工業(yè)工程與管理系產(chǎn)業(yè)電子化協(xié)同試驗(yàn)室

長(zhǎng)鞭效應(yīng)案例

Wal-mart運(yùn)籌管理日期：課程：運(yùn)籌管理

(個(gè)案分析)1運(yùn)籌管理個(gè)案—Wal-mart運(yùn)籌管理壹個(gè)案簡(jiǎn)介

貳公司簡(jiǎn)介參經(jīng)營(yíng)模式

肆長(zhǎng)鞭效應(yīng)伍Wal-mart的運(yùn)籌管理陸結(jié)論大綱2壹個(gè)案簡(jiǎn)介本個(gè)案介紹Wal-Mart使用SCM使得跨國(guó)的物流與資訊流能更加有效率，消除供應(yīng)鏈長(zhǎng)鞭效應(yīng)。

Wal-Mart充分應(yīng)用資訊技術(shù)掌握商品動(dòng)向，更得以達(dá)成減少產(chǎn)品訂貨與出貨週期、縮短供貨時(shí)間，以及降低庫(kù)存的目標(biāo)。3貳個(gè)案公司簡(jiǎn)介威名（Wal-mart）百貨是美國(guó)第一大百貨零售業(yè)，2003年被全球10000名主管票選為Fortune雜誌『全球聲望最佳企業(yè)榜首』。Wal-Mart百貨在1962年，由山姆·華頓(SamWalton)所創(chuàng)立，華頓把Wal-Mart百貨帶入全球第一的舞臺(tái).信念：『誰(shuí)是我們的老闆』

？1992華頓去世後，由其長(zhǎng)子羅伯·華頓接手經(jīng)營(yíng)，時(shí)規(guī)模只有今天的1/5，10年後取代艾克森美芙石油成為全球最大企業(yè)2002年?duì)I收2445億美元橫跨全球11個(gè)國(guó)家分店總數(shù)4395家，F(xiàn)ortune的統(tǒng)計(jì)：去年秋天沃爾瑪光一天營(yíng)收14.2億美元比26個(gè)國(guó)家的GDP總合還多。他是全美21個(gè)州最大的雇主，雇用人數(shù)比美國(guó)軍方還多。他今年成長(zhǎng)的目標(biāo)相當(dāng)增加一家百事可樂(lè)或微軟的規(guī)模。歷年店內(nèi)被偷竊而損失產(chǎn)品的總金額(USD20e)相當(dāng)財(cái)星1000大排名694企業(yè)的金額。4Wal-Mart的優(yōu)勢(shì):商品的多樣和完整性，建構(gòu)出巨大的經(jīng)濟(jì)規(guī)模Wal-Mart龐大的採(cǎi)購(gòu)量及議價(jià)能力使得能夠壓低進(jìn)貨價(jià)格Wal-Mart天天都便宜（EveryDayLowprice）的口號(hào)做，到完全滿意的承諾「消費(fèi)快速回應(yīng)」（QuickResponse/EfficientConsumerResponse）的概念，滿足客戶需求，也是Wal-Mart成功的模式之一–

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5參經(jīng)營(yíng)模式從資訊科技與管理創(chuàng)新上獲得的效率連電腦通訊界也望塵莫及。嚴(yán)格又公道(麥肯席2002年一項(xiàng)研究：美國(guó)經(jīng)濟(jì)95-99年的成長(zhǎng)超過(guò)1/8的生產(chǎn)力貢獻(xiàn)都要?dú)w功於沃爾瑪，即所謂沃爾瑪效應(yīng))。山姆華頓名言：我們浪費(fèi)一塊就等於要顧客多掏一塊改變?nèi)澜缳?gòu)物模式〈新聞週刊形容：每當(dāng)沃爾瑪進(jìn)入一個(gè)新市場(chǎng)，就好像有頭蠻牛被放進(jìn)瓷器店裡撒野一樣)。幫助墨西哥抑制通膨、降低英國(guó)生活成本、改革中國(guó)配銷(xiāo)系統(tǒng)、收購(gòu)日本西友6%股權(quán)衝擊日本零售市場(chǎng)。61.供應(yīng)商議價(jià)優(yōu)勢(shì)2.衛(wèi)星通訊網(wǎng)，分店與供應(yīng)商連線3.資料採(cǎi)礦。預(yù)測(cè)補(bǔ)貨和商品配置4.計(jì)算商品與幾百項(xiàng)變數(shù)之間的關(guān)聯(lián)(如相機(jī)與地圖)5.推動(dòng)無(wú)線射頻辨識(shí)應(yīng)用運(yùn)用資訊科技7肆、長(zhǎng)鞭效應(yīng)TheBullwhipEffect傳播方向8長(zhǎng)鞭效應(yīng)和供應(yīng)鏈動(dòng)態(tài)時(shí)間訂單數(shù)量零售商訂單批發(fā)商訂單生產(chǎn)計(jì)畫(huà)顧客需求Source:TomMcGuffry,ElectronicCommerceandValueChainManagement,19989管理得到的狀況Source:TomMcGuffry,ElectronicCommerceandValueChainManagement,1998訂單數(shù)量生產(chǎn)計(jì)畫(huà)顧客需求時(shí)間10管理的目標(biāo)及希望Source:TomMcGuffry,ElectronicCommerceandValueChainManagement,1998數(shù)量時(shí)間生產(chǎn)計(jì)畫(huà)顧客需求11訂單的變異往上游增加Lee,H,P.PadmanabhanandS.Wang(1997),SloanManagementReview12研究者主題長(zhǎng)鞭效益的成因J.Forrester1961系統(tǒng)動(dòng)態(tài)學(xué)1.供應(yīng)鏈各階層間資訊回饋困難。2.管理者對(duì)於供應(yīng)鏈系統(tǒng)複雜，

