業(yè)務(wù)流程管理

業(yè)務(wù)流程管理規(guī)范化的構(gòu)造端到端的卓越業(yè)務(wù)流程01產(chǎn)生背景流程管理管理優(yōu)勢管理挑戰(zhàn)目錄03020405管理社區(qū)管理層次管理方法實現(xiàn)戰(zhàn)略目錄070608基本信息業(yè)務(wù)流程管理（businessprocessmanagement），是一種以規(guī)范化的構(gòu)造端到端的卓越業(yè)務(wù)流程為中心，以持續(xù)的提高組織業(yè)務(wù)績效為目的的系統(tǒng)化方法。產(chǎn)生背景概念關(guān)系起源產(chǎn)生背景概念BusinessProcessManagement(BPM)，即業(yè)務(wù)流程管理，是一套達(dá)成企業(yè)各種業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)整合的全面管理模式。BPM涵蓋了人員、設(shè)備、桌面應(yīng)用系統(tǒng)、企業(yè)級Backoffice應(yīng)用等內(nèi)容的優(yōu)化組合，從而實現(xiàn)跨應(yīng)用、跨部門、跨合作伙伴與客戶的企業(yè)運作。BPM通常以Internet方式實現(xiàn)信息傳遞、數(shù)據(jù)同步、業(yè)務(wù)監(jiān)控和企業(yè)業(yè)務(wù)流程的持續(xù)升級優(yōu)化。顯而易見，BPM不但涵蓋了傳統(tǒng)“工作流”的流程傳遞、流程監(jiān)控的范疇，而且突破了傳統(tǒng)“工作流”技術(shù)的瓶頸。BPM的推出，是工作流技術(shù)和企業(yè)管理理念的一次劃時代飛躍。起源企業(yè)現(xiàn)行經(jīng)營管理模式大多源于18世紀(jì)亞當(dāng)·斯密的“勞動分工原理”和19世紀(jì)泰勒的“制度化管理理論”，但進入20世紀(jì)80年代后，企業(yè)家和管理學(xué)家認(rèn)為其存在分工過細(xì)、無人負(fù)責(zé)整個流程、組織機構(gòu)臃腫、員工技能單一等問題。在這種背景下，20世紀(jì)90年代初，美國著名企業(yè)管理大師、原麻省理工學(xué)院教授邁克爾·漢默(MichaelHammer)先生提出了業(yè)務(wù)流程管理理論，引發(fā)了新的管理革命浪潮。美國的一些大公司，如IBM、通用汽車、福特汽車和AT&T等紛紛推行BPM，試圖利用它發(fā)展壯大自己。實踐證明，這些大企業(yè)實施BPM以后，取得了巨大成功。我國設(shè)立與BPM研究相關(guān)的學(xué)術(shù)機構(gòu)較晚，其中最為活躍的是由中國最年青的博士后導(dǎo)師付勇帶領(lǐng)的協(xié)同軟件博士后工作站，該博士后工作站由協(xié)達(dá)軟件公司與復(fù)旦大學(xué)、上海理工大學(xué)等高校合作開展研究，并獲國家科技、教育、人事等部門聯(lián)合批復(fù)設(shè)立。關(guān)系流程無處不在。研發(fā)有研發(fā)的流程，生產(chǎn)有生產(chǎn)的流程，計劃有計劃的流程，銷售有銷售的流程，服務(wù)有服務(wù)的流程，人事有人事的流程，財務(wù)有財務(wù)的流程，實際上，在企業(yè)應(yīng)用的各種管理系統(tǒng)中，都會包含大量的業(yè)務(wù)流程管理工作。管理優(yōu)勢節(jié)省時間金錢改善工作質(zhì)量固化企業(yè)流程流程自動化管理優(yōu)勢實現(xiàn)團隊合作向知識型轉(zhuǎn)變優(yōu)化流程管理優(yōu)勢節(jié)省時間金錢BPM是提供業(yè)務(wù)流程建模、自動化、管理與優(yōu)化的準(zhǔn)則與方法。