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文檔簡介
管理學北京大學光華管理學院xxx1謝謝觀賞2019-8-31.管理學導言一.管理的概念二.管理既是科學,又是藝術:如何理解?三.組織與管理者四.管理職能:計劃、組織(人事)、領導、控制五.成功的管理者與有效的管理者六.管理學說史2謝謝觀賞2019-8-31.管理學導言管理:是通過計劃、組織、領導、控制等環(huán)節(jié)來協(xié)調(diào)人力、物力、財力等資源,以期有效地達成組織目標的過程。效率(efficiency)效果(effectiveness)3謝謝觀賞2019-8-3PeterDrucker
名言DothingsrightDorightthings(Dothingsfast)--CA4謝謝觀賞2019-8-3管理既是科學,又是藝術:如何理解?部分內(nèi)容是科學,部分內(nèi)容是藝術;經(jīng)過系統(tǒng)整理的管理知識是科學,管理知識的應用,亦即管理實踐是藝術認知性的知識OR可編撰的知識(Codifiedknowledge)體驗性的知識OR意會的知識Tacitknowledge)體驗性或意會的知識如何學?如何教?5謝謝觀賞2019-8-3組織與管理者正式組織:依據(jù)法律或規(guī)章,為實現(xiàn)特定目標而正式設計的職位系統(tǒng);非正式組織:依興趣、愛好、共同利益關系等自發(fā)形成的社會交往系統(tǒng)。操作性活動:用手、腦,或手腦并用去完成某項具體的任務或工作。管理性活動:獲取、調(diào)度與利用各種資源來實現(xiàn)組織目標的過程。管理者:6謝謝觀賞2019-8-3管理職能計劃:為組織確定任務、宗旨、目標;實現(xiàn)目標的戰(zhàn)略、措施、程序;以及實現(xiàn)目標的時間表和預算。組織:根據(jù)組織的目標、戰(zhàn)略和內(nèi)外環(huán)境設計組織結構,并為不同崗位配置人力資源的過程;領導:對組織成員施加影響,以推動其實現(xiàn)組織目標的過程;控制:衡量和糾正下屬活動,以保證事態(tài)發(fā)展符合計劃要求的過程。7謝謝觀賞2019-8-3管理層次與每種職能的時間分布
組織24%計劃15%領導51%控制10%基層管理者中層管理者高層管理者控制13%計劃18%組織33%領導36%計劃28%組織36%領導22%控制14%8謝謝觀賞2019-8-3成功的管理者與有效的管理者FredLuthans的研究傳統(tǒng)管理:決策、計劃和控制;溝通:交流例行信息,處理文書工作;人力資源管理:人員配備、培訓、激勵、調(diào)節(jié)沖突;網(wǎng)絡聯(lián)系:社交活動、政治活動及外界交往等。9謝謝觀賞2019-8-3成功的管理者與有效的管理者
溝通29%傳統(tǒng)管理32%HR20%網(wǎng)絡聯(lián)系19%傳統(tǒng)管理13%溝通28%網(wǎng)絡聯(lián)系
48%HR11%平均的管理者成功的管理者
溝通
44%HR26%傳統(tǒng)管理
19%有效的管理者網(wǎng)絡聯(lián)系
11%
10謝謝觀賞2019-8-3管理學說史泰勒與科學管理法約爾、韋伯與一般行政管理行為科學的出現(xiàn):霍桑研究等系統(tǒng)方法權變方法11謝謝觀賞2019-8-3思考題1.管理者與普通員工有什么不同?如何評價管理者管理工作的有效性?2.如果你是一個管理者,當你的下屬做事讓你感到不放心時,你通常是如何處理的?3.如何理解管理既是科學,又是藝術?如何才能有效地掌握管理的藝術性內(nèi)容?4.如何理解管理者應該旅行的基本職能?12謝謝觀賞2019-8-3主要參考書《管理學》,斯蒂芬?
