人力資源管理招聘風險研究的論文

Word第第頁人力資源管理招聘風險研究的論文醫(yī)藥行業(yè)近年以來進展快速，大部分醫(yī)藥企業(yè)在嚴峻的競爭形勢中通過各種形式的聯(lián)合或者重組等手段，漸漸轉變了醫(yī)藥企業(yè)規(guī)模不夠完善和經營不夠集中的問題，轉而形成大批專業(yè)化生產，規(guī)模較大的醫(yī)藥企業(yè)。但在醫(yī)藥企業(yè)快速進展的過程中，在人力資源管理方面也存在一些亟待解決的問題，其中聘請作為醫(yī)藥企業(yè)人力資源管理聘請的初始階段具有關鍵性的作用，對企業(yè)長遠進展和核心競爭力的影響至關重要。

一、醫(yī)藥企業(yè)人力資源管理聘請的現(xiàn)狀

〔一〕聘請門檻設置不規(guī)范

目前許多國內醫(yī)藥企業(yè)的聘請核心人才任務是在醫(yī)藥代表上，作為負責相關藥品的推廣工作人員是聯(lián)系藥企和客戶的紐帶，很大程度上影響了醫(yī)藥企業(yè)整體進展水平的凹凸，而醫(yī)藥代表這一角色最早是在上個世紀八十年月合資藥企引進的，漸漸在全國范圍內興起開來。國外許多醫(yī)藥企業(yè)很早就形成了自身醫(yī)藥企業(yè)相關聘請的規(guī)范，而且國外有相關醫(yī)藥代表職業(yè)認證以及法律規(guī)范，但在國內由于法律制度、資格認證制度、企業(yè)自身聘請設置不完善等一系列緣由，使得醫(yī)藥代表在許多企業(yè)變成了零門檻的現(xiàn)狀，許多對醫(yī)藥行業(yè)并不了解以及沒有相關基礎醫(yī)學學問的人員在從事這一行業(yè)，漸漸在聘請環(huán)節(jié)的質量也大打折扣，僅憑銷售方面的技能去衡量一個醫(yī)藥代表，漸漸形成聘請門檻過低以及不規(guī)范的現(xiàn)狀。

〔二〕聘請環(huán)節(jié)系統(tǒng)不完善

大多數(shù)醫(yī)藥企業(yè)沿用行業(yè)統(tǒng)一的聘請規(guī)范，但并沒有結合企業(yè)實際特點和現(xiàn)實狀況制定適合本企業(yè)聘請考核的體系，醫(yī)藥企業(yè)不同于其他的行業(yè)，有其獨特性，目前很多醫(yī)藥企業(yè)聘請缺少肯定的規(guī)劃，聘請考核過程不完善，僅從單一方面去考核而沒有從多方面去分析考證一個員工的力量，同時對人力資源管理聘請不夠重視，對于員工突然離職狀況發(fā)生后常消失緊急聘請的狀況，而沒有做到很好的提前規(guī)劃與配置。在整體聘請完成后對聘請效果評估不到位，不能對下次聘請供應較好的典范。

〔三〕聘請支配不合理

目前對于醫(yī)藥企業(yè)來說，應使用正確的聘請原則，假如盲目聘請不僅會對員工質量無法保證，還會對企業(yè)造成肯定的經濟損失，對于聘請支配上應注意內部選拔和外部聘請并重的原則，不能單獨依靠某一種聘請方式，而目前一些醫(yī)藥企業(yè)內部選拔存在裙帶關系，外部聘請人員存在聘請標準不合理的狀況，在面試與筆試的支配上也存在一些問題，對于醫(yī)藥行業(yè)基礎學問以及了解程度的筆試內容涉及較少，面試也漸漸偏離符合醫(yī)藥行業(yè)特點問題，漸漸趨于群眾化。

