企業(yè)組織設計系統(tǒng)流程與影響因素模板

企業(yè)組織設計系統(tǒng)流程與影響因素模板資料內容僅供您學習參考，如有不當或者侵權，請聯(lián)系改正或者刪除。企業(yè)組織設計的系統(tǒng)流程與影響因素考量引子——象棋組織說到組織,很有感觸的就是象棋里的組織,結構分明、講求規(guī)則。然而又不是僵化的組織。靜態(tài)的時候秩序井然,打起仗來,卻又變化萬千,幾寸見方的棋枰上,調兵遣將、伐兵伐謀,演繹著眾多的”象兵之戲”,引得無數(shù)人引頸折腰。中國的象棋組織里也有不同的管理層級,決策與導向層是將與帥,將帥平生鎮(zhèn)守九宮,直接管理著仕官,有明確的管理幅度;相與仕是文職,不出城門,車馬炮是三軍,這些是組織里的經營層,分別代表著職能系統(tǒng)和經營系統(tǒng);前方的小卒子是組織的執(zhí)行層,是最底層的戰(zhàn)士,組織賦予她的使命只有前進前進再前進!因此小卒子過了楚河漢界后就只有寧死不屈、一去不回頭、與國家共存亡了。從象棋棋子的名稱與走法來看,各崗位的職能區(qū)分非常明確,車、馬、炮、卒(兵)、象(相)、士(仕)、將(帥)均代表著不同的職務與職能,職責不會重疊交叉。中國象棋組織里沒有閑人,總共32枚棋子,定崗定員也非常明確,不會出現(xiàn)冗員。同時,象棋組織里也設有各種規(guī)則,對各崗位的行為進行規(guī)范,如:相走田字、馬走日字、塞相眼、蹩馬腿等等。那么一個組織,要想目標明確、職能清晰、秩序井然,則在組織形成之前、組織建立的過程中以及組織建成之后,都需要系統(tǒng)考量影響組織設計的很多相關因素,以促成組織最終能夠有效落地,如同象棋組織一樣承載企業(yè)的多種運轉。一、組織設計的總體流程框架良好的組織機構其本身并不創(chuàng)造良好的業(yè)績,就像一部好的憲法并不保證產生偉大的總統(tǒng),好的法律并不保證有一個道德的社會一樣。可是,糟糕的組織機構會使企業(yè)與良好的業(yè)績無緣,無論管理人員是多么地出眾?！说玫卖斂私M織設計是一個系統(tǒng)工程,對于咨詢人員或組織設計人員,進行企業(yè)組織設計時,要在總體上進行把控,”前瞻后顧”,進行系統(tǒng)縝密的全過程分析。這個過程主要包括:組織設計前期、設計中期、設計后期、實施措施與步驟等。對于不同的企業(yè)或某一企業(yè)處于不同的階段、狀況,影響組織設計的主導因素各不相同,因此組織設計的側重點也不同。有的組織變革重點需要基于戰(zhàn)略進行,有的需要基于流程進行等等。二、組織設計前的考量維度首先,在組織設計之前,需要從大的方面考慮清晰,才有利于建立一個目標明確、與當前以及未來發(fā)展階段相匹配的組織結構。在表一中列示了組織設計前需要考量的主要維度,這些維度往往也是促使企業(yè)進行組織設計或調整的重大因素。在咨詢過程中,也可按照這樣的邏輯順序,分析相關影響因素來形成組織設計前的調研診斷報告(此部分不是本文重點,因此不詳加闡述)。表一:組織設計前考量表考量維度與次序主要考量內容主要考量結果備注/示例戰(zhàn)略梳理總體戰(zhàn)略組織的關鍵職能示例:如由生產型向營銷型企業(yè)轉型,營銷機構與職能需要定位為組織的關鍵職能來設計職能戰(zhàn)略/分子公司戰(zhàn)略業(yè)務單元與職能部門的發(fā)展方向與目標示例:如分公司模擬或比照子公司運作的發(fā)展方向組織生命周期考量企業(yè)生命周期的發(fā)展階段判定本階段的組織特點備注:企業(yè)創(chuàng)業(yè)期、成長期、規(guī)范期、成熟期等不同階段的組織特點組織結構與發(fā)展階段是否匹配組織成熟度判定備注:進行組織成熟度問卷調研企業(yè)主價值鏈與主流程考量企業(yè)內部主價值鏈營運方式;企業(yè)主流程活動初步形成一級組織職能;一級部門結構;部門使命備注A現(xiàn)行組織結構診斷組織結構診斷組織結構備注:對總體組織型態(tài)與各部門一級結構/二級結構