人力資源二級知識梳理

人力資源二級知識梳理第一章人力資源規(guī)劃組織結(jié)構(gòu)設(shè)計與變革第一單元組織結(jié)構(gòu)設(shè)計【知識】二類、五原則二類：靜態(tài)和動態(tài)五原則：1任務(wù)與目標原則；2專業(yè)分工與協(xié)作原則；3集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則；4有效管理幅度原則；5穩(wěn)定性與適應(yīng)性相結(jié)合的原則【能力】五步、三結(jié)構(gòu)五步：1分析組織結(jié)構(gòu)的影響因素，選擇最佳的組織結(jié)構(gòu)模式（企業(yè)環(huán)境、企業(yè)規(guī)模、企業(yè)戰(zhàn)略目標、信息溝通）—2根據(jù)所選的組織結(jié)構(gòu)模式，將企業(yè)劃分為不同的相對獨立的部門—3為各部門選擇合適的部門結(jié)構(gòu)，進行組織機構(gòu)設(shè)置—4將各個部門組合起來，形成特定的組織結(jié)構(gòu)—5根據(jù)環(huán)境變化不斷調(diào)整組織結(jié)構(gòu)三結(jié)構(gòu)（部門）：1以工作和任務(wù)為中心設(shè)置部門結(jié)構(gòu)（直線制、直線職能制、矩陣制）；2以成果為中心設(shè)置部門結(jié)構(gòu)（事業(yè)部制、模擬分權(quán)制）；3以關(guān)系為中心設(shè)置部門結(jié)構(gòu)第二單元組織結(jié)構(gòu)變革【知識】二關(guān)系企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的二關(guān)系：1組織結(jié)構(gòu)功能在于分工與協(xié)調(diào)，是保證戰(zhàn)略實施的必要手段，組織結(jié)構(gòu)服從戰(zhàn)略；2企業(yè)在不同時期采用不同的戰(zhàn)略，對應(yīng)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置形式也不同（增大數(shù)量戰(zhàn)略-簡單結(jié)構(gòu)形式；擴大地區(qū)戰(zhàn)略-建立職能部門結(jié)構(gòu)；縱向整合戰(zhàn)略-事業(yè)部制；多種經(jīng)營戰(zhàn)略-矩陣制和經(jīng)營單位結(jié)構(gòu)）?！灸芰Α孔兏锶?、整合四方面、變革三注意變革三步：一組織結(jié)構(gòu)診斷（1組織結(jié)構(gòu)調(diào)查-崗位說明書、組織體系圖、管理業(yè)務(wù)流程、2組織結(jié)構(gòu)分析、3組織決策分析、4組織關(guān)系分析）—二實施結(jié)構(gòu)變革（3征兆-業(yè)績下降、結(jié)構(gòu)病癥暴露、員工士氣低落；3方式-改良式、爆破式、計劃式；3措施-參與計劃、組織培訓、用新人）—三企業(yè)組織結(jié)構(gòu)評價現(xiàn)有整合四問題：1、各部門經(jīng)常出現(xiàn)沖突；2委員會過多，未能分清部門職位職責；3高層充當沖突時的裁判和調(diào)解者；4組織失去協(xié)調(diào)職能。整合過程四步：1擬定目標階段—2規(guī)劃階段—3互動階段—4控制階段人力資源二級知識梳理全文共13頁，當前為第1頁。組織變革三注意：組織結(jié)構(gòu)變革要保持積極態(tài)度，防止產(chǎn)生觀望等待和消極畏難情緒。