職務分析問卷(PAQ)

...wd......wd......wd...第二局部人員傾向性的工作分析系統(tǒng)職務分析問卷〔PAQ〕第一節(jié)職務分析問卷介紹職務分析問卷〔PositionAnalysisQuestionnaire，簡稱PAQ〕是從19世紀50年代末期開場開展的工作分析系統(tǒng)，它以標準化問卷的形式收集工作信息，對工作進展分析。它的產生是為了實現(xiàn)當時社會上亟待實現(xiàn)的兩個目標，即：〔1〕開發(fā)一種一般性的、能量化的方法以便準確確定工作的任職資格〔用這種方法代替?zhèn)鹘y(tǒng)的測試程序〕；〔2〕開發(fā)一種量化的方法，可以用來估計各個工作的價值，為薪酬確實定提供依據〔以補充傳統(tǒng)的、以主觀判斷為主的工作評價方法〕。經過不斷的開發(fā)與應用，人們發(fā)現(xiàn)PAQ不僅僅能為上述兩個目標服務，還有助于許多其它人力資源管理職能的實現(xiàn)，如工作分類、職業(yè)生涯設計、培訓、工作設計等。因此研究者更加重視對PAQ的研究與改進，當前人們所使用的PAQ問卷是經過幾十年的實驗、無數(shù)個版本的更新與修訂開展而成的。職務分析問卷是一種高構造化的工作分析問卷，用來描述職務不同方面的特征。它包含有一系列的工作要素，每個要素都是在描述、指明或者暗示一些人類行為或活動，以及對任職者有影響的工作情景。由于它試圖能夠分析所有工作，因此囊括的工作要素數(shù)量繁多。它分為A、B兩種樣式，其中樣式A包括189個工作要素，而樣式B包含194個，每種樣式的工作要素都可以歸納為6個維度。表5-1：樣式A構造維度說明工作要素舉例信息輸入任職者所使用的信息源是什么，其中包含了什么樣的感覺和感性能力書面材料的使用思考過程包含有什么樣的腦力、推理、決策、信息加工和其他思考過程編碼/譯碼工作輸出作為處理傳輸過程的結果，任職者所運用的明顯的體力活動是什么鍵盤的使用人際活動人際活動和職務關系是什么交談工作場景和工作背景任職者在什么樣的物理條件和社會條件下工作并且工作所伴隨的社會和心理狀況是什么在高溫條件下工作多方面因素進展重復性的活動表5-2：樣式B構造維度說明工作要素舉例信息輸入任職者在哪里并且怎樣獲得他在做工作時所使用的信息數(shù)據材料的使用思考過程在做工作過程中，包含了什么樣的推理決策，方案和信息處理活動決策水平工作輸出任職者在工作中進展了什么樣的體力活動，并且運用了什么樣的工具和設備設備的控制與他人的關系在做工作過程中，要求和其他任職者發(fā)生什么樣的關系代碼交流工作背景工作是在什么樣的物理和社會背景下進展的空氣污染程度工作的其它特征和工作相關的，超出以上所描述的活動，條件或特征還有哪些著裝表5-3：樣式A維度與子維度維度子維度信息輸入工作信息源鑒別和感性活動思考過程決策與推理信息加工活動已學信息的運用工作輸出物理設備的使用整體手工活動一般身體活動人際關系交流各種人際交流個人接觸的數(shù)量個人接觸的類型監(jiān)視與協(xié)調工作場景與工作背景物理工作條件心理和社會因素多方面因素工作時間表、發(fā)薪方法和服裝工作要求責任表5-4：樣式B維度與子維度維度子維度信息輸入工作信息源感覺和知覺過程推測活動思考過程決策，推理和方案/安排信息加工活動已學信息的運用工作輸出工具和設備的運用手工活動全身活動運用體力的水平身體定位/姿勢操作/協(xié)調活動與他人的關系交流各種人際關系工作所要求的個人接觸數(shù)量工作所要求的個人接觸類型監(jiān)視和協(xié)調工作背景物理工作條件身體不安全個人和社會因素工作的其他特征著裝資格許可工作時間表工作要求責任工作構造職務的關鍵性工資/收入PAQ的前三類維度與傳統(tǒng)的行為模式相對應，其中行為被看成是由刺激〔S〕作用于機體〔O〕而產生反響〔R〕所組成的。