如何制定薪酬制度

年4月19日如何制定薪酬制度文檔僅供參考，不當(dāng)之處，請(qǐng)聯(lián)系改正。如何制定薪酬制度員工參與薪酬的制定，主要取決于公司薪酬設(shè)計(jì)項(xiàng)目組對(duì)薪酬設(shè)計(jì)過程中相關(guān)的計(jì)劃。一般情況下，薪酬體系設(shè)計(jì)中，員工參與的主要環(huán)節(jié)是：協(xié)助項(xiàng)目組梳理、界定自己和周邊崗位的工作職責(zé)、參與崗位價(jià)值評(píng)估的集體評(píng)議、參與薪酬滿意度調(diào)查的訪談、參與薪酬方案意見反饋等環(huán)節(jié)。企業(yè)設(shè)計(jì)薪酬體系的主要目的是保持內(nèi)外部薪酬水平公平、有競爭力的前提下，經(jīng)過薪酬的杠桿作用對(duì)高價(jià)值的員工進(jìn)行激勵(lì)。薪酬結(jié)構(gòu)的彈性不足一般體現(xiàn)在1、薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)死板，無法全面體系員工不同的價(jià)值點(diǎn)和激勵(lì)點(diǎn)。2、薪酬職級(jí)界定不明顯，形成大鍋飯現(xiàn)狀3、薪酬結(jié)構(gòu)偏離企業(yè)現(xiàn)狀，對(duì)優(yōu)秀員工缺乏激勵(lì)性。員工參與薪酬的制定，主要取決于公司薪酬設(shè)計(jì)項(xiàng)目組對(duì)薪酬設(shè)計(jì)過程中相關(guān)的計(jì)劃。一般情況下，薪酬體系設(shè)計(jì)中，員工參與的主要環(huán)節(jié)是：協(xié)助項(xiàng)目組梳理、界定自己和周邊崗位的工作職責(zé)、參與崗位價(jià)值評(píng)估的集體評(píng)議、參與薪酬滿意度調(diào)查的訪談、參與薪酬方案意見反饋等環(huán)節(jié)。企業(yè)設(shè)計(jì)薪酬體系的主要目的是保持內(nèi)外部薪酬水平公平、有競爭力的前提下，經(jīng)過薪酬的杠桿作用對(duì)高價(jià)值的員工進(jìn)行激勵(lì)。薪酬結(jié)構(gòu)的彈性不足一般體現(xiàn)在1、薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)死板，無法全面體系員工不同的價(jià)值點(diǎn)和激勵(lì)點(diǎn)。2、薪酬職級(jí)界定不明顯，形成大鍋飯現(xiàn)狀3、薪酬結(jié)構(gòu)偏離企業(yè)現(xiàn)狀，對(duì)優(yōu)秀員工缺乏激勵(lì)性。集團(tuán)企業(yè)如何制定薪酬策略集團(tuán)企業(yè)人力資源總監(jiān)們經(jīng)常會(huì)遇到這樣的難題：1、多個(gè)事業(yè)部的薪酬如何管理才能準(zhǔn)確到位？2、不同地區(qū)、不同行業(yè)、不同類型的員工薪酬水平與薪酬結(jié)構(gòu)如何體現(xiàn)集團(tuán)的統(tǒng)一性與差異性呢？3、怎么才能避免“一抓就死，一放就亂”的尷尬局面？要解決上述問題，首先要明確集團(tuán)企業(yè)的薪酬策略，然后確定薪酬策略管控模式。一、薪酬策略一般情況下，企業(yè)薪酬策略包含薪酬水平策略和薪酬結(jié)構(gòu)策略兩個(gè)方面（圖1）。圖1薪酬策略（一）薪酬水平策略薪酬水平策略主要是制定企業(yè)相對(duì)于當(dāng)?shù)厥袌鲂匠晷星楹透偁帉?duì)手薪酬水平的企業(yè)自身薪酬水平策略。供企業(yè)選擇的薪酬水平策略主要有薪酬領(lǐng)先型策略、市場追隨型策略、市場滯后型策略和混合型薪酬策略。1、薪酬領(lǐng)先型策略采用這種策略的企業(yè)多數(shù)具有以下部分特征：（1）處于壟斷地位的行業(yè)。處于壟斷地位的行業(yè)意味著該行業(yè)內(nèi)競爭對(duì)手較少，企業(yè)不會(huì)因?yàn)樘岣弋a(chǎn)品的價(jià)格而導(dǎo)致消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品和服務(wù)需求的減少。在這種情況下，實(shí)行高薪酬是切實(shí)可行的。（2）投資回報(bào)率較高。處于投資回報(bào)率較高的企業(yè)之因此能夠向員工支付較高薪酬，主要是因?yàn)槠浠貓?bào)率高，能夠獲得高額利潤。（3）人力成本在企業(yè)經(jīng)營總成本所占的比率較低。當(dāng)人力成本在企業(yè)經(jīng)營總成本中所占的比率較低時(shí)，薪酬支出在總成本支出中不再處于敏感的地位。2、市場追隨型策略支付與同行業(yè)競爭者相同的工資水平。事實(shí)上，這也是一種最為常見的薪酬策略，大多數(shù)企業(yè)都是這種策略的執(zhí)行者。