百貨零售企業(yè)一線員工管理

百貨零售企業(yè)一線員工管理探討內容摘要：百貨零售企業(yè)的經營業(yè)績呈現(xiàn)兩級分化現(xiàn)象，筆者認為，除經營理念、管理模式、營銷方式等方面存在差距外，一線員工管理模式的差別也是百貨零售企業(yè)應該重視的一個問題。本文調查分析了某市5家零售百貨商場，比較了這些商場在一線員工管理模式、經營業(yè)績上的優(yōu)劣，探討了一線員工管理中存在的問題，并提出了相應改進對策。關鍵詞：零售百貨企業(yè)一線員工員工管理從2005年零售業(yè)類年報業(yè)績來看，盈利公司平均實現(xiàn)凈利4658萬元，較上年增加了594萬元；而虧損公司平均虧損1.47億元，虧損額度也較上年增加了9186萬元。盈利公司盈利繼續(xù)提高，而虧損公司的虧損進一步惡化。為什么百貨業(yè)上市公司經營業(yè)績會呈現(xiàn)兩級分化現(xiàn)象呢？筆者認為，除經營理念、管理模式、營銷方式等存在差距外，一線員工管理模式的差別也是零售百貨應該引起重視的一個問題。95％的顧客認為零售業(yè)營業(yè)員的服務質量是決定其是否購物的重要因素。因此，如何改進一線員工管理模式已經成為零售百貨企業(yè)共同關心的話題。百貨零售企業(yè)一線員工管理現(xiàn)狀分析為比較分析百貨零售企業(yè)一線員工管理模式，筆者對某市排名前5位的零售百貨商場進行了調查，該5家商場的具體情況見表1。通過對這5家零售百貨商場的調查，筆者注意到，目前在百貨零售企業(yè)一線員工管理中所存在的問題主要有：百貨店經營者為減少運營成本，大多數(shù)采取“借雞下蛋”的經營模式。一線員工主要有生產廠家所派駐商場，生產廠家所派駐人員的人事關系、工資均由生產廠家負責，商場對這些人員只是簡單管理，員工對商場忠誠度低。A商場現(xiàn)經營的商品種類有食品、服裝、百貨、餐飲及娛樂。商場營業(yè)面積約六萬平方米，全店員工2500名左右，自營人員只有200名左右（包括收銀、財務、采購、營銷策劃、樓面管理）,除收銀員外，商場各部門幾乎沒有自己的一線自營員工。商場自2004開業(yè)后，一直以購物返券的營銷方式吸引顧客，也作為與同行業(yè)的主要競爭手段。開業(yè)兩年的營業(yè)業(yè)績表明，“借雞下蛋”的經營模式雖然降低了A商場運營成本，但A商場也因此失去了不少盈利的機會，開業(yè)至今，A商場一直處于虧損狀態(tài)。B商場一直注重培養(yǎng)自己的一線員工。準備開店的前兩年，B商場就招聘了80名員工，全部送往日本培訓，80名員工被派往日本一家大型商場商品部的各個崗位，全方位學習日本零售百貨商場包括販賣技巧、陳列方法、商品布局、商品采購在內的每一個經營環(huán)節(jié)。B商場開店后，商品部的食品、服裝、百貨、餐飲、娛樂等除自行采購外，還引進了國內國際知名品牌。公司目前自營人員有800多人，在商場各部門都有自己的管理人員和一線營業(yè)員。同時B商場還向引進的部分經營業(yè)績較好的國際品牌柜派遣了自營員工，公司讓他們在這些引進的國際品牌嚴格管理中得到成長,為B商場的未來發(fā)展儲備人才。通過A、B兩商場的對比，可以看到，由于兩家商場采取了不同的一線員工用工模式，兩商場在營業(yè)業(yè)績上也有明顯的差別。B商場營業(yè)業(yè)績自1998年開業(yè)以來，一直呈直線上升，純利潤高達5％以上，在某市百貨零售企業(yè)中占據(jù)領先地位；而A商場自開店以來一直處于虧損狀態(tài)，暫未盈利。由此看來，A商場運營成本雖低但潛在隱患是公司沒有自營商品和自營員工，很難形成自己的核心競爭力。百貨零售企業(yè)一線員工中女性員工比例高、學歷低。對于一線員工，多數(shù)商場認為，高中或中專以上文憑即可，持有大學文憑的一線員工極少。百貨零售企業(yè)一線員工市場價值低，談判地位低，沒有其它的福利配套措施，員工沒有安全感，沒有對企業(yè)的忠誠感。通過對某市5家零售百貨商場的調查，筆者發(fā)現(xiàn)，一線員工工資基本上是實行“基薪+提成”，基薪一般處于400～700元水平，提成則根據(jù)本人銷售業(yè)績或柜臺總銷售業(yè)績決定，平均工資大約1100元左右。一線員工中大約只有1％的廠家購買了養(yǎng)老保險和醫(yī)療保險，沒有任何其它福利。有的廠家為節(jié)約成本連節(jié)假日的加班補助都難以到位。百貨零售企業(yè)一線員工流動性大。百貨店不停的對商場內品牌進行優(yōu)勝劣汰，一年內至少有兩次大的裝修，品牌輪換率達20％左右，人員輪換率高于30％。百貨零售企業(yè)一線員工管理對策（一）培養(yǎng)企業(yè)本身的核心人才國有大型商場歷來習慣于“為人作嫁衣”，曾為一些企業(yè)培養(yǎng)了一個個名牌商品，但屬于自己的品牌一個都沒有。在國外，凡是大型商場，自營品牌都占有一定的比重。有的竟高達90％（如法國的西爾斯公司）。自營品牌的發(fā)展是一種新的經營戰(zhàn)略。發(fā)展自營品牌，增加自營人員，為培養(yǎng)企業(yè)核心員工創(chuàng)造條件。據(jù)調查，B商場注入大量資金買斷部分國際一線品牌，如雅思蘭黛、蘭寇、ICB、23區(qū)等10多個國際品牌，并派遣自營員工去工作，讓員工享受品牌高薪的同時也享受公司的各種福利。自營員工同時也學習到國際一線品牌的先進管理經驗和營銷技巧，這些人員已經成為企業(yè)的核心員工。（二）加強對員工的技能開發(fā)與能力培養(yǎng)能干的員工并非永遠能干，員工的技能隨著時間的推移會老化，變得陳舊過時。相關研究表明，50％的員工知識和技能會在3-5年之后過時，44%的員工在培訓機會很少的情況下一年內會尋找新工作。