人的工作是該模型的一種具體表現(xiàn)，而且它可用不同的表達方式表示：信息輸入〔S〕信息處理與決策〔O〕動作與反響〔R〕可以看出PAQ中要素描述的是包含在工作活動中的“人的行為〞，如工作中人的感覺、知覺、智力發(fā)揮、體力消耗和人際活動等。由于對于任何形式的工作，“人的行為〞總是共通的，因此這種人員導向的工作分析問卷在本質上就是通用的，適合于各種類型的工作。這種特點也導致了PAQ的復雜性，因為工作中人的行為是相當豐富的，要想將所有行為都以要素形式概括性的描述出來，必然會導致要素的數(shù)量眾多?！猜殑辗治鰡柧鞟樣題見附錄〕第二節(jié)職務分析問卷法的實施步驟PAQ的實施過程主要分為如下幾個步驟：圖5-1：PAQ實施步驟明確工作分析目的明確工作分析目的贏得組織支持分析工作分析結果確定信息收集范圍與方式收集信息并編碼培訓PAQ分析人員與員工溝通整個工程這里列出的PAQ實施步驟和策略實際上也能廣泛應用于其它任何一種工作分析方法，但是，由于PAQ問卷本身的特殊性〔比方，它是以行為為導向的〕以及分析結果的廣泛應用性，我們在實際的操作過程中需要注意其中的一些細節(jié)，以保證工作分析結果的準確性與適用性。明確工作分析目的一般來說，組織進展工作分析都希望到達多種目的，而且工作分析本身并不是目的，也就是說，完成一份PAQ的問卷并不是工作分析追求的目的，應用工作分析的結果更好的實現(xiàn)某些人力資源管理的職能才是工作分析的最終目的，這些職能如進展工作評價、建設甄選或晉升標準、確定培訓需求、建設績效評價系統(tǒng)、或設計職業(yè)生涯開展規(guī)劃等?？梢哉f工作分析是一項根基活動，考慮工作分析的目的也就是考慮迫切需要應用工作分析結果實現(xiàn)哪些人力資源管理的職能。工作分析可以服務于多重目標，雖然這樣可能需要投入大量的時間。例如，利用PAQ分析得到的分數(shù)可以直接用于進展工作分類〔如何直接利用PAQ結果進展工作分類請參見本章第三節(jié)〕，同時也可用于進展績效評價。但是用于績效評價比應用于工作分類復雜，需要對PAQ得到的數(shù)據進展加工和處理，投入更多的時間和精力，如提取績效指標并進展操作化。如果工作分類和績效評價都被確定為進展工作分析的目標，那么將PAQ與其它方法，如關鍵事件法〔參見第十一章〕，結合起來使用將會取得更好的效果。贏得組織支持熟悉組織環(huán)境并贏得組織管理層的支持，對使用任何一種方法進展工作分析都是必不可少的局部。對于PAQ系統(tǒng)來說，有它需要特別注意的地方。首先，要明確組織的環(huán)境和文化。針對不同的組織文化選擇不同的數(shù)據收集方式能有效的提高效率。有的組織偏向于在數(shù)據收集過程中盡量少的接觸任職人員；有的組織則希望任職人員能全面的參與到工作分析過程中來。雖然兩種情況下都能運用PAQ進展工作分析，但是明確組織的傾向是正確使用PAQ的前提。其次，對一些組織而言另一個需要認真考慮的重要因素是確定工作分析是從高級職位往下開展還是從低級職位往上開展。另外還要考慮是否需要在大范圍開展工作分析前進展預測試是否存在普遍受到認同的部門，以便從它開場進展信息收集一旦與組織相關的因素都明確后，便能確定將被分析的目標工作以及收集PAQ數(shù)據的內容和特定方式。