1組織結(jié)構(gòu)變革方案要經(jīng)過仔細研究充分醞釀，避免出現(xiàn)“朝令夕改”和“心血來潮”的現(xiàn)象；2盡量先進行試點，再逐步推廣，避免出現(xiàn)“限期完成“的運動方式；3為了確保組織結(jié)構(gòu)變革的順利進行，除了要事先做好各項準備工作以外，在初步完成整合以后，還要建立健全和完善各項規(guī)章制度，以及相關(guān)的配套工作。人力資源二級知識梳理全文共13頁，當前為第1頁。企業(yè)人力資源規(guī)劃的基本程序【知識】五作用、四原則五作用：1滿足企業(yè)總體戰(zhàn)略發(fā)展的需求；2促進人力資源管理的開展；3協(xié)調(diào)人力資源的各項計劃；4提高人力資源的利用效率；5使組織和個人的發(fā)展目標相一致四原則：1確保人力資源需求的原則；2與內(nèi)外環(huán)境相適應(yīng)的原則；3與戰(zhàn)略目標相適應(yīng)的原則；4保持適度流動性的原則【能力】五步五步：1調(diào)查、收集和整理涉及企業(yè)戰(zhàn)略決策和經(jīng)營環(huán)境有關(guān)信息—2根據(jù)企業(yè)和各部門的實際情況確定規(guī)劃的期限，了解企業(yè)現(xiàn)有的人力資源狀況，為預測工作準備精確翔實的資料—3在分析人力資源需求和供給影響因素的基礎(chǔ)上，采用定性和定量相結(jié)合，以定量為主的各項科學的預測方法對未來的人力資源供求進行預測—4制定人力資源供求協(xié)調(diào)平衡總計劃和各項業(yè)務(wù)計劃，并分別提出調(diào)整、供大于求或求大于供的政策措施—5人員規(guī)劃的評價與修正。人力資源需求預測第一單元人力資源預測的基本程序【知識】四預測、二作用、四局限、十一影響四預測：1企業(yè)人力資源需求預測；2企業(yè)人力資源存量和增量預測；3企業(yè)人力資源結(jié)構(gòu)預測；4企業(yè)特種人力資源預測二作用：1對組織的貢獻（滿足組織生存發(fā)展過程中對人力資源的需求、提高組織的競爭力、人力資源預測是人力資源部門與其他直線部門良好溝通的基礎(chǔ)）；2對人力資源管理的貢獻（是實施人力資源管理的重要依據(jù)、有助于調(diào)動員工的積極性）十一影響因素：1顧客需求變化；2生產(chǎn)需求；3勞動力成本趨勢；4勞動生產(chǎn)率的變化趨勢；5追加培訓需求；6每個各種員工的移動情況；7曠工趨勢；8政府方針政策影響；9工作小時變化；10退休年齡的變化；11社會安全福利保險。第二單元人力資源預測的技術(shù)路線和方法【知識】1慣性原理；2相關(guān)性原理；3相似性原理人力資源二級知識梳理全文共13頁，當前為第2頁?！灸芰Α咳ㄐ?、十定量人力資源二級知識梳理全文共13頁，當前為第2頁。三定性：1經(jīng)驗預測法；2描述法；3德爾菲法十定量：1轉(zhuǎn)換比例法；2人員比率法；3趨勢外推法；4回歸分析法；5經(jīng)濟計量模型法；6灰色預測模型法；7生產(chǎn)模型分析法；8馬爾可夫分析法；9定員定額法；10計算機模擬法第三單元人力資源總量預測第四單元人力資源結(jié)構(gòu)預測人力資源供給預測及供求平衡第一單元人力資源供給預測第二單元人力資源供給與需求平衡供不應(yīng)求六法：1將符合條件，而又處于相對富余狀態(tài)的人員調(diào)往空缺職位；2如果是高技術(shù)人員出現(xiàn)短缺，就應(yīng)該擬定培訓和晉升計劃，如果企業(yè)內(nèi)部無法滿足要求，還需制定外部招聘計劃；3如果短缺現(xiàn)象不嚴重，且本企業(yè)員工愿意延長工作時間，則可根據(jù)《勞動法》的法律法規(guī)的規(guī)定，制定延長勞動時間同時增加工資待遇的計劃，這只是一種短期的應(yīng)急措施；4提高企業(yè)資本技術(shù)有機構(gòu)成，提高工人的勞動生產(chǎn)率，形成機器替代人力資源的格局；5擬定聘用非全日制臨時員工計劃，如返聘已退休人員，聘用小時工等；6擬定聘用全日制臨時員工計劃。