進行診斷組織職能診斷職能交叉(重疊)、職能冗余、職能缺失、職能割裂(或銜接不足)、職能分散、職能分工過細、職能錯位、職能弱化等備注:對各部門職能現(xiàn)狀進行診斷,并確定主要職能改進領域與改進重點管理層次診斷管理人員分管職能的相似性、授權范圍、決策復雜性、指導與控制的工作量、下屬專業(yè)分工的相近性等備注:不同管理層級之間管理幅度診斷工作的復雜程度、需要監(jiān)管的程度、人員素質、部門間平衡等備注:不同部門的管理幅度大小組織效率人均銷售額;人均創(chuàng)利額;或凈資產收益率和人均產值等備注B戰(zhàn)略承載能力戰(zhàn)略適應能力、管理能力、凝聚能力、匯報系統(tǒng)、抵御風險能力等方面?zhèn)渥?進行組織對企業(yè)戰(zhàn)略承載性的問卷調研組織管控模式集團管控模式集團組織的定位與管控模式設計備注:主要針對集團型企業(yè),財務管控型、戰(zhàn)略管控型、操作

管控型等不同模式明確組織變革的方向與目標組織設計與變革目標總目標;各部門分目標備注:變革目標決定了組織設計與變革的重點備注A:基于價值鏈考慮組織結構與一級職能或關鍵職能設計不同行業(yè)不同產品的企業(yè)都有內部營運價值鏈,在組織設計前先了解公司的內部價值鏈的運作方式,才能更好地進行組織設計;基于對企業(yè)主價值鏈的主要活動分析,初步設計企業(yè)的一級職能/關鍵職能,一級職能決定了一級結構與使命;同時,基于一級職能設計部門一級機構,還有助于部門在地位等級、對價值鏈的貢獻與重要性方面保持平衡;基于主價值鏈流程進行組織設計,按照業(yè)務鏈條考量部門的歸并或分立。備注B:組織效率診斷1)人均銷售額:企業(yè)人均年銷售收入。反映出企業(yè)員工的勞動效率,包括全員人均銷售額和營銷人員人均銷售額兩個指標。2)人均創(chuàng)利額:人均創(chuàng)造的經濟效益(單位時間內)。這一指標反映出全體人員在單位時間內所創(chuàng)造的經濟效益?？煞譃槿珕T人均創(chuàng)利額與營銷人員人均創(chuàng)利額。三、組織設計原則1、服務戰(zhàn)略和目標的原則組織結構是公司戰(zhàn)略和目標的有機載體。組織結構的模式、層次、分工均是為完成組織目標服務的。新的戰(zhàn)略目標必然產生新的組織結構。2、部門平衡的原則平衡是指各部門崗位數(shù)量(人員規(guī)模)、職能、權力和地位的平衡。一般公司內部各部門之間的關系是工作協(xié)作關系,為實現(xiàn)這種內部協(xié)作關系,應保持各部門之間的平衡。同一層級的機構不能保持平衡,則帶來同級管理人員的管理幅度不同、苦樂不均、忙閑不等等問題,很容易影響人員的積極性。也會相應地帶來同級管理人員在薪酬待遇方面的不平衡。如有的企業(yè)按照管理層級來確定待遇,如經理級待遇,則會引發(fā)這些問題。3、專業(yè)化原則專業(yè)化就是部門職能專業(yè)化、人員專業(yè)化。部門化有利于把專業(yè)技術、研究方向接近的人分配到同一個部門中,同類專家集中在一起,能夠提高工作效率,實現(xiàn)規(guī)模經濟。因此部門劃分應充分考慮實現(xiàn)部門的最大專業(yè)化,職能分散則影響未來專業(yè)能力的形成,以及員工的培養(yǎng)通道的建立,進而影響組織的長期有效性;專業(yè)化的業(yè)務單元是公司事業(yè)發(fā)展的基礎?；趹?zhàn)略進行組織設計時,往往需要識別并將未來需求的專業(yè)部門劃分出來,逐步培養(yǎng)部門的職能與人員向專業(yè)化的縱深方向發(fā)展。一個部門內部的二級部門進行部門化的原則是:各二級機構之間主要業(yè)務有緊密的業(yè)務往來,內部信息能夠互相支持,與部門的總體目標與使命有關聯(lián)。4、命令一元化原則(統(tǒng)一指揮原則)組織的各級機構以及個人必須服從一個上級的命令和指揮,只有這樣,才能保證命令和指揮的統(tǒng)一,避免多頭領導和多頭指揮,使組織最高管理部門的決策得以貫徹執(zhí)行。