基于核心能力的供應(yīng)鏈競(jìng)爭(zhēng)層次分析

基于核心能力的供應(yīng)鏈競(jìng)爭(zhēng)層次分析

摘要：隨著供應(yīng)鏈發(fā)展進(jìn)入新的階段，供應(yīng)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)方式趨于多樣化。本文首先分析了核心能力對(duì)集成化供應(yīng)鏈聯(lián)盟階段供應(yīng)鏈競(jìng)爭(zhēng)的重要性和影響，提出了供應(yīng)鏈競(jìng)爭(zhēng)層次分析方法，以期借此工具探討目前國內(nèi)企業(yè)在核心能力匱乏的條件下，應(yīng)對(duì)供應(yīng)鏈競(jìng)爭(zhēng)的策略。

關(guān)鍵詞：供應(yīng)鏈核心能力競(jìng)爭(zhēng)層次

隨著制造全球化的出現(xiàn)，供應(yīng)鏈在制造業(yè)中得到普遍應(yīng)用，人們進(jìn)一步認(rèn)識(shí)到供應(yīng)鏈管理是企業(yè)適應(yīng)全球競(jìng)爭(zhēng)的一種有效的管理模式。供應(yīng)鏈?zhǔn)侵府a(chǎn)品生產(chǎn)和流通過程中所涉及的原材料供應(yīng)商、制造商、批發(fā)商、零售商以及最終消費(fèi)者組成的供需網(wǎng)絡(luò)，即由原材料獲取、物料加工直至將成品送到用戶手中，這一完整過程所涉及的企業(yè)和企業(yè)部門組成的網(wǎng)絡(luò)。供應(yīng)鏈管理是一種集成的管理思想和方法，它執(zhí)行供應(yīng)鏈中從供應(yīng)商到最終用戶的物流的計(jì)劃和控制等職能，其優(yōu)勢(shì)體現(xiàn)在供應(yīng)鏈中各個(gè)成員的優(yōu)勢(shì)和資源的整合，成功地實(shí)施供應(yīng)鏈管理需要依靠集成化的供應(yīng)鏈管理體系。

核心能力與供應(yīng)鏈理論的融合

供應(yīng)鏈在完成內(nèi)部供應(yīng)鏈集成、一體化供應(yīng)鏈的階段后，逐步進(jìn)入了集成化供應(yīng)鏈聯(lián)盟階段。集成化供應(yīng)鏈動(dòng)態(tài)聯(lián)盟是通過實(shí)時(shí)信息的共享，應(yīng)用信息技術(shù)實(shí)現(xiàn)集成。通過對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營過程的物料流、管理過程的信息流和決策過程的決策流進(jìn)行有效地控制和協(xié)調(diào)，將企業(yè)內(nèi)部的供應(yīng)鏈與企業(yè)外部的供應(yīng)鏈有機(jī)地集成起來進(jìn)行管理，達(dá)到全局動(dòng)態(tài)最優(yōu)目標(biāo)，以適應(yīng)在新的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下高質(zhì)量、高柔性和低成本的要求，是供應(yīng)鏈管理發(fā)展的必然趨勢(shì)。供應(yīng)鏈各個(gè)發(fā)展階段，如圖1所示。

供應(yīng)鏈管理發(fā)展到這一時(shí)期以后，企業(yè)認(rèn)識(shí)到市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)不僅僅是單個(gè)企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，同時(shí)也是供應(yīng)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)，只有使整個(gè)供應(yīng)鏈在市場(chǎng)上具有競(jìng)爭(zhēng)力，成員企業(yè)才有生存與發(fā)展的空間。這使得供應(yīng)鏈管理逐漸由只是降低成本和提供效率的運(yùn)作層次的工具，上升為一種重要的管理思想體系。供應(yīng)鏈管理的重點(diǎn)逐漸轉(zhuǎn)變?nèi)绾螢槭蛊髽I(yè)的提高收益而尋找建立新的商業(yè)模式，如何獲得潛在的收益和重構(gòu)現(xiàn)有的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

