第五組織設(shè)計演示文稿

第五組織設(shè)計演示文稿本文檔共44頁；當(dāng)前第1頁；編輯于星期三\12點44分（優(yōu)選）第五組織設(shè)計本文檔共44頁；當(dāng)前第2頁；編輯于星期三\12點44分職能和職權(quán)

職能：就是管理者為了有效的管理必須具備的功能，或管理者在執(zhí)行其職務(wù)時應(yīng)該做些什么。

權(quán)力：通常被描述為組織中人與人之間的一種關(guān)系，特指處在某個管理崗位上的人，對整個組織或所轄單位及人員的一種影響力，簡稱管理者影響別人的能力。

職權(quán)：是指來源于組織中職位的權(quán)力，是組織內(nèi)部授予的指導(dǎo)下屬活動及其行為的決定權(quán)。終極來源是組織的所有者。職權(quán)既來源于一個人在組織中的地位，但同時還要看下屬是否接受它。

本文檔共44頁；當(dāng)前第3頁；編輯于星期三\12點44分直線職權(quán)、參謀職權(quán)與職能職權(quán)

直線職權(quán)：是指管理者直接指導(dǎo)下屬工作的職權(quán)。（教材P185）是完整的職權(quán)。擁有直線職權(quán)的人有權(quán)作出決策，有權(quán)對下屬進行指揮和命令。

參謀職權(quán)：是指管理者擁有某種特定的建議權(quán)或?qū)徍藱?quán)，可以評價直線方面的活動情況，進而提出建議或提供服務(wù)。（P185）是有限度的、不完整的職權(quán)。是一種顧問性的或輔助性的職權(quán)。有籌劃和建議權(quán)，但本身并不包括指揮權(quán)和決策權(quán)。

職能職權(quán)：是由直線管理者向自己轄屬以外的個人或職能部門授權(quán)，允許他們按照一定的程序和制度，在一定的職能范圍內(nèi)行使的某種職權(quán)。（P185）是某職位或某部門所擁有的原屬于直線主管的那部分權(quán)力，大多由業(yè)務(wù)或參謀部門的負責(zé)人來行使。本文檔共44頁；當(dāng)前第4頁；編輯于星期三\12點44分組織設(shè)計的原則（1）1.層級原則

由于組織任務(wù)存在遞減性，從最高的直接主管到最低的基層工作人員之間就形成了一定的層次，稱為組織層級（層次）組織中的每一個人都必須明確：（1）自己的崗位、任務(wù)、職責(zé)和權(quán)限（2）自己在組織系統(tǒng)中處的位置，上級是誰，下級是誰，對誰負責(zé)（3）自己的工作程序和渠道，從何處取得情報和信息等。本文檔共44頁；當(dāng)前第5頁；編輯于星期三\12點44分組織設(shè)計的原則（2）2．有效管理幅度的原則有效管理幅度是指一個管理者能夠直接有效地管理下屬的個數(shù)，是一個數(shù)量的概念。（1）管理幅度設(shè)計的影響因素（見教材P184頁）①管理工作的內(nèi)容和性質(zhì)②管理人員的工作能力情況③下屬人員的空間分布狀況④組織變革的速度⑤信息溝通的情況（2）法國管理顧問格蘭丘納斯關(guān)于工作關(guān)系數(shù)的研究；（見教材P167頁）（3）管理幅度與組織層次成反比本文檔共44頁；當(dāng)前第6頁；編輯于星期三\12點44分2．有效管理幅度的原則法國管理顧問格蘭丘納斯關(guān)于工作關(guān)系數(shù)的研究；

當(dāng)直接指揮的下級數(shù)目呈算術(shù)級數(shù)增長時，主管領(lǐng)導(dǎo)人需要協(xié)調(diào)的關(guān)系呈幾何級數(shù)增長。公式：N=n(2n-1+n-1)