實(shí)施這種薪酬策略的企業(yè)往往既是希望確保自己的人力成本與競爭對(duì)手保持一致，而不至于產(chǎn)品在市場上陷于不利地位，同時(shí)又希望自己能夠有一定吸引和保留員工的能力，不至于在人力資源市場上輸給競爭對(duì)手。采取這種薪酬策略的企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)可能是最小的，但在吸引優(yōu)秀的求職者方面沒有明顯優(yōu)勢(shì)。3、市場滯后型策略采用市場滯后型薪酬策略的企業(yè)往往處于競爭性的行業(yè)，邊際利潤比較低，企業(yè)投資回報(bào)率較低，企業(yè)承擔(dān)不起高額人力成本壓力。市場滯后型薪酬策略固然能夠因?yàn)楣べY大大低于市場平均水平而在短期內(nèi)節(jié)約成本?？墒沁@種的節(jié)余會(huì)被長期的成本所抵消，因?yàn)椴捎眠@種薪酬策略的企業(yè)可能很難招募和保留高素質(zhì)的員工。即使能夠，在一定程度上也會(huì)給企業(yè)造成較高的員工流失率?？墒牵绻@種策略是以犧牲當(dāng)前收益為代價(jià)，提高未來收益為目的的話，則可提高員工對(duì)企業(yè)的承諾度，凝聚員工，培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)意識(shí)。比如在高科技行業(yè)中，一些企業(yè)員工的薪酬低于市場平均水平，可是員工能夠以合理的價(jià)格購買企業(yè)股票或者股票期權(quán)，這種將薪酬與未來高收入組合在一起的薪酬策略不但不會(huì)影響企業(yè)吸引和保留員工，反而會(huì)激勵(lì)員工更加努力工作。4、混合型薪酬策略混合型策略是指企業(yè)在確定薪酬水平時(shí)時(shí)根據(jù)職位的類型或者員工的類型來分別制定不同的薪酬水平策略，而不是對(duì)所有的職位和員工均采用相同的薪酬水平定位。比如，有些公司針對(duì)核心層采用市場領(lǐng)先的薪酬策略，針對(duì)基層員工實(shí)行市場追隨型的薪酬策略?；旌闲偷男匠瓴呗缘膬?yōu)點(diǎn)在于其靈活性和針對(duì)性，對(duì)于稀缺的人才及企業(yè)希望保留的關(guān)鍵職位的人才采取薪酬領(lǐng)先型策略，而對(duì)于人力資源市場中的富足人員及低職級(jí)的員工采用追隨型甚至滯后型策略，不但有利于控制企業(yè)的人力成本，而且還有利于企業(yè)保持自己在勞動(dòng)力市場的競爭力。（二）薪酬結(jié)構(gòu)策略根據(jù)總體薪酬與企業(yè)效益掛鉤程度的不同，能夠?qū)⑿匠杲Y(jié)構(gòu)策略分為三類：1、高彈性薪酬結(jié)構(gòu)策略即薪酬水平與企業(yè)效益高度掛鉤，變動(dòng)薪酬所占比例較高。該種薪酬結(jié)構(gòu)策略具有很強(qiáng)的激勵(lì)性，員工能獲得多少薪酬主要依賴于工作績效的好壞。這是一種激勵(lì)性很強(qiáng)的薪酬結(jié)構(gòu)策略，變動(dòng)薪酬是薪酬結(jié)構(gòu)的主要組成部分，固定薪酬等處于非常次要的地位。2、高穩(wěn)定薪酬結(jié)構(gòu)策略即薪酬水平與企業(yè)效益掛鉤不緊密，變動(dòng)薪酬所占比例較低。這種薪酬結(jié)構(gòu)策略具有很強(qiáng)的穩(wěn)定性，員工的收入非常穩(wěn)定。固定薪酬是薪酬結(jié)構(gòu)的主要組成部分，變動(dòng)薪酬則處于非常次要的地位，所占的比例非常低。3、調(diào)和型薪酬結(jié)構(gòu)策略即薪酬水平與企業(yè)效益掛鉤的程度視職位職責(zé)的變化而變化，這種薪酬結(jié)構(gòu)策略既有激勵(lì)性又有穩(wěn)定性。變動(dòng)薪酬和固定薪酬各占一定的比例。當(dāng)兩者比例不斷調(diào)和和變化時(shí)，這種薪酬結(jié)構(gòu)策略能夠演變?yōu)橐约?lì)為主的模型，也能夠演變?yōu)橐苑€(wěn)定為主的薪酬結(jié)構(gòu)策略。一般來講，在薪酬結(jié)構(gòu)策略選擇方面，高彈性薪酬結(jié)構(gòu)策略可適用于高級(jí)管理人員和生產(chǎn)一線人員，調(diào)和型薪酬結(jié)構(gòu)策略適用于中層管理者，其它人員則適用于高穩(wěn)定性薪酬結(jié)構(gòu)策略。對(duì)與高級(jí)管理人員和生產(chǎn)一線人員而言，增加了薪酬空間，強(qiáng)調(diào)了與工作績效的掛鉤，也加大了激勵(lì)力度；對(duì)中層管理者而言，采取了更為靈活的方式，在激勵(lì)和保障之間進(jìn)行平衡；對(duì)其它人員而言，強(qiáng)調(diào)了薪酬的穩(wěn)定性，增強(qiáng)對(duì)企業(yè)的歸屬感。表1薪酬結(jié)構(gòu)策略比較