而此時(shí)，企業(yè)面對(duì)的供應(yīng)鏈格局己經(jīng)形成一個(gè)非常龐大、復(fù)雜交錯(cuò)的供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)，網(wǎng)絡(luò)化與集成化趨勢(shì)逐漸的加強(qiáng)使得涉及利潤的各個(gè)環(huán)節(jié)及影響因素都被納入到企業(yè)的經(jīng)營管理中。即使是同一市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，也參與到某種默契程度的聯(lián)盟中，管理和控制好供應(yīng)鏈聯(lián)盟的難度越來越大。供應(yīng)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)特別需要核心能力強(qiáng)有力的支撐，實(shí)現(xiàn)組織的整體優(yōu)勢(shì)的發(fā)揮。同時(shí)，即使像VMI這種幾年前還非常前沿的方法現(xiàn)在也已經(jīng)變得大眾化(Michaelhammer,1999)，這種供應(yīng)鏈之間呈現(xiàn)的同質(zhì)化的趨勢(shì)也迫切需要核心能力對(duì)上下游企業(yè)的整合，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈競(jìng)爭(zhēng)的差異化。核心能力與供應(yīng)鏈理論逐漸出現(xiàn)了相互融合的趨勢(shì)。

基于核心能力的供應(yīng)鏈競(jìng)爭(zhēng)

核心能力理論

企業(yè)之間競(jìng)爭(zhēng)的加劇使得核心能力的建設(shè)和培養(yǎng)倍受關(guān)注。核心能力是企業(yè)發(fā)展過程中長期積累起來不同于其他企業(yè)的、能夠在企業(yè)為顧客創(chuàng)造價(jià)值過程之中起到特殊貢獻(xiàn)的能力，是企業(yè)可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)與新業(yè)務(wù)發(fā)展的源泉，具有高價(jià)值性、可擴(kuò)展性和難模仿性。公司的真正競(jìng)爭(zhēng)力是來源于能夠比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手以更低成本、更快速度建立起核心能力的能力，企業(yè)只有具備核心能力、核心產(chǎn)品和市場(chǎng)導(dǎo)向的層次結(jié)構(gòu)時(shí)，才能在全球的競(jìng)爭(zhēng)中取得持久的領(lǐng)先地位，其形成的過程如圖2所示。

核心能力是多因素的復(fù)合體，它是技術(shù)、治理機(jī)制和集體學(xué)習(xí)的結(jié)合，需要經(jīng)過長時(shí)間專注的積累和企業(yè)基于核心能力進(jìn)行的戰(zhàn)略性資產(chǎn)的配置與整合才能形成。這使得核心能力的來源與形成過程十分模糊，也使其動(dòng)態(tài)的調(diào)整十分困難。

基于核心能力的供應(yīng)鏈管理

核心能力理論和供應(yīng)鏈理論的融合是管理理論具有代表性的一次重大突破，研究核心能力的形成機(jī)理對(duì)于供應(yīng)鏈管理能力的提高有很大的啟發(fā)意義。核心能力突破了基于行業(yè)結(jié)構(gòu)進(jìn)行戰(zhàn)略定位的局限，解決了企業(yè)自身可獲資源約束及戰(zhàn)略定位選擇上的內(nèi)部問題，而供應(yīng)鏈則是從專業(yè)化分工、企業(yè)生態(tài)環(huán)境的角度理論上解決了企業(yè)外部環(huán)境的整合問題。兩種理論內(nèi)外結(jié)合，具有極強(qiáng)的互補(bǔ)性，對(duì)企業(yè)發(fā)展具有很大的戰(zhàn)略指導(dǎo)意義。

供應(yīng)鏈管理使得單個(gè)企業(yè)能夠更好的集中資源與精力培育好各自的核心能力。供應(yīng)鏈?zhǔn)且环N新的一體化方式，這種方式顯著區(qū)別于傳統(tǒng)的一體化方式的地方就在于供應(yīng)鏈管理特別的強(qiáng)調(diào)核心企業(yè)對(duì)于上下游企業(yè)的有效整合，采用合作競(jìng)爭(zhēng)的方式，打通各個(gè)企業(yè)之間的障礙。此時(shí)，單個(gè)企業(yè)能夠通過外包或者虛擬企業(yè)等方式實(shí)現(xiàn)非核心業(yè)務(wù)的剝離，并進(jìn)一步集中精力于核心業(yè)務(wù)上，培養(yǎng)其核心能力。

供應(yīng)鏈管理使得核心能力的應(yīng)用界限得到了擴(kuò)展，使得基于整個(gè)供應(yīng)鏈構(gòu)建核心能力成為了可能。探討核心能力引入供應(yīng)鏈管理中的應(yīng)用，其意義不僅僅在于通過外包的形式使得單個(gè)企業(yè)能夠加強(qiáng)其核心能力的建設(shè)，而在于將核心能力引入供應(yīng)鏈組織中，擴(kuò)展了核心能力應(yīng)用的范圍。即實(shí)現(xiàn)了從單個(gè)企業(yè)的核心能力到供應(yīng)鏈整體組織的核心能力的擴(kuò)展。

