平衡計分卡在供應鏈戰(zhàn)略合作伙伴選擇中的應用

平衡計分卡在供應鏈戰(zhàn)略合作伙伴選擇中的應用

［摘要］平衡計分卡是一種新型的企業(yè)績效評價系統(tǒng)，主要是由愿景、目標及績效指標所構成，是企業(yè)制定與實施戰(zhàn)略績效評價的工具。本文從以供應商為核心企業(yè)的角度，從供應鏈可持續(xù)發(fā)展出發(fā)，利用平衡計分卡的思想，從信用與需求能力、服務與質量、流程運作、創(chuàng)新與學習等角度設計相應評價指標，對下游企業(yè)績效進行評價,以此為基礎作出戰(zhàn)略合作伙伴的選擇。

［關鍵詞］平衡計分卡；可持續(xù)發(fā)展；供應鏈；核心企業(yè)；戰(zhàn)略合作伙伴

1引言

在現代流通模式下，供應鏈組織健康發(fā)展的標志是：供應商與制造商之間不再是簡單的貨物交易競爭關系，而是一個利益共同體，是長期合作的戰(zhàn)略伙伴，通過優(yōu)勢互補和協(xié)調效應可產生企業(yè)單獨競爭時所不能產生的優(yōu)勢。供應鏈合作關系被認為是能夠使供應商與制造商獲得“雙贏”發(fā)展的新型合作關系，所謂供應鏈合作關系，就是供應商與制造商之間，在一定時期內的共享信息、共擔風險、共同獲利的伙伴關系。在企業(yè)實踐中供應鏈合作關系以制造商為核心選擇上下游企業(yè)研究很多，但從供應鏈可持續(xù)發(fā)展出發(fā)，以供應商為核心選擇下游企業(yè)在國內卻很少有人研究，因而從這個角度對供應鏈合作關系進行研究具有一定的意義。

傳統(tǒng)的供應商在與其供應的企業(yè)合作時僅考慮訂貨量、還款期、還款率、產值、銷售額等財務因素，而在供應鏈管理環(huán)境下，不能僅僅考慮這些因素，還要考慮其供應的企業(yè)滿足顧客需求、內部流程運作、學習與成長等非財務因素，否則一旦作為其戰(zhàn)略合作伙伴的企業(yè)倒閉，會造成自身的原材料積壓、資金回收困難等后果，進而影響自身的資金運轉。本文從供應鏈可持續(xù)發(fā)展出發(fā)，基于平衡計分卡思想，從財務、顧客、內部流程和學習與成長4個方面綜合考慮，為供應商選擇其下游企業(yè)作為其戰(zhàn)略伙伴給出一般指標體系作為指導。

2平衡計分卡及其評價原理

1992年，哈佛商學院Robert和復興方案公司總裁David在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表了題為《平衡計分卡：驅動績效的評價指標體系》的文章，首次提出了“平衡計分卡”(TheBalancedScorecard)的概念，簡稱BSC。《財富》排名前1000強企業(yè)中，有70%的組織采用了平衡計分卡系統(tǒng)，有50%以上北美組織采用其作為績效評估的方法?！豆鹕虡I(yè)評論》更是把平衡計分卡稱為20世紀最具有影響力的戰(zhàn)略管理工具之一。

平衡計分卡是把企業(yè)的使命和戰(zhàn)略轉化為一套全方位的運作目標和績效指標，作為執(zhí)行戰(zhàn)略和監(jiān)控的工具，同時也是一種管理方法和有效的溝通工具。平衡計分卡依然注重財務指標，但同時兼顧促進財務指標實現的驅動因素。它從4個不同的角度來衡量組織的績效，即：財務、客戶、內部流程運作和學習與成長。