一個成功的BPM方案包括正確商業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和技術(shù)的組合，可以大幅縮短流程周期（有時高達(dá)90%）和降低成本。這種效果在跨部門、跨系統(tǒng)和用戶的流程中尤為突出。從技術(shù)的角度看，一個獨立的BPM系統(tǒng)能夠輕易地與現(xiàn)有的應(yīng)用軟件如CRM、ERP和ECM相集成，而無需重新設(shè)計整個系統(tǒng)。改善工作質(zhì)量除了節(jié)省時間和成本的優(yōu)點外，已經(jīng)實施BPM的企業(yè)也發(fā)現(xiàn)了其它幾項關(guān)鍵優(yōu)點。首先，可以大幅降低甚至消除造成企業(yè)損失的錯誤，如丟失表格和文件或錯誤存檔、遺漏重要信息或必要審查。其次，顯著改善流程的可視化程度，所有參與流程者不僅被授權(quán)了解自己在流程中的角色，而且確切地了解流程在任何時候的狀態(tài)。第三，有了可視化，也就明確了職責(zé)，所有人都完全清楚地知道什么時候應(yīng)當(dāng)完成哪些工作。不再有借口造成延誤、誤會或疏忽。最后，可提高一致性，公司內(nèi)部和外部各方對工作都有明確的期望。結(jié)果使得員工、客戶和合作伙伴都有了更高的滿意度和向心力。固化企業(yè)流程只要不是單個人獨立完成全部工作的個人作坊性質(zhì)，企業(yè)從它的誕生起，就存在著流程，并且隨著企業(yè)的不斷成長，其流程越來越多，越來越復(fù)雜。幾乎每個企業(yè)都針對各類業(yè)務(wù)流程和事務(wù)流程有一套規(guī)章制度，隨著管理的細(xì)化和規(guī)范化，企業(yè)的規(guī)章制度是越來越厚，而執(zhí)行這些規(guī)章制度的人卻越來越墜入謎團中。可想而知，這些影響著企業(yè)生命的核心流程的執(zhí)行效果會怎樣了。有些企業(yè)已經(jīng)認(rèn)識到了這點，甚至花巨資請專業(yè)的咨詢公司來重新肅清流程、規(guī)劃流程，但很多企業(yè)中由于人的原因，如礙于情面、越級審批、不照章辦事等，而造成應(yīng)用的失敗。企業(yè)業(yè)務(wù)流程管理系統(tǒng)就能在應(yīng)用的初期階段達(dá)到這樣的首要應(yīng)用目標(biāo)，通過系統(tǒng)固化流程，把企業(yè)的關(guān)鍵流程導(dǎo)入系統(tǒng)，由系統(tǒng)定義流程的流轉(zhuǎn)規(guī)則，并且可以由系統(tǒng)記錄及控制工作時間，滿足企業(yè)的管理需求及服務(wù)質(zhì)量的要求，真正達(dá)到規(guī)范化管理的實質(zhì)操作階段。流程自動化有人做過一個行為分析，發(fā)現(xiàn)一個流程的處理時間中90%是停滯時間，真正有效的處理時間很短。并且在流程處理過程中需要人員去用“腿”、用“”等其他手段去推進，不僅耗時耗力，而且效果差，時時有跟單失蹤或石沉大海的情況發(fā)生。通過業(yè)務(wù)流程管理系統(tǒng)，利用現(xiàn)有的成熟技術(shù)、計算機的良好特性，很好地完成企業(yè)對這方面的需求，信息只有唯一錄入口，系統(tǒng)按照企業(yè)需要定義流轉(zhuǎn)規(guī)則，流程自動流轉(zhuǎn)，成為企業(yè)業(yè)務(wù)流程處理的一個“不知疲倦”的幫手。實現(xiàn)團隊合作傳統(tǒng)的職能式企業(yè)組織架構(gòu)，自有它的應(yīng)用范圍和優(yōu)勢，但我們發(fā)現(xiàn)企業(yè)的很多流程不僅僅靠一個部門來完成，更多的是企業(yè)部門間的協(xié)同合作，特別是有些企業(yè)還存在著跨地域的合作，如采購流程，它涉及到生產(chǎn)部門、采購部門、庫管部門、財務(wù)部門、商務(wù)部門、合同簽署中的法律部門以及企業(yè)的高層管理部門。