然后，制定具體方案供組織管理人員審閱并得到他們的支持。獲得組織管理層的支持至關重要，因為只有獲得管理層的重視與支持，才有可能得到全體員工的關注與配合，才能更好的和員工溝通，得到相對全面的、準確的信息。另外，需要向管理人員強調：用PAQ進展工作分析是從“行為〞的視角，而不是從某位任職人員的實際績效角度對工作進展研究分析。這樣將使管理人員明確對工作行為進展分析并不等同與對工作績效或對某一任職人員的工作能力進展分析，這是PAQ的獨特之處。確定信息收集范圍與方式收集PAQ的數(shù)據有多種不同的方式。概括起來說，是因為對以下兩個問題的答復不同導致了不同的選擇，一是，誰來收集數(shù)據；二是，誰是工作信息的提供者。一定程度上說，對這兩個問題的回容許該與所分析工作的類型、特點聯(lián)系起來。運用PAQ系統(tǒng)進展工作分析首先要對工作內容進展處理，以便對PAQ中近200個工程做出判斷。這項任務可以由任職人員完成，可以由該工作的主管完成，也可以由專業(yè)的工作分析人員完成，還可以由以上三種人員的任意組合完成。由于PAQ系統(tǒng)以行為為導向的特點以及理解各種評價尺度存在一定的難度，由任職人員或者主管在沒有指導的情況下完成PAQ的分析是不明智的。同樣的，如果由組織內的專業(yè)工作分析人員進展分析，通常需要一定程度的培訓。另一方面，如果有熟悉全部或局部工作分析過程的咨詢人員對組織的工作分析工程進展指導和培訓將會取得更好的效果。無論采用什么樣的方法，在大規(guī)模的分析開場之前都要先與組織的管理者進展溝通，從總體上了解組織所包含的工作職能、工作關系以及關鍵的工作要求，這樣將有利于對工作分析工程的總體把握。1、工作分析專業(yè)人員填寫PAQ的方式如果由工作分析專業(yè)人員通過訪談任職人員或/和直接主管收集數(shù)據，然后填寫PAQ問卷，通常需要選擇那些有一定工作分析知識與技能的人員組成臨時性的工程小組。一般來說，數(shù)據的收集集中在一段時期，當這個時期完畢后，只需要由一位熟悉PAQ的專業(yè)人員根據情況的變化進展數(shù)據維護即可。組織內的工作是多樣化的，有的是一人一崗，有的是一崗多人。當同一工作名稱下包含有多名任職人員時，首先需要與這些任職人員的直接主管溝通，明確他們的工作內容是否確實一致，如果不一致，則需要考慮用不同的工作名稱進展區(qū)分；如果一致，則存在數(shù)據收集的樣本問題，需要抽取一定量的任職人員作為提取信息的樣本。一般而言，樣本量通常是任職人員的30%或者更多，當任職人員超過100名時，通常10-20%的樣本量就夠了，人數(shù)越少抽取的百分比越高。在確定需分析的目標職位以及各職位的樣本量之后，需要明確提供信息的具體任職者或直接主管，雖然一般來說具體的信息提供者是隨機選擇的，但也有一定的原則。首先，信息提供者需在目前的工作崗位上任職至少六個月；其次，信息提供者必須至少是基本稱職且能較明確的描述工作內容的任職者；再次，如果需要進展訪談，信息提供者必須有較好的表達能力和溝通能力，這樣才能保證訪談的順利進展。通常最好的選擇方法是向管理者或直接主管提供選擇的一般原則，然后由他們挑選適宜的任職者參與。2、任職人員直接填寫PAQ的方式如果采用任職人員和/或主管直接填寫PAQ問卷的方式，需要注意如下幾點：第一，如果有多位任職人員從事同一工作崗位，明智的做法是選擇至少三位任職人員獨立的完成PAQ問卷。