結(jié)構(gòu)策略優(yōu)缺點(diǎn)高彈性薪酬結(jié)構(gòu)策略高穩(wěn)定薪酬結(jié)構(gòu)策略調(diào)和型薪酬結(jié)構(gòu)策略特點(diǎn)變動(dòng)薪酬所占比例很高，固定薪酬等所占比例很低變動(dòng)薪酬所占比例很低，固定薪酬所占比例很高變動(dòng)薪酬與固定薪酬等各占一定合理比例優(yōu)點(diǎn)激勵(lì)性很強(qiáng)，與員工業(yè)績密切聯(lián)系員工收入波動(dòng)很小，員工安全感很強(qiáng)對(duì)員工有激勵(lì)性也有安全感缺點(diǎn)員工收入波動(dòng)很大員工缺乏安全感及保障缺乏激勵(lì)功能容易導(dǎo)致員工懶惰須設(shè)計(jì)科學(xué)合理的薪酬體系

二、集團(tuán)企業(yè)薪酬策略管控模式在明確集團(tuán)企業(yè)薪酬策略的基礎(chǔ)上，就能夠確定集團(tuán)企業(yè)薪酬策略管控模式。博思創(chuàng)業(yè)認(rèn)為，集團(tuán)企業(yè)薪酬策略管控模式有以下四種：（一）對(duì)事業(yè)部采取比較松散的管理策略，事業(yè)部自主確定薪酬策略1、總部人力資源部負(fù)責(zé)制定總部的薪酬策略；對(duì)事業(yè)部提供薪酬管理的咨詢；負(fù)責(zé)總部員工的薪酬計(jì)算與發(fā)放；負(fù)責(zé)制定事業(yè)部的管理層激勵(lì)機(jī)制。2、事業(yè)部人力資源部負(fù)責(zé)制定本公司的薪酬策略和薪酬制度；負(fù)責(zé)公司員工的薪酬計(jì)算與發(fā)放。相關(guān)策略和制度報(bào)總部人力資源部備案。（二）總部負(fù)責(zé)制定薪酬管理政策，事業(yè)部在總部政策指導(dǎo)下擬定本公司的薪酬策略1、總部人力資源部負(fù)責(zé)制定總部的薪酬策略；制定事業(yè)部薪酬策略和薪酬制度設(shè)計(jì)的原則，提供薪酬管理的工具；負(fù)責(zé)總部員工的薪酬計(jì)算與發(fā)放；制訂事業(yè)部管理層的激勵(lì)機(jī)制。2、事業(yè)部人力資源部在總部的指導(dǎo)下制定薪酬策略，設(shè)計(jì)薪酬制度；負(fù)責(zé)公司員工的薪酬計(jì)算與發(fā)放；負(fù)責(zé)制訂部門經(jīng)理的激勵(lì)機(jī)制。相關(guān)策略和制度報(bào)總部人力資源部審批。（三）總部負(fù)責(zé)制定集團(tuán)公司整體薪酬策略，負(fù)責(zé)制定總部薪酬制度，負(fù)責(zé)控制工資總額，事業(yè)部在總部薪酬策略指導(dǎo)下制定薪酬制度1、總部人力資源部負(fù)責(zé)制定總部的薪酬策略；對(duì)事業(yè)部薪酬策略和制度的設(shè)計(jì)流程上進(jìn)行指導(dǎo)，負(fù)責(zé)控制事業(yè)部的工資總額，負(fù)責(zé)總部員工的薪酬計(jì)算與發(fā)放；制定事業(yè)部管理層的激勵(lì)機(jī)制。2、事業(yè)部人力資源部在總部工資總額的限制下，在總部的指導(dǎo)下進(jìn)行薪酬策略的定位和薪酬制度的設(shè)計(jì)；負(fù)責(zé)公司員工的薪酬計(jì)算與發(fā)放；負(fù)責(zé)制訂部門經(jīng)理的激勵(lì)機(jī)制，報(bào)總部人力資源部審批。（四）總部負(fù)責(zé)集團(tuán)薪酬策略制定，事業(yè)部按照總部的規(guī)定負(fù)責(zé)薪酬的發(fā)放1、總部人力資源部負(fù)責(zé)制定總部的薪酬策略；負(fù)責(zé)事業(yè)部薪酬策略的設(shè)計(jì)；負(fù)責(zé)控制事業(yè)部的工資總額；負(fù)責(zé)總部員工的薪酬計(jì)算與發(fā)放；制訂事業(yè)部管理層的激勵(lì)機(jī)制。2、事業(yè)部人力資源部負(fù)責(zé)公司員工的薪酬計(jì)算與發(fā)放。如何制定薪酬策略要制定適合企業(yè)本身的薪酬策略，首先要明確企業(yè)想要薪酬實(shí)現(xiàn)什么樣的作用。一般而言，薪酬對(duì)于起來來說，有三大作用：價(jià)值體現(xiàn)作用、激勵(lì)作用和風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)作用。價(jià)值體現(xiàn)作用是指薪酬應(yīng)該體現(xiàn)不同崗位對(duì)企業(yè)作出貢獻(xiàn)的多少。貢獻(xiàn)不同的崗位，其薪酬水平也應(yīng)該是不同的。激勵(lì)作用是指薪酬應(yīng)該起到激勵(lì)員工更努力的工作，激勵(lì)員工不斷提升自己的工作業(yè)績的作用。在同一崗位，不同業(yè)績的員工的薪酬水平應(yīng)該是不同的。風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)作用是指薪酬應(yīng)該起到企業(yè)薪酬總水平與企業(yè)的經(jīng)營成果相掛鉤的作用。企業(yè)經(jīng)營效果好時(shí)，企業(yè)所有員工的薪酬水平都有所增長，當(dāng)企業(yè)經(jīng)營效果不好時(shí)，企業(yè)所有員工的薪酬水平都有所下降。明確了薪酬的作用后，就能夠進(jìn)行薪酬策略的制定。薪酬策略的制定包括兩個(gè)方面：薪酬結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)和薪酬水平的設(shè)計(jì)。其中薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)是確定員工合理的薪酬組成部分，以及各組成部分之間的比例。經(jīng)過薪酬結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)能夠搭建薪酬發(fā)揮其三大作用的基礎(chǔ)。而薪酬水平設(shè)計(jì)則主要是制定企業(yè)內(nèi)各崗位之間的相對(duì)薪酬水平，以及各崗位與市場薪酬的相對(duì)水平。薪酬水平的設(shè)計(jì)主要是真正起到薪酬的價(jià)值體現(xiàn)作用：在企業(yè)內(nèi)部，崗位價(jià)值越高的崗位的薪酬水平應(yīng)該越高；相對(duì)于企業(yè)外部，企業(yè)應(yīng)該提供相對(duì)于市場薪酬有一定的競爭力的薪酬水平。(一)薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)薪酬結(jié)構(gòu)中應(yīng)該包括崗位工資、績效工資、獎(jiǎng)金、銷售提成(針對(duì)銷售人員)這四部分。