6Sigma：企業(yè)卓越管理的目標

歡迎閱讀本文檔，希望本文檔能對您有所幫助!歡迎閱讀本文檔，希望本文檔能對您有所幫助!感謝閱讀本文檔，希望本文檔能對您有所幫助!感謝閱讀本文檔，希望本文檔能對您有所幫助!歡迎閱讀本文檔，希望本文檔能對您有所幫助!感謝閱讀本文檔，希望本文檔能對您有所幫助!6Sigma：企業(yè)卓越管理的目標目前，企業(yè)實施6sigma管理已日益成為業(yè)界關(guān)注的焦點，不少企業(yè)已經(jīng)或正準備實施6sigma管理，哪么6sigma管理是什么？實施6sigma管理有怎樣的收益？如何實施6sigma管理?中國目前實施6sigma的現(xiàn)狀如何？本文擬對以下問題作簡要論述。

一、何謂6sigma管理?

Sigma(中文譯名”西格瑪)在統(tǒng)計學(xué)上是指”標準差”，6sigma即意為”6倍標準差”，在質(zhì)量上表示每百萬個產(chǎn)品的不良品率（PPM）少于3.4，但是6sigma管理不僅僅是指產(chǎn)品質(zhì)量，而是一整套系統(tǒng)的企業(yè)管理理論和實踐方法.。在整個企業(yè)流程中，6sigma是指每百萬個機會當中有多少缺陷或失誤，這些缺陷或失誤包括產(chǎn)品本身以及產(chǎn)品生產(chǎn)的流程、包裝、運輸、交貨期、系統(tǒng)故障、不可抗力等。6sigma管理即要求企業(yè)在整個流程中每百萬個機會中的缺陷率少于3.4，這對企業(yè)來說是一個很高的目標。

6sigma管理的核心理念實際上不僅是一個質(zhì)量上的的標準，它更代表著一種全新的管理理念，即要企業(yè)改變過去那種”我一直都這樣做，而且做得很好”的思想，因為盡管過去確實已經(jīng)做得很好，但是離6sigma管理的目標還差得很遠。

二、6sigma管理的起源

進入二十世紀九十年代以后，全球的市場競爭日益激烈，這在客觀上要求企業(yè)必須提高產(chǎn)品質(zhì)量和管理效率。在這樣的背景下，摩托羅位公司在1993年率先提出6sigma管理模式并在企業(yè)中推行。自從采取6sigma管理后，該公司平均每年提高生產(chǎn)率12.3％，因質(zhì)量缺陷造成的損失減少了84％，摩托羅拉公司因此取得了巨大的成功，成為世界著名跨國公司，并于1998年獲得美國鮑德里奇國家質(zhì)量管理獎。不過讓6sigma管理模式聲名大振的還是美國通用電氣公司（GE），該公司自1995年推行6sigma管理模式以來，由此所產(chǎn)生的效益每年呈加速度遞增：每年節(jié)省的成本為1997年3億美元、1998年7.5億美元、1999年15億美元；利潤率從1995年的13.6％提升到1998年的16.7％。GE的總裁韋爾奇因此說：”6sigma是GE公司歷史上最重要、最有價值、最贏利的事業(yè)。我們的目標是成為一個6sigma公司，這將意味著公司的產(chǎn)品、服務(wù)、交易零缺陷?！?/p>

6sigma管理模式在摩托羅拉和GE兩大公司推行并取得立竿見影的效果后，立即引起了世界各國的高度關(guān)注，各大企業(yè)也紛紛效仿引進和推行6sigma管理，從而在全球掀起了一場”6sigma管理”浪潮。

三、6sigma管理的實施效益

任何一項管理模式，不管它在理論上有多大的創(chuàng)新和理論價值，如果它不能給企業(yè)帶來實際的收益，那它也將是毫無意義的。6sigma管理是能給企業(yè)帶來多方面切實收益的管理模式。

6sigma管理是保持企業(yè)在經(jīng)營上的成功并將其經(jīng)營業(yè)績最大化的綜合管理體系和發(fā)展戰(zhàn)略，它可以使企業(yè)獲得快速的增長及可觀的收益。一般來說，經(jīng)營業(yè)績的改善包括以下部分：市場占有率的提高；顧客滿意率的提升；營運成本的降低；產(chǎn)品和資金周轉(zhuǎn)時間的縮短；缺陷率的降低；產(chǎn)品開發(fā)加快；企業(yè)文化的改變等等。

據(jù)調(diào)查，目前絕大多數(shù)在業(yè)內(nèi)領(lǐng)先的大型制造企業(yè)其運作都在3-4sigma的水平，這意味著每百萬個機會中已經(jīng)產(chǎn)生6210-66800個缺陷，這些缺陷將要求生產(chǎn)者耗費其銷售額的15-30％來進行彌補。根據(jù)麥肯錫公司的調(diào)查和研究表明，如果一個3sigma企業(yè)組織其所有資源改進過程，大約每年可以提高一個sigma水平，即每年可以獲得以下收益：利潤率增加20％；產(chǎn)能提高12-18％；雇員減少12％；資本投入減少10-30％，而且直至提升到4.8sigma企業(yè)均無須大的資本投入，當達到4.8sigma時，再提高到6sigma則需要增加投入，但此時產(chǎn)品的競爭力已大幅提高，市場占有率極高，給企業(yè)帶來的利潤將遠遠大于此時的投入。GE、摩托羅拉、杜邦、福特、美國快遞、聯(lián)信等公司實施6sigma管理取得的巨大成功就是最好的證明。

