第5章管理的決策

第五章決策與決策方法思考問題:●你所見到的公司虧損的主要原因是什么？你將來能防止嗎？●你或你〔包括您的父母〕認(rèn)識的人是怎樣成功的？●你向班主任請示工作時,一般準(zhǔn)備了幾套方案?不會是“行不行〞吧？●1●將來工作您能找到最好的〔投資工程、工作、女朋友嗎？以最好為標(biāo)準(zhǔn)的結(jié)果是什么？●當(dāng)你工作以后，您開了公司，當(dāng)您的公司決定投資一個1000萬元的工程時，你愿意拿出100萬元請人做市場調(diào)查嗎？●當(dāng)你面臨問題時,你是一個人解決還是和朋友、同學(xué)、家人一起解決?為什么?2結(jié)論:這些問題都跟我們今天學(xué)習(xí)的內(nèi)容決策有關(guān)。決策是管理的一個重要職能活動,是管理者從事管理工作的根底，在管理過程中，管理者會面臨各種各樣的問題，它們都需要管理者予以解決。決策的失誤，將會給組織帶來重大損失，甚至?xí)绊懡M織的生存和開展3開篇案例：“今日可樂〞與“非?？蓸法暯袢湛蓸?？茶飲料！非?？蓸罚钒偈贤薰?錯過了今日可樂，1998年也成為樂百氏開展上的轉(zhuǎn)折點。這一年，樂百氏的增長速度從前一年的85.3％大幅下滑到33.3％，并且從那時起就一直處于較低的開展水平，平均僅為25％左右。與此同時，競爭對手娃哈哈的增長卻是樂百氏的好幾倍，兩者之間的差距迅速拉大。開篇案例：“今日可樂〞與“非常可樂〞5?夢溪筆談?記載：海州知府孫冕很有經(jīng)濟(jì)頭腦，他聽說發(fā)運司準(zhǔn)備在海州設(shè)置三個鹽場，便堅決反對，并提出了許多理由。后來發(fā)運使親自來海州談鹽場設(shè)置之事，還是被孫冕頂了回去。當(dāng)?shù)匕傩諗r住孫冕的轎子，向他訴說設(shè)置鹽場的好處，孫冕解釋道："你們不懂得作長遠(yuǎn)打算。官家買鹽雖然能獲得眼前的利益，但如果鹽太多賣不出去，三十年后就會自食惡果了。"然而，孫冕的警告并沒有引起人們的重視。他離任后，海州很快就建起了三個鹽場，幾十年后，當(dāng)?shù)匦淌掳讣仙?，流寇盜賊、徭役賦稅等都比過去大大增多。由于運輸、銷售不通暢，囤積的鹽日益增加，鹽場虧損負(fù)債很多，許多人都破了產(chǎn)。這時，百姓才開始明白，在這里建鹽場確實是個禍害。一時的利益顯而易見，人們往往趨利而不考慮后果。這種現(xiàn)象，古今皆然?？吹绞裁葱挟?dāng)賺錢，就一窩蜂而上，結(jié)果捷足先登者也許能獲利，步入后塵者往往自食惡果。走進(jìn)管理--管理故事：——海州鹽場決策

6作為一個企業(yè)的經(jīng)營者，在制定一個經(jīng)營決策的時候，一定要綜合考慮各方面的因素，而不能被一時的利益蒙蔽了眼睛。一個團(tuán)隊的領(lǐng)導(dǎo)一定要學(xué)會發(fā)揮集體的力量，特別是做事關(guān)企業(yè)命運的決策的時候。萬萬不可因頭腦一時發(fā)熱，拍拍腦袋就制定個錯誤決策而毀掉自己經(jīng)營一生的成果呀。決策時拍腦袋，指揮時拍胸脯，失誤時拍大腿，追查時拍屁股。這"四拍"型領(lǐng)導(dǎo)需要反思了。

案例啟示？7走進(jìn)管理--管理故事

—克萊斯勒汽車為何虧損？

世界聞名的克萊斯勒汽車公司，規(guī)模僅次于通用汽車公司和福特汽車公司，1979年9月虧損到達(dá)7億美元之巨，企業(yè)面臨倒閉的危險?？巳R斯勒汽車為何出現(xiàn)巨額虧損？

8克萊斯勒汽車為何出現(xiàn)巨額虧損巨額虧損原因：當(dāng)世界性的石油危機(jī)到來時，克萊斯勒公司仍生產(chǎn)耗油量大的大型汽車，造成汽車大量積壓。起死回生原因：該公司聘任福特公司總經(jīng)理艾科卡主持工作后，由于公司果斷采取向政府申請貸款、解雇數(shù)萬名工人和產(chǎn)品改型換代等重大決策，終于使克萊斯勒公司起死回生。