命令一元化是保持組織有效、有序運行的基礎。在組織設計的過程中,應明確各種重要事務的命令通道,避免政出多門,一個下屬可能就不得不窮于應付多個主管不同命令之間的沖突或優(yōu)先次序的選擇。因此,組織中要避免過多副職的設置,副職在上級與下級的管理鏈條中的位置往往難以判斷,工作中難以保持”鞍前不越位,馬后不掉隊”,定位不清則責權不清。5、分工與責權利對等原則組織經過橫向分工產生不同的部門,縱向分工產生不同的管理層次;各個管理層次、部門、崗位的責任、權利都要對應。6、有效管理幅度原則管理人員直接管理的下屬人員應在合理的范圍之內。7、層級原則企業(yè)在工作過程中應堅持層級原則,不同性質和類別的事情需要不同層級的人員,有助于分工、協(xié)作,更有助于人才的合理應用。一般企業(yè)的典型管理層級是五層級。8、崗位數(shù)最少原則(精干高效原則)在保證實現(xiàn)公司目標的前提下,應力求做到機構簡練,使崗位工作量趨于飽和,并可采取大管理幅度、低管理層次,加大管理幅度能減少崗位數(shù)。四、組織設計的影響因素進行組織設計時,除了要了解上述基本原則以外,還要掌握影響企業(yè)組織設計成效的一些實際因素和產生的效應,包括組織結構、職能與使命、管理層次與幅度的設計等方面,在此對一些主要效應做一個總結歸納。1、組織結構設置①設置為機構、職能或是崗位――組織設計的邊界效應組織結構設計是為了完成組織任務,可是在這個過程中,首先面臨一個問題,即將新的組織任務增設新的部門機構來管理,還是增設為現(xiàn)有機構的職能,或機構內部的崗位?設置為部門,則會產生部門邊界,需要增設管理人員,增加領導審批等內部管理流程。而機構劃分過細,容易導致職能割裂,也相應地增加職能間的邊界,影響組織效率。特別是對于規(guī)模較大、機構與職能復雜的企業(yè)。有些企業(yè)部門數(shù)量較多,職能劃分過細,導致一個部門只有一兩項主要職能,職能數(shù)量與機構數(shù)量相當,職能非常分散。因此需要加強專業(yè)崗位的配置,深化、拓展職能建設,減少組織部門化后帶來的邊界過多的效應的負面影響。②組織中監(jiān)督與制衡機構——組織設計的監(jiān)督效應組織設計時需要考慮監(jiān)督機構的設置,如審計、紀檢、工會等部門,這些機構職能的強化,有利于增加組織的制衡控制功能?？墒窃谝恍﹪衅髽I(yè)里,組織設計受這種監(jiān)督效應的影響較大;除了設置專門的監(jiān)督機構以外,組織設計時往往將很多部門職能分離,分設到不同的機構里,以起到互相監(jiān)控的作用,往往導致部門過多,責任單位主體缺少完整的職能,部門之間業(yè)務不清,關系復雜。③組織中的競爭機構——組織設計的鰻魚效應即在組織設計時考慮內部競爭因素,設置兩個同類功能的部門,如有的企業(yè)設置培訓中心與黨校兩個機構,兩者并存產生局部競爭,帶來組織管理中的鰻魚效應。④組織中的智囊機構——組織設計的參謀效應現(xiàn)在越來越多的企業(yè)在組織設計時重視為經營決策層設置參謀機構。參謀機構能夠是總經理的特別助理或秘書班子,對構成人員的知識結構、能力素質有較高的要求。能夠深刻理解總經理的想法意圖,并能系統(tǒng)性地形成管理方案與理論思想、制度規(guī)則傳遞給基層,而不但僅是傳統(tǒng)秘書的文字工作。另外,就是經營決策層的智囊機構,由內外部不同專家形成的智囊團,如企業(yè)管理委員會等,內部專家也能夠包括退休的高層管理人員、不同職能領域的專家代表等人員。⑤組織中的頂層機構——組織設計的分層效應整體企業(yè)組織的頂層機構,是組織的治理機構與經營決策機構。頂層機構的設置是一個組織的關鍵。除此之外,一些職能系統(tǒng),也能夠分出層級,劃分出頂層的決策機構與具體的執(zhí)行機構,如工藝技術職能領域的頂層機構是工藝設計與研究機構,執(zhí)行機構是工藝技術管理機構,能夠根據實際情況進行機構設置,如將工藝技術職能領域的頂層機構設置在集團,執(zhí)行機構設置在分子公司。