其中：N——協(xié)調(diào)的人際關(guān)系數(shù)；n——管理幅度

nNnN123456161844100222789101213490108023765210247082359602本文檔共44頁；當(dāng)前第7頁；編輯于星期三\12點44分2．有效管理幅度的原則管理幅度與組織層級的互動性（見教材P182-P183頁）（1）組織層級與組織規(guī)模成正比，與管理幅度成反比；（2）兩種基本的組織形態(tài)：扁平式組織結(jié)構(gòu)——管理幅度較大，組織層級較少；錐形式組織結(jié)構(gòu)——管理幅度較小，組織層級較多。（兩種組織形態(tài)的優(yōu)缺點見教材P183頁）本文檔共44頁；當(dāng)前第8頁；編輯于星期三\12點44分

組織幅度與組織層級比較圖

（最高階層）組織幅度為4組織幅度為8

1

2

組

3

織

4

層

5

級

6

71416642561024409618645124096幅度：4非管理人員：4096管理人員(層級1-6):1396幅度：8非管理人員：4096管理人員(層級1-4):585本文檔共44頁；當(dāng)前第9頁；編輯于星期三\12點44分3．統(tǒng)一指揮原則（1）一個下級只能接受一個上級的指揮，防止多頭指揮，使人無所適從，不能“一仆二主”。（2）上級意見有分歧時一定要統(tǒng)一后再向下發(fā)布指令。（3）在組織機構(gòu)設(shè)計和管理權(quán)限劃分上都要遵循統(tǒng)一指揮原則。本文檔共44頁；當(dāng)前第10頁；編輯于星期三\12點44分4．責(zé)權(quán)對等原則

權(quán)力是指在規(guī)定的職位上所具有的指揮與行事的能力。責(zé)任是指接受職位、職務(wù)時所應(yīng)盡的義務(wù)。權(quán)責(zé)二者應(yīng)是相符和對等的。本文檔共44頁；當(dāng)前第11頁；編輯于星期三\12點44分5．適當(dāng)授權(quán)原則（集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合原則）

集權(quán)管理是社會化大生產(chǎn)保持統(tǒng)一性和協(xié)調(diào)性的內(nèi)在要求，技術(shù)越發(fā)展，社會化程度越高，專業(yè)分工越細，就越需要統(tǒng)一指揮與管理。但是集權(quán)越多，組織內(nèi)部的彈性越差，適應(yīng)性越弱，因此還必須進行適度分權(quán)。要搞清集權(quán)和分權(quán)的概念與各自的優(yōu)點和缺點，正確處理二者之間的關(guān)系。本文檔共44頁；當(dāng)前第12頁；編輯于星期三\12點44分6．柔性經(jīng)濟原則（1）組織的柔性，是指組織的各個部門、各個人員都是可以根據(jù)組織內(nèi)外環(huán)境的變化而進行靈活調(diào)整和變動的。（2）組織的結(jié)構(gòu)應(yīng)當(dāng)保持一定的柔性以減少組織變革所造成的沖擊和震蕩。（3）組織的經(jīng)濟，是指組織的管理層次與幅度、人員結(jié)構(gòu)以及部門工作流程必須設(shè)計合理，以達到管理的高效率。（4）組織的柔性與經(jīng)濟是相輔相成的。本文檔共44頁；當(dāng)前第13頁；編輯于星期三\12點44分7．分工與協(xié)作原則

是社會化大生產(chǎn)的客觀要求。分工是管理過程的專業(yè)化要求，協(xié)作是管理的系統(tǒng)化要求，二者是相輔相成的。本文檔共44頁；當(dāng)前第14頁；編輯于星期三\12點44分（一）環(huán)境的影響

環(huán)境包括一般環(huán)境和特定環(huán)境兩部分。

一般環(huán)境包括對組織管理目標產(chǎn)生間接影響的諸如經(jīng)濟、政治、社會文化以及技術(shù)等環(huán)境條件，這些條件最終會影響到組織現(xiàn)行的管理實踐。