雖然有的組織要求更多的任職者填寫問卷，但實踐往往顯示增加PAQ問卷的填寫數(shù)量并無助于提高分析結果的準確性。因此，如果要增加填寫PAQ問卷的任職者，需要權衡這樣做的收益和成本。第二，實踐經歷說明如果由該工作的直接主管也填寫一份問卷，將有助于提高管理層對分析結果準確性的信任程度。第三，需要提供應問卷填寫人員較多的指導，幫助他們理解PAQ各個因素的涵義及評價尺度，這樣將有助于提高分析結果的準確性。經歷說明，最有效的數(shù)據收集方式是由工作分析專業(yè)人員對任職者和直接主管進展工作內容方面的訪談，然后由這些專業(yè)人員填寫PAQ問卷。這種方式不僅能通過訪談的形式收集充足的信息，而且在對PAQ各工程及評價尺度的理解和運用上能保持一貫性。如果訪談人員在訪談時有一定的模式，這種一貫性還能得到增強。另外，只有保證這種一貫性，利用PAQ分析結果對工作的相對價值進展比較才有意義。培訓PAQ工作分析人員無論采取什么樣的數(shù)據收集方式，對PAQ分析人員進展2-3天的正式培訓是必不可少的。培訓內容首先是熟悉工作分析本身，PAQ問卷的內容與操作步驟；然后是培訓分析人員收集數(shù)據的技巧，尤其是如何傾聽任職人員的描述等。在熟悉理論知識之后，通常正規(guī)的培訓都會帶著分析人員嘗試利用PAQ分析一份工作，然后就實際操作過程遇到的問題進展討論，以加深分析人員的理解、提高分析人員的操作能力并統(tǒng)一所有分析人員對PAQ工程及評價尺度的認識。與員工溝通整個工程獲得全體員工的支持是在組織中推行工作分析工程的另一重要環(huán)節(jié)。要獲得員工的支持，首先要與員工溝通，讓員工了解工作分析的目的與意義等。這樣的溝通可以是組織的管理人員，也可以是人力資源管理的專家?？梢酝ㄟ^組織常用的溝通渠道傳遞要進展工作分析的信息，如通過公告欄或員工會議等。需要傳遞給員工的基本信息包括：工作分析的目的，時間規(guī)劃以及數(shù)據收集過程的本卷須知等。工作分析的目的通常是為了理順工作職能，提高工作效率；時間規(guī)劃包括整個工程的時間方案以及分析結果的反響時限等；關于數(shù)據收集過程，以下信息需要與員工共享，首先要向員工說明的是運用PAQ分析的內容是工作內容，而不是員工的工作績效，也就是說，PAQ問卷并不是關于工作知識的試卷，而是理順工作內容的工作，以便消除員工的顧慮。然后，要向直接參與工作分析，即提供工作信息的任職者說明需要他們考慮的是為了完成工作任務和職責，他們需要“做什么〞以及需要運用到什么工具和信息。信息收集并編碼在確定信息收集策略，培訓工作分析人員以及與員工進展必要的溝通之后，便進入了實際的信息收集階段，也就是訪談與討論的階段。如前文所述，與任職人員的訪談和與直接主管的訪談都是有價值的。而且實踐經歷說明，將主管與任職人員組織在一起訪談與對他們進展分別訪談的效果是一樣的，也就是說，主管人員的在場與否不會影響任職者提供信息。而且情況往往恰恰相反，員工會把與主管一起訪談看成是一次時機，是向主管陳述一些主管們平時沒有注意到的重要信息的時機。分析工作分析結果在所有目標工作的PAQ問卷填寫完畢后，一方面可以明確各工作對人員的任職資格要求，另一方面可以根據需要將結果應用到其它人力資源管理職能中，比方工作分類、工作評價等〔參見本章第三節(jié)〕。通過了解利用PAQ系統(tǒng)進展工作分析的步驟，我們可以看到在操作過程中有一些需要注意的關鍵控制點，對這些控制點只有處理得當，才能取得更好的效果，到達預期的目的。