供大于求七法：第二章招聘與配置員工素質(zhì)測評標準體系的構(gòu)建：【知識】三原理（1個體差異、2工作差異、3人崗匹配）四類型（1選拔性、2開發(fā)性、3診斷性、4考核性）、五原則（1客觀與主觀相結(jié)合、2定性與定量測評結(jié)合、3動態(tài)與靜態(tài)相結(jié)合、4素質(zhì)測評與績效測評相結(jié)合、5、分項與綜合相結(jié)合）四量化（1一次與二次量化、2類別與模糊量化、3順序、等距、比例量化、4當量量化）、三要素（1標準、2標度、標記）、兩結(jié)構(gòu)（1橫向-結(jié)構(gòu)性要素、行為環(huán)境要素、工作績效要素；2縱向-測評內(nèi)容、測評目標、測評指標）、人力資源二級知識梳理全文共13頁，當前為第3頁。兩類型（效標參照性標準體系、常模參照性標準體系）、人力資源二級知識梳理全文共13頁，當前為第3頁。三方面（品德、知識、能力）【能力】四個階段：1準備階段（收集資料、組織小組、制定方案、選擇方法）—2實施階段（動員、時間與環(huán)境、操作程序）—3結(jié)果調(diào)整階段（誤差5原因、結(jié)果分析4方法、數(shù)據(jù)處理）—4綜合分析測評結(jié)果；實施案例分七步：組建招聘團隊—員工初步篩選—設(shè)計測評標準—選擇測評工具—分析測評結(jié)果—做出最終決策—發(fā)放錄用通知。面試的組織與實施第一單元面試的基本程序【知識】內(nèi)涵、類別、發(fā)展趨勢【能力】四階段、五問題、九技巧、九注意四階段P101：準備階段（制定面試指南、準備面試問題、確定評估方式、培訓面試考官）—實施階段（關(guān)系建立、導入、核心、確認、結(jié)束）—總結(jié)階段（綜合結(jié)果、反饋、存檔）—評價階段（回顧過程、總結(jié)經(jīng)驗、為下次準備）五問題：1目的不明確、2標準不具體、3缺乏系統(tǒng)性、4問題設(shè)計不合理、5考官的偏見九技巧：1充分準備、2靈活提問、3多聽少說、4提取要點、5階段總結(jié)、6排除干擾、7不帶偏見、8注意思考、9注意肢體語言九注意：1簡歷并不代表本人、2工作經(jīng)驗比學歷更重要、3不要忽視個性特征、4更多了解組織、5更多的表現(xiàn)機會、6注意不忠誠和欠缺誠意的應(yīng)聘者、7關(guān)注特殊員工、8慎重做決定、9考官注意自身的形象第二單元結(jié)構(gòu)化面試的組織與實施【知識】七類型問題七類型問題：1背景性、2知識性、3思維性、4壓力性、5情景性、6經(jīng)驗性、7行為性【能力】P115選拔性結(jié)構(gòu)化面試的六步：1構(gòu)建選拔性素質(zhì)模型—2設(shè)計機構(gòu)化面試提綱—3制定評分標準和等級評分表—4培訓考官提高效度和信度—5面試及評分—決策第三單元群體決策的組織與實施三特點：1決策人員來源廣泛；2決策人員不唯一；3運用了運籌學群體決策法的原則，提高決策的科學性和有效性。三步：1建立招聘團隊—2實施招聘測試—3作出招聘決策人力資源二級知識梳理全文共13頁，當前為第4頁。無領(lǐng)導小組討論人力資源二級知識梳理全文共13頁，當前為第4頁。