羅賓斯著,中國人民大學出版社出版;《管理學教程》,約翰?斯通納等著,華夏出版社即將出版;《管理學》,哈羅德.孔茨著,經(jīng)濟科學出版社。13謝謝觀賞2019-8-3主要參考書波特(M.porter)《競爭戰(zhàn)略》1980年波特(M.porter)《競爭優(yōu)勢》1985年德魯克(P.Druker)《創(chuàng)新與企業(yè)家精神》1985年彼德斯&沃特曼《追求卓越》1982年波特(M.porter)《戰(zhàn)略-純而簡》1993年B.J.Nalebuff:《Co-opetition》,1996年其他參考書會在相關內(nèi)容中介紹。14謝謝觀賞2019-8-3討論目標:盈還是贏?哪個目標支配你的行為?Why?明晰、定量、可考核:數(shù)量(Quantity)、質量(Performance)、成本(Cost)、時間(Time)讓員工分享企業(yè)目標:企業(yè)目標既要包含組織發(fā)展目標,又要反映個人發(fā)展目標;讓下屬參與目標設定建立在合理的假設基礎上:競爭對手、行業(yè)趨勢、自身實力---知己知彼,真實可信目標要有一定的挑戰(zhàn)性:短期目標是否與長期目標一致?掌握的資源與權力是否足以實現(xiàn)這些目標?15謝謝觀賞2019-8-3討論贏與盈:兩個不同的目標計劃與規(guī)劃競爭觀:發(fā)展自己,還是打敗對手道德只能制約講道德的人,而法律和制度才是為不守法的人設立的客觀、公正地解釋、執(zhí)行制度,是制度有效的關鍵為人處世,不可聰明太過16謝謝觀賞2019-8-33.決策的程序與方法一.問題的識別:(一)差距分析
(二)把問題分類:結構性問題非結構性問題二.確定解決問題的標準三.將標準按重要程度排隊(賦予權重)四.提出解決問題的方案五.對方案進行評價:風險偏好、經(jīng)驗六.決策的實施與評價
17謝謝觀賞2019-8-3一.問題的識別(一)差距分析
(二)把問題分類:結構性問題非結構性問題判斷的依據(jù):發(fā)生的頻率;信息結構;以往是否具有解決問題的經(jīng)驗、方法或標準;結果的可預知性。結構性問題應該用程序化的方法加以解決程序化方法:政策(指導思想)規(guī)則步驟與程序18謝謝觀賞2019-8-3二.確定決策標準即明確決策的目的、目標或找到影響問題解決的主要因素==決策標準源于組織的目標、戰(zhàn)略、組織擁有的資源、組織的外部環(huán)境能夠為組織提供的機會和施加的限制。三.將標準按重要程度排隊(賦予權重)19謝謝觀賞2019-8-3四.提出解決問題的方案1.個人創(chuàng)見2.群體決策個人決策與群體決策的比較決策的正確性決策的創(chuàng)造性決策的風險性決策(執(zhí)行)的速度與靈活性20謝謝觀賞2019-8-3個人決策與群體決策1.影響群體決策的因素
心理定勢自尊、自信與觀點表達合理化動機從眾行為權威效應與小團體意識風險轉移與責任擴散2.如何實現(xiàn)有效的群體決策科學準備方案的提出方案的評價與完善21謝謝觀賞2019-8-3五.方案的評價經(jīng)驗對風險的態(tài)度六.決策的實施與評價22謝謝觀賞2019-8-3思考題根據(jù)自己所在單位的部門,在本部門中識別出一、兩個結構性問題,并為其確定程序化的解決方法。為什么中國企業(yè)的結構性問題會非程序化處理?23謝謝觀賞2019-8-3
環(huán)境、戰(zhàn)略、資源環(huán)境、企業(yè)的資源是企業(yè)戰(zhàn)略的出發(fā)點、依據(jù)和限制條件。資源的價值是由企業(yè)所選擇的戰(zhàn)略和路徑?jīng)Q定的。企業(yè)戰(zhàn)略的根本原理是在適應環(huán)境變化的前提下,達到環(huán)境、戰(zhàn)略、資源三者間的動態(tài)平衡。24謝謝觀賞2019-8-35.戰(zhàn)略概念與特征戰(zhàn)略是企業(yè)致力于實現(xiàn)的長遠目標與達成目標的途徑與手段的組合戰(zhàn)略的特征a.長遠性;b.全局性;c.簡略性。戰(zhàn)略的層次a.公司層戰(zhàn)略;b.