1、在對工作分析人員進展培訓時，要讓所有參與工作分析的人員認識到必須從完成一項工作所需要的“行為〞的角度出發(fā)收集信息，對工作進展分析研究，而不是從某一任職者的能力或工作表現(xiàn)出發(fā)研究工作；2、工作分析人員在訪談任職者或其主管之前，應準備一份與PAQ問卷的構造和要求相適應的訪談大綱，以方便對PAQ問卷中的各要素進展評定。這份訪談大綱可以由工作分析小組在信息收集前，根據企業(yè)的特點以及所分析工作的層次討論制定。3、在訪談之外，還應輔之觀察，包括對任職者工作場所的觀察，以及對任職者一項或多項工作活動的觀察，以得到關于工具、材料、產品、工作規(guī)則以及工作環(huán)境的準確信息。4、在關于某工作的訪談和觀察完畢后，要盡可能快的完成PAQ問卷，不要等到多個工作的信息收集完畢后，再集中進展。第三節(jié)職務分析問卷的應用工作分析是組織管理中的一項根基性工作，它的分析結果可以應用到人力資源管理的各個領域，也可以說，服務于人力資源管理的某項或某幾項職能是進展工作分析的主要目的。因此，許多研究者試圖對工作分析結果在人力資源管理中所有可能的應用領域進展歸納總結并做出明確的分類整理分析了所有這方面的文獻，他們力求在確保簡潔的同時，涵蓋了所有以前研究的結果，最后得出了11個應用范圍〔其中最后一個范圍與法律相關，本文將不予考慮〕，包括：工作描述〔jobdescription〕：對工作職責、權責、范圍等的描述；工作分類〔jobclassification〕：按照一定的標準將類似的工作進展分類，以便于對不同類型的工作采取不同的管理策略；工作評價〔jobevaluation〕：薪酬確定的根基，確定組織中各個工作的相對價值；工作設計/重組〔jobdesign/restructuring〕：將原有工作所包含的工作任務聚集在一起，根據工作任務的難易程度或內容進展重新組合；人員錄用〔personnelrequirement/specifications〕：包括人員招聘、甄選、配置等；績效評估〔performanceappraisal〕：對員工取得的績效進展評價；人員培訓〔workertraining〕：主要表現(xiàn)在確定人員培訓需求方面；人員流動〔workermobility〕：對組織而言，主要是為員工設計職業(yè)生涯，并為員工職業(yè)生涯開展提供通道，便于他們向適合的崗位流動；工作效率/工作安全〔efficiency/safty〕：工作職責范圍明確、人事匹配無疑能提高工作效率；人員規(guī)劃〔workforceplanning〕：確保適宜的人在適宜的時間地點作適宜的事情。但是，任何一種工作分析系統(tǒng)的結果都不可能在所有的應用范圍中都表現(xiàn)出良好的效果，不同的工作分析系統(tǒng)在不同的應用領域表現(xiàn)出不同的價值。研究說明，與其他的工作分析系統(tǒng)相比，PAQ應用得最廣泛，也最有效的領域是工作評價。對于一份特定的工作，只要得出PAQ各個維度的分值，就能利用一套公式換算成工作評價的點值，進而得出該工作的薪資額〔McCormick,E.J.,1977〕。Jeanneret,P.R.〔1980〕選擇了29個小時工作〔hourlyjob〕、10個一般職位和26個管理職位作為樣本，用PAQ對它們進展了分析評價，并將得出的分值轉化為工作評價點值。通過與現(xiàn)實情況的比照，可以看出分析結果準確的反映了所分析工作之間的相對價值。