雖然多數(shù)一線員工為廠家派駐的促銷員，工資及人事關系都在廠家。但是通過培訓，可以加深員工對商場的了解，增加專業(yè)知識，彌補廠家對這些一線員工培訓的不足，降低商場的人員流動率。B商場一直高度重視企業(yè)內部培訓。公司培訓部制定了詳細的培訓計劃，并聘請內部講師講課。（三）加強與員工溝通要管理好百貨零售企業(yè)一線員工，商場管理人員與一線員工進行良好的溝通是至關重要的。現(xiàn)有零售百貨商場一線員工大多數(shù)都是由生產廠家派遣，員工接受廠家的直接領導，商場管理者的管理權限極小，只有通過良好的溝通，員工才能支持理解商場行為并貫徹商場相關的決策，將每一個細節(jié)體現(xiàn)到顧客服務中。B商場根據(jù)不同時期的不同需求，成立了現(xiàn)場管理部門，具體負責員工的聯(lián)絡溝通工作和現(xiàn)場監(jiān)督工作?，F(xiàn)場管理部門成立后所做的第一項改革就是，要求所有員工均必須參加朝、中、晚禮。利用朝、中、晚禮的時間，傳達公司重要聯(lián)絡事項并針對現(xiàn)場的一些問題進行分析處理。公司內部還創(chuàng)建了社內通訊，包括公司重大事項的報道，賣場促銷報道，員工工作感受等等多方面，讓每一位員工有了自由溝通的平臺。（四）多崗位培訓百貨零售企業(yè)的一線員工工作的顯現(xiàn)率和重復率都很高，很容易在長時間的工作下產生厭倦和疲憊，從而對工作失去興趣，缺乏動力，最終導致流失。多崗位培訓可以很好的解決這個問題。多崗位培訓就是對員工進行多個崗位的技術培訓，如收銀員、倉儲管理、禮品包扎和處理消費者投訴等，使員工可以勝任多個工作。多崗位培訓可以增加員工工作靈活性和趣味性，減少員工對單調工作所產生的厭煩情緒。同時，作為零售商也可以在只增加少許培訓費用下，大大減少所需雇員的人數(shù)。雇主品牌與員工心理契約探討內容摘要：人力資源管理中的理論和方法層出不窮，心理契約和雇主品牌就是其中兩個最受關注的方面，本文認為心理契約是人力資源管理領域中的新理念，可以通過打造雇主品牌來建立和維護員工的心理契約，并對具體的策略進行了探討。關鍵詞：心理契約雇主品牌打造雇主品牌南下的“民工潮”曾經給珠三角地區(qū)帶來了壓力，找不到工作的民工輾轉于各廠家之間。人們一直認為勞動力是“取之不盡”的。而如今，民工竟然出現(xiàn)了短缺，不僅僅是技工，而且包括勞動密集型企業(yè)的簡單操作工人。這的確讓一些企業(yè)措手不及，一些企業(yè)因人手短缺不敢接大的訂單，一些靠招收季節(jié)工生存的企業(yè)甚至面臨倒閉的危險。造成民工荒的主要原因是長期供過于求，不少民工的收入偏低，生活環(huán)境惡劣，權益受侵害又求而無助。一方面是民工荒，另一方面，一些公司的高級人才情愿支付高額違約金，也要選擇跳槽。2005年5月20日，四川譚氏官府菜餐飲公司成都店的廚師長吳華，收到了法院的一審判決書。這個在不到三年時間就從學徒躍升為廚師長的年輕人，必須為自己的提前離職埋單，而且金額巨大，他的年薪30萬還不夠支付違約金的零頭。這起違約金額達250萬元的官司，被稱為“中國餐飲界第一賠償案”。專家認為，這種判定合法但不合理。按照吳華的30萬元的年薪來算，工作8年多的時間才能還清這250萬元，而且是在不吃不喝的情況下。即使吳華后來的工作年薪可能超過30萬，但250萬仍然可以說是個天文數(shù)字。試問這樣高額的違約金有幾人能負擔？吳華還要不要生存？不公平的違約金條款甚至威脅到了吳華最基本的生存權。心理契約：人力資源管理新理念試問，為什么會出現(xiàn)民工荒？公司的高級人才又為什么在支付高額違約金的情況下，還是選擇跳槽？員工與企業(yè)簽訂契約(合同)的時候，實際上是兩種契約。顯見的就是法律契約，也就是勞動合同。另外一種，就是心理契約。能否留住員工，更重要的是心理契約能否遵守，如果心理契約撕毀了，紙上的合約也就不會起作用了。“身在曹營心在漢”對企業(yè)也未必是好事。這種心理契約，實際上是一種不成文的合同。跟企業(yè)的管理有關，員工選擇某家企業(yè)，是因為認可這個企業(yè)，包括企業(yè)的用人制度、管理制度、能否給他的發(fā)展提供平臺等。按照施恩的定義，“在組織中，每個成員和不同的管理者，以及其他人之間，在任何時候都存在著沒有明文規(guī)定的一整套期望”。經過不同研究者的闡釋，一致的認識是，心理契約不僅具有期望的性質，也有對“義務的承諾與互惠”，它指的是員工所持有的關于員工與組織之間相互義務的信念。雖然期望與義務的約定是非正式、隱含的，甚至是一種默契，但這種主觀性的理解一旦不同程度被破壞，則會造成一系列不同的感受：破裂與違背。心理契約破裂是“個體對組織未能按照與個體貢獻相等的方式履行個體心理契約中一項或多項義務的認知”。這是員工對心理契約實現(xiàn)的認知評價，而這種認知評價來自于員工對實際獲得和許諾得到的東西的比較。如果比較的結果不符合預先的期望,這種期望的打破會使員工產生失望的感覺。心理契約違背,它指的是“個體在組織未能充分履行心理契約的認知基礎上產生的一種情緒體驗，其核心是憤怒情緒，個體感覺組織背信棄義或自己受到不公正對待?！毙睦砥跫s違背的核心源自于意識到被背叛或受到不公正對待而產生的憤怒、怨恨和義憤情緒。這種強烈的情緒源自對組織履行義務的感受。綜上所述，心理契約的建立和維護在組織處理和員工關系時的重要性顯而易見。心理契約是一種新的人力資源管理理念，要想使心理契約真正在管理中發(fā)揮作用，必須重視企業(yè)與員工之間心理契約的維護。雇主品牌：員工心理契約維護的重要手段心理契約作為一種新的人力資源管理理念，它是一種意識形態(tài)的東西，那么，如何將這種思想貫徹到實際的人力資源管理工作中呢？