事業(yè)層戰(zhàn)略25謝謝觀賞2019-8-3戰(zhàn)略選擇的分類一體化:前向、后向、橫向一體化產(chǎn)品-市場組合:市場滲透、市場開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)多元化戰(zhàn)略:相關多元化、非相關多元化態(tài)勢:進攻、退卻、守持戰(zhàn)略的選擇職能:市場、技術、財務、人力資源等區(qū)域:區(qū)域、全國、全球性戰(zhàn)略選擇26謝謝觀賞2019-8-3宗旨目標任務確定戰(zhàn)略環(huán)境分析戰(zhàn)略地位分析戰(zhàn)略決策發(fā)現(xiàn)機會威脅識別優(yōu)勢劣勢戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略評估重估宗旨目標27謝謝觀賞2019-8-3環(huán)境、戰(zhàn)略、能力環(huán)境是企業(yè)戰(zhàn)略的出發(fā)點、依據(jù)和限制條件企業(yè)能力也是戰(zhàn)略的出發(fā)點、依據(jù)和限制條件企業(yè)戰(zhàn)略的根本原理是在適應環(huán)境變化的前提下,達到環(huán)境、戰(zhàn)略、能力三者的動態(tài)平衡。28謝謝觀賞2019-8-3戰(zhàn)略目標、宗旨與任務陳述1.用戶:公司的用戶是誰?(比如SANYI公司的停車設備、遠大的整體浴室?---是決定市場戰(zhàn)略的基礎)2.產(chǎn)品或服務:公司的主要產(chǎn)品或服務項目是什么?3.市場:公司在哪些地域競爭?4.技術:公司的技術是否是最新的?5.對生存、增長、盈利的關切:公司是否努力實現(xiàn)業(yè)務的增長和良好財務狀況?6.觀念:公司的基本信念、價值觀、志向和道德傾向是什么?7.自我認知:公司最獨特的能力或最主要的競爭優(yōu)勢是什么?8.對公司形象的關切:公司是否對社會、社區(qū)和環(huán)境負責?9.對員工的關心:公司是否視員工為寶貴的資產(chǎn)?29謝謝觀賞2019-8-3制定明確的宗旨、目標、任務的作用保證企業(yè)經(jīng)營目的的一致性;為配置企業(yè)資源提供基礎和標準;建立統(tǒng)一的企業(yè)風氣或環(huán)境;通過統(tǒng)一、集中的表述,使員工認識企業(yè)的目的和發(fā)展方向;有助于將目標轉變?yōu)橛嬅魑慕M織結構;有助于企業(yè)樹立良好的外部形象30謝謝觀賞2019-8-3企業(yè)的任務陳述--用戶是用戶決定企業(yè)應當經(jīng)營什么。正是,也僅僅是那些愿意購買商品或服務的用戶將資源轉變?yōu)樨敻唬瑢⑽锲忿D變?yōu)樯唐?。企業(yè)想要生產(chǎn)什么不是最重要的,尤其對企業(yè)的未來和成功不是最重要的。決定企業(yè)經(jīng)營什么,生產(chǎn)什么,以及企業(yè)是否興旺的,是用戶想買什么和珍視什么。而且用戶所購買和珍視的永遠不是產(chǎn)品,而總是效用,即產(chǎn)品和服務對他們的功用。用戶是企業(yè)的基礎,是用戶決定了企業(yè)的存在。31謝謝觀賞2019-8-3識別客戶需求內(nèi)部客戶:組織內(nèi)部的下一個作業(yè)環(huán)節(jié)(如設計部門的內(nèi)部客戶為制造部);中間客戶:公司以外但并非公司產(chǎn)品或服務的最終使用者。如產(chǎn)品經(jīng)銷商等。最終客戶:公司產(chǎn)品或服務的最終消費者。32謝謝觀賞2019-8-3驅動產(chǎn)業(yè)競爭的力量潛在加入者供應方購買方替代品產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有對手33謝謝觀賞2019-8-3潛在進入者的威脅現(xiàn)有企業(yè)的抗衡進入壁壘?
眾多的競爭者規(guī)模經(jīng)濟?
勢均力敵的競爭者垂直一體化?
產(chǎn)品差別化程度低產(chǎn)品差別化?
過剩的生產(chǎn)能力轉手成本?
高固定成本政府政策?
高退出障礙預期的報復34謝謝觀賞2019-8-3賣方控制價格能力買方控制價格能力供應方相對集中?
買方相對集中供應方的產(chǎn)品居于?
買方在渠道方面居于壟壟斷地位斷地位供應方形成可信?買方無轉手成本的前向一體化威脅?
買方形成可信的后向供應方產(chǎn)品有差別一體化威脅或已建立了轉手成本?
買方擁有全面的信息35謝謝觀賞2019-8-3產(chǎn)業(yè)發(fā)展階段與產(chǎn)業(yè)需求分析1.