第一單元無領(lǐng)導小組討論的操作流程【知識】三作用、二類型、五優(yōu)點、四缺點三作用（評價中心）：1用于選拔員工、2用于培訓診斷、3用于員工的技能開發(fā)二類型：1情景性討論和無情景討論；2不定角色和指定角色討論五優(yōu)點：1具有生動的人際互動效應(yīng)；2能在被評價者之間產(chǎn)生互動；3討論過程真實，利于客觀評價；4被評價者難于掩飾自己的特點；5測評效率高四缺點：1題目的質(zhì)量影響測評的質(zhì)量；2對評價者和測評標準的要求較高；3應(yīng)聘者表現(xiàn)容易受同組其他人員的影響；4被評價者的行為仍有偽裝的可能性?！灸芰Α咳饺剑阂磺捌跍蕚洌?編制討論題目、2設(shè)計評分表、3編制計時表、4對考官的培訓、5選定場地、6確定討論小組）—二具體實施（1宣讀指導語、2討論階段）—評價總結(jié)（1參與程度、2影響力、3決策程度、4任務(wù)完成情況、5團隊氛圍和成員共鳴感）第二單元無領(lǐng)導小組討論的題目設(shè)計【知識】五類型、三原則五類型：1開放式問題、2兩難式問題、3排序選擇型問題、4資源爭奪型題目、5實際操作型題目三原則：1聯(lián)系工作內(nèi)容、2難度適中、3具有一定的沖突性【能力】六步六步：1選擇題目類型—2編寫初稿（團隊合作、廣泛收集資料）—3調(diào)查可行性—4向?qū)＜易稍儯ㄊ欠衽c實際工作相聯(lián)系，能否考察出被評價者的能力、如資源爭奪型和兩難式題目，案例是否能均衡、題目是否需要繼續(xù)修改和完善）—5試測（題目難度、平衡性）—6反饋、修改、完善（參與者的意見、評分者的意見、統(tǒng)計分析結(jié)果）第三章培訓與開發(fā)企業(yè)員工培訓規(guī)劃和課程設(shè)計第一單元員工培訓規(guī)劃的制定：四要求：（三性一化：系統(tǒng)性、有效性、普遍性、標準化）；十一項內(nèi)容：（1目的、2目標、3內(nèi)容、4范圍、5規(guī)模、6時間、7地點、8費用、9方法、10教師、11實施）；人力資源二級知識梳理全文共13頁，當前為第5頁。9步：1需求分析—2工作崗位說明—3工作任務(wù)分析—4培訓內(nèi)容排序—5描述培訓目標—6設(shè)計培訓內(nèi)容—7設(shè)計培訓方法—8設(shè)計評估標準—9試驗驗證人力資源二級知識梳理全文共13頁，當前為第5頁。第二單元教學計劃的制定：四原則：（三性一化：1適應(yīng)性、2針對性、3創(chuàng)新性、4最優(yōu)化）第三單元培訓課程的設(shè)計：十一要素：課程1目標、2內(nèi)容、3教材、4時間、5空間、6評價、教學7模式、8策略、9組織、10培訓教師、11學員；三原則：1符合企業(yè)和學員的要求、2符合成人學習的認知規(guī)律、3體現(xiàn)目標，進行開發(fā)）；七步：1培訓項目計劃—2培訓課程分析—3信息與資料收集—4課程模塊設(shè)計—5課程內(nèi)容確定—6課程演練與試驗—7信心反饋與課程修訂。注意事項：三要求和三時期，課程內(nèi)容三要求（1相關(guān)性、2有效性、3價值性）；三時期（創(chuàng)業(yè)初期-營銷公關(guān)和客戶溝通；發(fā)展期-中層管理能力；成熟期-企業(yè)文化）第四單元企業(yè)培訓資源的開發(fā)：五印刷材料：1工作任務(wù)表、2崗位指南、3培訓者指南、4學員手冊、5測驗試卷；二來源：培訓教師來源1外請、2內(nèi)開發(fā)；四手段：合適的培訓手段：1課程內(nèi)容和培訓方法、2學員的差異性、3學員的興趣和獨立、4評估手段的可行性第五單元企業(yè)管理人員的培訓設(shè)計：三種類：1高層、2中層、3基層三組合：1專業(yè)技能、2人文技能、3理念技能四培訓：1知識補充與更新、2技能開發(fā)、3觀念轉(zhuǎn)變、4思維技巧九開發(fā)模式：1在職開發(fā)、2短期培訓、3替補訓練