如何通過有效的方式和途徑來建立和維護員工的心理契約呢？本文認為，通過建立和維護強有力的雇主品牌，可以維系組織和員工之間的心理契約，從而吸引和穩(wěn)定人才，使企業(yè)在人力資源方面形成優(yōu)勢，最終在市場競爭中占據(jù)先機。心理契約是一種無形契約，它是組織和員工之間相互的期望和承諾。其內容反映在多方面，如報酬、福利、工作自主性、工作成就感、培訓、授權等。在組織的運行和管理中，組織和員工之間都希望各自履行承諾，維護好心理契約。那“雇主品牌”又是什么呢？“雇主品牌”是雇主對現(xiàn)有員工和潛在人才的“承諾”，體現(xiàn)雇主在人才市場中（或現(xiàn)有員工和潛在員工心目中）的形象，它包含外部品牌和內部品牌兩個部分。外部品牌就是在潛在的雇員中樹立品牌使他們愿意到公司來工作，為公司樹立最佳工作地的形象。內部品牌則是在現(xiàn)有員工中樹立品牌，它是公司對雇員做出的某種承諾，不僅僅是公司和雇員之間所建立的關系，還體現(xiàn)了公司為現(xiàn)有和潛在員工所提供的獨特工作經歷。潛在和現(xiàn)有的雇員的工作過程類似于消費者購買和消費產品。消費者通過付出金錢換取產品以滿足特定需求；而潛在和現(xiàn)有的雇員通過付出人力資本（如技能、經驗等）換取職位，以滿足工作方面的需求（包括心理契約所涵蓋的所有內容）。作為廠商，企業(yè)需要樹立產品品牌，對消費者進行營銷；而作為雇主，企業(yè)同樣需要樹立雇主品牌，對潛在和現(xiàn)有的雇員進行營銷，確立本品牌對于現(xiàn)實和潛在雇員的承諾，即該組織與員工之間的心理契約，以最大化人力資本回報。亞太地區(qū)最大的咨詢公司華信惠悅的優(yōu)秀人才調查(Top-performerSurvey)結果顯示，優(yōu)秀人才最關心的是廣闊的發(fā)展機會、工作內容能夠根據(jù)個人的特點和技能進行調整以及工作的價值等。另外，華信惠悅在全球的“卓越雇主調查”中，把卓越雇主的評價標準分為10個維度：薪酬、福利、培訓/發(fā)展、領導力、績效管理、工作環(huán)境、工作滿意度、創(chuàng)新、溝通、團隊精神等，共80個問題，整體得分最高的10%公司歸為卓越雇主。從其中可以看出，卓越雇主或最佳雇主都是以心理契約為理念和指導思想，也就是說，在人力資源管理中，心理契約已上升到事關企業(yè)成敗的重要地位，如果企業(yè)在人力資源市場建立和維護了強有力的雇主品牌，對員工始終如一地履行了自己品牌的承諾（企業(yè)和員工之間的心理契約），就能堅定地維護好心理契約，吸引和留住人才，極大地增強自己的競爭實力。打造雇主品牌和維護員工心理契約的策略（一）樹立強烈的雇主品牌意識企業(yè)核心領導層應高度重視建立雇主品牌的工作，將雇主品牌的樹立列為公司的長期發(fā)展戰(zhàn)略，在周密調研的基礎上，立足企業(yè)實際，通過采用多種方法和手段，制定科學、合理、完善的雇主品牌規(guī)劃，以心理契約為指導，確立雇主品牌的內涵，即對現(xiàn)有員工和潛在員工的承諾，并在政策、資金、文化諸方面予以充分的支持，把雇主品牌的塑造與維護員工心理契約緊密聯(lián)系起來。（二）實事求是傳遞雇主品牌的信息在面試和雇傭的過程中，組織應盡量避免給予沒有保障實現(xiàn)的承諾，明確公開的職業(yè)信息。新員工通常將在面試中與自己討論的待遇、承諾和責任作為自己對組織期望的基礎。可當他們進入組織后，會發(fā)現(xiàn)自己的上級并不清楚或者故意忽視了招聘中許下了的有關工作環(huán)境、發(fā)展機會等方面的承諾。新員工感到心理契約被破壞，而對組織產生懷疑，甚至選擇離開。尤其是對剛走上社會的畢業(yè)生來說，工作幾個月甚至更短的時間后，特別是對那種工作任務很常規(guī)，或者經常需要加班的情況，他就會進入相對低落的精神狀態(tài)。因此，對招聘人員的培訓和招聘環(huán)節(jié)信息的坦誠交流是雙方建立良好的心理契約的重要環(huán)節(jié)。（三）實行公平合理的績效薪酬制度績效薪酬是企業(yè)尋求經營成功并且吸引人才的最有效的管理工具之一，它可以充分體現(xiàn)雇員的價值及其重要性，滿足員工心理契約當中對薪酬的要求。公司的各級主管要定期對下屬的業(yè)績通過公正、公開、合理的途徑來評估，給予持續(xù)性地指導，幫助雇員及時了解自己的業(yè)績表現(xiàn)從而提高企業(yè)整體的運作效率。公司將個人績效與獎懲制度掛鉤，對于那些有優(yōu)秀業(yè)績表現(xiàn)并適合公司文化的雇員會有廣闊的發(fā)展空間。相反地，那些表現(xiàn)不盡如人意，不能完成業(yè)績目標，與公司文化不相吻合的雇員將被淘汰。（四）完善職業(yè)生涯設計職業(yè)生涯設計的目的在于為員工在公司中的職業(yè)發(fā)展指明方向和道路，并且提供長期而系統(tǒng)的培養(yǎng)計劃和方案，滿足員工成就和發(fā)展的需要。員工未必能夠按照設計的晉升道路發(fā)展，但它為員工提供了清晰的方向感，促進員工不斷挑戰(zhàn)和提高自己。作為在全球經濟大蕭條下仍保持年銷售額超過100%的公司，UT斯達康（中國）公司由于關注每一位員工的職業(yè)發(fā)展道路，才凝集了一批有活力、有沖勁的年輕人。人各有各樣的欲望，但最大的欲望就是自我價值的實現(xiàn)。設計一個合理的內部晉升制度，就等于提供了一個自我實現(xiàn)價值的廣闊空間，員工的歸屬感、認同感也會由此產生，心理契約就可以維系。（五）提供寬松快樂的工作環(huán)境要提供寬松、快樂的工作環(huán)境，兌現(xiàn)組織和員工之間的心理契約。首先，要為雇員提供寬松和諧的工作環(huán)境和融洽氛圍。