產(chǎn)業(yè)發(fā)展階段:新興產(chǎn)業(yè)的競爭戰(zhàn)略:結構與戰(zhàn)略的不確定成長期產(chǎn)業(yè)的競爭戰(zhàn)略衰退期產(chǎn)業(yè)的競爭戰(zhàn)略2.產(chǎn)業(yè)需求分析36謝謝觀賞2019-8-3
行業(yè)內(nèi)部結構分析競爭戰(zhàn)略諸方面專業(yè)化程度,品牌知名度,推動與拉動,渠道的選擇,產(chǎn)品質量;縱向整合;成本狀況;服務;價格政策;杠桿;與母公司的關系;與本國或東道國的關系。戰(zhàn)略集團的定義戰(zhàn)略集團分析戰(zhàn)略集團及企業(yè)間競爭37謝謝觀賞2019-8-3競爭對手分析目標假設現(xiàn)行戰(zhàn)略潛在能力反應目標是什么目標忠實度現(xiàn)實與目標的差距自身、對手行業(yè)趨勢主動行動?對我們戰(zhàn)略的反應38謝謝觀賞2019-8-3競爭對手的潛在能力快速反應的能力:適應變化能力:外部注意力及判斷;資源--現(xiàn)金儲備、借貸能力、尚未推出的新產(chǎn)品持久競爭能力:管理層的一致性增長潛力:人力資源、資本、戰(zhàn)略能力39謝謝觀賞2019-8-3宏觀環(huán)境分析經(jīng)濟運行周期政府的政策環(huán)境保護勢力的興起來自網(wǎng)絡經(jīng)濟的挑戰(zhàn)40謝謝觀賞2019-8-3組織設計的基本理念組織結構的有效性:對績效的貢獻、對競爭優(yōu)勢發(fā)揮的貢獻沒有一種絕對美好的結構:組織結構的動態(tài)性:41謝謝觀賞2019-8-3組織的構成要素結構程序文化42謝謝觀賞2019-8-3組織設計一.組織設計基礎1.幅度與層次2.部門劃分與職責確定3.專業(yè)化與分工4.指揮連5.權力的配置43謝謝觀賞2019-8-3常見的組織結構形式
簡單結構(適用單一產(chǎn)品經(jīng)營)
職能制(適用單一產(chǎn)品或單一產(chǎn)品為主導的經(jīng)營)
職能制+分公司(適用單一產(chǎn)品為主導或多產(chǎn)品經(jīng)營)
事業(yè)部制(適用多種產(chǎn)品或產(chǎn)業(yè)經(jīng)營)
矩陣制(適用項目為中心的經(jīng)營)控股公司制(適用多種產(chǎn)品或產(chǎn)業(yè)經(jīng)營)44謝謝觀賞2019-8-3簡單職能式結構總裁研究開發(fā)生產(chǎn)制造計劃財務人事銷售45謝謝觀賞2019-8-3職能式結構的優(yōu)缺點優(yōu)點:1.專業(yè)化和效率;2.易于部門內(nèi)部的溝通;3.強化了職能人員的權威;4.簡化了培訓.缺點:1.追求職能目標而忽略全局利益;2.沒有一項職能對最終結果負全責;3.部門間溝通困難;4.不能為未來的高層經(jīng)理提供培訓機會46謝謝觀賞2019-8-3矩陣式組織結構院長建筑設計室結構設計室?guī)r土設計室財務人事項目A項目B項目C設備設計室47謝謝觀賞2019-8-3矩陣式組織結構(中興通訊)系統(tǒng)集成部開發(fā)一部開發(fā)二部測試部財務人事項目A項目B項目C開發(fā)三部48謝謝觀賞2019-8-3矩陣式結構的優(yōu)缺點責任相對明晰:有人為最終產(chǎn)品負責;便于部門間的協(xié)調(diào);維持專業(yè)劃分,有人對專家技能的長遠開發(fā)負責;項目經(jīng)理和職能經(jīng)理易于產(chǎn)生權力之爭;放棄統(tǒng)一指揮的原則,下屬適應困難;模糊性增加,導致協(xié)調(diào)成本增加;49謝謝觀賞2019-8-3機械式組織結構與有機式組織結構機械式結構有機式結構嚴格的層次關系?
弱化的層次關系嚴格的程序和規(guī)則?
縱向與橫向的合作固定的職責?
不斷調(diào)整的職責正式的溝通渠道?
非正式的溝通渠道集權的決策
?
分權的決策高度的正規(guī)化?