9個有代表性的工作分析結果如表5-5所示：表5-5：利用PAQ得到的工作評價結果工作名稱利用PAQ得到工作評價點值小時工：保潔員機器操縱員初級維修員308370539一般職位：辦公室服務員打字員客戶服務代表295381452管理職位：值班主管維修主管控制間主管611694787資料來源：Thejobanalysishandbookforbusiness,industry,andgovernment,EditedbySidneyGael,1988,p840.實踐說明：PAQ的分析結果可以很好地應用于各種組織的工作評價中，無論是公有的還是私有企業(yè)，也無論是盈利的還是非盈利的組織；而且，PAQ的結果對分析初級工作直至中級管理職位或高級技術職位都很有效，但對于高級管理人員效果并不是太好。許多關于工作分類的研究告訴我們，PAQ在為工作分類提供信息方面優(yōu)于其它系統(tǒng)，它不僅能直觀，而且能迅速地反映工作的類別，因為一旦完成PAQ問卷就能進展工作分類，不需要對PAQ的數(shù)據進展處理。因為PAQ能提供涵蓋所有工作的特征的維度和要素，便于按照某個標準對一個企業(yè)中所包括的各種類型的工作進展分類。利用PAQ的分析結果對工作進展分類是利用職務維度剖面圖的方法，如圖5-2所示：圖5-2：職務維度剖面圖DACB1職務維度2職務維度3451百分數(shù)99注：五個PAQ職務維度上四種職務的職務維度剖面圖。百分數(shù)表示的是該職務中該維度的原始分數(shù)與所分析的其它職務樣本的分數(shù)相比的百分數(shù)。這些維度說明了如何根據這些剖面的相似性來確定職務分類或職務類別。在本圖中，職務A與職務B屬于同一工作類別，而職務C和職務D為另一類別。資料來源：E.J.麥考密克，D.R.伊爾根著，《工業(yè)與組織心理學》，科學出版社，1991，P41.從上圖可以看出，對于PAQ中的維度，職務A和職務B的軌跡相似，屬于同一種類別；而職務C和職務D的軌跡相似，屬于另一種工作類別。當然，在實際工作中，工作的數(shù)量繁多，軌跡的相似性也不會如此明顯，因此需要工作分析人員認真分析判斷。第四節(jié)小結通過以上描述，我們可以看到PAQ問卷的優(yōu)點在于：花費少且所需時間相對其它的工作分析系統(tǒng)較少；PAQ是最標準的工作分析系統(tǒng)之一，它對某一工作職位的分析結果可以通過計算機進展處理并與其它任何一種職務相比較。PAQ的操作性強，使用面廣。對于PAQ也不可防止的存在一些批評：評得較多的一個問題是使用該問卷進展工作分析的人員需要有相當高的閱讀能力，即對工作分析人員的文化程度要求較高。根據學者的研究，PAQ的指導語和工程描述以及評價尺度所需的閱讀能力在大學生水平，這無疑給使用者造成了一定的困難。PAQ問卷的設計目的是針對所有職務的，雖然工程數(shù)繁多〔189或194〕，但畢竟有限，造成不能準確區(qū)分不同的工作。有研究顯示，鞋匠和警察的PAQ職務維度剖面圖竟然是一樣的，這可能有其它方面的原因，但也暴露了PAQ存在的一些問題。研究說明，不管分析者對所分析工作熟悉與否都能產生一樣的結果。這一方面說明問卷的信度高，另一方面也令人產生對結果的疑心。針對PAQ的這些缺點，研究者們進展了改進，設計了職務成分問卷〔JobElementInventory〕。但由于針對這種問卷的研究很少，而且應用也很少，其效果終究如何難以定論，因此本文將不對它進展介紹。附錄職務分析問卷〔樣式A節(jié)選〕具體說明首先請判定工程是否適合目標工作。