特定環(huán)境包括對組織管理目標產(chǎn)生直接影響的話如政府、顧客、競爭對手、供應(yīng)商等具體環(huán)境條件，這些條件對每個組織而言都是不同的，并且會隨一般環(huán)境條件的變化而變化，兩者具有互動性。本文檔共44頁；當(dāng)前第15頁；編輯于星期三\12點44分如何提高組織對環(huán)境的應(yīng)變性

組織設(shè)計者可以通過以下幾種原則性方法實施：

1.對傳統(tǒng)的職位和職能部門進行相應(yīng)的調(diào)整

2.根據(jù)外部環(huán)境的不確定程度設(shè)計不同類型的組織結(jié)構(gòu)

3·

根據(jù)組織的差別性、整合性程度設(shè)計不同的組織結(jié)構(gòu)

4.通過加強計劃和對環(huán)境的預(yù)測減少不確定性

5.通過組織間合作盡量減小組織自身要素資源對環(huán)境的過度依賴性本文檔共44頁；當(dāng)前第16頁；編輯于星期三\12點44分（二）戰(zhàn)略的影響

戰(zhàn)略發(fā)展有四個不同階段，每個階段應(yīng)有與之相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)。

第一個階段為數(shù)量擴大階段。組織面臨的戰(zhàn)略是如何擴大規(guī)模。

第二個階段為地區(qū)開拓階段。即組織隨著向各地區(qū)開拓業(yè)務(wù)，為了把分布在不盡地區(qū)的同行業(yè)組織有機地組合起來，就產(chǎn)生了協(xié)調(diào)、標準化和專業(yè)化的問題。

第三個階段為縱向聯(lián)合發(fā)展階段。即在同一行業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)上進一步向其他領(lǐng)域延伸擴展，如從專門銷售服裝用品的零售商店，擴大到銷售各種用具和家具等等。

第四個階段為產(chǎn)品多樣化階段。即為了在原產(chǎn)品的主要市場開始衰落。這種戰(zhàn)略的組織結(jié)構(gòu)要考慮對新產(chǎn)品與新服務(wù)的評價和考核，考慮到對資源的分配以及部門的劃分、協(xié)調(diào)等問題。研究發(fā)現(xiàn)，許多經(jīng)營成功的公司，如保持在單一行業(yè)內(nèi)發(fā)展，偏好采用集權(quán)職能結(jié)構(gòu)，而那些實施多角化經(jīng)營的公司，一般采用分權(quán)事業(yè)部結(jié)構(gòu)。本文檔共44頁；當(dāng)前第17頁；編輯于星期三\12點44分外部環(huán)境中不確定因素影響

梅爾斯（R．E．Miles）和斯諾（C．C．Snow）進一步考慮到外部環(huán)境中不確定因素對決策的影響，形象地總結(jié)了四種戰(zhàn)略類型以及相關(guān)的組織結(jié)構(gòu)類型。

1．防御者型——采用這種戰(zhàn)略類型的組織一般都是處于比較穩(wěn)定的環(huán)境之中，決策者通過高度的集權(quán)和專業(yè)化分工以及程序化、標準化作業(yè)活動使組織穩(wěn)固地發(fā)展，并據(jù)此防御競爭對手。

2．探險者型——采用這種戰(zhàn)略類型的組織一般都處于動蕩變化的環(huán)境之中，決策者需要不斷地開發(fā)新產(chǎn)品，尋找新市場，組織的目標可以靈活地加以調(diào)整，這必然要冒更大的市場風(fēng)險。組織必須依靠建構(gòu)更為柔性、分權(quán)化的組織結(jié)構(gòu)，使各類人才和各個部門都有充分的決策自主權(quán)，最終能夠?qū)κ袌龅淖钚滦枨笞龀鲮`活的反應(yīng)。