9決策失誤的后果:造價不菲而參觀者卻寥寥無幾的倫敦千年穹頂歐洲迪斯尼樂園的選址決策三鹿奶粉事件10本章講授內(nèi)容、重難點第一節(jié)決策與決策理論第二節(jié)決策的類型第三節(jié)決策的過程及影響因素第四節(jié)決策的方法重點：決策的定義、特征、決策過程，方法

難點：準(zhǔn)確理解決策的方法及應(yīng)用

11第一節(jié)決策與決策理論一、決策的概念及含義狹義：在幾種方案中進(jìn)行選擇。廣義：組織或個人為了實現(xiàn)某種目標(biāo)而對未來一定時期內(nèi)有關(guān)活動的方向、內(nèi)容及方式的選擇或調(diào)整過程?！舶ㄔ谧龀鲎詈筮x擇之前必須進(jìn)行的一切活動〕。廣義：管理者識別并解決問題以及利用時機(jī)的過程12包含的涵義〔1〕主體：管理者或個人〔2〕決策的本質(zhì)：多步驟構(gòu)成的過程決策的科學(xué)性表達(dá)在：決策有一定的程序和規(guī)那么。決策的藝術(shù)性表達(dá)在：決策受諸多價值觀念和決策者經(jīng)驗的影響。結(jié)論：對同一個問題不同的人有不同的決策結(jié)果，是正常的現(xiàn)象。管理者要作出科學(xué)的決策，就必須不斷提高自己的決策能力。13〔3〕決策的目的：解決問題或利用時機(jī)沒有目標(biāo)就無從決策，沒有問題那么無需決14二、決策的特點1、目標(biāo)性任何組織決策都必須首先確定組織決策活動目標(biāo)。目標(biāo)是組織在未來特定時限內(nèi)完成任務(wù)程度的指向和標(biāo)志。組織決策是為了實現(xiàn)組織在某一時間內(nèi)的特定目標(biāo)的活動，沒有目標(biāo)就無從決策。2、可實踐性決策的目的是為了指導(dǎo)組織未來的實踐活動。決策方案的擬定和選擇，不僅要考察采取某種行動的必要性，而且要注意實踐條件的限制。

15二、決策的特點3、可選擇性決策的根本含義是抉擇。在制定可行方案時，應(yīng)滿足整體詳盡性和相互排斥性要求。所謂整體詳盡性，是指將各種可能實現(xiàn)的方案盡量都考慮到，以免漏掉那些可能是最好的方案。所謂相互排斥性，是指方案之間不可雷同替代?？删駬裥跃鸵蠊芾砣藛T善于調(diào)查、集思廣益以及利用科學(xué)的方法盡量產(chǎn)生盡可能多的方案，這樣才可能找到“最正確〞方案。

16二、決策的特點4、決策依據(jù)：適量信息〔為什么？〕信息數(shù)量和質(zhì)量直接影響決策的水平人的有限理性時間和本錢17二、決策的特點5、滿意性選擇活動方案的原那么是滿意原那么，而非最優(yōu)原那么?！皼]有最好，只有更好〞?！矠槭裁矗俊橙啃畔ⅲ邢扌畔⑷糠桨福邢薹桨溉拷Y(jié)果－有限結(jié)果18二、決策的特點5、過程性：決策是一個過程，而非瞬間行動。6、動態(tài)性

19三、決策理論〔一〕古典決策理論—完全理性決策理論1950年以前盛行基于經(jīng)濟(jì)人假設(shè)最優(yōu)決策原那么完全理性目的：為組織獲取最大的經(jīng)濟(jì)利益忽略非經(jīng)濟(jì)因素的作用20〔二〕行為決策理論—有限理性決策始于1950年代滿意性原那么有限理性強(qiáng)調(diào)非經(jīng)濟(jì)因素個人行為表現(xiàn)，如態(tài)度、情感、經(jīng)驗和動機(jī)等把決策視為一種文化現(xiàn)象21第二節(jié)決策的類型分類標(biāo)準(zhǔn)類型影響的時間長期決策、短期決策調(diào)整的對象的深度與廣度戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)術(shù)決策決策的主體的數(shù)量集體決策、個人決策問題的重復(fù)程度和有無先例可循程序化決策、非程序化決策需要解決的問題性質(zhì)初始決策、追蹤決策環(huán)境因素的可控程度確定型決策、風(fēng)險型決策、不確定型決策22〔一〕長期決策與短期決策長期決策：指有關(guān)組織今后開展方向的長遠(yuǎn)性、全局性的重大決策，又稱長期戰(zhàn)略決策。短期決策：為實現(xiàn)長期戰(zhàn)略目標(biāo)而采取的短期策略手段，又稱短期戰(zhàn)術(shù)決策。