問卷中有些工程前的代碼被小方框圈住，它們被認為是通用性的，可以應用到所有工作中。當分析任何工作時，都需要做出判斷。對于沒有用小方框標出的工程，分析人員首先要判定此工程是否適合被分析的工作，如果不適用，用“—〞標出。當某工程適合于目標工作時，請根據對應評價尺度做出等級判斷。評價尺度說明：每一個工程的前面標有的代碼，表示相應的評價尺度。整份問卷包括五種代碼：代碼I：表示工程對工作的重要程度，共分為六個等級：“—〞表示：不適用；“1〞表示：非常微小〔是工作偶然性的、微小的因素〕；“2〞表示：低〔處于一般重要以下〕；“3〞表示：一般〔是對整個工作一般重要的因素〕；“4〞表示：高〔對工作有足夠重要的因素〕；“5〞表示：極高〔對工作非常重要的因素——最重要之一〕。代碼T：表示行為或者工作情景出現(xiàn)的時間；代碼U：表示工作中具體信息源使用的范圍；代碼S：表示該工程適用的評價尺度是個性化的，不適用于其它的工程，當出現(xiàn)此代碼時，會有對應的等級說明；代碼X：表示檢查工程，當某一工程前的代碼是X時，如果要對該工程做出評價，需要采用其他手段進展檢查確定?！舱摹彻ぷ髅Q日期組織分析者部門/單位雇員姓名〔選擇項〕等級使用范圍〔U〕不適用等級使用范圍〔U〕不適用外表上/非常偶然偶爾一般相當大非常大1.1工作信息源根據任職者在執(zhí)行工作任務時把該工程用作信息源的范圍，給下面的工程分級。1.1.1工作信息的視覺源〔1〕U書寫材料〔公告、報告、備忘錄、文章、工作說明書、電腦打印件、批注等等〕?！?〕U圖片資料〔出現(xiàn)在報紙和電影等上面的非口頭信息源，例如繪畫、藍圖、圖表、表格、地圖、摹圖等等〕?！?〕U數(shù)量資料〔報表、記帳、細目、數(shù)據表格等等，測量儀器除外〕〔4〕U測量儀器〔標尺、微米、圓規(guī)、刻度尺等等。這些都是數(shù)量或者數(shù)量信息源〕〔5〕U工作輔助設施〔工作輔助設施、例如，模板、模型、等等，在用的期間作為觀察的信息源〕〔6〕U機械設備〔工具、裝備、機器等等，在使用或者操作中觀察到的信息源〕〔7〕U加工材料〔零件、材料、加工物等等，為加工、操作或其他處理時的信息源〕〔8〕U不在加工過程中的材料〔零件、材料、加工物等等，如處理、檢查、打包等但是沒在加工過程中的信息源〕〔9〕U視覺顯示〔撥號、量規(guī)、信號燈、雷達檢測等等〕?！?0〕U自然環(huán)境〔風景、場地、地理條件、植物、天氣情況和其它室內或室外環(huán)境，他們是可以通過觀察或檢測來獲得的工作相關信息〕。1.2鑒別和感性活動S1.2.1鑒別活動S〔21〕近處視覺鑒別的準確程度要求等級準確度〔S〕等級準確度〔S〕1大概〔對工人在近處視覺鑒別準確度方面要求很小，例如產品裝箱，農藝等等〕2一般〔對工人在近處視覺鑒別準確度方面要求一般，例如，讀刻度盤和量規(guī)，郵件分類等等〕3高〔對工人在近處視覺鑒別準確度方面要求很高，例如，使用顯微鏡，修理手表等等〕請根據工程對工作的重要程度對下面的工程進展判斷分級：等級重要程度〔I〕—不適用1非常微小2低3一般4高5極高〔22〕I遠距離視覺區(qū)分〔區(qū)分物體，事件或者伸手能及之外的細節(jié)特征，例如，操作汽車，美化環(huán)境，運動會主持等等〕〔23〕I深度區(qū)分〔判斷深度或者物體的相對距離〕〔24〕I顏色區(qū)分〔通過物體顏色，材料或者其他細節(jié)來進展區(qū)分和識別〕〔25〕I聲音模式區(qū)分〔不同的模式或者一系列聲音，例如，莫斯代