本文檔共44頁；當(dāng)前第18頁；編輯于星期三\12點44分

3.分析者型——采用這種戰(zhàn)略類型的組織所處的環(huán)境也是動蕩不定的，但決策者的目標比較靈活，盡可能使風(fēng)險最小而收益最大。這類組織一方面要穩(wěn)定現(xiàn)有產(chǎn)品的市場份額，即需要實行規(guī)范化、標準化、程序化的作業(yè)保證市場供給；另一方面，組織又需要跟蹤分析更富有市場競爭力的新產(chǎn)品，及時跟進，這時，需要通過建構(gòu)柔性靈活分權(quán)化的組織結(jié)構(gòu)，隨時對外在環(huán)境的變化做出反應(yīng)。

4.反應(yīng)者型——采用這種戰(zhàn)略類型的組織一般也是處于動蕩變化的環(huán)境之中，但限于決策者的市場判斷能力、內(nèi)部管理能力、主動應(yīng)變能力，組織者很難及時對外在環(huán)境變化做出反應(yīng)，只好采用被動反應(yīng)的戰(zhàn)略以應(yīng)付環(huán)境的不確定性。這種戰(zhàn)略很明顯是低效率的，組織往往面臨強大的變革壓力。

本文檔共44頁；當(dāng)前第19頁；編輯于星期三\12點44分（三）技術(shù)的影響

伍德沃德（JoanWoodward）等人根據(jù)制造業(yè)技術(shù)的復(fù)雜程度托技術(shù)劃分為三類：單件小批量生產(chǎn)技術(shù)、大批量生產(chǎn)技術(shù)和流程生產(chǎn)技術(shù)。單件小批量生產(chǎn)（unitproduction）——生產(chǎn)單件或小批量生產(chǎn)。大批量生產(chǎn)（massproduction）——是由大批和大量生產(chǎn)。流程生產(chǎn)（processproduction）——連續(xù)流程的生產(chǎn)。伍德沃德得出這樣的結(jié)論：隨著技術(shù)復(fù)雜程度的提高，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜程度也相應(yīng)提高，管理層級數(shù)、管理人員同一般人員的比例以及高層管理者的控制幅度亦隨之增加。本文檔共44頁；當(dāng)前第20頁；編輯于星期三\12點44分技術(shù)類型組織結(jié)構(gòu)特征單位小批生產(chǎn)技術(shù)大批量生產(chǎn)技術(shù)流程生產(chǎn)技術(shù)縱向管理層級高層管理人員的控制幅度基層管理人員的控制幅度管理人員與一般人員的比例技術(shù)人員的比例規(guī)范體程度集權(quán)化程度復(fù)雜化程度總體結(jié)構(gòu)34231：23高低低低有機47481：16低高高高機械610151：8高低低低有機表4－2組織結(jié)構(gòu)特征和技術(shù)類型的關(guān)系

本文檔共44頁；當(dāng)前第21頁；編輯于星期三\12點44分（四）組織規(guī)模的影響

大型組織與小型組織在組織結(jié)構(gòu)上的區(qū)別主要體現(xiàn)在以下幾個方面；

（1）規(guī)范化程度。（2）集權(quán)化程度。（3）復(fù)雜化程度。（4）人員結(jié)構(gòu)比率。

“帕金森定律”認為，由于各種原因，受到激勵的管理者往往會增加更多的管理者，包括建構(gòu)自己的帝國大廈以鞏固他們的地位。研究表明，在迅速成長的組織中，管理人員要比其他人員增幅大得多，在組織衰退過程中，管理人員要比其他人員減幅小得多。也有研究表明，隨著組織規(guī)模的擴大，管理人員的比率是下降的而其他人員的比率則是上升的。本文檔共44頁；當(dāng)前第22頁；編輯于星期三\12點44分組織生命周期各個階段中的特點（1）