如果我們還以傳統(tǒng)的職能部門的思維考慮流程，就可能患“近視眼”、注重部門利益忽視企業(yè)利益、重視部門上司的感覺忽視實效，并且還容易導(dǎo)致部門之間權(quán)責(zé)不清的灰色地帶。而作為企業(yè)的業(yè)務(wù)流程存在著各業(yè)務(wù)部門的天然，其流暢的業(yè)務(wù)處理是需要各部門以企業(yè)的利益為最高利益，協(xié)同工作。業(yè)務(wù)流程管理系統(tǒng)以流程處理為面向，自動地串起各部門，即利用先進的互聯(lián)技術(shù)串起各地域，達(dá)到業(yè)務(wù)流程良好完成的目的，并且企業(yè)的很多高管人員的意識已遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出一套業(yè)務(wù)流程管理系統(tǒng)，更多的希望憑借這樣的系統(tǒng)，形成企業(yè)協(xié)同工作的團隊意識，配合完成自己的企業(yè)文化。優(yōu)化流程流程在制定出來以后，沒有人能保證這樣的流程就是合理科學(xué)有效的，即使是當(dāng)時合理科學(xué)有效的系統(tǒng)，由于我們身處的市場環(huán)境的變化、組織結(jié)構(gòu)的隨之變化、營銷服務(wù)策略的隨之變化，很難說能繼續(xù)保持這種優(yōu)勢。一套好的業(yè)務(wù)流程管理系統(tǒng)不僅僅可以具備以上的諸多好處，而且隨著流程的執(zhí)行流轉(zhuǎn)，系統(tǒng)能夠以數(shù)據(jù)、直觀的圖形報表報告哪些流程制定得好，哪些流程需要改善，以便提供給決策者科學(xué)合理決策的依據(jù)，而不是單靠經(jīng)驗，從而達(dá)到不斷優(yōu)化的目的，呈螺旋式上升的趨勢。向知識型轉(zhuǎn)變企業(yè)老板經(jīng)常環(huán)顧員工下班后空蕩蕩的辦公室，問自己我的企業(yè)還剩下什么，還值多少錢。而業(yè)務(wù)流程管理系統(tǒng)通過固化流程，讓那些隨著流程流動的知識固化在企業(yè)里，并且可以隨著流程的不斷執(zhí)行和優(yōu)化，形成企業(yè)自己的知識庫，且這樣的知識庫越來越全面和深入，讓企業(yè)向“有生命會呼吸”的知識型和學(xué)習(xí)型企業(yè)轉(zhuǎn)變。如一個新進入公司的員工，他能夠通過企業(yè)業(yè)務(wù)流程管理系統(tǒng)很快地熟悉企業(yè)及企業(yè)的業(yè)務(wù)處理，并且可以通過流程固化形成的知識庫不斷充實自己及提高處理流程的難度和水平。流程管理從成果上看從形式上看流程管理從形式上看流程管理2.0的咨詢方式下，企業(yè)方是工作的主體，顧問是理念、方法的提供者和過程的推動者。合作過程中，通過顧問有節(jié)奏有步驟的多頻次的培訓(xùn)、研討，組織企業(yè)方成員在掌握流程理念、流程方法的同時，去具體實踐流程描述、流程串講、流程審定、流程宣貫、流程稽查等一系列流程管理過程，并在過程中，通過逐步擴大的人員輻射圈，形成全員流程意識和流程方法。流程管理2.0與傳統(tǒng)流程咨詢的主要差異是更重視通過流程梳理的過程，使企業(yè)掌握流程管理方法，從基礎(chǔ)上建立自我、持續(xù)的流程管理能力。流程管理2.0要求顧問不僅自己明白，更重要的是引導(dǎo)企業(yè)，讓企業(yè)自己建立“自我覺醒”的能力，所以實際上對顧問提出了更高的要求，包括交流能力、推進能力，尤其是推進能力更為突出。