改善不易。3.工廠產(chǎn)能限制因素。J.D.Sterman1989啤酒遊戲Towill,NaimandWikner,1992,1994供應(yīng)鏈動(dòng)態(tài)模1.時(shí)間滯延2.供應(yīng)鏈階層3.決策機(jī)制4.資訊不一致Berry,Naim

1996重新設(shè)計(jì)供應(yīng)鏈策略的效益比較1.時(shí)間滯延2.調(diào)整速度3.過(guò)多供應(yīng)商管理複雜長(zhǎng)鞭效應(yīng)成因

13研究者主題長(zhǎng)鞭效益的成因Metters1997改善長(zhǎng)鞭效應(yīng)所帶來(lái)的量化績(jī)效1.需求的週期性。2.預(yù)測(cè)誤差。Lee,Padmanabhan,andWhang1997長(zhǎng)鞭效應(yīng)可能的成因1.需求預(yù)測(cè)。2.批量訂購(gòu)。3.價(jià)格變動(dòng)。4.訂單缺貨。徐壽政,1998長(zhǎng)鞭效應(yīng)情境模式1.價(jià)格變動(dòng)。2.訂單決策。3.退貨決策。4.接貨決策。長(zhǎng)鞭效應(yīng)成因

14Wal-Mart的供應(yīng)鏈在各大商場(chǎng)透過(guò)與物料供應(yīng)商之間線上系統(tǒng)，即時(shí)銷(xiāo)售資料傳輸，讓中央電腦可以立即蒐集各商場(chǎng)的銷(xiāo)售數(shù)字。供應(yīng)商也可以即時(shí)為商場(chǎng)補(bǔ)貨。有效滿足顧客需求，同時(shí)控制倉(cāng)儲(chǔ)作業(yè)及存貨管理，並且大幅降低固定費(fèi)用支出。伍、Wal-Mart的運(yùn)籌管理15

零售商與供應(yīng)商夥伴關(guān)係（RSP）之建立零售商與供應(yīng)商夥伴關(guān)係（Retailer-supplerpartnerships）之要求資訊系統(tǒng)（IS）減少存貨成本影響（inventoryreductioncostimpact）管理承諾信任關(guān)係零售商與供應(yīng)商夥伴關(guān)係（RSP）之類(lèi)型持續(xù)補(bǔ)貨系統(tǒng)（CRS）之運(yùn)用賣(mài)方管理存貨系統(tǒng)（VMI）之運(yùn)用16越庫(kù)作業(yè)（Cross-docking）之運(yùn)用

配銷(xiāo)策略之選擇利用中央倉(cāng)庫(kù)供貨流程的協(xié)調(diào)者以及商品的轉(zhuǎn)運(yùn)點(diǎn)﹐但本身並不具有存貨﹐此即為越庫(kù)據(jù)點(diǎn)選項(xiàng)：傳統(tǒng)存?zhèn)}→直接配送→越庫(kù)策略Wal-Mart以CRS為存貨管理的策略重心，經(jīng)由Cross-docking的物流技術(shù)達(dá)成目標(biāo)。藉此降低庫(kù)存、運(yùn)輸及銷(xiāo)貨成本﹐並提供顧客多樣而低價(jià)的產(chǎn)品17良好的顧客關(guān)係管理（CRM）

顧客導(dǎo)向的價(jià)值管理遵循顧客的要求產(chǎn)品選擇—大量而多樣，讓顧客一次購(gòu)足價(jià)格與品牌關(guān)係與經(jīng)驗(yàn)—掌握每一接觸經(jīng)驗(yàn)建立互動(dòng)關(guān)係顧客導(dǎo)向與利潤(rùn)導(dǎo)向的連結(jié)將創(chuàng)造價(jià)值視為企業(yè)的基本任務(wù)，而非創(chuàng)造利潤(rùn)18庫(kù)存管理