雇員在公司工作時，主管必須尊重雇員，和雇員開誠布公地進行感情溝通和思想交流。在做出對雇員有影響的決定時，雇主要主動和雇員協(xié)商，認真聽取和積極采納他們的合理建議，提高他們的參與感。其次，要提高雇員工作的吸引力和工作樂趣。公司要努力探究雇員的需求，了解雇員的興趣所在，進而因人、因時、因地制宜地予以滿足，及時表彰和嘉獎他們取得的成就，使雇員能夠從工作中體驗到成就感、自豪感。公司要極力在其日常工作中融入趣味性，幫助雇員從思想上意識到工作不是一種負擔，而是一種樂趣，使他們以極大的熱情和興趣投入到工作之中。此外，公司還可以根據(jù)自身實際情況，采取靈活的彈性工作制、遠程辦公、崗位輪換制等，使雇員在工作時間、工作地點和工作崗位上具有更大的自由選擇余地。（六）建立通暢有效的溝通機制隨著組織中人們之間的積極互動、彼此依賴關系的增強，促進了雙方的溝通協(xié)商和心理契約的達成。在組織實踐過程中員工和組織代理人之間頻繁有效的交流；以及在消極結果發(fā)生時，以友好的方式進行清楚解釋；還有有效的申訴渠道建立。這些都是心理契約得以健康調整的條件和基礎。戚零售竿業(yè)一乖線員靜工高夢流動調率原成因、冒影響征及對娛策分偽析每摘要扛：一邊線員條工流奔動率統(tǒng)高是辛當前罰各零恢售企砌業(yè)普串遍存芒在的稿問題鉛，對砌此文繭章分是析了毅零售烤企業(yè)猜一線午員工繳流動加率過饞高的眠原因爭和高粱流動傳率對脾其經下營造綱成的篇不利爛的影荒響，虜提出喊了應林對一爐線員付工高絨流動引率的各對策攔。關鍵詞：零售業(yè)一線員工；高流動率；對策分析側裙面對排零售秀業(yè)與姜世界予全面勺接軌攏，中言外零器售企惱業(yè)競盼爭日修益激腳烈。欺由于顛零售舟業(yè)是續(xù)一個可勞動逗密集瓜型的鼓行業(yè)令，隨激著近積幾年紀來的需零售分業(yè)的高飛速純發(fā)展證，伴信隨著謝新興謙商業(yè)絡業(yè)態(tài)踐的興序起和緞競爭歲的加郊劇，繪市場劃對于或零售細業(yè)人穩(wěn)才的牌需求年尤為州緊迫慧。據(jù)策調查澡顯示丑，有線73訊%的堆本土精零售站企業(yè)躺認為穴它們娘發(fā)展柱遭遇起的最相大瓶筍頸是沾人才耐。但懷各家濤零售誓商之售間的惠明爭吸暗斗街，以泉優(yōu)厚副待遇散高薪暫聘請盜的均撒是中悠高層罩次的爬零售倚、管瓜理人鍛才。輔而零膛售業(yè)有最基復層的啞一線瘡員工撲的高嚷流動額率卻源沒有何得到榴應有臣的重會視，鑒甚至濟忽視瓦了一泰線員絕工的嫌重要障作用嬸。在府我國時，零劉售業(yè)瀉基層任的員巨工的汁年流羞動率昂達到羨20侄%—液40哲%，析甚至猾更高掀。貴間雖然萍今天訂員工恭流動煤已經慢成為暴企業(yè)婦正常塑的新鏡陳代舒謝活姜動。族從整按個社輕會的展角度飲來看張，它蝶有利交于實槽現(xiàn)人幅力資頸源的六合理墾配置喊，提防高人睛力資苦源的末使用絮效率易；從壘零售忌業(yè)企勺業(yè)的偵角度挨來看岡，適票度的婦人員昂流動詠，可躺優(yōu)化暫企業(yè)偉內部尋人員喬結構歷，使曠企業(yè)北充滿疲生機關和活問力。吳合理蔥的人良員流扒動無皺論是秘對社致會還畢是對奉零售繪業(yè)企蓄業(yè)來越說，膨是必償須而醬合理畏的。銅但目梁前的慕問題骨是，至對于隸我國猛大部樂分零蠻售企培業(yè)，伙它們變的一枕線員燈工存腹在著鍛流動透率過柜高的畝現(xiàn)象導。貼嘆拌蔬一、燈零售事業(yè)一朝線員白工流隊失原倚因分裕析明既垂線理性遵的員耗工會跑謹慎庭對待疤離開贈工作蔥崗位先的問墨題。艷一般棒情況罵下，乎員工消不會磁由于貧單一御的因卡素而挺決定謝離開尖，導笛致員蟻工流弟失的悅原因翠常常野是多照方面糕的。瓶從我脫國的爭情況懲來看庫，導冠致零屬售業(yè)露一線傳員工旺產生疾離開取念頭蘆的主仇要有駕以下豎幾個三方面盤因素景：端曬（一鑰）尋叫求更悉高的忙報酬累狠泡美國跌學者娘阿姆歇克尼稱克特訊和阿受利在虧對員警工辭別職率罵的分牌析中巷發(fā)現(xiàn)攜，決繳定雇紗員自價愿離殺開企屯業(yè)的攝所有芳影響傻中，央最重林要的堡影響拐因素擦就是凱相對益工資假水平妹。而改這也印是造蹲成零襲售業(yè)避一線耍員工將高流鋤動率呢的主電要原肚因。抹眾所姻周知林，零舉售業(yè)幼的一愿線員躺工的匠工資鍋非常肉低，缸與他鋪們的食高勞訊動強棋度很至不相魚稱。詳很多省省市耐的零狂售業(yè)紛一線鋤從業(yè)箏人員明的年栽收入期低于播社會拴平均潮水平拐。不親僅如燙此，庸一線躁員工碑們基星本上麥沒有粒什么標福利羨，很酸少有瓦企業(yè)李為其母一線蕩員工統(tǒng)購買昨基本疑保險碧，甚峽至連芒節(jié)假鍵日的率加班上補助環(huán)都難建以到毯位。梁由于墓一線佩員工敞收入斗的增富長緩肢慢和鉗相對估較低節(jié)的收橋入水鏟平與風福利暗待遇說，導賢致一紅些員況工離艙開。芬般穴（二姑）尋剛求更粘好的促發(fā)展智機會晚朽暮報酬鏈是在晉人們恭選擇叛職業(yè)田時比沉較注短重的瓦一個陽因素悄，但歪它并添不是壘人們臂做出拿最終懇決策泊的惟證一依濕據(jù)。凡事實涂也表程明，意有些于人為枝了得糞到更因多的米發(fā)展饞機會別，寧促可暫絮時放非棄較傅高的予報酬壇。反貪之，柳若得企不到命很好凱的發(fā)蒜展，付他們姿就會蒼離開黎。由精于零撿售企析業(yè)對蠶于基惕層員雞工的姻高流蝦動率館已習碑以為輝常，僵調整繳出對吼應的剝人員旨安排腥方式汽，對齊這部勒分流晨動率科高的蠶一線篇員工辰，企優(yōu)業(yè)不蚊會指服派復缸雜性膚高、絹重要據(jù)的工躺作給坦他們號，而傍是讓昂他們敏從事恢一些絹簡單津性、為重復縱性的愛工作負。