從成果上看共性的成果之一是一系列的流程文件，差異是輸出者不同，一為企業(yè)為主體，一是顧問為主體。流程管理2.0的最大成果是幫助企業(yè)培養(yǎng)、建立了一支流程管理團隊，從而能推動從流程體系架構(gòu)、到跨部門流程建立與梳理以及如何通過系統(tǒng)性的流程宣貫和稽查保障流程得到有效落地的一系列過程。從另一個角度講，培養(yǎng)了一批站在企業(yè)角度，而不僅是部門利益角度思考的人員隊伍，為企業(yè)積累了一批后備管理儲備人才。流程管理2.0的另一軟性成果是刺激企業(yè)自我反省部門墻，注意，是企業(yè)自我反省。流程管理2.0引發(fā)參與者比較大的感慨大致為：原來事情不是這樣的；自己明白很容易，讓別人明白就比較難了。從表達(dá)方式上也有很大的變化，從一開始只講“我”或“我們部門”，到講“我們”以及“這個流程”，體現(xiàn)出來的是交流時的換位意識、全局整體觀念，是對以往的封閉的自我保護式的反擊。管理挑戰(zhàn)管理挑戰(zhàn)業(yè)務(wù)主管希望企業(yè)的流程能夠與不斷變化的業(yè)務(wù)環(huán)境保持同步，而IT主管希望對不斷變化的業(yè)務(wù)需求迅速做出響應(yīng)，以較低的成本進行改變經(jīng)營管理者希望對企業(yè)流程的執(zhí)行進行通盤的監(jiān)控和績效分析，更好的協(xié)調(diào)業(yè)務(wù)，做出更迅速、有效的決策業(yè)務(wù)系統(tǒng)越來越多也越來越復(fù)雜，完成一筆業(yè)務(wù)需要人工訪問多個系統(tǒng)。管理社區(qū)管理社區(qū)BPC是BusinessProcessCommunity的縮寫，全名是業(yè)務(wù)流程社區(qū)管理方法工作流面向文檔面向業(yè)務(wù)面向EAI管理方法工作流工作流描述了在BPM空間內(nèi)人與人的交互和人與系統(tǒng)的交互。根據(jù)獨立分析師SandyKemsley所述，工作流就是我們所熟知的BPM的初始階段。“一開始就有工作流，”Kemsley在她站的第二專欄中寫道?！案_切地說，在預(yù)先確定的流程圖有一個掃描過的人與人之間交互的路由文檔?！痹诋?dāng)代BPM的大背景下，工作流和EAI（企業(yè)應(yīng)用集成）平起平坐，并在某種程度上，可以看成是人的集成。工作流BPM旨在優(yōu)化業(yè)務(wù)流程中以人為本的活動。這些措施包括活動監(jiān)控，流程治理，正如BPM的成因，是對未完成文檔向下進一步處理的編制。面向文檔文檔管理和工作流齊頭并進。當(dāng)文件穿過工作流時，追蹤文件的去向以及它們的變動，維護文檔記錄的可靠性、安全性、可用性，早在計算機革命之前，已經(jīng)成為了業(yè)務(wù)的必要元素。今天的企業(yè)文檔管理系統(tǒng)利用計算機技術(shù)來提供存儲、安全、索引和檢索選項。可用性正日益重要，因為多方參與者經(jīng)常需要憑借多個應(yīng)用來使用同一個文件。因此，依靠現(xiàn)有業(yè)務(wù)系統(tǒng)的集成是面向文檔BPM成功的一個主要元素。面向業(yè)務(wù)自動化這門學(xué)科可以追溯到人工智能的早期，當(dāng)時研究人員試圖以最簡單的術(shù)語，集中于規(guī)則的使用來描述復(fù)雜的系統(tǒng)。像最早的嘗試模擬國際象棋游戲?qū)嶒炗嬎銠C，這些系統(tǒng)按照狀態(tài)機的模式工作。有點像游戲規(guī)則，組織顯式地或隱式地按照關(guān)鍵“規(guī)則”來定義過程，這些關(guān)鍵“規(guī)則”在流程的某些點上提出要做出哪些決定或更改——或請求哪些授權(quán)。