23〔二〕戰(zhàn)略決策與戰(zhàn)術(shù)決策戰(zhàn)略決策：事關(guān)企業(yè)未來的生存與開展的大政方針方面的決策。戰(zhàn)術(shù)決策：通常包括管理決策和業(yè)務(wù)決策，均屬于執(zhí)行戰(zhàn)略決策過程的具體決策。管理決策：對企業(yè)人、財、物等有限資源進(jìn)行調(diào)動或改變其結(jié)構(gòu)的決策，涉及信息流、組織結(jié)構(gòu)、設(shè)施等。業(yè)務(wù)決策：主要是解決企業(yè)日常生產(chǎn)作業(yè)或業(yè)務(wù)活動問題的一種決策，與改善內(nèi)部狀況及效率有關(guān)，如生產(chǎn)進(jìn)度安排、庫存控制、廣告設(shè)計等。

24〔三〕集體決策與個人決策集體決策：是指多個人一起做出的決策。個人決策：那么是指個人做出的決策。

25〔四〕程序化與非程序化決策程序化決策：是指那些例行的、按照一定的頻率或間隔重復(fù)進(jìn)行的決策。例如：上班遲到的處分決策招聘新員工的決策非程序化決策：是指那些非例行的、很少重復(fù)出現(xiàn)的決策。這類決策主要處理的是那些非常規(guī)性的問題。例：并購決策、再造流程以提升效率、是否賣掉賠錢的部門等決策。

26〔五〕初始決策與追蹤決策初始決策：是指組織對從事某種活動或從事該種活動的方案所進(jìn)行的初次選擇；追蹤決策：那么是在初始決策的根底上對組織活動方向、內(nèi)容或方式進(jìn)行重新調(diào)整。

27〔六〕決策確定型決策、風(fēng)險型決策與不確定型確定型決策：指在穩(wěn)定〔可控〕條件下進(jìn)行的決策。風(fēng)險型決策：也稱隨機(jī)決策，在這類決策中，自然狀態(tài)不止一種，決策者不能知道哪種自然狀態(tài)會發(fā)生，但能知道有多少種自然狀態(tài)以及每種自然狀態(tài)發(fā)生的概率。不確定型決策：指在不穩(wěn)定條件下進(jìn)行的決策。在不確定型決策中，決策者可能不知道有多少種自然狀態(tài)，即便知道，也不知道每種自然狀態(tài)發(fā)生的概率。28結(jié)論：1、決策重要性：決策是管理者從事管理工作的根底，是衡量管理者水平上下的重要標(biāo)志之一，在管理活動中具有重要的地位與作用。決策貫穿于管理過程始終決策正確與否直接關(guān)系到組織生存與開展決策能力是衡量管理者水平上下的重要標(biāo)志29【思考題】如何才能提高自己的決策能力？有效的決策取決于三個方面：一是具有有關(guān)科學(xué)決策原理、概念和方法的堅實知識；二是收集、分析、評價信息和選擇方案的嫻熟技能；三是經(jīng)受風(fēng)險和承擔(dān)決策中某些不確定因素的心理素質(zhì)。30結(jié)論：2、決策是一項創(chuàng)造性的思維活動，表達(dá)了高度的科學(xué)性和藝術(shù)性。如何提高決策的科學(xué)性？決策的科學(xué)性主要表達(dá)在決策過程的理性化和決策方法的科學(xué)化上。決策失誤在很大程度上與沒有遵循科學(xué)的決策過程有關(guān)。31第三節(jié)決策的過程與影響因素決策的目的或是為了解決某一問題或利用時機(jī)或是為了到達(dá)某一目標(biāo)。[思考題]決策的起點是什么？決策的起點：存在某個需要解決的問題或時機(jī)。問題：指實際狀況與應(yīng)有狀況之間的差異。時機(jī)：良好的環(huán)境32〔一〕科學(xué)的決策過程認(rèn)識和分析問題確定決策目標(biāo)確定決策準(zhǔn)那么，給每個決策準(zhǔn)那么分配權(quán)重擬定方案分析方案和篩選方案實施方案評價效果331、診斷問題、識別時機(jī)