、4輪流任職計劃、5決策模擬訓練、6決策競賽、7敏感性訓練、8角色扮演、9跨文化訓練企業(yè)員工培訓的效果評估第一單元培訓評估系統(tǒng)的設(shè)計：P177內(nèi)容（前、中、后三階段的作用和內(nèi)容）形式（四種形式：正式、非正式、建設(shè)性、總結(jié)性）6步—1做出評估決定—2制定評估計劃—3收集整理分析數(shù)據(jù)—4項目成本收益分析—5撰寫評估報告—6反饋評估結(jié)果第二單元培訓評估標準的確立P183：人力資源二級知識梳理全文共13頁，當前為第6頁。四個評估層級:反應(yīng)、學習、行為、結(jié)果人力資源二級知識梳理全文共13頁，當前為第6頁。四項要求:三度一信：相關(guān)度、信度、區(qū)分度、可行性五種成果評估:認知、技能、情感、績效、投資回報率第三單元培訓評估的方法：定性、定量、8種方法—1問卷調(diào)查法、2訪談法、3座談法、4筆試法、5觀察法、6行為觀察法、7內(nèi)省法、8操作性測驗)第四單元撰寫培訓評估報告：6步-1導言-2概述評估實施的過程-3闡述評估結(jié)果-4解析、評論評估結(jié)果和提供參考意見-5附錄-6內(nèi)容提要第四章績效管理績效考評的方法和應(yīng)用第一單元績效考評的方法三效標、三類20種考評方法三類效標P204:1特征性、2行為性、3結(jié)果性三類20種考評方法：行為導向型主觀5種：1排列法、2選擇排列法、3成對比較法、4強制分布法、5結(jié)構(gòu)式敘述法行為導向型客觀5種：1關(guān)鍵事件法、2強迫選擇法、3行為定位法、4行為觀察法、5加權(quán)選擇法結(jié)合導向型6種：1目標管理法、2績效標準法、3短文法、4直接指標法、5成績記錄法、6勞動定額法綜合型4種：1圖解式評價量表法、2日清日結(jié)法（目標、控制、考評與激勵）、3綜合考評法（極好、滿意、不滿意）、4評價中心法第二單元績效考評方法的應(yīng)用：避免出現(xiàn)6種主觀誤差和1種客觀誤差避免6種主觀誤差：1分布誤差（寬厚誤差、苛嚴誤差、集中趨勢和中間傾向）、2暈輪誤差、3個人偏見、4優(yōu)先和近期效應(yīng)、5自我中心效應(yīng)、6后繼效應(yīng)避免1種客觀誤差：標準不明確、不清楚、不規(guī)范績效考評指標和標準體系的設(shè)計第一單元績效考評指標體系設(shè)計：人力資源二級知識梳理全文共13頁，當前為第7頁。【知識】二體系、三原則人力資源二級知識梳理全文共13頁，當前為第7頁。二體系：1適用不同對象的范圍的考評體系（組織指標、個人指標）；2不同性質(zhì)指標構(gòu)成的考評體系（品質(zhì)特征型、行為過程型、工作結(jié)果型）三原則：1針對性、2科學性、3明確性【能力】P234六方法、四步六方法：1要素圖示法、2問卷調(diào)查法、3個案研究法、4面談法、5經(jīng)驗總結(jié)法、6頭腦風暴法四步：工作分析（崗位分析）—理論驗證—進行指標調(diào)查，確定指標體系—指標的修改和調(diào)整第二單元績效考評標準體系設(shè)計【知識】四原則、二類四原則：1定量準確、2先進合理、3突出重點、4簡潔扼要二類、1綜合等級標準、2分解提問標準【能力】二評分方法、四量表二評分方法：1單一要素計分、2多要素綜合計分（簡單相加、系數(shù)相乘、連乘積法、百分比系數(shù)）四量表：1名稱量表、2等級量表、3等距量表、4比率量表關(guān)鍵績效指標的設(shè)定與應(yīng)用【知識】建立戰(zhàn)略導向型的KPI三個意義、四個區(qū)別、三個原因、三個需要、四個特點、五項原則、工作產(chǎn)出四原則、BSC四角度四特點三個意義：1不僅成為激勵和約束員工的新機制，發(fā)揮戰(zhàn)略導向的牽引作用、2員工行為與部門目標相結(jié)合，成為實施戰(zhàn)略的重要工具、3徹底轉(zhuǎn)變原來以控制為中心的管理理念。