其中崗位工資是體現(xiàn)薪酬的價(jià)值體現(xiàn)作用的，價(jià)值不同的崗位的崗位工資應(yīng)該不同；績效工資是體現(xiàn)薪酬的激勵(lì)作用的，根據(jù)員工的業(yè)績表現(xiàn)確定績效工資的發(fā)放額；獎(jiǎng)金則是體現(xiàn)薪酬的風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)作用的，將員工的一部分薪酬預(yù)留至年底根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績發(fā)放。而銷售提成則是體現(xiàn)對(duì)銷售人員的激勵(lì)作用。薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)時(shí)應(yīng)該考慮企業(yè)內(nèi)工作性質(zhì)不同的崗位，比如銷售、生產(chǎn)、研發(fā)和行政；以及崗位級(jí)別不同的崗位，比如高層、中層、基層員工在薪酬結(jié)構(gòu)的不同。崗位級(jí)別越高的員工起風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)作用的薪酬的比例應(yīng)該越高。而從工作性質(zhì)的角度從銷售、生產(chǎn)、研發(fā)到行政，起激勵(lì)作用的薪酬的比例應(yīng)該逐漸降低。同時(shí)，為了增強(qiáng)薪酬的導(dǎo)向作用，體現(xiàn)崗位價(jià)值的崗位工資，體現(xiàn)激勵(lì)作用的績效工資(或銷售提成)和體現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)作用的獎(jiǎng)金應(yīng)該設(shè)定不同的兌現(xiàn)周期。注：上圖中銷售提成的兌現(xiàn)周期一般為半年或年度(二)薪酬水平設(shè)計(jì)在進(jìn)行薪酬水平設(shè)計(jì)時(shí)，要從企業(yè)內(nèi)部和市場薪酬水平兩方面考慮。其中企業(yè)內(nèi)部的考慮因素主要有以下幾個(gè)：企業(yè)能夠承受的薪酬總額是多少，企業(yè)內(nèi)部能夠承受的薪酬水平最高與最低差距是多大，企業(yè)內(nèi)部是否有一個(gè)衡量崗位價(jià)值的客觀標(biāo)準(zhǔn)。根據(jù)產(chǎn)品生產(chǎn)的復(fù)雜程度和自動(dòng)化程度的不同，制造業(yè)企業(yè)的薪酬總額占銷售收入的比例有非常大的差異。薪酬總額能夠根據(jù)企業(yè)利潤率達(dá)到行業(yè)平均利潤率時(shí)薪酬總額占銷售收入的比例確定。薪酬水平的差距一方面要根據(jù)企業(yè)文化，另一方面也要根據(jù)行業(yè)內(nèi)的優(yōu)秀企業(yè)進(jìn)行確定，應(yīng)該適當(dāng)?shù)睦蟛罹?。而衡量崗位價(jià)值的客觀標(biāo)準(zhǔn)則要基于企業(yè)的積累，如果企業(yè)沒有能力對(duì)崗位價(jià)值進(jìn)行客觀的衡量，則能夠聘請(qǐng)專業(yè)的咨詢機(jī)構(gòu)進(jìn)行客觀評(píng)價(jià)。薪酬水平設(shè)計(jì)時(shí)在考慮企業(yè)內(nèi)部因素的同時(shí)應(yīng)該考慮市場薪酬水平。將本企業(yè)的薪酬水平與市場薪酬水平進(jìn)行對(duì)比，能夠讓本企業(yè)的薪酬水平與市場盡量接軌，避免出現(xiàn)某些崗位薪酬水平嚴(yán)重偏離市場水平從而造成不穩(wěn)定的因素。特別是對(duì)于企業(yè)特別關(guān)鍵的核心崗位或員工，企業(yè)應(yīng)該采用相對(duì)于市場具有競爭力的薪酬水平。四、建立薪酬策略的動(dòng)態(tài)調(diào)整機(jī)制企業(yè)的薪酬策略不應(yīng)該是一成不變的，而是應(yīng)該隨著企業(yè)的變化、行業(yè)的變化和勞動(dòng)力市場的變化而進(jìn)行動(dòng)態(tài)的調(diào)整。因此就應(yīng)該建立一套薪酬策略動(dòng)態(tài)調(diào)整的機(jī)制，使企業(yè)的薪酬策略能夠保持生命力，能持續(xù)發(fā)揮其價(jià)值體現(xiàn)、激勵(lì)和風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)的三大作用。要進(jìn)行薪酬策略的動(dòng)態(tài)調(diào)整，就要建立一個(gè)策略調(diào)整的促發(fā)機(jī)制。促發(fā)機(jī)制包括兩種，一種是常規(guī)的主動(dòng)促發(fā)-年度薪酬策略審視促發(fā)，另一種是非常規(guī)的被動(dòng)促發(fā)-重大變革促發(fā)。常規(guī)的主動(dòng)促發(fā)機(jī)制是指每個(gè)企業(yè)應(yīng)該建立年度薪酬策略審視的機(jī)制。在每年年末進(jìn)行新一年度的薪酬預(yù)算前，首先對(duì)上一年度的薪酬?duì)顩r進(jìn)行分析和評(píng)估，進(jìn)行員工薪酬滿意度調(diào)查。了解上一年度的薪酬策略在運(yùn)行過程中存在的問題，根據(jù)存在的問題進(jìn)行薪酬策略的必要的調(diào)整。非常規(guī)的被動(dòng)促發(fā)機(jī)制是指企業(yè)應(yīng)該建立薪酬策略調(diào)整的預(yù)警機(jī)制。在企業(yè)的戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)發(fā)生重大變化，行業(yè)內(nèi)主要競爭對(duì)手的薪酬策略發(fā)生重大變化或勞動(dòng)力市場的薪酬水平發(fā)生重大變化時(shí)能進(jìn)行薪酬策略的調(diào)整。其中企業(yè)的戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整會(huì)導(dǎo)致企業(yè)的薪酬總額預(yù)算發(fā)生變化，企業(yè)內(nèi)關(guān)鍵崗位的相對(duì)價(jià)值發(fā)生變化，這就應(yīng)該相應(yīng)的進(jìn)行調(diào)整。薪酬策略一般不宜頻繁的發(fā)生變動(dòng)，因此在確定薪酬策略調(diào)整的促發(fā)機(jī)制時(shí)，應(yīng)該確定較高的促發(fā)條件。而且促發(fā)機(jī)制應(yīng)該更加關(guān)注企業(yè)內(nèi)部的促發(fā)因素。如果聯(lián)科工程機(jī)械一開始就能按照上文中的方法進(jìn)行薪酬策略的制定，就不會(huì)再采用管理人員的薪酬與車間平均工資掛鉤的方式，也就不會(huì)產(chǎn)生由于技改而導(dǎo)致全廠人工成本不斷攀升的結(jié)果。如果王廠長能夠要求薛處長每年都進(jìn)行薪酬策略執(zhí)行情況的分析，也就不會(huì)到三年后問題比較嚴(yán)重的時(shí)候才發(fā)現(xiàn)薪酬總額偏高的現(xiàn)象。因此，制定合理的薪酬策略并對(duì)其進(jìn)行動(dòng)態(tài)的調(diào)整是企業(yè)進(jìn)行科學(xué)的薪酬管理的基本要求。