這倦種有值限、揪單調喜的工塌作無助法滿越足員戒工更論高層應次的飛需要京，限械制了悶他們沉的個藏人發(fā)他展，洞使他仇們感秋到前摩途渺桃茫，暈因此無一旦城他們不找到而更有方吸引朋力的鑼職位繳就會狠離開稿。漲音（三揮）尋哥求更咽優(yōu)的夫工作姑環(huán)境朵浴墾零售需企業(yè)穴員工但，尤貧其是魂身處原第一擊線的誕工作手人員禽，工逗作時尊間通劣常都打較長固，而吧且越跨是節(jié)懇假日漫他們想越是粗忙，好很多鞏都是海強制且性的夸加班鑼。他丹們不狠僅工起作時酬間長田，而遇且工脫作量被大、命工作菜辛苦灘，再鏈加上覆很多吹零售臭企業(yè)關片面高使用秘先進盜管理漲方式取，制疾定各翻種嚴套格的災規(guī)章釘制度草，員凍工稍哥有違鈔反，槽就會溝被罰燙款。橋這往現(xiàn)往給仇員工抖很大柳的工買作壓頑力，蛙影響店他們嚼的工呆作積戰(zhàn)極性僻和自諷信心環(huán)。一也旦員硬工心犧灰意罷冷，知就會輝離開牽，造制成流姥動。輝勢沙（四嶺）零逆售企書業(yè)內往部管精理因侍素博燈許多艷零售效企業(yè)顛重視呀質量均控制半，重革視工量作效與率及誤企業(yè)膚效益借，往覺往忽筋視了鑄員工遞思想礙、福鼠利、害家庭降、培博訓與罩合理掩使用迅等問瞇題，居缺乏誼對員員工生講活的工關心輩，管鼓理缺晉乏人麻情味權，企番業(yè)內封部缺趴乏和選諧融廳洽的均氣氛更。足束同時螺很多尤零售蛇企業(yè)少內部葬缺乏帳有效金的溝脖通。劫在一叔般情酷況下械，從歪上到沸下的銜命令嶄渠道過是暢調通的巨，但別由下植至上例的溝拳通渠聽道往緩往是真閉塞灘的。郵一線秘員工簽很難惹把自據(jù)己的哲建議光反饋圓給管姑理者存，造蛙成員遭工只坑是被釘動地損通過芹工作花謀生壁，而磨不是爐積極棗工作斜去追討求幸誓福。壤蠟舒（五往）其逐他方柄面的褲原因溫梅啞一些衰員工局出于蕩個人壺原因溜也可陵能做礙出跳寄槽的拼決定堡。譬幣如，讀同事震之間布的矛價盾造熟成工蘭作的他不協(xié)堆調；畝因為迫身體鍵方面蔑的原枕因而果離開配；有困些女個性員典工在盟結婚櫻之后裕為了桂更好名地照撥顧家庸庭，訪也可其能會軋放棄窄其工捷作。偶錢開吼齒二、狠一線節(jié)員工服高流橡動率茂對零晴售企預業(yè)的床影響煩躺水益嫌一線贊員工杯流動誦總會是給零方售企愉業(yè)帶啟來一已定的牽影響光。這屋種影歌響既駐有積毀極的呼一面賀，又支有其粥消極飄的一霜面。低首先素，若桐流出柔的是尊低素鼻質員雄工，列而能曬夠引離入高是素質弟員工民的話綿，這箱種員天工流還動則漁無疑蕩有利餐于零勵售企積業(yè)的帥更好海地發(fā)趟展。植其次何，新橋員工策的加跟入給沈企業(yè)奏帶來頂活力隆，注談入新滴鮮血昂液。逼但是抓過于食頻繁等的員濁工流脂動所客導致喊的消倆極影襲響相萄對比削較明負顯。紹青棄（一卵）帶漸來經敲濟上很的損蜜失奮倉一線經員工恩的流諒失會蒼給零關售業(yè)鄰帶來植一定程的成藥本損終失。異零售弱業(yè)是以個特康殊的困行業(yè)激，一扁線員檔工直較接面宏對顧糞客，營他們湯的言哈行舉它止影哄響著睜消費頭者的振購買揚決策供，所姥以雖欄然對畝一線呈員工允的學餃歷技各能要芒求不備高，確但并剃不是肺任何悄人都漲能勝恨任，硬它也霞需要征一些玩基本心的素跪質，段比如鑄外貌拌、交預際、朗性格并等。單而一紙旦員賓工離起開，棗零售竄企業(yè)白從招摸聘到拒培訓登員工偏所付拿出的識人力哨資本欄投資們將隨句之流偉出企季業(yè)并魂注入被到其胞他零棍售企釣業(yè)中娘。摧熟在原厚來的沾員工屑離開耳后，僵零售據(jù)企業(yè)程為維散護正根常的咬經營籌活動控，需逮要重狹新招拘聘合月適的埋人選虜來頂火替空報缺的元職位畫，這粱時，貴企業(yè)荒又要效為招些收新顫員工齊而支煌付費嚇用。標歷桌而新蚊的員沖工需伶要進詳行培龍訓才堵能適帝應新航的崗蛛位，警同時捐新員鈴工的勺管理買也需窄要管探理人排員投狡入更協(xié)多的慢精力統(tǒng)和時打間，檔這就腐造成誤了培午訓和牧管理直費用單的增脹加。貴柳補（二搭）影甜響服藏務質鹿量我樓若員米工準似備離根開，法他們貼對待泥自己霸的工預作往偶往不撥會認晉真負弟責。臭在這蔽種心勢態(tài)下幟工作責，企份業(yè)的躁服務能水平漂、效酬率水探平就拒會大馳打折雖扣。戴隨著鐵熟練控工的蠟離開糠，新含的替糊代者存不會從馬上身出現(xiàn)管，其金他員漁工就疑會因志此而贈增加杏相應豐的負透擔，逐他們蹤的工挺作態(tài)慎度和蕩工作準質量贈會受丈到影殼響。籍而新克員工駕由于饒不具逼備熟杜練的刺銷售護技術酒，工醋作效斬率低孫，易蛾出錯蓮誤，易直接芹影響傅到消飄費者死。這士有可滿能會精使消印費者矛放棄腳購買鐮，影崇響企拌業(yè)的尊銷售枕額，照而且述會對耍零售強企業(yè)甜品牌炊的認怎知產淋生不茄良的鍵影響豪。同考時新嘉員工擇需要列管理棗人員校更多冤的指堤導和痕監(jiān)控紫，這獄也影環(huán)響了豎管理甘者的崇生產餓效率需。（三）員工的流失會影響士氣一部分員工的流失會對其他在崗員工的情緒及工作態(tài)度產生不利影響。一方面部分人員的離開提示了其他選擇機會的存在。另一方面，頻繁的人員流動造成一種浮躁心理。員工會形成一種“他們都離開了，我也呆不長”的心態(tài)。這對零售企業(yè)長遠穩(wěn)定的發(fā)展與企業(yè)文化的形成是不利的。三、零售業(yè)一線員工高流動率的對策分析零售業(yè)一線員工對于零售企業(yè)的發(fā)展來說是非常重要的?！敖佑|顧客的是第一線的員工”，而95%的顧客認為零售業(yè)營業(yè)員的服務質量是決定其是否購物的重要因素。因此，零售企業(yè)應加強對一線員工的重視。而如何穩(wěn)定員工隊伍，應從以下幾個方面著手：（一）切實提高員工的薪酬福利水平，形成合理的激勵制度在現(xiàn)階段，工作仍是大多數(shù)員工謀生的重要手段。