（l）創(chuàng)業(yè)階段。起初，組織是小規(guī)模的、非官僚制的和非規(guī)范化的。高層管理者制定組織結(jié)構(gòu)框架并控制整個運行系統(tǒng)，組織的精力放在生存和單一產(chǎn)品的生產(chǎn)和服務(wù)上。隨著組織的成長，組織需要及時調(diào)整產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)，這就必然會產(chǎn)生調(diào)整組織結(jié)構(gòu)和調(diào)換更具能力的高層管理者的壓力。

（2）集合階段。這是組織發(fā)展的成長期。一般情況下，組織在調(diào)換了高層主管之后便會明確新的目標和方向，此時便進入了迅速成長期，員工受到不斷激勵之后也開始與組織的使命保持一致，盡管某些職能部門已經(jīng)建立或調(diào)整，可能也已開始程序化工作，但組織結(jié)構(gòu)可能仍然欠規(guī)范合理。一個突出的矛盾是，高層主管往往居功自傲，遲遲不愿放權(quán)，組織面臨的任務(wù)是如何使基層的管理者更好地開展工作，如何在放權(quán)之后協(xié)調(diào)和控制好各部門的工作。本文檔共44頁；當(dāng)前第23頁；編輯于星期三\12點44分

（3）規(guī)范化階段。組織進入成熟期之后就會出現(xiàn)官僚制特征。組織可能會大量增加人員，并通過建構(gòu)清晰的層級制和專業(yè)化勞動分工進行規(guī)范化、程序化工作。組織的主要目標是提高內(nèi)部的穩(wěn)定性和擴大市場。組織往往會通過建立獨立研究和開發(fā)部門來實現(xiàn)創(chuàng)新，這又使得創(chuàng)新的范圍受到了限制，因此，高層管理者不僅要懂得如何通過授權(quán)調(diào)動各個層級管理者的積極性，還要能夠不失控制。

（4）精細階段。成熟的組織往往顯得規(guī)模巨大和官僚化，繼續(xù)演化可能會使組織步入僵化的衰退期。這時，組織管理者可能會嘗試跨越部門界限組建團隊來提高組織的效率，阻止進一步的官僚化。如果績效仍不明顯，必須考慮更換在層管理者并進行組織重構(gòu)以重塑組織的形象，否則，組織的發(fā)展將會受到很大的限制。組織生命周期各個階段中的特點（2）本文檔共44頁；當(dāng)前第24頁；編輯于星期三\12點44分圖4—3按職能劃分的部門化組織圖人事部總經(jīng)理財務(wù)經(jīng)理總經(jīng)理辦公室法律事務(wù)部研發(fā)經(jīng)理營銷經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理采購經(jīng)理本文檔共44頁；當(dāng)前第25頁；編輯于星期三\12點44分職能部門化的優(yōu)缺點

優(yōu)點：（1）能夠突出業(yè)務(wù)活動的重點，確保高層主管的權(quán)威性并使之能有效地管理組織的基本活動；（2）符合活動專業(yè)化的分工要求，能夠充分有效地發(fā)揮員工的才能，調(diào)動員工學(xué)習(xí)的積極性，強化控制，避免機構(gòu)重疊。

缺點：（1）資源過分集中；（2）可能助長部門主義風(fēng)氣，使得部門之間難以協(xié)調(diào)配合；（3）部門利益高于組織整體利益可能會影響組織總目標的實現(xiàn)；（4）不利于高級管理人員的全面培養(yǎng)和提高，也不利于“多面手”的人才成長。本文檔共44頁；當(dāng)前第26頁；編輯于星期三\12點44分供應(yīng)部經(jīng)理A產(chǎn)品經(jīng)理圖4—4按產(chǎn)品或服務(wù)劃分的部門化組織圖人事部總經(jīng)理總經(jīng)理辦公室法律事務(wù)部財務(wù)部研發(fā)部B產(chǎn)品經(jīng)理財務(wù)經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理供應(yīng)部經(jīng)理營銷經(jīng)理財務(wù)經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理