這4個方面使平衡得以建立——財務和非財務績效指標之間的平衡、企業(yè)組織內外部群體的平衡和前置與滯后績效指標的平衡，它可以科學地衡量企業(yè)包括客戶關系、創(chuàng)新能力、質量水平、員工個人發(fā)展、企業(yè)信息化水平等在內的無形資產在創(chuàng)造持續(xù)的經濟價值上所起的作用。因此，平衡計分卡作為一種重要戰(zhàn)略績效改進工具，它引進3個角度(顧客、內部流程、學習與成長)的非財務評價指標，彌補了傳統(tǒng)績效評價偏重財務指標的不足，并站在戰(zhàn)略的高度，抓住企業(yè)成功的關鍵要素，是企業(yè)制定戰(zhàn)略、實施戰(zhàn)略、進行績效評價的有力工具，其核心思想如圖1。這種思想能夠指導我們解決如何保持供應鏈長期穩(wěn)定伙伴關系的問題。合作伙伴關系和平衡計分卡兩者都強調戰(zhàn)略，它們的結合能夠實現下游企業(yè)績效的全面評價和戰(zhàn)略改進的目的。因此，研究借鑒BSC的思想，實施下游企業(yè)績效的全面評價及戰(zhàn)略改進，能夠提升供應鏈整體的競爭能力，實現供應鏈成員利益的最大化。

3基于BSC思想下游企業(yè)效績評價指標體系的建立

在供應鏈管理環(huán)境下，不再是企業(yè)與企業(yè)之間的競爭，而是供應鏈與供應鏈之間的競爭。因此，供應鏈的穩(wěn)定性、健康性即供應鏈的可持續(xù)發(fā)展尤為重要。只有供應鏈可持續(xù)發(fā)展，才能給其成員帶來長遠的利益。所以，在選擇供應戰(zhàn)略合作伙伴時，要把可持續(xù)發(fā)展指標放在首位考慮。作為核心企業(yè)的供應商，它在選擇其戰(zhàn)略合作伙伴時，除了考察財務目標外，更注重的是考察伙伴企業(yè)非財務方面的指標，如服務與質量、流程運作和創(chuàng)新與學習，本文稱為可持續(xù)發(fā)展指標。只有供應鏈節(jié)點企業(yè)能可持續(xù)發(fā)展，它才能對供應鏈的穩(wěn)定性和健康性起作用。

利用平衡計分卡不僅可以有效地表達供應商在選擇其戰(zhàn)略伙伴時所執(zhí)行的管理戰(zhàn)略，還可使供應商設計出結構合理的績效評價指標，權衡下游企業(yè)在各方面的表現，并與企業(yè)的戰(zhàn)略方向一致，達到績效評價的目的，進而作出選擇，成為戰(zhàn)略合作伙伴。為達到評價目標，需把目標進一步分解，轉化成若干個指標。此外，用BSC進行評價一般是基于組織自身的角度，本文運用BSC來考察下游企業(yè)的績效，它是站在作為核心企業(yè)的供應商角度進行分析的。因此，所考察的各個層面應做相應的變更。評價指標體系如表1所示。與平衡計分卡對應的4個維度分別為：信用與需求能力——財務方面；服務與質量——顧客；流程運作——內部流程運作；創(chuàng)新與學習——學習與成長。

4結束語

在全球化競爭的環(huán)境下，供應商與制造商越來越注重合作伙伴關系，越來越重視供應鏈的可持續(xù)發(fā)展，因此作為核心企業(yè)的供應商可根據自身具體的戰(zhàn)略目標，在選擇下游企業(yè)作為其戰(zhàn)略合作伙伴時制定具體的二級指標，再選擇合適的方法進行評價，評價的目的不僅僅是對供應商的經營成果進行評價，更重要的是站在供應鏈整體戰(zhàn)略發(fā)展的角度為將來的績效改進提供依據，以提升供應鏈的整體競爭能力，實現供應鏈成員利益最大化。這也是后續(xù)將研究的內容。

主要參考文獻

[1]馬士華，林勇.供應鏈管理[M].北京：機械工業(yè)出版社，2006：147.

RobertSKaplan，DavidPNorton.Thebalancedscorecard-Translatingstrategyintoaction