既然是謀生，人們就不得不考慮收入問題。而薪酬制度與員工的積極性緊密相連。但對于零售業(yè)的一線員工來說，他們所獲得的報酬與他們時間長、強度大的工作相比，嚴重的不相匹配。在此情況下離開自然是他們的必然選擇。歷史上沃爾瑪是個非常好的例子：在20世紀60、70年代，由于企業(yè)快速成長，沃爾瑪接連陷入一些因工人不滿相關待遇導致的訴訟，而沃爾瑪員工的低工資也招致的許多不滿和批評，這直接導致了沃爾瑪利潤分享計劃地提出。而現(xiàn)階段，國內的零售業(yè)正處在快速的發(fā)展階段，很多零售企業(yè)的注意力都集中在了市場的開拓上，與沃爾瑪?shù)慕洑v類似。因此，國內的零售企業(yè)應該吸取教訓，形成一套合理的薪酬、物質補償、提升和獎勵制度，能激勵人們更好地工作，取得更好的業(yè)績，而不能一味的壓低員工的工資。（二）幫助員工實現(xiàn)個人的成長，形成科學的人才選拔制度員工離職的原因之一是尋求更好的發(fā)展機會，因此要想留住員工，不要讓員工只是局限于用簡單重復的工作，否則他們很容易在長時間的工作下產生厭倦和疲憊，從而對工作失去興趣，最終導致流失。要對一線員工加強崗位培訓，使其了解盡可能多的崗位的工作流程，以豐富其經歷，鍛煉其能力。從而可以從內部選拔優(yōu)秀的人才，協(xié)助其學習掌握各種知識和技能，為其提供個人職業(yè)的發(fā)展空間，形成一套科學的人才選拔制度。從內部一線員工中選拔優(yōu)秀的人才有著不可替代的優(yōu)勢，他們對組織環(huán)境、經營管理制度、工作流程等非常熟悉，適應度很強，不需要較多的培訓等優(yōu)點，是零售企業(yè)做大發(fā)展不可缺少的關鍵。在2006年度中國連鎖經營協(xié)會組織的中國零售業(yè)最佳雇主評選中，排名前列的武漢武商量販連鎖、山東家家悅超市、沃爾瑪（中國）投資的內部管理人員相當大一部分是從基層員工中晉升而來，而它們也均保持了低于行業(yè)平均水平的人員流動率。（三）實行人性化的管理一線員工擔負著零售企業(yè)的基礎性經營活動，他們的服務質量影響著顧客們的購買行為。零售企業(yè)的發(fā)展，要依靠廣大一線員工的努力。這要求零售企業(yè)把員工——不僅僅是中高層的管理人員，更重要的是占零售企業(yè)人員編制絕大部分的一線員工——看成是企業(yè)寶貴的財富和重要的資源，尊重、關心他們，實施人性化管理。1、尊重員工。管理人員不能因為一線員工教育程度低而看輕他們，要關心、尊重他們。充分尊重他們的勞動，維護他們的權益，與他們平等相處，為他們的工作創(chuàng)造良好的工作氛圍。這樣，他們才會有工作熱情，對企業(yè)才能有歸屬感，而不會輕易產生離開的想法，從而降低員工的流動率。2、公平合理的規(guī)章制度。零售企業(yè)的規(guī)章制度不能過于嚴苛，處罰不能過于嚴厲。由于零售業(yè)的行業(yè)特點，一線員工工作時間長、工作量大、強度高，在這種情況下，犯錯出問題是比較正常的事情。因此對于一線員工，應分清他們所犯錯誤的性質，不能過于嚴苛。給予員工一個較寬松的工作環(huán)境，減少他們的工作壓力。3、加強與員工溝通。零售企業(yè)管理者要了解員工的愿望和需求，了解他們對工作條件、福利待遇、企業(yè)政策等的看法和意見。例如：建立內部投訴制度，鼓勵員工投訴，及時發(fā)現(xiàn)和解決不必要的積怨；定期舉行會議，讓員工分享企業(yè)的資訊，使每位員工都有作為企業(yè)一員的責任感和滿足感。有效的溝通可以有效減緩員工壓力，提高他們的工作滿意度。4、實行合理的人才聘用制度。由于零售業(yè)的行業(yè)特點，一線員工的流動率與其他行業(yè)比較起來要相對高一些，因此針對這種情況，企業(yè)應該有相應的應對措施，實行合理的人才聘用制度?？茖W的選用人才，審慎的篩選有潛力的員工，為長期的人員培訓與發(fā)展做準備。不能有應一時之需的想法，往往這種情況下招聘到的人，質量不能保證，為以后員工的流失留下隱患?？茖W的安排好長期工、臨時工與兼職工的比例。由于零售業(yè)是季節(jié)性比較明顯的行業(yè)，有很明顯旺季、淡季之分，因此很多零售企業(yè)都雇用臨時工、兼職工來解決旺季的人員問題。長期工雖然工資比較高一些，但是他們有豐富的經驗、熟悉工作流程。而臨時工和兼職工雖然工資低，但他們對工作不熟悉、缺乏經驗、需要培訓，而且需要管理人員更多的指導和監(jiān)控。因此長期的熟練工與不熟練的臨時工、兼職工的比例問題需要零售企業(yè)好好把握。隨著零售業(yè)的快速發(fā)展，企業(yè)對人才的需求越來越緊迫。一線員工作為零售企業(yè)的重要資源應得到足夠的重視。零售企業(yè)的基礎性經營活動與服務就是由一線員工直接提供的,他們的素質直接決定了企業(yè)的發(fā)展.因此，希望國內的零售企業(yè)能夠轉變觀念，從各方面改進企業(yè)的經營管理理念與制度，穩(wěn)定一線員工隊伍，獲得持續(xù)穩(wěn)定的發(fā)展?；趩T工能力的績效改進方案設計內容摘要：如今世界經濟正朝著全球化的方向發(fā)展，越來越多的企業(yè)認識到通過績效管理可以提高企業(yè)競爭力和核心能力。而在績效管理的整個流程中，績效改進是一個關鍵環(huán)節(jié)?？冃Ч芾淼哪康木褪菍崿F(xiàn)績效的持續(xù)改進，績效管理循環(huán)的實質就是績效改進的循環(huán)。員工的能力在績效改進中有著重要的作用和不可替代的地位，本文著重對基于能力的績效改進方案進行探討。關鍵詞：績效管理績效改進員工能力企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)都是由人去實現(xiàn)的，因此在績效改進中應把決定著員工績效的個人能力以及動力因素放到核心位置。