將薪酬體系設(shè)計(jì)的全過程總結(jié)為七步法：】】一、薪酬策略的制定薪酬策略能夠說是企業(yè)人力資源戰(zhàn)略的具體細(xì)分，也是一個(gè)企業(yè)的內(nèi)部價(jià)值觀、企業(yè)文化的具體體現(xiàn)，是以后各個(gè)環(huán)節(jié)的基本前提，對(duì)整個(gè)薪酬體系設(shè)計(jì)起著重要的指導(dǎo)作用。其主要內(nèi)容有：1、對(duì)員工價(jià)值的認(rèn)識(shí)與評(píng)判，對(duì)關(guān)鍵人才和高級(jí)專業(yè)人才所起作用的估計(jì)等這類核心價(jià)值觀。這些判斷影響了企業(yè)對(duì)薪資制度的態(tài)度，是選擇考慮減少人工成本為主？還是考慮以高薪充分吸引人才？還是施行差異化薪酬體系？2、對(duì)薪酬體系在企業(yè)運(yùn)行過程中的作用與意義的判斷。這些判斷主要影響企業(yè)選擇采用簡單化還是復(fù)雜化的薪酬激勵(lì)模式，是把薪酬簡單當(dāng)作工作的回報(bào)，還是把薪酬當(dāng)作激發(fā)員工績效、充分挖掘員工價(jià)值創(chuàng)造力的有力工具。這些判斷直接影響后續(xù)工作的復(fù)雜程度、薪資結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、薪資管理辦法的核心思想等。3、有關(guān)薪資分配方面的政策和策略。如工資總額的確定原則，定崗定薪的基本原則，不同員工薪資差異的確定原則，薪資、獎(jiǎng)勵(lì)、福利費(fèi)用等之間的分配比例等。在做這方面內(nèi)容的工作時(shí)，作為咨詢師，要注意客戶的企業(yè)戰(zhàn)略特別是人力資源戰(zhàn)略的內(nèi)容，不能想當(dāng)然地自己單方面拍腦袋。如果客戶的人力資源戰(zhàn)略并不清晰，我們要幫助其大致梳理一下。這樣做的好處，一是幫助我們自己做薪酬設(shè)計(jì)時(shí)少走彎路，二是會(huì)讓客戶覺得我們是在認(rèn)真負(fù)責(zé)做咨詢，付出的咨詢費(fèi)物超所值。二、工作分析與崗位評(píng)價(jià)工作分析又稱崗位分析或者職務(wù)分析，主要內(nèi)容有三個(gè)，一是進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化或設(shè)計(jì)，二是對(duì)準(zhǔn)備設(shè)置的各個(gè)崗位進(jìn)行分析，重點(diǎn)關(guān)注其崗位職責(zé)劃分與任職要求，三是編寫詳盡的崗位說明書。崗位評(píng)價(jià)又稱崗位評(píng)估或者工作評(píng)價(jià)，主要是運(yùn)用現(xiàn)行較為科學(xué)的多因素崗位評(píng)價(jià)法，確定各個(gè)崗位在企業(yè)內(nèi)部相對(duì)價(jià)值的大小，以此為依據(jù)，再進(jìn)行后續(xù)的薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、激勵(lì)體系設(shè)計(jì)、內(nèi)部晉升通道設(shè)計(jì)、員工職業(yè)生涯規(guī)劃等工作。我們北大縱橫已經(jīng)運(yùn)用非常純熟的22因素、16因素、12因素等方法就非常符合企業(yè)實(shí)際。這兩方面的工作是后續(xù)很多HR工作的基礎(chǔ)。比如崗位說明書對(duì)外能夠作為招聘的依據(jù)，對(duì)內(nèi)能夠作為競聘上崗的依據(jù)、內(nèi)部職責(zé)協(xié)調(diào)的依據(jù)、員工晉升通道設(shè)計(jì)的依據(jù)等。崗位評(píng)價(jià)的結(jié)果一般是以崗位內(nèi)部價(jià)值分布線的形式體現(xiàn)的，能夠直觀看到各個(gè)崗位在企業(yè)內(nèi)部相對(duì)價(jià)值的大小，這是設(shè)計(jì)薪酬結(jié)構(gòu)時(shí)體現(xiàn)內(nèi)部公平性的重要依據(jù)，也是激勵(lì)體系設(shè)計(jì)、員工晉升通道設(shè)計(jì)、員工職業(yè)生涯規(guī)劃等的依據(jù)。實(shí)際管理中，不同的公司對(duì)上述兩項(xiàng)工作成果的應(yīng)用還有很多其它方向。作為項(xiàng)目經(jīng)理，筆者感覺必須注意的有三點(diǎn)：一是進(jìn)行工作分析編寫崗位說明書時(shí)，一定要與組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、管理流程與業(yè)務(wù)流程優(yōu)化結(jié)合起來，避免出現(xiàn)崗位說明書中崗位職責(zé)的界定與流程中該崗位的職責(zé)內(nèi)容相脫節(jié)。