─認(rèn)識和分析問題和時機(jī)認(rèn)識和分析問題和時機(jī)是決策過程中最為重要也是最為困難的環(huán)節(jié)。為什么？重要是因為問題、時機(jī)不清，無從決策，問題、時機(jī)找錯，一錯百錯。困難是因為真正的問題、時機(jī)常常為眾多的表象所掩蓋，需要我們進(jìn)行深入的分析，才能找到真正的問題和時機(jī)34[思考題]怎樣才能正確地判斷問題和時機(jī)呢？利用以下的思維方式，管理者對問題、時機(jī)的觀察會更加細(xì)致和全面：首先確定是否存在問題、時機(jī)？--比較差異、時機(jī)問題是否需要解決？是否需要利用時機(jī)--是否嚴(yán)重、時機(jī)是否重要確定問題、時機(jī)出在何處？--進(jìn)行初步調(diào)查明確真正的問題、時機(jī)及其可能的原因。--進(jìn)行深入調(diào)查正確地判斷問題和時機(jī)前提：收集精確信息并解釋它352、確定決策目標(biāo)決策是為了解決問題、利用時機(jī)，在所要解決的問題和利用的時機(jī)明確以后，還要指出這個問題能不能解決、時機(jī)有沒有實力利用有時由于客觀環(huán)境條件的限制，管理者盡管知道存在著某些問題和時機(jī)，也無能為力，這時決策過程就到此結(jié)束。如果問題、時機(jī)在管理人員的有效控制范圍之內(nèi)，問題是能夠加以解決的，那么要確定應(yīng)當(dāng)解決到什么程度，明確預(yù)期的結(jié)果是什么，也就是要明確決策目標(biāo)。決策目標(biāo)是指在一定的環(huán)境和條件下，根據(jù)預(yù)測，組織所能希望得到的結(jié)果。同樣的問題，由于目標(biāo)不同，所可采用的決策方案也會大不相同。36目標(biāo)確實定原那么經(jīng)過調(diào)查和研究，掌握系統(tǒng)準(zhǔn)確的統(tǒng)計數(shù)據(jù)和事實，根據(jù)問題、時機(jī)產(chǎn)生的原因在管理者可控范圍之內(nèi)的程度確定最高目標(biāo)。根據(jù)對組織總目標(biāo)及各種目標(biāo)的綜合平衡，確定最低目標(biāo)。結(jié)合組織的價值準(zhǔn)那么和決策者的價值觀確定最終目標(biāo)。373、確定決策準(zhǔn)那么，給每個決策準(zhǔn)那么分配權(quán)〔1〕確定決策準(zhǔn)那么決策準(zhǔn)那么：是做決策所考慮的重要因素即那么對于解決問題中起重要作用的決策因素。如購置轎車決策準(zhǔn)那么？省油、價格、樣式(雙門或四門)、大小、品牌、配備(自排、冷氣)、維修紀(jì)錄？結(jié)論：無論明確表述與否，每一位決策者都有指引他決策的標(biāo)準(zhǔn)。在決策制定過程的這一步，不確認(rèn)什么和確認(rèn)什么是同等重要的。假設(shè)我們認(rèn)為省油不是一個決策準(zhǔn)那么的話，那么它將不會影響我們對轎車的最終選擇。

38〔2〕給每個決策準(zhǔn)那么分配權(quán)重為了在決策中恰當(dāng)?shù)乜紤]它們的優(yōu)先權(quán)，決策者如何衡量準(zhǔn)那么的重要性？決定決策準(zhǔn)那么的相對重要性的最簡單的方法是給最重要的準(zhǔn)那么10分，依此類推。39購買轎車決策準(zhǔn)則及權(quán)重標(biāo)準(zhǔn)重要性價格10省油8品牌5配備(自排、冷氣)5維修紀(jì)錄3操縱性1注：表中衡量準(zhǔn)則的最高分為10分。結(jié)果：在此決策中，價格是最重要的標(biāo)準(zhǔn)，而操縱性的重要性要小得多。

404、擬定方案方案擬訂原那么要緊緊圍繞著所要解決的問題和所要到達(dá)的決策目標(biāo)根據(jù)已經(jīng)具備和經(jīng)過努力可以具備的各種條件充分發(fā)揮參與決策者的積極性、創(chuàng)造性和豐富的想象力415、分析與篩選方案1〕首先要建立一套有助于指導(dǎo)和檢驗判斷正確性的決策標(biāo)準(zhǔn)；決策標(biāo)準(zhǔn)：預(yù)期本錢、收益、不確定性和風(fēng)險2〕根據(jù)決策準(zhǔn)那么對各個方案進(jìn)行評價打分；3〕然后根據(jù)組織的大政方針和所掌握的資源來分析每一個方案；4〕比較各方案利弊；42購買轎車決策6種可行方案的評價方案價格省油品牌配備(自排、冷氣)維修紀(jì)錄操控性A轎車2108755B轎車965686C轎車856646D轎車956765E轎車5691077F轎車105643343購買轎車決策方案的綜合評價方案價格（10）省油（8）品牌（5）配備（5）維修紀(jì)錄（3）操控性（1）總分A轎車2（20）10（80）8（40）7（35）5（15）5（5）195B轎車9（90）6（48）5（25）6（30）8（24）6（6）223C轎車8（80）5（40）6（30）6（30）4（12）6（6）198D轎車9（90）5（40）6（30）7（35）6（18）5（5）218E轎車5（50）6（48）9（45）10（50）7（21）7（7）221F轎車10（100）5（40）6（30）4（20）3（9）3（3）202結(jié)果：我們購置轎車決策中應(yīng)該選擇綜合評價最高的B轎車作為最終的方案