二、醫(yī)藥企業(yè)人力資源管理聘請有效途徑

〔一〕規(guī)范聘請制度，提高人才質量

醫(yī)藥企業(yè)首先應當制定出適合企業(yè)自身進展的聘請制度，可以選擇通過技能、學歷等限制提高聘請人才的質量，并通過聘請前期規(guī)劃、中期實施、后期總結等一系列的手段加強對人力資源聘請的全方位掌握，在聘請以及錄用的環(huán)節(jié)應當保持公正性、透亮性，對員工的選擇應注意其價值觀與企業(yè)匹合度以及自身實際力量等綜合素養(yǎng)考量。同時注意聘請的社會化和公開化，擴大聘請范圍，尋求適合企業(yè)核心價值觀的人才。醫(yī)藥企業(yè)只有形成了規(guī)范化的聘請制度后才能更好的進行聘請規(guī)劃，在消失緊急或者臨時聘請需求時，能夠快速有效針對性的供應出聘請方案，削減不必要的支出。

〔二〕加強聘請規(guī)劃，完善聘請流程

醫(yī)藥企業(yè)的離職率相對較高，人員流淌性不夠穩(wěn)定，所以在聘請前應當做好完善的聘請規(guī)劃，例如針對不同的職位應當有不同的聘請方法，在聘請不同的崗位人員應當制定不同層級的聘請方案，避開臨時聘請存在的預備缺乏等問題，提高聘請的效率和質量。在完善聘請流程方面，應當簡化過于繁瑣的聘請環(huán)節(jié)，避開不必要的人員和物資等鋪張，做到資源合理優(yōu)先配置，使聘請環(huán)節(jié)擺脫形式化，更加敏捷化，專業(yè)化。

〔三〕明確聘請標準，擴大聘請渠道

醫(yī)藥企業(yè)在聘請前應當對暫缺的聘請職位進行分析，確定職位的工作屬性、職業(yè)規(guī)劃、技能要求等詳細形式，可以通過制定該崗位的工作說明書和工作描述書，進一步明確企業(yè)人才聘請的標準，并通過內部選拔和外部聘請雙重結合的方式擴大聘請的渠道和范圍，增加企業(yè)聘請選擇時的針對性和有效性，由于醫(yī)藥企業(yè)的特別性，應針對企業(yè)自身特點進行相關聘請，在面試和筆試的環(huán)節(jié)，對應聘者力量、潛質、個人品質、心理素養(yǎng)進行考核分析，通過內部選拔可以提升企業(yè)自身的競爭力，削減聘請本錢和不必要的風險，外部聘請可以給企業(yè)注入新的生氣和活力，對內部員工也能起到激勵的作用。

三、結語

醫(yī)藥企業(yè)的聘請管理應當以企業(yè)的將來進展要求和對聘請員工的需求為動身點，在聘請前應當做好合理的聘請前期預備和打算，在聘請中應當規(guī)范流程、明確標準，在聘請后應當總結好聘請工作中存在的一系列問題，把握好各階段的關鍵點，削減不必要的支出，合理利用企業(yè)的人力、物力、財力等一系列的資源，合理優(yōu)化配置，提高工作效益。在人力資源聘請中，醫(yī)藥企業(yè)更應注意對高級人才和專業(yè)技術人才的聘請，對基層醫(yī)藥代表的聘請也應當注意人才質量的標準，從不同層次和級別的聘請中吸取閱歷，形成醫(yī)藥企業(yè)自身獨有特色的聘請體制，不斷為醫(yī)藥企業(yè)的進展添加新的活力，使人力資源聘請環(huán)節(jié)能夠得到可持續(xù)性健康進展。

第2篇：淺議人力資源管理中的聘請風險

一、聘請風險的概念

聘請風險是指企業(yè)聘請過程中帶來的損失的可能性。企業(yè)在聘請的詳細環(huán)節(jié)都不行避開地可能會給企業(yè)帶來不同的損失。主要包括以下方面：

〔一〕人員需求風險?，F(xiàn)代企業(yè)由于處于冗雜多變的市場環(huán)境中，市場需求的快速改變導致了聘請人才的閑置和流失問題嚴峻。

〔二〕聘請渠道選擇的風險。企業(yè)選擇聘請渠道，盼望能招到滿足人才，降低聘請本錢。假如聘請渠道不當，極有可能帶來相反的結果，造成聘請渠道選擇上的風險。

〔三〕人才測評時的風險。擬聘請人員身份、學歷、資格、工作經受等信息是否真實；擬聘請人員是否與其他企業(yè)簽訂有未到期勞動合同。

二、聘請風險的主要表現(xiàn)形式

聘請風險是人力資源管理中的一大難題，它的主要表現(xiàn)形式有以下幾個方面：

〔一〕聘請本錢的回報風險

聘請本錢的回報風險是指企業(yè)在聘請時由于聘請失敗或未招到合適人才而造成投入的直接本錢和間接本錢的損失。它在進行聘請預算和決策的時候就可能已經存在。這些風險就會使企業(yè)在競爭中處于較大劣勢。