一種能力是不是核心能力，關(guān)鍵是看該能力能否實(shí)現(xiàn)對(duì)本行業(yè)最終用戶價(jià)值做出特別的貢獻(xiàn)，同時(shí)看該能力是不是可以被替代。如果滿足了上述兩項(xiàng)，就可以說，該項(xiàng)核心能力就不只是屬于擁有該能力的單個(gè)企業(yè)，而成為整條供應(yīng)鏈的核心能力。核心能力在供應(yīng)鏈中的縱向擴(kuò)展，充分體現(xiàn)了核心能力的延展性特點(diǎn)。對(duì)于整體供應(yīng)鏈也能夠采用核心能力的視角來分析其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的形成和發(fā)揮作用的機(jī)理。但是目前的文獻(xiàn)都很少談到供應(yīng)鏈核心能力的構(gòu)建。

核心能力在集成化供應(yīng)鏈聯(lián)盟階段的作用

核心能力與供應(yīng)鏈管理在集成化供應(yīng)鏈聯(lián)盟階段結(jié)合得更加緊密，供應(yīng)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)更加需要核心能力的支撐，特別需要基于整個(gè)供應(yīng)鏈組織的能力提升，而不僅僅是單個(gè)企業(yè)的能力的提升。供應(yīng)鏈管理能力逐漸成為許多企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)能力的重要組成部分，甚至許多企業(yè)把供應(yīng)鏈管理能力培養(yǎng)成為其核心競(jìng)爭(zhēng)能力。

在此過程中，核心能力發(fā)揮著比以往供應(yīng)鏈各個(gè)階段更加重要的作用，主要體現(xiàn)在：

對(duì)于單個(gè)企業(yè)的核心能力的延展性提出了更高的要求。單個(gè)環(huán)節(jié)上的成員企業(yè)必須要改變狹隘的觀念，從整個(gè)供應(yīng)鏈的角度來考慮企業(yè)的核心能力的培育與發(fā)展，尤其是要對(duì)于核心能力的延展能力做出管理，使得單個(gè)企業(yè)的核心能力在整體上保持和供應(yīng)鏈核心能力的一致性，并使其更好的融合到整個(gè)供應(yīng)鏈核心能力的構(gòu)建中。

對(duì)于供應(yīng)鏈核心能力的動(dòng)態(tài)管理提出了新的要求。核心企業(yè)需要識(shí)別供應(yīng)鏈的核心能力，該核心能力可能不同于單個(gè)企業(yè)的核心能力，但是一定是由供應(yīng)鏈上各個(gè)環(huán)節(jié)企業(yè)核心能力的有機(jī)組成。同時(shí)需要加強(qiáng)對(duì)于進(jìn)入與退出供應(yīng)鏈成員對(duì)供應(yīng)鏈核心能力影響的管理。

核心能力視角下的供應(yīng)鏈競(jìng)爭(zhēng)層次分析

供應(yīng)鏈核心能力的形成機(jī)制

從構(gòu)成要素來看，供應(yīng)鏈核心能力的形成與一般企業(yè)核心能力的形成一樣都需要組織文化、戰(zhàn)略性的實(shí)物資產(chǎn)、技術(shù)和管理能力等資源，但是從內(nèi)容上，整合的范圍和內(nèi)涵上又有很大的不同。例如，公司戰(zhàn)略的基石不是產(chǎn)品和市場(chǎng)，而是業(yè)務(wù)流程。競(jìng)爭(zhēng)的成功取決于將公司的核心流程轉(zhuǎn)換為能夠?yàn)橄M(fèi)者提供較高價(jià)值的戰(zhàn)略能力。供應(yīng)鏈核心能力的建設(shè)中對(duì)于有戰(zhàn)略意義的業(yè)務(wù)流程不僅僅要像一般的企業(yè)一樣視其為戰(zhàn)略的首要目標(biāo)，確定出自己的主要業(yè)務(wù)流程、集中管理、大量投資、尋求長期回報(bào)，更加重要的是首先從多條流程中找到屬于整個(gè)供應(yīng)鏈的核心流程，并促進(jìn)不同企業(yè)之間流程的有效銜接，實(shí)現(xiàn)基于流程的整合與協(xié)調(diào)。又如，供應(yīng)鏈在構(gòu)建核心能力的時(shí)候，對(duì)于知識(shí)的管理，其范圍也不會(huì)僅僅局限于單個(gè)企業(yè)內(nèi)部，企業(yè)要和管理信息流一樣促進(jìn)知識(shí)在供應(yīng)鏈各個(gè)環(huán)節(jié)之間循環(huán)，在更大范圍實(shí)現(xiàn)網(wǎng)鏈中節(jié)點(diǎn)間的知識(shí)共享——各節(jié)點(diǎn)貢獻(xiàn)知識(shí)——吸收、整合創(chuàng)新——節(jié)點(diǎn)核心能力提升——供應(yīng)鏈競(jìng)爭(zhēng)能力的提升——知識(shí)投入，這樣一個(gè)盤旋盤升的過程不斷重復(fù)與更新。