營銷經(jīng)理本文檔共44頁；當(dāng)前第27頁；編輯于星期三\12點44分產(chǎn)品或服務(wù)部門化的優(yōu)缺點

優(yōu)點：（1）充分合理地利用專有資產(chǎn)，提高專業(yè)化經(jīng)營的效率水平，有助于促進合理競爭、比較不同部門對組織的貢獻、決策部門加強指導(dǎo)和調(diào)整；（2）為“多面手”式的管理人才提供了較好的成長條件。

缺點：（1）組織需要更多的“多面手”去管理各個業(yè)務(wù)部門（2）各個部門可能存在本位主義傾向，會影響組織總目標的實現(xiàn)；（3）部門中某些職能管理機構(gòu)重疊會導(dǎo)致管理成本增加和監(jiān)督成本的增加。本文檔共44頁；當(dāng)前第28頁；編輯于星期三\12點44分圖4-5按地域劃分的部門化組織圖人事部總經(jīng)理日本市場部法律部澳大利亞市場部中國市場部韓國市場部財務(wù)經(jīng)理營銷經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理采購經(jīng)理研發(fā)部財務(wù)部本文檔共44頁；當(dāng)前第29頁；編輯于星期三\12點44分地域部門化的優(yōu)缺點

優(yōu)點：（1）可以把職權(quán)下放到地方，鼓勵地方參與決策和經(jīng)營；（2）地區(qū)管理者可根據(jù)當(dāng)?shù)貙嶋H情況靈活決策；（3）通過人員本地化，可以充分利用當(dāng)?shù)刭Y源，降低風(fēng)險，減少外派成本。

缺點：（1）組織需要較多的能獨擋一面的地區(qū)主管人員，且難以控制（2）可能會存在職能機構(gòu)設(shè)置重疊，導(dǎo)致管理成本過高。本文檔共44頁；當(dāng)前第30頁；編輯于星期三\12點44分

圖4—6按顧客劃分的部門化組織圖

市場部經(jīng)理法人團體部批發(fā)商部零售商部本文檔共44頁；當(dāng)前第31頁；編輯于星期三\12點44分顧客部門化的優(yōu)缺點

優(yōu)點：（1）通過設(shè)立不同的部門滿足目標顧客各種特殊而廣泛的需求，有效獲得用戶的意見反饋，有利于組織不斷改進自己的工作；（2）能夠持續(xù)有效地發(fā)揮自己的核心專長，不斷創(chuàng)造新的需求，建立持久性競爭優(yōu)勢。

缺點：（1）可能會增加與需求不匹配而引發(fā)的矛盾和沖突；（2）需要更多能妥善協(xié)調(diào)和處理與顧客關(guān)系問題的人員；（3）顧客需求偏好的轉(zhuǎn)移，可能無法時刻明確顧客的需求分類，造成業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)的不合理，影響對顧客需求的滿足。本文檔共44頁；當(dāng)前第32頁；編輯于星期三\12點44分燃煤供應(yīng)部送配電部鍋爐部汽輪機部發(fā)電機部維修部人事部生產(chǎn)部財務(wù)部圖4—7按流程劃分的部門化組織圖總經(jīng)理

本文檔共44頁；當(dāng)前第33頁；編輯于星期三\12點44分流程部門化的優(yōu)缺點

優(yōu)點：（1）能夠充分發(fā)揮人員集中的技術(shù)優(yōu)勢，易于協(xié)調(diào)管理，對市場需求的變動能夠快速敏捷的反應(yīng)，容易取得較明顯的集合優(yōu)勢；（2）簡化了培訓(xùn)，容易在組織內(nèi)部形成良好的相互學(xué)習(xí)氛圍。

缺點：（1）部門之間的緊密協(xié)作可能得不到貫徹，會產(chǎn)生部門間的利益沖突；（2）權(quán)責(zé)相對集中，不利于培養(yǎng)“多面手”式的管理人才。本文檔共44頁；當(dāng)前第34頁；編輯于星期三\12點44分