〔二〕人才判別的測評風險

在現(xiàn)實聘請中。真正進行測評的企業(yè)特別少。一般都是傳統(tǒng)的面試。常用的面試對于提高聘請的精確率奉獻很小。面試中反映出來的缺陷也相當多。例如面試中的'光環(huán)效應?？脊賯兛赡軙粦{應聘者的某一項優(yōu)點而做出整體的推斷。這無疑會大大降低評測的精確性。

〔三〕人才聘請的道德風險

企業(yè)人力資源管理不僅在人才的聘請上存在著信息不對稱而且在人才進入企業(yè)后仍存在著信息不對稱。企業(yè)與人才訂立托付一代理關系后企業(yè)的效益是通過人才力量發(fā)揮來實現(xiàn)的。但是人才的力量發(fā)揮是無形的對它的監(jiān)督和掌握是很困難的。企業(yè)無法推斷出人才如今的努力程度和人才行為在多大程度上符合企業(yè)的利益等。而且依據(jù)‘理性人’假設，人才往往傾向于做出有利于自身的決策。由此，導致人才雇用過程中的“道德風險”問題。一些假學歷、假履歷、假職稱正是道德風險的一個表現(xiàn)。

〔四〕員工聘請的法律風險

企業(yè)和員工若不在老實信譽、滿意雙方知情權的基礎上建立勞動關系。就會產生不必要的法律風險。勞動爭議的發(fā)生與處理都需要雙方付出本錢。對成熟人才來講，他還可能帶來與原單位有關的法律風險。假如員工消失未與原單位解除勞動關系或在本企業(yè)的工作可能侵害原單位的權益等狀況，那么必定會給本企業(yè)帶來嚴峻的法律麻煩。

三、聘請風險的應對策略

人力資源聘請風險是企業(yè)經營進展必需面臨的問題，本文就如何有效的降低風險，提出以下建議：

〔一〕建立規(guī)范的企業(yè)內部制度

1、確定合理的雇傭標準

只有聘請到合適的員工才能使企業(yè)在進行聘請時的投入更有效、更有價值。確定合理的雇傭標準是很重要的。合理的雇傭標準不僅可以關心企業(yè)降低本錢，而且新的優(yōu)秀力氣把企業(yè)的進展推向新的高峰。在約束企業(yè)聘請、錄用行為的同時，也對錄用新員工時的不確定因素予以風險防范的制度保障。

2、聘請的效果評估

在聘請前、過程中以及之后對聘請環(huán)節(jié)及整個活動進行效果評估?？梢躁P心管理人員發(fā)覺有關的工作在時間和費用上是否盡可能節(jié)省本錢、滿意聘請預算。錄用人員評估是指依據(jù)聘請打算對錄用人員的質量和數(shù)量進行評價。

3、選擇精兵強將負責聘請

組織的各項工作都是由人去執(zhí)行的，一個不合格的人是不行能正確執(zhí)行組織制定的工作方案的。組織在聘請時必需選出精兵強將，仔細把關慎重選擇，盡量削減人為風險。

〔二〕削減聘請過程中的信息不對稱，造成的風險

1、降低應聘者哄騙勝利的概率，打擊其僥幸心理，比方采納申請表、筆試、績效模擬和測驗、工作抽樣、面談、特地的測評中心、履歷調查、體檢等多種手段進行甄選。

2、增大應聘者哄騙行為的本錢，比方：出臺有關制度，對應聘者的重大哄騙行為予以制裁；向應聘者示意強硬信息：在面試中詢問有關專業(yè)學問方面的問題，假如工作是技術性的；健全內部勞動力市場，規(guī)范內部晉升、酬勞等制度。

〔三〕熟識法律，依靠法律

聘請人員首先應當提高規(guī)范化運作聘請管