四、6sigma管理執(zhí)行成員

6sigma管理的一大特色是要創(chuàng)建一個實施組織，以確保企業(yè)提高績效活動具備必須的資源。一般情況下，6sigma管理的執(zhí)行成員組成如下：

倡導(dǎo)者（Champion）：由企業(yè)內(nèi)的高級管理層人員組成，通常由總裁、副總裁組成，他們大多數(shù)為兼職。一般會設(shè)一到二位副總裁全面負責(zé)6sigma推行，主要職責(zé)為調(diào)動公司各項資源，支持和確認6sigma全面推行，決定”該做什么”，確保按時、按質(zhì)完成既定的財務(wù)目標，管理、領(lǐng)導(dǎo)大黑帶和黑帶。

大黑帶（MasterBlackBelt）：與倡導(dǎo)者一起協(xié)調(diào)6sigma項目的選擇和培訓(xùn)，該職位為全職6sigma人員。其主要工作為培訓(xùn)黑帶和綠帶、理順人員，組織和協(xié)調(diào)項目、會議、培訓(xùn)，收集和整理信息，執(zhí)行和實現(xiàn)由倡導(dǎo)者提出的”該做什么”的工作。

黑帶（BlackBelt）：為企業(yè)中全面推行6sigma的中堅力量，負責(zé)具體執(zhí)行和推廣6sigma。同時負責(zé)培訓(xùn)綠帶。一般情況下一名黑帶一年要培訓(xùn)100名綠帶。該職位也為全職6sigma人員。

綠帶（GreenBelt）：為6sigma兼職人員，是公司內(nèi)部推行6sigma眾多底線收益項目的執(zhí)行者。他們側(cè)重于6sigma在每日工作中的應(yīng)用，通常為公司各基層部門的負責(zé)人。6sigma占其工作的比重可視實際情況而定。

以上各類人員的比例一般為：每1000名員工，應(yīng)配備大黑帶1名，黑帶10名，綠帶50-70名。

五、6sigma管理的實施方法

目前，業(yè)界對6sigma管理的實施方法還沒有一個統(tǒng)一的標準。大致上可以摩托羅拉公司提出并取得成功的”七步驟法”（Seven-StepMethod）作為參考?！逼卟襟E法”的內(nèi)容如下：

1、找問題（Selectaproblemanddescribeitclearly）

把要改善的問題找出來，當目標鎖定后便召集有關(guān)員工，成為改善的主力，并選出首領(lǐng)，作為改善責(zé)任人，跟著便制定時間表跟進。

2、研究現(xiàn)時生產(chǎn)方法（StudythePresentSystem）

收集現(xiàn)時生產(chǎn)方法的數(shù)據(jù)，并作整理。

3、找出各種原因（IdentifyPossiblecauses）

集合有經(jīng)驗的員工，利用腦力風(fēng)暴法（Brainstorming）、控制圖（Controlchart）和魚骨圖（Causeandeffectdiagram），找出每一個可能發(fā)生問題的原因。

4、計劃及制定解決方法（Planandimplementasolution）

再利用有經(jīng)驗的員工和技術(shù)人才，通過各種檢驗方法，找出各解決方法，當方法設(shè)計完成后，便立即實行。

5、檢查效果（(Evaluateeffects)

通過數(shù)據(jù)收集、分析、檢查其解決方法是否有效和達到什么效果。

6、把有效方法制度法（Standardizeanyeffectivesolutions）

當方法證明有效后，便制定為工作守則，各員工必須遵守。

7、檢討成效并發(fā)展新目標（Reflectonprocessanddevelopfutureplans）

當以上問題解決后，總結(jié)其成效，并制定解決其它問題的方案。

六、6sigma管理在中國

近幾年來，6sigma管理在西方企業(yè)中倍受推崇，取得了巨大的成效。雖然國內(nèi)有些大企業(yè)如海爾等對實施6sigma管理做了些嘗試，但對絕大數(shù)的中國企業(yè)來說，6sigma管理還僅僅停留在理論的認知水平上。造成這種現(xiàn)象的原因主要是因為國內(nèi)企業(yè)的科學(xué)管理基礎(chǔ)薄弱，許多基礎(chǔ)的管理工作都沒有做好，6sigma管理推行更是無從談起；同時也有一些大企業(yè)認為自己在本行業(yè)已經(jīng)做得很好，6sigma管理好象沒有很大的必要；更有甚者認為自身企業(yè)連生產(chǎn)營銷都沒搞好，哪還有時間和精力來搞什么6sigma等等，其實越是這樣經(jīng)營困難的企業(yè)，越需要實施6sigma管理來解決現(xiàn)存的問題。而那些自認為已經(jīng)做得夠好的企業(yè)，實際上改進的余地還相當?shù)拇?。當然，國?nèi)6sigma推行緩慢的另一大原因是國內(nèi)能為企業(yè)