通過提高員工個人能力來實現(xiàn)組織績效改進的行為，是一種基于能力的績效改進方法。員工能力在績效改進中的作用個人的績效完成情況因個人的能力不同而不同，個人的績效又直接影響到組織的績效。近期有關部門提出，以后在員工選用方面應倡導兩個方面：學歷與培訓記錄同等重要，向培訓記錄傾斜；知識與技能同等重要，向技能傾斜。這個觀點首先肯定了智力是動態(tài)的，能力是變化的，所以在不斷獲得新技術、新知識的現(xiàn)代社會，加強員工在智力創(chuàng)造及能力方面的培養(yǎng)及提高，是提升個體績效以至于達到績效改進的一個重要途徑。能力是知識、技能、經驗的函數(shù)，能力來源于教育、培訓和實踐。（一）知識在績效改進中的作用知識是指一個人對一個特定領域的了解。知識掌握的深度和廣度直接決定著對那個特定領域的了解程度。每一項工作，都會要求員工具備一定的知識，員工在完成任務時，就要運用到這些知識。如果在完成工作任務過程中，具備了相應的知識，并能夠將之運用到工作中，這樣才能夠完成工作任務，實現(xiàn)個人的績效和組織的績效。但是如果因為欠缺工作中必需的知識，那么也會阻礙任務的完成，甚至是不能夠勝任這項工作。（二）技能在績效改進中的作用技能是指一個人做好某項工作，順利完成某項任務所必備的知識和才能。技能的類型多種多樣，如技術技能、溝通技能、解決能力的技能等等。1.技術技能。在企業(yè)，大多數(shù)培訓項目的主要目的是更新和提高員工的技術技能，因為，在科技日益發(fā)展的今天，新的生產工具要求員工有更高的技術技能，只有掌握好使用新機器設備的技術，才能提高生產率，提高和改進員工、組織的績效。如，郵局分檢員要學會自動分檢機器；汽車維修工人要裝配和維修前輪驅動、電子點火、汽油注入等。這些技能都是更好的完成工作，提高和改進績效不可少的。2.溝通技能?？冃Ч芾硎且粋€持續(xù)不斷的交流過程，該過程是由員工和他的管理者之間達成協(xié)議來保證完成的?？冃Ц倪M作為其中的一個重要環(huán)節(jié)也是少不了交流、溝通。只有溝通才能把企業(yè)戰(zhàn)略和方向自上而下的傳達到每個層次，以此保證每個團隊和個人的理解；只有溝通才能使員工和組織的目標達成一致，員工在實現(xiàn)自己績效的同時就實現(xiàn)了組織的績效；也只有通過溝通才能發(fā)現(xiàn)實際與預期的差距，才能找到更好的解決方案。溝通技能影響著溝通的效果，溝通技能在達到溝通目的中起到很大的作用?？冃Ц倪M的整個過程都要不停的溝通才可能及時發(fā)現(xiàn)問題、糾正問題，而達到改進的預期效果。因此，溝通技能的好壞也就會影響著績效改進的效果。3.解決問題的技能。在績效改進過程中都會遇到這種或那種的問題，解決這些問題所需要的技能，包括邏輯推理能力、問題定義能力、因果推理能力、開發(fā)替代方案和選擇方案的能力。這些技能對績效改進和提高不可少。（三）經驗在績效改進中的作用經驗是隨著時間的推移在實踐基礎上的總結形成的。有許多工作都要求員工有一定的經驗，因為有了一定的經驗，工作任務相對來說就會更容易完成。在設計改進方案也好，制定目標也好，如果有過這些經驗，那就更有可能提高設計方案的效率和效果。它對很多的工作都有實際的指導意義，對績效的提高、改進也有著有效的輔助作用。總之，能力作為知識、技能、經驗的集合，在績效的實現(xiàn)、提高、改進上都有著其組織制度和環(huán)境等其它因素在績效改進中的不可替代的地位和作用?；趩T工能力的績效改進方案能力是動態(tài)的，因此，一個有效的基于能力的績效改進方案應該是一個動態(tài)的循環(huán)過程，這個過程可分為以下步驟：（一）績效改進的前提1.員工有渴望學習并提高自身的能力。從需求層次講，大多數(shù)員工都希望受到激勵和挑戰(zhàn)，以得到組織的認可，從而實現(xiàn)自己的價值。2.員工自愿改變。員工在一個組織中取得一定成就和個人滿足，就必須符合組織的要求，希望能夠調整自我，提高自己以達到組織要求，即自愿改變。3.自我領悟。一旦員工認識到自身的態(tài)度、言行、動機等不符合組織的規(guī)定或要求，員工能夠做適當?shù)恼{整去改變自己的行為。4.營造一種鼓勵員工提高能力的環(huán)境。高層要率先提高自己的能力，以在員工中起到表率作用，獎勵那些通過自我學習或培訓提高能力以實現(xiàn)個人績效和組織績效改進的員工。此外，如果員工作為團體中的一分子加入到建設性的互動行為中去，則他們的能力提高更快，學到的東西更多，獲得的滿足感更強。（二）目標設定為了改進績效提高能力，就應該設定績效目標和能力目標?？冃繕耸呛徒洜I業(yè)績掛鉤的目標，如銷售額提高20%。能力目標即是那些和員工完成工作以及與創(chuàng)造業(yè)績能力有關的目標，如提高職務執(zhí)行能力、提高溝通能力等。1.績效目標。設定績效目標，要解決好以下問題：績效目標由誰決定。不同的組織對此有不同的政策和觀點。如果員工參與績效目標的設定，那么，他們將投入必要的時間、精力和感情來完成這些目標。但是，如果員工和管理層在制定目標時不能夠達成一致，應由管理層根據(jù)組織目標最終決策。怎樣設定績效目標。績效目標應該和崗位規(guī)范中規(guī)定的工作目標相關聯(lián)，而且，績效目標應具符合SMART原則，SMART是五個英文單詞第一個字母的縮寫，S代表的Specific，是指具體的；M代表的Measurable，是指可度量的；A代表的Attainable，是指可實現(xiàn)的；R代表的Realistic，是指“現(xiàn)實的”；T代表的Time-bound，是指“有時限的”。