44【思考題】選擇時是不是就是選經(jīng)過比較最好的那個方案？

在抉擇時要注意：不要一味追求最正確方案在最終選擇時，應(yīng)允許不作任何選擇。任何方案均有風(fēng)險決策：在理性分析根底上根據(jù)直覺作出最終選擇。456、執(zhí)行方案1)資源保障:數(shù)量和種類、協(xié)調(diào)搭配、獲取短缺資源的經(jīng)濟(jì)性和可能性；2〕做好職工的工作分解目標(biāo)，實行目標(biāo)責(zé)任制授權(quán)，責(zé)權(quán)對等設(shè)計合理的報酬獎懲制度467、評估效果目的：找偏差方法：實際執(zhí)行的效果與方案最初設(shè)立的目標(biāo)進(jìn)行比較原因：決策過程偏差——調(diào)整決策方案，符合組織實際和環(huán)境的變化。執(zhí)行偏差——加強(qiáng)監(jiān)控和制定切實有效的措施。47【思考題】按此程序作出的決策是否就是正確的決策？按科學(xué)的程序進(jìn)行決策并不能夠保證決策結(jié)果就是正確的，但決策失誤一般都是因為沒有按照這一過程進(jìn)行決策。決策的正確與否在很大程度上取決于決策時所依據(jù)的信息量的大小。因此，要提高決策的正確性，就必須提高決策時所依據(jù)的信息量，依據(jù)群體信息進(jìn)行決策。48〔二〕影響決策的因素1、環(huán)境因素環(huán)境的特點對環(huán)境的習(xí)慣反映模式

穩(wěn)定與否？市場結(jié)構(gòu)：以壟斷或競爭？492、過去的決策過去成功決策：有益的借鑒過去失敗的決策：心理陰影、消極影響。3、決策者對待風(fēng)險的態(tài)度決策是有風(fēng)險的？為什么？4、倫理5、組織文化保守、進(jìn)取、抵御50透視：文化特質(zhì)對決策風(fēng)格的影響

決策風(fēng)格以及決策者愿意承擔(dān)的風(fēng)險程度，是反映一國文化環(huán)境下決策差異的兩個方面。日本人：日本人就比美國人更傾向于群體決策，這可以從日本的民族文化特征得到解釋。日本人崇尚遵奉與合作，你可以在他們的學(xué)校和企業(yè)組織中體會到這一點。制定決策前，日本企業(yè)的CEO要收集大量的信息，以便在群體決策時形成一致的輿論。由于日本組織中的雇員享有高度的工作保障，所以管理決策是從長遠(yuǎn)觀點出發(fā)的，而不是只考慮短期的利潤，而后者在美國企業(yè)中卻十分普遍。51法國：普遍以專制方式制定決策。德國的管理方式反映了德國文化講究結(jié)構(gòu)和秩序的特征。在德國組織上中制定有大量的規(guī)那么和條例，管理者有明確的責(zé)任并按規(guī)定的組織路徑進(jìn)行決策。

瑞典：更宣于進(jìn)取性，主動提出問題，并且不怕風(fēng)險。瑞典的高層管理者也是把決策權(quán)層層委讓，他們鼓勵低層管理人員和雇員參與影響他們利益的決策。

52印度：權(quán)力差距高、不確定性躲避程度高。高階管理者做決策、保守的決策。瑞士：權(quán)力差距低、不確定性躲避程度低。低階管理者和員工參與決策、風(fēng)險決策。53日本：服從、合作；群組決策。·高階管理者搜集大量信息,在會議中建立共識,達(dá)成決策。·員工工作保障高，決策注重長期觀點。

法國：獨斷的決策、躲避風(fēng)險。德國：文化重結(jié)構(gòu)和秩序。組織訂有詳細(xì)的規(guī)那么和法令管理者責(zé)任清楚，層層負(fù)責(zé)。546、時間時間敏感性和知識敏感性55[思考題]如何才能使決策基于群體信息？決策者要有自知自明，愿意聽取他人的意見。智者千慮，必有一失。拓展信息接觸面，建立專家參謀團(tuán)，拿錢買意見和信息。建立法人治理結(jié)構(gòu)和總裁辦公會議制度，以制度保證重大決策基于群體信息。授權(quán)最了解情況的人負(fù)責(zé)相關(guān)問題決策，并據(jù)此建立相應(yīng)的責(zé)任和分配制度。56

第四節(jié)決策方法一、集體決策方法二、有關(guān)活動方向的決策方法三、有關(guān)活動方案的決策方法57一、集體決策方法思考：集體決策優(yōu)點和缺點？58群體決策的優(yōu)缺點優(yōu)點缺點完全的信息和知識；三個臭皮匠勝過諸葛亮；提供更多的經(jīng)驗和觀點；可以開發(fā)更多的可行方案(alternatives)；提高解決方案的接受程度；增加正當(dāng)性。1．費時；2．少數(shù)人壟斷；3．服從的壓力；4．“從眾現(xiàn)象”（groupthink），即壓抑不同的、少數(shù)的或不受歡迎的觀點，以建立一致的表像；5．模糊的責(zé)任。59為了更好地發(fā)揮群體決策效益，我們應(yīng)該注意把握以下幾個方面：從總體上看，群體決策比個人決策好；要明確評估準(zhǔn)那么。在決策速度方面，個人決策優(yōu)于群體決策，在創(chuàng)意方面，群體決策優(yōu)于個人決策；在解決問題的接受程度方面，群體決策優(yōu)于個人決策；在決策效率方面，個人決策優(yōu)于群體決策；