職能領域的頂層機構與執(zhí)行機構的劃分,便于區(qū)分設計不同層級的職能,并區(qū)分配置相應的不同專業(yè)層次與素質的人員。如對于集團型企業(yè),在集團能夠設置人力資源職能領域的頂層機構,并配置相應的職能,如人力資源開發(fā)與高級人力資源配置、人力資源政策與體系的建設等職能,而分子公司的人力資源機構與職能與頂層機構不同,是具體的執(zhí)行機構。2、職能與使命①職能邊緣化――職能的選擇性執(zhí)行效應與前面所說的部門的職能數(shù)量過少,導致職能分散,帶來部門邊界過多的現(xiàn)象相對應,部門職能設置過多,也會引發(fā)職能設計的另一種現(xiàn)象,即部門職能被”邊緣化”。一個部門的職能過多,則會引發(fā)一些職能在履行過程中被忽視、被邊緣化,而被邊緣化的職能往往是”軟性的”——即是一些完成難度大、周期長、對組織具有長期潛在作用的職能。如財務部門中”財務管理”職能與”會計管理”職能中,財務管理職能容易被邊緣化;人力資源部門中”人力資源規(guī)劃”等職能與”人事事務管理”的職能中,前者容易被邊緣化;對于生產制造型企業(yè),則容易以生產、裝配為主,而使產品的銷售、交付職能邊緣化。因此在進行組織設計時,根據企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略,確定支持企業(yè)發(fā)展的關鍵職能,并在確定關鍵職能的組織機構時,考慮職能的重要性與不被邊緣化,來進行機構職能設置。對組織的關鍵職能設置方面,有時需要考慮一個機構有少數(shù)的關鍵職能,避免過多后帶來的邊緣化效應。如對于外向型發(fā)展的集團企業(yè)的經營與銷售、生產與裝配兩項關鍵職能,在確定集團、分子公司的主要職能時,集團能夠側重經營,分子公司側重生產,以避免兩項職能都歸屬于分子公司時被邊緣化。實際工作中,管理人員也往往容易選擇先完成事務性的工作,而忽視真正的管理職能的工作。如”戰(zhàn)略規(guī)劃管理”職能與”經營計劃管理”職能,容易傾向于短期經營計劃的完成,忽視長遠的戰(zhàn)略規(guī)劃。另外的相關現(xiàn)象是,管理人員容易追求先進與顯性的職能,忽略基礎的不容易出業(yè)績的職能。使基礎性職能被邊緣化,不能保持職能的連續(xù)性,造成先進職能履行中缺乏基礎職能的支撐,導致空中樓閣的現(xiàn)象。職能的邊緣化效應,如同績效考核,考核指標過多,則容易導致被考核者首先選擇完成易完成的指標。②職能的使命與方向——職能設計的一致性效應組織設計中的一個常見現(xiàn)象是:很多部門內部各項職能沒有一致的使命,部門內部二級機構由不同使命與專業(yè)的部門組合在一起,是一種沒有緊密關聯(lián)的物理組合的關系。造成這種現(xiàn)象的原因如部門定位不準確,導致機構設置不清,職能不清,方向不清,也導致部門發(fā)展不能長久。實際存在由于管理人員職位的變動,其管理的部門或職能也隨之變動,導致部門設置不合理;同時也存在因人設職,基于個人能力來決定職能分工等現(xiàn)象。因此,在組織設計與變革時,對部門的職能使命進行分析非常重要,這是部門長遠發(fā)展建設的基礎和方向。③職能的更新與提升――職能設計的時效效應在進行組織職能設計過程中,經常需要考慮如何改進現(xiàn)有職能,職能的改進不但要考慮在本企業(yè)的不合理之處,還有緊密結合外界的發(fā)展,引進新的職能設置方式;使職能設計講求時效,體現(xiàn)出職能的發(fā)展變化。如傳統(tǒng)的技術改造職能,往往由總工程師負責,歸屬于技術部門的職能領域,在現(xiàn)代的技術改造職能管理模式中,不但是強調技術性職能,還有經營性職能。因此,技改職能的內涵要求的提升帶來職能設置的變化,技改職能也能夠歸屬于經營管理部門。再如,財務與銷售管理中的信用管理職能,是對于應收帳款等職能管理的提升與更新。