四個區(qū)別：1考評目的看（以戰(zhàn)略為中心、以控制為中心）、2指標產(chǎn)生看（自上而下層層分解，自下而上根據(jù)以往的績效與目標產(chǎn)生）、3指標構(gòu)成看（財務(wù)與非財務(wù)相結(jié)合，財務(wù)為主非財務(wù)為輔）、4指標來源看（戰(zhàn)略目標與競爭需求、與戰(zhàn)略無關(guān)）三個原因：1績效管理參與者對考評結(jié)果不清楚，2績效管理參與者即使知道也不知如何衡量；3對象和范圍多樣，考評指標難選擇。三個需要：1無從提高組織或個人的績效、2滿足企業(yè)績效管理的各種需要、3明確努力方向和清晰的目標定位。人力資源二級知識梳理全文共13頁，當前為第8頁。四個特點：1能夠集中體現(xiàn)團隊和個人的工作產(chǎn)出；2突出員工的貢獻率；3明確界定增值指標的權(quán)重；4方便進行比較分析人力資源二級知識梳理全文共13頁，當前為第8頁。五原則：1整體性、2增值性、3可測性、4可控性、5關(guān)聯(lián)性工作產(chǎn)出的四原則：1增值產(chǎn)出原則、2客戶導向原則、3結(jié)果優(yōu)先原則、4設(shè)定權(quán)重原則BSC四角度：財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學習與成長BSC四特點：1是一個核心的戰(zhàn)略管理和執(zhí)行工具，2是一種先進的績效衡量工具，3是各級管理者與管理對象進行有效溝通的一個重要方式，4是一種理念十分先進的“游戲規(guī)則”，即一種規(guī)范化的管理制度?！灸芰Α咳椒?、五步、三體系三方法：1目標分解法，2關(guān)鍵分析法，3標桿基準法五步：1利用客戶關(guān)系圖分析工作產(chǎn)出—2提取和設(shè)定績效考評指標（S-具體的M-可度量的A-可實現(xiàn)的R-現(xiàn)實的T-有時限的）—3根據(jù)提取的關(guān)鍵指標設(shè)定考評標準（先進的、平均的、基本的）—4審核關(guān)鍵績效指標和標準（1工作產(chǎn)出是否為最終產(chǎn)品、2多個考評者評價，結(jié)果是否具有可靠性和準確性；3指標總和是否可以解釋被考評者80%以上的工作目標；4指標和標準是否具有可操作性；5指標的標準是否預留可以超越的空間）—5修改和完善關(guān)鍵績效指標和標準三體系：1依據(jù)平衡記分卡的設(shè)計思路構(gòu)建KPI體系；2根據(jù)不同部門所承擔的責任確立KPI體系；3根據(jù)企業(yè)工作崗位分類確立KPI體系360度考評方法【知識】五評價、七優(yōu)點、四缺點五評價：1上級、2同級、3下級、4客戶、5自評七優(yōu)點：1全方位多角度的特點；2不僅僅考慮工作產(chǎn)出，還考慮深層次的勝任特征；3有助強化企業(yè)核心價值觀、增強企業(yè)競爭優(yōu)勢、建立和諧工作關(guān)系，一方面解決問題一方面提高績效水平；4采用匿名方式消除顧慮，保證結(jié)果有效性；5充分尊重組織成員意見；6加強管理者和員工的交流；7促進員工個人發(fā)展四缺點：1側(cè)重綜合評價，定性比重大、定量比重小，與KPI結(jié)合，使評價更全面；2信息來源廣，但不同渠道得來的并非總是一致的；3信息多，考評雖全面，但增加了收集和處理數(shù)據(jù)的成本；4過程處理不當，可能會造成緊張氣氛，影響工作積極性，甚至帶來企業(yè)文化震蕩，組織成員忠誠度下降等現(xiàn)象?！