二是崗位評(píng)價(jià)得到的崗位內(nèi)部價(jià)值貢獻(xiàn)只是反映該企業(yè)內(nèi)部相對(duì)公平狀況的，我們?cè)谖⒄{(diào)最終結(jié)果時(shí)，決不能照搬其它企業(yè)的情況，比如有些公司的財(cái)務(wù)人員是處于內(nèi)部高位的，而有些公司則是銷售人員地位最高，這要根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況來定。三是在采用多因素評(píng)價(jià)法時(shí)，一定要根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況來取舍各個(gè)因素，千萬不要照搬死學(xué)。比如筆者曾經(jīng)的一個(gè)客戶企業(yè)，需要進(jìn)行評(píng)價(jià)的崗位涉及業(yè)務(wù)跨度很大，行政、財(cái)務(wù)、人事、生產(chǎn)、營銷、研發(fā)等各個(gè)方面都有，這時(shí)就一定要盡量選取能覆蓋絕大多數(shù)崗位的因素指標(biāo)，而不能過多采用只能涵蓋少部分崗位的指標(biāo)，這會(huì)等于給部分崗位加分了。三、薪酬調(diào)查薪酬調(diào)查就是經(jīng)過各種正常的手段，來獲取相關(guān)企業(yè)各職務(wù)的薪酬水平及相關(guān)信息。對(duì)薪酬調(diào)查的結(jié)果進(jìn)行統(tǒng)計(jì)和分析，就會(huì)成為企業(yè)的薪酬管理決策的有效依據(jù)。這一步驟其實(shí)并不應(yīng)列在上一步驟之后，兩者應(yīng)同時(shí)進(jìn)行。我們這里說的薪酬調(diào)查主要指周邊地區(qū)及本行業(yè)的調(diào)查。薪酬調(diào)查主要需研究兩個(gè)問題：一是要調(diào)查什么；二是怎樣去調(diào)查和作數(shù)據(jù)收集。調(diào)查的內(nèi)容，當(dāng)然首先是本地區(qū)，本行業(yè)，特別是主要競爭對(duì)手的薪資狀況。參照同行或同地區(qū)其它企業(yè)的現(xiàn)有薪資來調(diào)整本企業(yè)對(duì)應(yīng)崗位的薪酬，能夠有效保證企業(yè)薪酬體系的外部公平性。做薪酬調(diào)查的主要途徑和方法有：1、企業(yè)之間的相互調(diào)查相關(guān)企業(yè)的人力資源管理部門能夠采取聯(lián)合調(diào)查的形式，共享相互之間的薪酬信息。這種相互調(diào)查是一種正式的調(diào)查，也是雙方受益的調(diào)查。調(diào)查能夠采取座談會(huì)、問卷調(diào)查等多種形式。2、委托專業(yè)機(jī)構(gòu)進(jìn)行調(diào)查現(xiàn)在，一線大城市均有提供薪酬調(diào)查的專業(yè)機(jī)構(gòu)。經(jīng)過這些專業(yè)機(jī)構(gòu)調(diào)查會(huì)減少人力資源部門的工作量，省去了企業(yè)之間的協(xié)調(diào)費(fèi)用，但同時(shí)需要支付一定的服務(wù)費(fèi)用。3、從公開的信息中了解有些企業(yè)在發(fā)布招聘廣告時(shí)，會(huì)寫上薪金待遇，某些城市的人才交流部門也會(huì)定期發(fā)布一些崗位的薪酬參考信息，另外經(jīng)過其它企業(yè)來本企業(yè)的應(yīng)聘人員能夠了解一些該企業(yè)的薪酬?duì)顩r。作為項(xiàng)目經(jīng)理，筆者感覺必須注意的有三點(diǎn)：一是薪酬調(diào)查的地域性和行業(yè)性非常強(qiáng)，我們做項(xiàng)目時(shí)如果沒有足夠的時(shí)間和資源做薪酬調(diào)查的話，最好把這塊工作明確為由客戶在項(xiàng)目組指導(dǎo)下自行完成。二是薪酬調(diào)查主要關(guān)注本地區(qū)同行業(yè)企業(yè)特別是競爭對(duì)手的薪酬水平，不要將范圍定得過于寬泛。三是薪酬調(diào)查的途徑很多，同一崗位的薪酬水平數(shù)據(jù)會(huì)有差異，要注意選取可信度最高的數(shù)據(jù)。比如競爭對(duì)手來本企業(yè)應(yīng)聘時(shí)講的薪酬水平可信度就比較低。四、薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)經(jīng)過崗位評(píng)價(jià)這一步驟，能夠得到表明每個(gè)崗位對(duì)本企業(yè)相對(duì)價(jià)值的順序、等級(jí)，分?jǐn)?shù)或象征性的崗位價(jià)值金額。從前述崗位評(píng)價(jià)的概念能夠知道，一般來說，一個(gè)崗位的工作完成難度越高，對(duì)本企業(yè)的貢獻(xiàn)度也越大，對(duì)企業(yè)的重要性也就越高，也就是說它的企業(yè)內(nèi)部相對(duì)價(jià)值越大。如果把企業(yè)內(nèi)所有崗位的薪酬都按同一的貢獻(xiàn)律原則定薪，即按照崗位評(píng)價(jià)得到的崗位相對(duì)價(jià)值曲線來定薪，便保證了薪酬體系的內(nèi)部公平性。但找出了這樣的理論上的相對(duì)價(jià)值后，還必須據(jù)此轉(zhuǎn)換為實(shí)際的薪酬值，才能有使用價(jià)值。