在群體決策規(guī)模的大小上看，一般5～15人較適宜，不少于5人，7人最能發(fā)揮效能。

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——經(jīng)理們?yōu)榱瞬蹲届`感，因此會去集思廣益。英國心理學(xué)家奧斯本1939年首次提出“頭腦風(fēng)暴法”（開諸葛亮?xí)?、頭腦風(fēng)暴法：61〔1〕各抒己見，不作評論：在開會時，絕對禁止對別人的建議或意見指手劃腳，橫加批評，以減少禁區(qū)；〔2〕奇思妙想，暢所欲言，任何想法不必講清理由，越開放越好，沒有什么心理負(fù)擔(dān)或壓力；62〔4〕補(bǔ)充完善：為了激發(fā)一連串的靈感，歡送和鼓勵協(xié)調(diào)別人的各種看法，演變成新的見解。〔3〕多多益善：數(shù)量高于質(zhì)量，只要是獻(xiàn)計獻(xiàn)策，總有一些點子能派上用場；特點:倡導(dǎo)創(chuàng)新思維。時間：2小時；參加者：5-6人632〕名義小組技術(shù)〔Nominalgrouptechnique〕條件：對問題的性質(zhì)不完全了解且意見嚴(yán)重分歧。獨立提案逐個陳述方案群體評議投票優(yōu)選643〕德爾菲方法〔蘭德公司提出〕時間：20世紀(jì)60年代初美國蘭德公司的專家們提出目的：為防止集體討論存在的屈從于權(quán)威或盲目服從多數(shù)的缺陷提出的一種群體決策方法。方法：獨立提案中心評議反響方案改進(jìn)方案65德爾菲法的實施步驟確定調(diào)查目的擬定調(diào)查提綱選擇專家20人左右通訊方式征詢意見歸納分析意見反寄給專家專家再次提出意見根本一致66優(yōu)點：既能發(fā)揮專家會議集思廣益、取長補(bǔ)短的優(yōu)點，又能防止權(quán)威人士的意見影響他人或礙于情面不愿意發(fā)表與其他人不同的意見或出于自尊心而不愿意修改自己原來不全面意見的缺點。缺點：就是耗時太長。672、有關(guān)活動方向的決策方法經(jīng)營單位組合分析法政策指導(dǎo)矩陣68經(jīng)營單位組合分析法〔四象限法〕波士頓咨詢公司提出根本思想：2個以上經(jīng)營單位相互區(qū)分的產(chǎn)品－市場片為每個經(jīng)營單位確定方向兩種標(biāo)準(zhǔn)：業(yè)務(wù)增長率和相對競爭地位業(yè)務(wù)增長率：反映業(yè)務(wù)增長的速度(>10%為高增長，<10％為低增長),影響投資的回收期限。影響：市場占有率和決定投資時機(jī)的大小。相對競爭地位：表達(dá)市場占有率，決定企業(yè)的銷售量、銷售額和贏利能力。企業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)四種：金牛、明星、幼童、瘦狗69金牛：“吃的是草，出的是奶〞，不需要進(jìn)行太多的投資。明星：“出場費很高，捧出不容易〞，需要資金投入和擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模。幼童：對未來很難說，但開展很快，對其策略是要非常關(guān)注。瘦狗：“棄之可惜，食之無味〞明星瘦狗金牛幼童轉(zhuǎn)變放棄收縮或放棄高高低低10%業(yè)務(wù)增長率相對競爭地位70●“金牛"業(yè)務(wù)：特點是企業(yè)擁有較高市場占有率，業(yè)務(wù)增長率低，能獲高額利潤，投資少，可以產(chǎn)生大量的現(xiàn)金。應(yīng)將當(dāng)前市場占有率的維護(hù)和增加作為經(jīng)營的主要方向，其目的是使該類業(yè)務(wù)成為企業(yè)開展的重要資金來源?！?明星"業(yè)務(wù)：市場占有率和業(yè)務(wù)增長率高，能給企業(yè)帶來較高利潤，但同時也需要企業(yè)增加投資，以便跟上總體市場的增長速度。●“幼童〞業(yè)務(wù)：業(yè)務(wù)增長率高，但市場占有率較低，企業(yè)需要將由其他渠道獲得的大量現(xiàn)金投入該項業(yè)務(wù)，轉(zhuǎn)為“明星〞，或放棄?！瘛笆莨法晿I(yè)務(wù)：市場占有率和業(yè)務(wù)增長率較低，應(yīng)采取收縮或放棄策略。71結(jié)論：較理想的經(jīng)營業(yè)務(wù)組合企業(yè)有較多“明星〞和“金牛〞類業(yè)務(wù)，同時有一定數(shù)量的“幼童〞類和極少量的“瘦狗〞類業(yè)務(wù)：1〕把“金牛〞類業(yè)務(wù)作為企業(yè)近期利潤和資金的主要來源來加以保護(hù)，但不作為重點投資的對象；2〕本著有選擇和集中運用企業(yè)有限資源的原那么，將資金重點投放到進(jìn)來有希望的“明星〞或“幼童〞類上；3〕根據(jù)情況，有選擇地拋棄“瘦狗〞類和無轉(zhuǎn)化希望的“幼童〞類業(yè)務(wù)。