一旦被稱為推理機，同類的軟件系統(tǒng)就發(fā)展成了業(yè)務(wù)規(guī)則引擎或者業(yè)務(wù)規(guī)則管理系統(tǒng)。創(chuàng)建和維護業(yè)務(wù)規(guī)則的復(fù)雜性常常成為這些推廣這些系統(tǒng)的阻礙成分。這些系統(tǒng)承擔(dān)了類似以建模為中心的BPM工具的角色。（誠然，很多用戶會將以建模為中心的BPM作為一個獨特的類別。）以建模為中心的方法起初傾向于自上而下的進行工作，這些工作就是在模型中用特殊符號描述一個組織，或組織的改進。一些工具廠商已經(jīng)完成對可執(zhí)行模型的支持——他們的模型可以生成或者幫助形成可用的業(yè)務(wù)邏輯的代碼。與這里介紹的其他類型的BPM系統(tǒng)相比，業(yè)務(wù)規(guī)則引擎在純BPM系統(tǒng)中的規(guī)模將變得更大。面向EAI在整個90年代從不同系統(tǒng)對集成可操作型數(shù)據(jù)方法的改進，采取的是企業(yè)應(yīng)用集成或EAI的形式。雖然這些往往是硬接線的一對一集成，消息隊列這種應(yīng)用集成變得尤其流行，同時隱含業(yè)務(wù)流程表現(xiàn)為有組織的隊列，例如，清除銀行支票或執(zhí)行庫存訂單，讓集成服務(wù)器很大程度上有了面向工作流的BPM的味道。今天，許多架構(gòu)師都傾向于把數(shù)據(jù)集成問題看成業(yè)務(wù)流程問題。同樣地，一些架構(gòu)師將期望根據(jù)B2B或電子數(shù)據(jù)交換（EDI）來集成的過程自動化。管理層次管理層次業(yè)務(wù)流程的管理按照其變革的程度應(yīng)該分為三個層次：業(yè)務(wù)流程的建立和規(guī)范、業(yè)務(wù)流程優(yōu)化和業(yè)務(wù)流程重組。這三個不同層次的變革分別適用于不同階段和管理基礎(chǔ)的企業(yè)。第一個層次是業(yè)務(wù)流程的建立和規(guī)范。在一個企業(yè)尤其是中小企業(yè)建立的初期，由于企業(yè)生存的壓力，管理者普遍市場和銷售，對流程和制度不重視，運作基本靠員工的經(jīng)驗和一些簡單的制度，企業(yè)的成功往往取決于企業(yè)主的個人能力和一些偶然的機會，比如擁有該行業(yè)成功所需要的特定資源。處于這個層次的企業(yè)，當(dāng)在解決了生存問題，開始走向規(guī)?；臅r候，面臨著從人治向法治的轉(zhuǎn)變。這個時候解決的是一個從無到有的問題，象許多企業(yè)推行ISO9001體系或其他一些基本制度的建設(shè)，都是為了解決這個問題。國內(nèi)的大部分中小企業(yè)和一些市場化程度不高的行業(yè)里的企業(yè)大都屬于這個層次。處于第一個層次的企業(yè)，面臨的最大的問題是無序，通常會出現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)不健全，機構(gòu)因人設(shè)崗的，權(quán)責(zé)不清和沒有制度流程。這些企業(yè)通常沒有成型的組織機構(gòu)，誰熟悉哪一塊也就由誰負(fù)責(zé)該項業(yè)務(wù)，職能通常會有交叉，企業(yè)的運作基本上依賴于人的經(jīng)驗和慣性，經(jīng)常會發(fā)生越級指揮事件，同時會表現(xiàn)出高度集權(quán)的特點。從流程管理的角度，這個時期的企業(yè)急需的是建立起基本的流程和規(guī)范，如業(yè)務(wù)運作流程、作業(yè)指引、崗位說明書、人力資源管理體系等。實現(xiàn)戰(zhàn)略實現(xiàn)戰(zhàn)略戰(zhàn)略是企業(yè)統(tǒng)領(lǐng)性、全局性的謀略和對策，是企業(yè)的發(fā)展目