從形成的特點(diǎn)上來看，供應(yīng)鏈構(gòu)建核心能力與單個(gè)企業(yè)構(gòu)建核心能力管理重點(diǎn)不盡相同。供應(yīng)鏈核心能力的形成，更加重要的是把供應(yīng)鏈各個(gè)環(huán)節(jié)企業(yè)的單個(gè)核心能力整合起來，形成整體供應(yīng)鏈組織的核心能力，而不是如何加強(qiáng)單個(gè)企業(yè)的核心能力。單個(gè)企業(yè)的核心能力為在整合過程中為供應(yīng)鏈整體的核心能力的形成做出不同程度的貢獻(xiàn)。最終產(chǎn)品能夠?qū)崿F(xiàn)功能性、差異性、低成本、可獲得性與快速反應(yīng)等競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)都是成員企業(yè)將各自核心能力整合起來的最終體現(xiàn)，其簡單示意如圖3所示。

供應(yīng)鏈競(jìng)爭(zhēng)的層次性

通過上述對(duì)于供應(yīng)鏈核心能力形成機(jī)制的分析可以發(fā)現(xiàn)，和單個(gè)企業(yè)核心能力一樣，供應(yīng)鏈核心能力形成中的不同要素起到的作用不盡相同，這使得供應(yīng)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)呈現(xiàn)出層次性。

供應(yīng)鏈競(jìng)爭(zhēng)的第一層次是基于開發(fā)與獲取構(gòu)成競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵資源之爭(zhēng)。企業(yè)這個(gè)階段紛紛選取和爭(zhēng)奪適合供應(yīng)鏈構(gòu)建策略且能夠幫助供應(yīng)鏈構(gòu)建核心能力的戰(zhàn)略性資源，這些戰(zhàn)略性資源主要包括具有核心能力的上下游供應(yīng)鏈伙伴、關(guān)鍵的技術(shù)與信息集成提供商和渠道擁有者，例如第三方物流企業(yè)；第二層是供應(yīng)鏈成員構(gòu)建企業(yè)核心能力之爭(zhēng)，在此階段供應(yīng)鏈成員企業(yè)加強(qiáng)各自內(nèi)部的整合與集成，提高各自的核心能力，進(jìn)行間接競(jìng)爭(zhēng)；第三層是基于業(yè)務(wù)流程與關(guān)系整合能力之爭(zhēng)，在此階段以供應(yīng)鏈核心企業(yè)為主體通過的對(duì)于成員企業(yè)的整合，逐步實(shí)現(xiàn)基于業(yè)務(wù)流程與關(guān)系整合，在此階段整個(gè)供應(yīng)鏈的核心能力逐漸形成；第四層是擴(kuò)大最終產(chǎn)品份額之爭(zhēng)，即擁有品牌和原始設(shè)備制造者地位，供應(yīng)鏈之間在此階段進(jìn)行基于產(chǎn)品—市場(chǎng)的直接競(jìng)爭(zhēng)，如圖4所示。

通過競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)層析分析圖可知，為了在每個(gè)層次的對(duì)抗性活動(dòng)中提供強(qiáng)有力的支撐，供應(yīng)鏈就必須在這四個(gè)層面上同時(shí)構(gòu)造出一定的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。同時(shí)，供應(yīng)鏈在各個(gè)層面上的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的發(fā)揮都要通過產(chǎn)品—市場(chǎng)層面的競(jìng)爭(zhēng)結(jié)果加以體現(xiàn)，供應(yīng)鏈還必須持續(xù)不斷的把深層次的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)逐層向外推進(jìn)，使之轉(zhuǎn)化成最臨近的外層競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)并為該層的對(duì)抗活動(dòng)提供支撐。也就是說，在集成供應(yīng)鏈階段中，供應(yīng)鏈的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是一個(gè)由基本的開發(fā)與獲取構(gòu)成競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵資源競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，中間層的基于成員企業(yè)的核心能力的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和第三層基于業(yè)務(wù)流程與關(guān)系整合能力以及表層的基于最終產(chǎn)品與細(xì)分市場(chǎng)層面的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)相互作用、相互轉(zhuǎn)化、相互支撐而構(gòu)成的動(dòng)態(tài)層次體，從最深層的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)一直到表層的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的作用范圍依次縮小，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的持續(xù)時(shí)間逐漸縮短，對(duì)企業(yè)長期盈利和生存的作用不斷減少，對(duì)企業(yè)短期內(nèi)的盈利和生存能力的基礎(chǔ)性作用不斷增大。