:供應(yīng)商管理庫(kù)存

VMI

(VendorManagedInventory)VMI為供應(yīng)商管理存貨，其機(jī)制為供應(yīng)商收到下游顧客的銷(xiāo)售資料及目前的存貨水準(zhǔn)後，再依據(jù)預(yù)先制定的存貨水準(zhǔn)來(lái)補(bǔ)顧客的存貨。所以，VMI就是一種庫(kù)存管理方案，以掌控銷(xiāo)售資料和庫(kù)存量，作為市場(chǎng)需求預(yù)測(cè)和庫(kù)存補(bǔ)貨的解決方法19藉由銷(xiāo)售資料得到消費(fèi)需求資訊，供應(yīng)商可以更有效的計(jì)劃、更快速的反應(yīng)市場(chǎng)變化和消費(fèi)者的需求，因此VMI可以用來(lái)作為降低庫(kù)存量、改善庫(kù)存週轉(zhuǎn)率，進(jìn)而維持庫(kù)存量的最佳化，而且供應(yīng)商與批發(fā)商分享重要資訊，所以雙方都可以改善需求預(yù)測(cè)、補(bǔ)貨計(jì)畫(huà)、促銷(xiāo)管理和運(yùn)輸裝載計(jì)畫(huà)等。20VMI

系統(tǒng)主要考慮兩項(xiàng)模組1.需求預(yù)測(cè)計(jì)劃：即使用統(tǒng)計(jì)工具的設(shè)定來(lái)確認(rèn)實(shí)際需求。目的要協(xié)助供應(yīng)商，銷(xiāo)售何種商品、銷(xiāo)售給誰(shuí)商品、以何種價(jià)格銷(xiāo)售、何時(shí)銷(xiāo)售等。2.補(bǔ)貨配送計(jì)劃：指派可利用的成品庫(kù)存以平衡顧客服務(wù)需求，及產(chǎn)品出貨能達(dá)到成本效益。透過(guò)實(shí)際即時(shí)庫(kù)存的配置，配銷(xiāo)需求計(jì)劃能改善顧客服務(wù)，降低庫(kù)存水準(zhǔn)及最小運(yùn)輸成本。最主要是有效的管理庫(kù)存量。21VMI