這便需要進(jìn)行薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)。所謂薪酬結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu)，是指一個(gè)企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)中各項(xiàng)職位的相對(duì)價(jià)值及其對(duì)應(yīng)的實(shí)付薪資間保持著什么樣的關(guān)系。這種關(guān)系不是隨意的，是服從以某種原則為依據(jù)的一定規(guī)律的。這種關(guān)系和規(guī)律一般多以“薪酬結(jié)構(gòu)線”來表示，因?yàn)檫@種方式更直觀、更清晰、更易于分析和控制，更易于理解。企業(yè)根據(jù)其確定的薪資結(jié)構(gòu)線，將眾多類型的崗位薪酬歸并組合成若干等級(jí)，形成一個(gè)薪資等級(jí)（或稱職級(jí)）系列。經(jīng)過這一步驟，就能夠確定企業(yè)內(nèi)每一職務(wù)具體的薪資范圍，保證員工個(gè)人的內(nèi)部公平性。作為項(xiàng)目經(jīng)理，筆者感覺必須注意的有三點(diǎn)：一是寬帶薪酬的帶寬選擇要適中。一定要根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況來定帶寬，比如說可能獲得職位晉升較少的崗位帶寬能夠拉大些，10～20級(jí)都能夠；主要經(jīng)過職位晉升為主激勵(lì)手段的重要管理崗位的帶寬能夠適當(dāng)減少些，10級(jí)左右即可。二是級(jí)差選擇要適中。一般來說同一崗位帶寬中最高級(jí)是最低級(jí)的2倍～3倍為宜，相差過低時(shí)的拉動(dòng)作用就會(huì)降低，相差過高時(shí)不切實(shí)際沒有可行性。三是定級(jí)定薪時(shí)要根據(jù)企業(yè)實(shí)際做好財(cái)務(wù)測(cè)算。比如與現(xiàn)有薪酬水平做比對(duì)或與企業(yè)愿意承受的最高薪酬水平做比對(duì)等。五、薪酬元素組合設(shè)計(jì)我們現(xiàn)在習(xí)慣于將薪酬的組成搭配稱為薪酬元素。常見的有：基本年薪、績效年薪、崗位工資、基本工資、績效工資、年終獎(jiǎng)、福利、其它特殊獎(jiǎng)金等。其基本釋義如下：1、基本年薪：基本年薪是任職者年薪構(gòu)成中的一部分，日?；镜纳畋Ｕ希丛缕骄l(fā)放。2、績效年薪：績效年薪是任職者年薪構(gòu)成中的另一部分，由員工年度考核結(jié)果決定發(fā)放。3、超額獎(jiǎng)勵(lì)：為鼓勵(lì)高管為公司創(chuàng)造超額價(jià)值，特設(shè)超額獎(jiǎng)勵(lì)。4、崗位工資：崗位工資經(jīng)過采取崗位分等、等內(nèi)分檔、一崗多薪的方式體現(xiàn)崗位和個(gè)人技能的差異：在工作分析與崗位評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)上，以評(píng)價(jià)的結(jié)果作為確定崗位工資等級(jí)的依據(jù)。崗位工資包括：基本工資、績效工資。其中績效工資又包括：季度績效工資、年終獎(jiǎng)?；竟べY：基本工資是崗位工資的一部分，每月按定額發(fā)放。季度績效工資：季度績效工資是績效工資的一部分，由員工的季度考核結(jié)果確定。年終獎(jiǎng)：年終獎(jiǎng)是績效工資的一部分，由員工的年度考核結(jié)果確定。5、福利：基本社會(huì)保險(xiǎn)、員工婚喪嫁娶補(bǔ)貼等等6、其它特殊獎(jiǎng)金：特殊獎(jiǎng)金的目的在于對(duì)員工的優(yōu)秀表現(xiàn)予以正向強(qiáng)化，以激勵(lì)員工自覺地關(guān)心集團(tuán)的發(fā)展，維護(hù)集團(tuán)的形象。作為項(xiàng)目經(jīng)理，筆者感覺必須注意的有三點(diǎn)：一是薪酬元素組合設(shè)計(jì)的首要前提是崗位群落的科學(xué)劃分。比如我們能夠根據(jù)工作內(nèi)容、工作性質(zhì)不同，將企業(yè)內(nèi)的崗位劃分為管理序列、職能序列、技術(shù)序列、銷售序列、操作序列。不同序列，其組合差異較大。二是薪酬元素組合不宜過于復(fù)雜。一般來說，一個(gè)員工的薪酬由4～7個(gè)元素組成即可，太少了，缺乏靈活性，太多了，過于復(fù)雜操作成本高。比如某企業(yè)管理序列人員的薪酬元素：年總收入=年基本收入+年其它收入=（月固定工資+月績效工資+年度延遲支付工資）+（企業(yè)業(yè)績分享+工齡工資+各類補(bǔ)貼或補(bǔ)助），一共6個(gè)元素，較好操作。三是薪酬元素中短期兌現(xiàn)的和長期兌現(xiàn)的要有一定比例。原則上越是職位高的管理人員長期兌現(xiàn)比例越大，越是底層一般操作類員工短期兌現(xiàn)比例越大。一、薪酬的本質(zhì)及薪酬管理