圖4—8直線—職能型結(jié)構(gòu)示意圖

校長教務(wù)處處長學(xué)生處處長二級學(xué)院院長人事處處長財務(wù)處處長專業(yè)系主任專業(yè)系主任專業(yè)系主任專業(yè)系主任本文檔共44頁；當(dāng)前第35頁；編輯于星期三\12點44分直線—職能型結(jié)構(gòu)的特點和優(yōu)缺點

特點：1）按照組織職能來劃分部門和設(shè)置機構(gòu)，實行專業(yè)分工。實行統(tǒng)一指揮，是一種相對集權(quán)的組織結(jié)構(gòu)形式。

2）把組織管理機構(gòu)和人員分為兩類：直線指揮部門和人員；參謀部門和人員。前者在自己的范圍內(nèi)有一定的決策權(quán)，對其所屬下屬實行指揮與命令的權(quán)力，對自己工作部門的工作負全部責(zé)任；后者是直線的參謀，對下級直線部門

只能提供建議和業(yè)務(wù)指導(dǎo)，沒有指揮與命令的權(quán)力。

本文檔共44頁；當(dāng)前第36頁；編輯于星期三\12點44分職能型結(jié)構(gòu)的特點和優(yōu)缺點優(yōu)點：（1）指揮權(quán)集中，決策迅速；（2）分工細密，職責(zé)分明；（3）各職能部門僅對自己應(yīng)做的工作負有責(zé)任，既可減輕直線管理人員的負擔(dān)，又可充分發(fā)揮專家的特長；（4）容易維持組織紀律，確保組織秩序。缺點：（1）各職能部門往往會片面追求本部門的利益；（2）部門之間缺乏交流合作，矛盾沖突會增多，增加最高主管協(xié)調(diào)、統(tǒng)領(lǐng)全局的難度；（3）難以培養(yǎng)出“多面手”式的管理通才；（4）由于分工細，規(guī)章多，因而反應(yīng)較慢，不易迅速適應(yīng)環(huán)境變化。本文檔共44頁；當(dāng)前第37頁；編輯于星期三\12點44分圖4—9分部型（事業(yè)部制）結(jié)構(gòu)示意圖

赫爾希食品公司的分部型結(jié)構(gòu)

董事會主席兼首席執(zhí)行官赫爾希國際分部總裁赫爾希加拿大分部總裁赫爾希軟糖分部總裁赫爾希巧克力美國分部總裁赫爾希冷藏食品分部總裁人力資源部財務(wù)部開發(fā)部投資部工廠A工廠B技術(shù)部銷售部采購部本文檔共44頁；當(dāng)前第38頁；編輯于星期三\12點44分分部型（事業(yè)部制）結(jié)構(gòu)的特點和優(yōu)缺點

分部型結(jié)構(gòu)也稱事業(yè)部型結(jié)構(gòu)。是指組織面對不確定的環(huán)境，按產(chǎn)品、地區(qū)或經(jīng)營部門分別成立若干個事業(yè)部。該項產(chǎn)品或地區(qū)的全部業(yè)務(wù)，從產(chǎn)品設(shè)計直到產(chǎn)品銷售，全部由事業(yè)部負責(zé)。是由美國的斯隆在20年代初擔(dān)任美國通用汽車公司副總經(jīng)理時研究和設(shè)計出來的，故被稱為“斯隆模型”。各事業(yè)部實行獨立經(jīng)營、單獨核算。高層管理者只保留人事決策、財務(wù)控制、規(guī)定價格幅度以及監(jiān)督等大權(quán)，并利用利潤等指標對事業(yè)部進行控制。事業(yè)部的經(jīng)理根據(jù)企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)的指示進行工作，統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)其所管的事業(yè)部和研制、技術(shù)等輔助部門。本文檔共44頁；當(dāng)前第39頁；編輯于星期三\12點44分分部型（事業(yè)部制