的優(yōu)點(diǎn)：VMI管理機(jī)制對(duì)供應(yīng)鏈的整體效益：1.建立上下游廠商緊密的合夥關(guān)係，提昇企業(yè)供應(yīng)鏈的競(jìng)爭(zhēng)力。2.有效運(yùn)用資訊科技技術(shù)整合企業(yè)內(nèi)部與外部資訊流的活動(dòng)，可發(fā)揮供應(yīng)鏈之效率。3.供應(yīng)鏈成員共同承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、成本、分享利益，可維繫雙方合作關(guān)係。4.可改善預(yù)測(cè)、需求計(jì)劃的相關(guān)技術(shù)，可促進(jìn)供應(yīng)鏈整體運(yùn)作之績(jī)效。5.設(shè)定適合VMI管理機(jī)制的績(jī)效衡量指標(biāo)，可以幫助企業(yè)檢核實(shí)施成效與改進(jìn)方向。22高效率顧客回應(yīng)（ECR﹔QR）電子資料交換（EDI）銷(xiāo)售點(diǎn)資訊（POS）協(xié)同規(guī)劃預(yù)測(cè)及補(bǔ)貨（CollaborativePlanning,Forecasting,andReplenishment—CPFR）不同企業(yè)與組織之間﹐不僅在資料﹐且更在程序皆以電子化方式共享此系統(tǒng)為利用聯(lián)合預(yù)測(cè)﹐以提昇VMI與CRS之網(wǎng)路資訊系統(tǒng)﹐重點(diǎn)在於預(yù)測(cè)差異之協(xié)調(diào)23賣(mài)場(chǎng)補(bǔ)貨模式總部發(fā)貨中心賣(mài)場(chǎng)前臺(tái)供應(yīng)商議價(jià)送貨上架賣(mài)場(chǎng)倉(cāng)庫(kù)訂單送貨盤(pán)點(diǎn)訂單總部發(fā)貨中心賣(mài)場(chǎng)連續(xù)供貨供應(yīng)商訂單售貨交易資訊送貨連續(xù)發(fā)貨上架發(fā)貨指令議價(jià)傳統(tǒng)Wal-mart24協(xié)同規(guī)劃預(yù)測(cè)及補(bǔ)貨程序CPFR是以網(wǎng)際網(wǎng)路和EDI為手段來(lái)根本的降低存貨和費(fèi)用，並利用資訊共享和協(xié)同程序抹去企業(yè)間的邊界，指引中包含五大部份：1.商機(jī)(BusinessOpportunity)：此部份描述在改善顧客服務(wù)和技術(shù)手段以利收益時(shí)，CPFR如何作到更有效的管理存貨和有成本效益。2.現(xiàn)行程序(CurrentProcessState)：此部份描述目前主要用於價(jià)值鏈有三種預(yù)測(cè)規(guī)劃方法及各種方法的優(yōu)缺點(diǎn)，再輔以說(shuō)明CPFR能創(chuàng)造更多的商機(jī)。3.未來(lái)程序(FutureProcessState)：此部份描述，CPFR分成三個(gè)部份九大步驟，闡述CPFR如何透過(guò)交易夥伴協(xié)同以使參與者獲利。4.組織的改變(OrganizationalImplications)：此部份描述交易夥伴如何由競(jìng)爭(zhēng)角度轉(zhuǎn)換成雙贏的角度。5.技術(shù)概觀(TechnicalOverview)：此部份描述CPFR不是一定要新創(chuàng)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，用現(xiàn)存已有的EDI和nternet就可以施行。25Wal-Mart協(xié)同規(guī)劃預(yù)測(cè)補(bǔ)貨模式26RFID方案於2003年6月時(shí)，Wal-Mart正式提出聲明，要求旗下100家供應(yīng)商自2005年1月開(kāi)始必須無(wú)條件使用RFID標(biāo)籤於所提供的貨箱上，Wal-Mart透過(guò)AutoIDCenter進(jìn)行供應(yīng)鏈流程的分析，主要針對(duì)兩項(xiàng)關(guān)鍵點(diǎn)導(dǎo)入RFID技術(shù)進(jìn)行驗(yàn)證。第一個(gè)情境重點(diǎn)在於Wal-Mart的物流倉(cāng)儲(chǔ)中心，主要目的在於解決物流倉(cāng)儲(chǔ)中心透明度的問(wèn)題，供應(yīng)商的貨物在進(jìn)入物流倉(cāng)儲(chǔ)中心之前，由放置於大門(mén)的Reader讀取貨箱（Case）或棧板（Pallet）資料進(jìn)行倉(cāng)儲(chǔ)管理，並在Case或Pallet離開(kāi)物流倉(cāng)儲(chǔ)中心時(shí)由另一組Reader讀取並記錄；另一個(gè)驗(yàn)證重點(diǎn)在於實(shí)際的商店中，包含貨物進(jìn)入商店後場(chǎng)的管理與上架的管理，分別佈建一組Reader以記錄貨物的資訊，透過(guò)上述兩個(gè)情境的驗(yàn)證，以計(jì)算導(dǎo)入RFID技術(shù)的投資報(bào)酬率（ReturnOnInvestment，ROI）。27驗(yàn)證情境28Wal-Mart在供應(yīng)鏈上全面推出RFID的計(jì)畫(huà)已經(jīng)遭遇多次延後。包含取消與吉列公司（Gillette）合作進(jìn)行Item-level的試行計(jì)畫(huà)；前30大藥商於2004年3月前進(jìn)行RFID批貨追蹤實(shí)作（lotlevel）也推延至2004年6月；前100大供應(yīng)商必須在2005年1月前將出貨物品加上RFID標(biāo)籤的規(guī)劃也一直傳出導(dǎo)入情況不理想的問(wèn)題。除了試行計(jì)畫(huà)成果上的問(wèn)題外，Wal-Mart還有一個(gè)問(wèn)題必須解決，就是如何進(jìn)一步說(shuō)服它多達(dá)上萬(wàn)的供應(yīng)商，使他們能致力於RFID的導(dǎo)入。29

Wal-Mart物流中心導(dǎo)入RFID技術(shù)之目的，是希望藉由新IT技術(shù)來(lái)達(dá)成貨品的追蹤與有效管理，一旦供應(yīng)商在商品上貼附RFID電子標(biāo)籤之後，Wal-Mart便可以有效管理發(fā)貨中心的庫(kù)存，並能追蹤商品在發(fā)貨中心與各店面之間的配送與調(diào)配。當(dāng)然，在充分掌握商品動(dòng)向後，Wal-Mart更期望可以達(dá)成減少產(chǎn)品訂貨與出貨週期、縮短供貨時(shí)間，以及降低庫(kù)存的目標(biāo)。根據(jù)Wal-Mart最新評(píng)估報(bào)告指出，導(dǎo)入RFID技術(shù)後，對(duì)缺貨率改善約30%、補(bǔ)貨速度提高3倍、門(mén)市平均庫(kù)存降低10%。30Wal-MartRFID體系效益累積至2005年底為止，Wal-Mart供應(yīng)鏈體系總共使用RFID電子標(biāo)籤已經(jīng)達(dá)到870萬(wàn)個(gè)，其中使用於棧板上的RFID電子標(biāo)籤超過(guò)20萬(wàn)個(gè)，使用於紙箱上的RFID電子標(biāo)籤更超過(guò)850