二、薪酬管理常見的六大問題及其應(yīng)對(duì)

三、薪酬結(jié)構(gòu)及其解析

四、決定薪酬的三因素模型

五、崗位評(píng)價(jià)及薪酬要素解析

六、崗位評(píng)價(jià)三大經(jīng)典方法

七、薪酬戰(zhàn)略

八、薪酬調(diào)查

九、制定薪酬戰(zhàn)略的六大要點(diǎn)

十、激勵(lì)性薪酬方案及其要點(diǎn)

一、薪酬的本質(zhì)及薪酬管理

1、薪酬的本質(zhì)及解析

薪酬的本質(zhì)：

勞動(dòng)力的勞動(dòng)的價(jià)值的價(jià)格；

是市場交換行為；

2、薪酬的本質(zhì)如何指導(dǎo)薪酬管理

意味著：

?價(jià)格由價(jià)值決定，不同的崗位的價(jià)值不同，到底多少？要崗位評(píng)估!

?應(yīng)該是付出多，收獲就多，多勞多得?？己?

?受市場供求影響：變緊缺資源,為充分資源!

?能夠討價(jià)還價(jià)；掌握市場信息!

3、360度回報(bào)體系

二、薪酬管理常見的六大問題及其應(yīng)對(duì)

1)、案例

案例分析：

1)分享；

2)點(diǎn)評(píng)；

2)、薪酬管理的六大常見問題匯總

3)、薪酬管理的六大常見問題應(yīng)對(duì)

三、薪酬結(jié)構(gòu)及其解析

1、薪酬結(jié)構(gòu)模版

2、三大構(gòu)成解析

3、薪酬構(gòu)成舉例：

4、三種不同性質(zhì)的補(bǔ)貼及案例解析：

四、決定薪酬的三因素模型

1.決定薪酬的崗位/個(gè)人因素

1)崗位價(jià)值因素；

2)人-崗位匹配度因素；

3)績效表現(xiàn)因素；

2.決定薪酬的組織因素

1)企業(yè)效益