低度的正規(guī)化50謝謝觀賞2019-8-3影響組織結構選擇的主要權變因素(A)控制的成本與收益速度與變革的重要性創(chuàng)造何種組織文化:
競爭還是合作秩序、穩(wěn)定、服從、尊重權力還是創(chuàng)新、變革、靈活、冒險、自主、成長51謝謝觀賞2019-8-3影響組織結構選擇的主要權變因素(B)環(huán)境:動態(tài)性;異質性;容量戰(zhàn)略:成本領先;產(chǎn)品差別化技術:單件生產(chǎn);大批量生產(chǎn);連續(xù)生產(chǎn)規(guī)模:規(guī)模提高,專業(yè)化和正規(guī)化提高人員素質52謝謝觀賞2019-8-3不同結構下管理的難點、重點1.機械式結構難點在于規(guī)則、程序、制度的設計與實施重點:避免僵化,提高適應變化的能力避免結構對創(chuàng)新的抑制2.有機式結構難點:信息非對稱、信息的不完全道德風險和責任感的缺乏重點:通過產(chǎn)權制度、收入分配政策、福利制度、培訓等培養(yǎng)長期行為
53謝謝觀賞2019-8-3多元化的定義1.低度多元化:
單一產(chǎn)品:95%以上的銷售總額來自同一產(chǎn)品;
主導產(chǎn)品:70-95%的銷售總額來自同一產(chǎn)品;2.中等程度多元化:
相關多元化:公司銷售總額的70%以上來自不同產(chǎn)品,
而且各個產(chǎn)品之間在技術,生產(chǎn),渠道等方面具有相互聯(lián)系的特征;3.高度多元化:非相關多元化:公司銷售額的70%以上來自不同產(chǎn)品,
而且公司產(chǎn)品之間沒有任何聯(lián)系.54謝謝觀賞2019-8-3
相關多元化戰(zhàn)略的組織結構
適合多元化戰(zhàn)略的基本組織形式是事業(yè)部制總裁計劃R&D人力資源營銷財務產(chǎn)品A事業(yè)部產(chǎn)品B事業(yè)部產(chǎn)品C事業(yè)部產(chǎn)品D事業(yè)部55謝謝觀賞2019-8-3以相關業(yè)務群為中心的戰(zhàn)略事業(yè)單位(SBU)結構總裁計劃研開人力資源營銷財務戰(zhàn)略事業(yè)單位A戰(zhàn)略事業(yè)單位B戰(zhàn)略事業(yè)單位C戰(zhàn)略事業(yè)單位D產(chǎn)品1事業(yè)部產(chǎn)品2事業(yè)部產(chǎn)品3事業(yè)部56謝謝觀賞2019-8-3非相關多元化的組織結構特點總裁計劃法律人力資源財務審計產(chǎn)品A事業(yè)部產(chǎn)品B事業(yè)部產(chǎn)品C事業(yè)部產(chǎn)品D事業(yè)部57謝謝觀賞2019-8-3資源激勵管理者動機資本市場和
經(jīng)理人市場公司治理結構戰(zhàn)略實施過程(如組織結構)多元化戰(zhàn)略公司經(jīng)濟效益58謝謝觀賞2019-8-3單一或主導產(chǎn)品經(jīng)營相關多元化經(jīng)營非相關多元化經(jīng)營多元化程度經(jīng)濟效益59謝謝觀賞2019-8-3虛擬式結構(網(wǎng)絡結構)管理群體研究開發(fā)廣告代理商國外的工廠拿傭金的銷售代表核心技術、部件的制造能力60謝謝觀賞2019-8-3組織變革與發(fā)展組織變革與發(fā)展的定義組織變革與發(fā)展的動因組織發(fā)展的內(nèi)容組織變革與發(fā)展的程序與方法組織變革與發(fā)展的阻力組織變革與發(fā)展的阻力的消除61謝謝觀賞2019-8-3組織變革與發(fā)展組織變革:組織對組織結構和組織成員之間的關系進行調(diào)整,以期更有效地實現(xiàn)組織目標的過程。組織變革的阻力:利益沖突:對已有權力關系的威脅;對已有資源分配方式的威脅;對專業(yè)知識的威脅
結構慣性;對不確定性的規(guī)避。62謝謝觀賞2019-8-3組織變革失敗的原因
?