另外的相關現(xiàn)象是,企業(yè)急于引進與建立外界先進的職能管理體系,職能規(guī)劃不切實際,有些超前,沒有將所需的基礎工作做好,以致過猶不及。因此,引進新的職能之前,需要對現(xiàn)有的職能基礎與實施條件進行必要的論證。職能發(fā)展不但影響組織機構的設置方式,還會影響部門業(yè)務的管理模式,如PMC管理職能對傳統(tǒng)的生產管理模式的更新。④共性職能的劃分——職能設計的條塊效應在進行職能分類的過程中,有一種現(xiàn)象就是職能的條塊劃分,特別在職能內容較多的大企業(yè)中。所謂職能的條塊管理的”塊”式管理,即某些職能按其發(fā)揮的功能來劃分,涉及到各個部門都有此項職能,能夠歸屬于相應的各應用部門;此類職能如檔案管理、統(tǒng)計管理、制度建設、資產管理等?！睏l”式管理,指能夠成立專門的機構(或建立專項管理職能),來對各個部門的此項共性職能進行管理,如企業(yè)管理部門或綜合管理部門。在共有職能的條塊管理過程中容易出現(xiàn)的效應是,”塊”強”條”弱,或反之:即”條”比較強的,如人力資源管理職能,容易出現(xiàn)成為人力資源部門的工作,忽略了其它部門作為塊式部門的人力資源管理職能;而”塊”比較強的,即職能的條式管理部門在履行職能時,往往不能深入滲透,難以發(fā)揮綜合管理的作用。對于共性職能,需要考慮職能劃分是按功能,還是按專業(yè),是否需要設立專門機構?或者要對條式管理部門與塊式管理部門進行很好地職能分割,使共性職能的管理由統(tǒng)籌管理到具體化、深化管理能夠結合到位。比如”資產管理”,能夠在財務部門設置一項職能來管理,主要是對資產的帳務以及資產實物的盤點清查、折舊政策等管理。而企業(yè)實際資產門類較多,各項資產的屬性也各不相同,對于資產實物的具體管理一般由資產所屬部門進行管理,主要負責資產的使用維護等。如果設置專門的資產管理部門,則需要明確財務部門、資產管理部門與資產實物所屬部門對資產管理職能的分工,如資產的內部調整調用、資產使用效益分析、風險資產管理、資產處理等職能的分工。3、管理層次、幅度以及內部關系――組織機構的”縱橫捭闔”效應組織機構的設計,不能是靜止和孤立的,需要考察組織的縱向與橫向的關系,縱向主要考察管理層級,橫向考察管理幅度,以及部門間的溝通網絡關系。①組織是否需要更加扁平化:是否需要增加或削減管理層級,并經過管理層級的診斷判斷究竟冗級在哪一層次?是否需要加大或縮小管理人員的管理幅度?并經過管理幅度診斷,判斷不合理的管理幅度主要是哪些部門?以保持部門的規(guī)模大小適度。②部門的設置是否有利于部門與相關機構的協(xié)作?經過橫向——部門之間、縱向——管理鏈條的上下層級進行診斷分析;縱向梳理上下級職責分工與授權;橫向梳理與關聯(lián)部門的職能分工與銜接流程。常見的一個梳理結果是明確管理者的職責與權限,使領導進入決策層,避免管理重心下移,領導陷入事務性的工作。③組織中的溝通關系數(shù)量是否影響組織運作效率?部門設置數(shù)量多,帶來溝通關系增多。因此,部門分設多需要有好的內部協(xié)作,否則部門多更容易造成溝通層面多,決策緩慢。4、人為因素影響――組織設計的本位主義效應組織設計需要遵循科學、客觀的原理進行操作,可是在實際工作中,有很多現(xiàn)實因素影響組織設計。在進行組織設計時,需要經過調研了解部門組織的實際情況與問題,在這個過程中,需要注意人或機構的利己性的一面,部門人員從個人或部門的需求出發(fā)而導致的部門本位主義的心理傾向對組織設計的影響。如組織設計中經常出現(xiàn)的一個現(xiàn)象是為增強部門地位,而將部門做大的趨勢;為安置管理人員或提高待遇而增設部門或管理崗位的方式;從部門自身需要出發(fā)考慮設置某些職能或機構,而未考慮組織整體分工狀況,帶來職能重疊;管理人員變動,管轄的職能機構也跟著變動等。這些都是組織設計過程中的本位主義效應。因此組織設計人員需要進行必要的審核與分析判斷。五、組織設計后的考量維度組織設計方案完成后,需要事先對關鍵變動的部門或關鍵職能在新結構下如何運作進行模擬分析,以