72政策指導(dǎo)矩陣荷蘭皇家——殼牌公司a.根本思路用特制的矩陣來指導(dǎo)決策，特別是確定經(jīng)營方向。b.兩種標(biāo)準(zhǔn)①市場前景：總體市場大小、市場增長率、行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)度、產(chǎn)品贏利能力、技術(shù)要求、政策法規(guī)、環(huán)境影響、通貨膨脹、居民收入等因素——強(qiáng)、中、弱②相對競爭能力：市場占有率、份額成長、產(chǎn)品質(zhì)量、品牌、分銷網(wǎng)絡(luò)、生產(chǎn)能力、單位本錢、供給商關(guān)系、研發(fā)能力等因素——強(qiáng)、中、弱733不發(fā)展不放棄6優(yōu)先發(fā)展9優(yōu)先發(fā)展2放棄5分配資金推動發(fā)展8分配資金提高競爭力放棄1放棄47區(qū)別對待經(jīng)營單強(qiáng)位的競爭中能力弱

弱中強(qiáng)市場前景吸引力◆6和9經(jīng)營單位競爭力強(qiáng)，市場前景好，確保資源優(yōu)先開展；◆8前景好，競爭較弱，加強(qiáng)資源投入，提高競爭力；◆7前景好，競爭力弱，區(qū)別對待，淘汰或開展；◆5一般，分配足夠資源，推動其開展；◆1、2和4，應(yīng)選擇放棄；◆3競爭力強(qiáng)，市場前景不容樂觀，不繼續(xù)開展，但不馬上放棄，利用其為其它業(yè)務(wù)提供資金。74〔二〕有關(guān)活動方案的決策方法1、確定型決策方法2、不確定型決策方法3、風(fēng)險型決策方法751、確定型決策方法條件：如果未來情況只有一種并為管理者所知。兩種方法：線性規(guī)劃和量本利分析76(1)線性規(guī)劃：在一些線性等式或不等式的約束下，求線性目標(biāo)函數(shù)的最大值或最小值的方法。方法：確定影響目標(biāo)大小的變量列出目標(biāo)函數(shù)方程找出實現(xiàn)目標(biāo)的約束條件求出最優(yōu)解77例：某企業(yè)經(jīng)過市場預(yù)測，發(fā)現(xiàn)A、B兩個產(chǎn)品有較大的市場需求，擬生產(chǎn)這兩種產(chǎn)品，但生產(chǎn)受到甲、乙兩種設(shè)備有效臺時的限制〔設(shè)備的有效臺時及A、B兩產(chǎn)品的臺時定額如下表〕根據(jù)市場行情和企業(yè)現(xiàn)狀，A產(chǎn)品每件獲利50元，B產(chǎn)品每件獲利40元。如何進(jìn)行產(chǎn)品品種的最正確組合，才能獲得最大贏利？臺時定額

產(chǎn)品設(shè)備A

B有效臺時甲乙4

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480060078解：1、確定決策變量：設(shè)A、B產(chǎn)品產(chǎn)量分別為X和Y。2、目標(biāo)函數(shù)：MAX:Z=50X+40Y3、約束條件：4X+8Y≥8006X+4Y≥600X，Y≥04、圖解求最優(yōu)：A為50件，B為75件，可以獲得最大利潤5500元。100200100200CBAXY79(2)盈虧平衡分析法量本利分析也稱保本分析或盈虧平衡分析，通過分析本錢、銷潤和銷售量或產(chǎn)量三者的關(guān)系，掌握盈虧變化的臨界點〔即保本點〕，從而定出能產(chǎn)生最大利潤的經(jīng)營方案。固定本錢變動本錢保本產(chǎn)量平安邊際〔率〕80圖解法產(chǎn)量0F總固定本錢總本錢曲線總收入曲線