碼的包含的內容，心跳，發(fā)動機失靈等等〕〔26〕I聲音區(qū)分〔根據他們的強度，音調和/或者音調質量，或者變化區(qū)分〕〔27〕I身體移動區(qū)分〔主要通過使用半圓管來區(qū)分身體在速度方面的變化，例如正在飛行的飛機，等等〕〔28〕I姿勢區(qū)分〔區(qū)分身體位置或者垂直定位的變化，例如，在非正常環(huán)境下身體的平衡等等〕2思考過程S2.1決策和推理S〔36〕決策〔通過選擇等級說明包含在工作中的典型決策水平，考慮以下幾方面：需要考慮的因素數(shù)量和復雜程度；變化的多樣性；決策的后果和重要性；對背景經歷，教育和培訓的要求；老員工指導的可行性；和其他相關的考慮因素。下面每等級所給出的例子只是建議性的。〕等級決策水平〔S〕1低〔在倉庫中進展正常安裝，歸架等挑選物體所進展的決策，在卡通上面貼標簽，指揮自動化機器等等〕2在一般以下〔在操作木創(chuàng)，分拆一輛出租車，給汽車加潤滑油等方面所做的決策〕3一般〔安裝機械工具使其運轉，論斷飛機的機械故障，提前幾個月預定辦公室供應品等方面所做的決策〕4一般以上〔決定生產額度，進展諸如提升和辭退的人事決定等方面所做的決策〕。高〔批準公司每年預算，推薦外科醫(yī)生，為新公司挑選位置等方面所做的決策〕SS〔37〕解決問題中的推理水平〔說明要求任職人員應用知識，經歷對問題進展判斷的推理水平〕等級推理水平〔S〕1運用常識來執(zhí)行簡單的或者沒有內含的指令，例如，房屋管理員，運貨員等。2工作當中要求運用一些訓練或者經歷來從有限的方法中挑選出恰當?shù)男畔?，例如，銷售員，圖書管理員等等。3運用有關原理來解決實際問題，并且當只有幾個有限標準存在的情況下處理各種具體變量，例如，簿記員，繪圖員等等。4運用邏輯或者科學思維來明確問題，收集信息，確定事實，并且做出可行性的結論，例如，調查員，解決問題的能手等等。5運用邏輯或科學思維原理來解決廣泛的智力和實際問題，例如，化學研究專家，原子工程師等等。3工作輸出3.1物理設備使用這個局部包括人們在工作中使用或者操作的各種各樣的設備。根據每種設備的使用對完成工作的重要程度來給下面的工程定級。等級重要程度〔I〕——不適用1非常微小2低3一般4高5極高3.1.1手工工具手動〔50〕I準確工具〔做精細工作所用的手開工具，例如，雕刻工具，等等〕〔51〕I粗糙工具〔手動手工工具，例如，鐵錘，鉗子，等等〕〔52〕I長柄工具〔鎬，耙子，鏟子，掃帚，拖把等等〕〔53〕I柄把工具〔鉗子，長柄杓等等，用于移動物體或者材料〕動力〔54〕I準確工具〔動力準確工具，例如，牙醫(yī)的錐子，蝕鏤玻璃工具等〕〔55〕I粗糙工具〔動力工具和設備，例如，手拿錐子、鋸，磨光的輪子等〕4人際活動這局部涉及到包含在各種工作中人際關系的不同方面。4.1交流根據活動對完成工作的重要程度來給下面的工程分級口頭〔通過說話交流〕〔100〕I建議〔為了協(xié)商而涉及到個人，或者關于可能通過法律的，科學的，臨床的，精神的，或者其他專業(yè)原理來解決問題而進展指導〕〔101〕I談判〔為了達成一項協(xié)議或解決方案而涉及到其他人，例如，勞動爭議，外交關系等〕〔102〕I說服〔為了影響他們朝向一些行為或者觀點而涉及到其他人，例如，銷售，政治運動等〕〔103〕I指導〔正式或非正式的培訓或者教育其他人〕〔104〕I面試〔為了到達一些具體的目的而進展面試，例如，面試工作申請者，執(zhí)行檢查等〕〔105〕I交流信息〔提供信息是為了從其他人那里獲得信息，例如