灸芰Α课宀健俗⒁馕宀剑?評價項目設(shè)計—2培訓考評者—3實施考評—4反饋面談—5效果評價人力資源二級知識梳理全文共13頁，當前為第9頁。八注意：P267人力資源二級知識梳理全文共13頁，當前為第9頁。第五章薪酬管理薪酬調(diào)查第一單元薪酬市場調(diào)查【知識】三種、四作用、三關(guān)系三種：1調(diào)查方式分（正式、非正式）；2調(diào)查主體分（）；3調(diào)查的組織者分（商業(yè)性薪酬調(diào)查、專業(yè)性薪酬調(diào)查、政府薪酬調(diào)查）四作用：1為企業(yè)調(diào)整員工薪酬水平提供依據(jù)；2為企業(yè)調(diào)整員工薪酬制度奠定基礎(chǔ)；3有助于掌握薪酬管理制度的新變化和新趨勢；4有利于控制勞動力成本，增強企業(yè)競爭力三公平：1外部公平（薪酬市場調(diào)查）；2內(nèi)部公平（崗位分析評價）；3個人公平（資歷能力、業(yè)績績考評）【能力】五步、十二注意五步：1確定調(diào)查目的（整體薪酬水平調(diào)整、薪酬制度結(jié)構(gòu)調(diào)整、薪酬晉升政策調(diào)整、崗位薪酬水平調(diào)整）—2選擇調(diào)查范圍（企業(yè)、崗位、數(shù)據(jù)、時間段）—3選擇調(diào)查方式（企業(yè)之間、委托中介、采集媒體信息、問卷與通信）—4統(tǒng)計分析調(diào)查數(shù)據(jù)（數(shù)據(jù)排列、頻率分析、回歸分析、圖表分析）—5提交薪酬調(diào)查分析報告十二注意（設(shè)計問卷調(diào)查）2小時內(nèi)：1明確調(diào)查內(nèi)容，再設(shè)計表格；2確保調(diào)查的項目都是不要的，提高有效性和實用性；3填寫表格樣本，傾聽反饋意見，了解設(shè)計是否合理；4語言標準，問題簡單明確；5把相關(guān)問題放在一起；6盡量采用選擇判斷式提問，減少文字的書寫量；7留有足夠填寫空間；8使用簡單打印樣式以確保易于閱讀；9可注明填表須知；10考慮處理的簡便性和正確性；11如多種場合需要信息，可考慮帶復寫紙；12如使用OCR或OMR，表格需仔細設(shè)計確保準確完成數(shù)據(jù)處理。第二單元員工薪酬滿意度調(diào)查【知識】八滿意八滿意：1薪酬水平；2結(jié)構(gòu)比例；3差距；4決定因素；5調(diào)整；6發(fā)放方式；7工作本身；8工作環(huán)境【能力】三確定、四問題四對策三確定：1確定調(diào)查對象；2確定調(diào)查方式；3確定調(diào)查內(nèi)容四問題、六對策（案例-一般員工、中級管理、高級管理）：P293人力資源二級知識梳理全文共13頁，當前為第10頁。工作崗位分類人力資源二級知識梳理全文共13頁，當前為第10頁?！局R】五概念、三關(guān)系、三原則、三要求五概念：1職系、2職組、3職門、4崗級、5崗等三關(guān)系：1崗位分級與職業(yè)分類標準的關(guān)系（企業(yè)標準，國家標準）；2崗位分級與崗位分類（企業(yè)，國家機關(guān)）；3崗位分級與品位分類（對事，對人）三原則（工作崗位橫向分類）：1崗位分類的層級宜少不宜多；2直接生產(chǎn)崗位根據(jù)企業(yè)的勞動分工與協(xié)作的性質(zhì)與特點來確定，管理崗位按具體的職能劃分；3大類、小類數(shù)目多少與劃分的粗細程度有關(guān)，以實用為第一原則，不宜劃分過細。三要求（生產(chǎn)與管理崗位統(tǒng)一崗等）：1充分考慮崗位工作任務(wù)的難易程度；2考慮對員工行為的激勵程度；3體現(xiàn)企業(yè)員工工資管理的策略。