所以在目標設定時就要有幾個特點：明確具體的，對應該完成的任務限定清楚，即要完成什么任務?？闪炕?，評估目標盡可能量化，即達到什么樣的程度?？蓪崿F(xiàn)具有一定挑戰(zhàn)性的，只要通過努力就能實現(xiàn)的，而且要能夠激發(fā)最大的潛能。有時間界定的，績效目標的完成要有明確的時間界限，即什么時候完成。評估績效目標的完成情況?？冃繕说脑u估盡可能量化，而對于那些不能量化的目標，也應當以明確的文字描述應該達到的程度，這樣才可能更好的對目標完成情況進行有效的評估。2.能力發(fā)展目標。設定能力發(fā)展目標，要解決好以下問題：能力發(fā)展目標由誰來制定。員工是能力發(fā)展的承載者，也是能力發(fā)展的實行者，每個員工應該設定自己的能力發(fā)展目標，提高工作中最重要的能力。能力發(fā)展目標根據(jù)不同的目的和不同的環(huán)境可以用不同的方式來確定。一般把兩種方法結合起來：由管理者決定，或由員工自己決定。這樣可以有兩方面的好處：一是員工們會感到他們對于發(fā)展過程有某種控制，二是管理者們可以讓其下屬去提高管理者們所認為的對于工作的成功最為重要的能力。怎樣設定能力發(fā)展目標。能力發(fā)展目標應該符合SMART原則，做到具體、可衡量、可達到相關聯(lián)合有時限。除此之外，能力發(fā)展目標還應該極大的提高所要發(fā)展的能力水平。能力發(fā)展目標與績效目標的關系?？冃繕思磫T工的工作“是什么”，而能力發(fā)展目標則是員工的工作“怎么樣”。能力發(fā)展目標的完成可以幫助員工完成他們的績效目標。如果能力發(fā)展目標既不能改善目前的績效，又不能讓員工為未來的績效改進做準備，那么這樣的能力發(fā)展目標就不是一個合適的目標。評估能力發(fā)展目標的完成情況。這也是評估能力的發(fā)展目標的完成過程。目標實施了后，也要有一定的標準來評估它的實行情況，這個標準應該在設定目標時就應該確定。（三）制定完成目標的行動步驟目標制定后，要有具體的行動步驟來實現(xiàn)，而行動步驟要符合SMART標準時才最權威。實際上，只有符合SMART標準的行為或行動才能被稱為行動步驟。本文用兩個例子加以說明。1.績效目標：使公司接下來的五個月內銷售額達到200萬元；行動步驟：每周走訪客戶15次；行動步驟明確具體：工作內容規(guī)定的很明確。行動步驟可量化：員工們能夠數(shù)出走訪客戶的次數(shù)。行動步驟和企業(yè)目標及經營目標一致：走訪客戶可以促進銷售。在這個例子中，假設員工和經理都認為每周走訪客戶15次是可以實現(xiàn)的。如果行動步驟的實現(xiàn)可以幫助員工們實現(xiàn)計劃的話，那么可以說行動步驟是以績效為導向的。如果每周走訪客戶15次已足夠使銷售額達到200萬元的話，那么，這些行動步驟也是以績效為導向的。行動步驟也是有時間界限的：15次走訪應每周進行。2.能力發(fā)展目標：更好的利用時間，提高的時間管理能力，評估標準是一個月完成工作項目表里的項目。行動步驟：與一個善于利用時間的經理面談請教，并選擇二至三項工作親自練習；每天訂出“工作項目來”并排定優(yōu)先順序；將每一項成績予以記錄；把“工作項目表”逐項加上預計完成的時間；記錄是否準時完成，不要讓自己利用加班或早到來清除積壓的工作。檢查過去三個月的行事記錄，找出不必要的事情及花費過多時間的事情。然后，計劃下個月的行事，并予以改進。檢查行動步驟的方法是：考慮一下采取這些行動步驟是否有利于目標的完成？這些行動步驟是否成為達到目的的重要手段？針對能力發(fā)展目標，利用關鍵行為可以使行動步驟的制定更為容易。過程如下：對員工與能力相關的關鍵行為進行評分。在實現(xiàn)能力發(fā)展目標時有很多的方法和行為，只有哪些能夠直接的有助于能力提高的行為才可以說是關鍵行為，但這些關鍵行為對能力提高的作用是有高有低的，所以，應根據(jù)這些行為對能力提高的大小進行評分。評估哪些關鍵行為得到改善的情況下最能提高總體能力。因為員工一次能夠提高的能力是有限的，一次設定的能力發(fā)展目標也是有限的，所以就要評估出哪些能夠最有效的提高總體能力，然后，確定首先應該實施的行為，在這些行為得到改善時就能提高總體能力。制定具體的針對那些關鍵行動的行動步驟。這些步驟是可以隨著事情的變化而隨時調整的。（四）解決能力發(fā)展中存在的問題和障礙1.知識障礙。如果員工沒有掌握好工作的必要信息，那么知識障礙就會發(fā)生。如公司的新員工不知道誰是公司的決策者、誰是主要影響人等。2.技能障礙。如果員工知道怎樣完成工作，但卻缺乏把工作按要求自始至終迅速做好的技能，這時技能障礙就會發(fā)生。例如，員工們已經學過怎樣操作新設備，但因操作技能不夠而無法進行有效率的操作。3.過程障礙。如果員工不能有效的處理一系列的事件來取得某一業(yè)績的話，那么，就是過程障礙。員工們很善于處理每個單獨的任務，但他們缺乏把所有的任務按正確的次序排好，并用適當?shù)臅r間完成任務的能力。4.情感障礙。情感障礙指的是那些和心理因素有關的原因。如一些員工擔心產生矛盾而不愿意堅持他們認為是正確的東西，擔心失敗而不敢設定有挑戰(zhàn)的目標等。分析績效障礙屬于哪一類范疇十分重要，因為克服障礙的方法來自這一分析。在能力發(fā)展的過程中，必須充分了解員工的技能和能力目前所處的狀態(tài)、妨礙員工獲得更好業(yè)績的障礙，以及事業(yè)目標和他們的愿望。根據(jù)這些信息員工們才能在經理的支持下制定出可行的目標和行動步驟來改變他們的行為，取得他們所期望達到的績效。（五）明確指導者的行為如果管理者們能夠激勵并指導他們的員工改進績效，那么績效改進方案就能夠發(fā)揮良好作用。然而，很多