在公司各層管理人員還沒有形成危機感、緊迫感的時候,就開始實施變革;未能建立起強有力的聯(lián)合指導委員會;
低估了設想、目標的作用;
設想、目標的宣傳效果不佳;
對阻撓新設想付諸實施的之中障礙聽之任之;
未能創(chuàng)造短期效益;
過早宣布獲得成功;
不重視使改革意識扎根于企業(yè)文化之中.63謝謝觀賞2019-8-3如何實現(xiàn)有效的變革形成緊迫感,危機感;建立聯(lián)合指導委員會;努力構思新設想,制定相應戰(zhàn)略;傳播變革設想;授權各級員工采取行動;創(chuàng)造短期效益;鞏固成果,深化改革;雇用、提拔和培養(yǎng)能實施改革設想的人;使新結構、新系統(tǒng)在組織文化中制度化.64謝謝觀賞2019-8-3領導的行為基礎社會特性樂于助人;真誠;寬容;平易近人;幽默;謙虛;義氣慷慨智慧特征思維敏捷反應迅速堅決果斷;科學頭腦視野開闊聰明持之以恒目光遠大65謝謝觀賞2019-8-3領導的行為基礎印象形成的中心品質聰明、熟練、勤奮、熱情、堅決、實干、縝密聰明、熟練、勤奮、冷漠、堅決、實干、縝密順從、軟弱、膚淺、無野心、淺薄、熱情順從、軟弱、膚淺、無野心、淺薄、冷漠愚蠢、淺薄、不拘小節(jié)、不明大體、為人熱情愚蠢、淺薄、不拘小節(jié)、不明大體、待人冷漠66謝謝觀賞2019-8-3領導的行為基礎社會刻板印象投射效應首因效應近因效應67謝謝觀賞2019-8-3領導的行為基礎光環(huán)效應選擇性知覺印象整飾68謝謝觀賞2019-8-3態(tài)度個體在認知的基礎上形成的相對穩(wěn)定的情感和行為意向。費斯廷格的認知不協(xié)調(diào)論:69謝謝觀賞2019-8-3態(tài)度轉變模型傳達者交流的信息目標靶環(huán)境權威性與原有態(tài)度個性:自尊自信參考群體動機的差距對自己觀點的信奉事先警告關系恐懼喚起智力強化渙散70謝謝觀賞2019-8-3人類行為的基本模式刺激需要動機目標71謝謝觀賞2019-8-3馬斯洛的需要層次論
自我實現(xiàn)需要尊重的需要愛與歸屬的需要安全的需要
生理的需要72謝謝觀賞2019-8-3赫茨伯格的雙因素理論保健因素:如工資、工作條件、政策、福利等激勵因素:如成長、責任、挑戰(zhàn)性的工作等傳統(tǒng)觀點:滿意-------------不滿意赫氏的觀點:滿意------------沒有滿意不滿意----------沒有不滿意預期----因素的歸屬----激勵承諾激勵73謝謝觀賞2019-8-3期望理論:
M:一項政策的激勵力量V:效價E:期望,即一項政策成為現(xiàn)實的概率74謝謝觀賞2019-8-3公平理論一.亞當斯的公平理論:
二.公平感結構理論:
仁慈者公平者特權者75謝謝觀賞2019-8-3強化理論管理者通過控制行為者得到什么來對其行為進行修正和控制;正強化負強化忽視76謝謝觀賞2019-8-3麥克利蘭的需要理論成就需要:不斷追求成功、追求與眾不同的愿望;權力需要:影響和控制他人行為、控制事物發(fā)展進程的愿望;關系需要:維持穩(wěn)定、和諧的人際關系的需要。77謝謝觀賞2019-8-3溝通過程信息源媒介解碼編碼接收者反饋78謝謝觀賞2019-8-3組織中信息流動的四種方式向下的溝通:向上的溝通:平行的溝通:斜向(交叉)的溝通:79謝謝觀賞2019-8-3非正式溝通---小道傳播的動因當人們急于知道某一事件的發(fā)展態(tài)勢,卻又難以從正式的渠道得到信息時;當人們在某種環(huán)境中感到不安全時;當信息極為新奇或刺激性時;當信息涉及到自己熟悉的或有關系的人時
80謝謝觀賞2019-8-3信息溝通的障礙知識與經(jīng)驗的差異;地位的差異;個人的偏好;事前的不信任;文化差異;81謝謝觀賞2019-8-3如何實現(xiàn)有效的溝通理解接收者接受信息的心理過程:注意--理解--接受設身處地,角色置換;使用簡單明確的語言;學會有效地傾聽;理解動作語言。82謝謝觀賞2019-8-3領導與管理AbrahamZaleznik&JohnKotter的研究管理型?領導型主內(nèi)主外注重任務注重人注重過程注重目標與結果穩(wěn)定性靈活性邏輯思維形象思維
83謝謝觀賞2019-8-3影響不同風格效果的主要權變因素管理層次管理職位(正職
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