【能力】崗位分類、崗位橫向分類、崗位縱向分級步驟與方法崗位分類四步：1崗位橫向分級—2崗位縱向分級—3制定崗位說明書—4建立企業(yè)崗位分類圖表。崗位橫向分類：1步驟（）；2方法（）崗位縱向分級：1步驟（1按照預定的標準進行崗位排序，并劃分出崗級；2統(tǒng)一崗等）；2方法（1選擇崗位評價要素；2建立崗位要素指標評價標準表；3按照要素評價標準對各崗位打分，并根據(jù)結(jié)果劃分崗級；4根據(jù)各崗位崗級統(tǒng)一歸入相應(yīng)的崗等）管理性崗位縱向分級的四方法：1精簡企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，加強定編定崗定員管理，對企業(yè)崗位進行科學的設(shè)計與改進；2對管理崗位進行科學的橫向分類；3為了有效地完成管理崗位劃崗歸級任務(wù)，評價要素的項目分檔要多，崗級數(shù)目也應(yīng)多余直接生產(chǎn)崗位的崗級數(shù)目1.4-2.6倍；4對管理崗位劃崗歸級后，應(yīng)對管理崗位崗級進行統(tǒng)一列等，從而建立管理類、技術(shù)類以及事務(wù)類等管理崗級之間對應(yīng)的關(guān)系。企業(yè)工資制度設(shè)計與調(diào)整第一單元企業(yè)工資制度設(shè)計【知識】四類、三結(jié)構(gòu)、五原則四類：1崗位工資制、2技能工資制、3績效工資制、4特殊群體工資（管理人員工資制度、經(jīng)營者年薪制、團隊工資制）三內(nèi)容：1工資水平及其影響因素（外部、內(nèi)部）；2工資結(jié)構(gòu)及其類型（以績效為導向、以工作為導向、以技能為導向、組合工資）；3工資等級（工資等級、工資檔次、工資級差、浮動幅度、等級重疊）人力資源二級知識梳理全文共13頁，當前為第11頁。五原則：1公平性原則（內(nèi)部公平、外部公平）、2激勵原則、3競爭性原則、4經(jīng)濟性原則、5合法性原則人力資源二級知識梳理全文共13頁，當前為第11頁。【補充1】三構(gòu)成（管理人員工資）三構(gòu)成：1基本工資、2獎金和紅利、3福利與津貼【補充2】經(jīng)營者年薪制：二部分、四內(nèi)涵、三條件、二種組成形式、三注意二部分：1固定工資；2可變工資（浮動工資）四內(nèi)涵：1經(jīng)營者利益與員工利益相分離，而與企業(yè)利益相聯(lián)系；2經(jīng)營者年薪與員工工資制度相分離，而與工作責任、決策風險、經(jīng)濟效益掛鉤；3年薪不在員工工資總額內(nèi)列支，固定工資從管理費中支出，浮動工資則從企業(yè)稅后利潤中支出；4經(jīng)營者的年薪及調(diào)整由企業(yè)的董事會或股東大會決定。三條件：1健全的經(jīng)營者人才市場，完善的競爭機制；2明確的經(jīng)營者業(yè)績考核指標體系；3健全的職工代表大會制度，完善的群眾監(jiān)督機制。二形式：1基本工資加風險收入；2年薪加年終獎金三注意：1年薪數(shù)倍于企業(yè)員工的年平均工資；2既要照顧員工的心理承受能力又要能吸引到企業(yè)所需的經(jīng)營管理人才；3不再享受企業(yè)員工的工資性收入和福利待遇【能力】七步-企業(yè)工資制度設(shè)計程序七步：1確定工資策略（高彈性、高穩(wěn)定、折中）—2崗位評價與分類—3工資市場調(diào)查—4工資水平確定（建立在工資市場調(diào)查上、根據(jù)工資曲線確定）—5工資結(jié)構(gòu)確定（構(gòu)成項目、構(gòu)成項目比例）—6工資等級確定（分層式工資等級、寬泛式即寬帶