有了以上的分析工具，我們可以知道要想在供應(yīng)鏈核心能力培育方面取得突破，并不需要在四個(gè)層面上齊頭并進(jìn)，可以根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況從四個(gè)方面的某個(gè)或某幾個(gè)方面著手，逐步實(shí)施和過渡，最終實(shí)現(xiàn)在各個(gè)層次都具備整體競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

供應(yīng)鏈競(jìng)爭(zhēng)層次對(duì)我國企業(yè)的啟示

就我國當(dāng)前的企業(yè)現(xiàn)狀而言，絕大多數(shù)企業(yè)的核心能力仍然是一種可望而不可及的奢侈的寶貴資源。企業(yè)可能在其識(shí)別上存在一定的難度，可能沒有或者缺乏自信心承認(rèn)，更重要的原因在于很多企業(yè)都缺少專門對(duì)于核心能力的規(guī)劃、培養(yǎng)、維護(hù)的有效管理。通過供應(yīng)鏈間競(jìng)爭(zhēng)的層次分析可以對(duì)我國企業(yè)核心能力匱乏條件下的供應(yīng)鏈競(jìng)爭(zhēng)策略選擇提供很好的啟示意義。

由于國內(nèi)企業(yè)核心能力的極度缺乏，國內(nèi)企業(yè)供應(yīng)鏈被迫在產(chǎn)品層次進(jìn)行激烈的競(jìng)爭(zhēng)，而企業(yè)又限于能力的缺陷，基本上很難在短時(shí)間內(nèi)能夠培養(yǎng)出基于供應(yīng)鏈聯(lián)盟的管理能力以提升和形成供應(yīng)鏈的核心能力。此時(shí)，可以借助上述分析工具，避開第一層次的激烈競(jìng)爭(zhēng)和在第二層次的核心能力培養(yǎng)的巨大障礙，轉(zhuǎn)向基于第二層的單個(gè)企業(yè)核心能力的構(gòu)建與第一層基礎(chǔ)的戰(zhàn)略性資源的爭(zhēng)奪。

這意味著供應(yīng)鏈競(jìng)爭(zhēng)的焦點(diǎn)不僅僅在于核心企業(yè)能力的提高，而在于一個(gè)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)內(nèi)各成員的選擇以及其聯(lián)結(jié)是否具有優(yōu)勢(shì)，是否選取了有核心能力的企業(yè)加入供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)中。以美國計(jì)算機(jī)廠商Dell為例，其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)并不在于其生產(chǎn)或設(shè)計(jì)能力，而在于它選擇與管理供貨商的能力。這樣所構(gòu)成的網(wǎng)絡(luò)以滿足顧客需要的效能，使得其它企業(yè)無法模仿、難以匹敵?？鐕髽I(yè)日趨激烈的兼并重組和聯(lián)合浪潮也證明了對(duì)于戰(zhàn)略性資源爭(zhēng)奪的重要性。

也就是說，在目前國內(nèi)核心企業(yè)還沒有能力發(fā)展出供應(yīng)鏈聯(lián)盟的管理能力的時(shí)候，采取選取有核心能力的供應(yīng)鏈成員企業(yè)加入供應(yīng)鏈之中，避開在構(gòu)建供應(yīng)鏈核心能力上的高難度，以單個(gè)企業(yè)的強(qiáng)勢(shì)核心能力彌補(bǔ)整體供應(yīng)鏈管理與協(xié)調(diào)能力的不足。這是目前無法構(gòu)建供應(yīng)鏈核心能力前的權(quán)益之計(jì)。

進(jìn)一步，如果尋找到有核心能力的企業(yè)還仍然十分困難，可以以現(xiàn)有的企業(yè)能力水平為基礎(chǔ)，創(chuàng)造條件，通過積極的互補(bǔ)性合作互惠的方式使核心能力的培養(yǎng)和供應(yīng)鏈組建同時(shí)進(jìn)行。

參考文獻(xiàn)：