盈虧平衡點虧損區(qū)盈利區(qū)總收入總利潤產(chǎn)量總變動本錢總固定本錢平安邊際收入/本錢〔萬元〕81

2、不確定型決策方法條件：不知道未來結(jié)果有多少種，或知道有多少種，但不知道每種結(jié)果的概率解決方法：悲觀：小中取大法樂觀：大中取大法遺憾：最小最大懊悔值法，選擇各方案可能的最大懊悔值最小的一個方案。82例：某企業(yè)打算生產(chǎn)某產(chǎn)品。根據(jù)市場預(yù)測，產(chǎn)品銷路有三種情況：銷路好，銷路一般和銷路差。生產(chǎn)該產(chǎn)品有三種方案：改進(jìn)生產(chǎn)線；新建生產(chǎn)線；與其他企業(yè)合作。拒統(tǒng)計，各方案在不同情況下的收益如下表。問企業(yè)選擇哪種方案？收益自然狀態(tài)方案銷路好銷路一般銷路差A(yù)改進(jìn)生產(chǎn)線180120－40B新建生產(chǎn)線240100－80C與其他企業(yè)合作100701683解：1、小中取大法A方案的最小收益：40萬元，B方案：－80萬元C方案16萬元。C方案的最小收益最大，選擇C方案。2、大中取大法A方案的最大收益180萬元B：240萬元C：100萬元B方案收益最大，選擇B方案。843、最小最大懊悔值法：銷路好的情況：A方案懊悔值：240—180=60；B方案懊悔值：240-240=0，C方案的懊悔值：240—100=140銷路一般情況：A方案懊悔值：120—120=0B方案懊悔值：120-100=20C方案的懊悔值：120—70=5085銷路差的情況：A方案懊悔值：16—〔—40〕=56B方案懊悔值：16-—〔—80〕=96C方案的懊悔值：16—16=0比較結(jié)果：A方案懊悔值的的最大懊悔值為60，B方案的最大懊悔值為96，C方案的最大懊悔值為140，A方案的最大懊悔值最小，選A方案。863、風(fēng)險型決策方法知道有多少種可能的結(jié)果及這些結(jié)果發(fā)生的概率1〕某一階段決策問題：①最大期望收益理論87狀態(tài)預(yù)期收入概率期望值大雪850(5)0.3255(1.5)中雪725(4)0.5362(2.0)小雪350(1)0.270(0.2)total1.0687.5(3.7)期望損益理論88②期望效用理論E=∑u(Xi)Pi(i=1,2,…,m)效用值損失值123103171089期望效用理論：用收益的效用乘相應(yīng)的概率，再求和。期望損益理論是最大期望效用準(zhǔn)那么的一種特例。條件：適合小概率事件，概率差異不大。

缺點：有的事件發(fā)生的概率小，但一旦發(fā)生帶來的收益或損失較大。

902〕多階段決策問題與決策樹決策分幾個階段做出決策樹法繪制決策樹：決策點、方案分枝，自然狀態(tài)點、概率分枝，結(jié)果點計算每個階段各方案的期望損益值比較每個階段各方案的期望損益值選擇每個階段中期望損益值最大的方案91多階段決策問題——決策樹

123決策點方案枝狀態(tài)結(jié)點狀態(tài)枝收益值(損益值)92【案例】某公司新廠建設(shè)規(guī)劃某企業(yè)為了擴(kuò)大某產(chǎn)品的生產(chǎn)，擬建新廠。根據(jù)市場預(yù)測，產(chǎn)品銷路好的概率為0.7，銷路差概率為0.3。有三種方案可以供選擇：方案1，新建大廠，需投資300萬元。拒初步估計，銷路好時，每年可以獲利100萬元；銷路差時，每年虧損20萬元，效勞期為10年。方案2：新建小廠，需投資140萬元。銷路好時，每年可以獲利40萬元；銷路差時，每年仍可以獲利30萬元；效勞期為10年。方案3：先建小廠，三年后銷路好時再擴(kuò)建，需追加投資200萬元，效勞期為7年，估計每年獲利95萬元。問：哪種方案最好？9394決策過程:●畫出右圖決策樹圖●計算期望值：●方案1：結(jié)點①的期望值=［0.7×100+0.3×(-20)］×10－300=340萬元方案2：結(jié)點②期望值=［0.7×40+0.3×30］×10－140=230萬元95●方案2：結(jié)點④期望值=7×95－200=465萬元結(jié)點⑤期望值=40×7=280萬元比照結(jié)點④⑤的期望值，銷路好時擴(kuò)建比不擴(kuò)建好?！穹桨?：期望值:=(0.7×40×3+0.7×465+0.3×30×10)－140=359.5萬元結(jié)果:方案3好.96總結(jié)決策是一項集高度科學(xué)性和藝術(shù)性于一體的活動。科學(xué)的決策必須依據(jù)一定的科學(xué)決策程序與方法。決策的正確性那么不僅于科學(xué)的決策過程有關(guān)，而且與所基于的信息有關(guān)。要提高決策的正確性，就必須使決策基于群體的信息和由適宜的人來進(jìn)行決策并為此承擔(dān)責(zé)任。97本章思考題：1、你如何理解決策的定義？2、決策的原那么和過程如何？聯(lián)系我國企業(yè)的實際談?wù)勀愕睦斫猓?、常見的提高科學(xué)決策的方法有哪些？在日常生活和學(xué)習(xí)過程中，當(dāng)你面臨困難和問題時，