公司人力資源管理現(xiàn)狀分析與優(yōu)化路徑-畢業(yè)論文

宇豐公司人力資源管理現(xiàn)狀分析與優(yōu)化路徑摘 要上海宇豐電子信息科技發(fā)展有限公司是一家處于沿海發(fā)達(dá)地區(qū)的民營企業(yè)，主要業(yè)務(wù)集中在高科技領(lǐng)域的軟件產(chǎn)品，目前業(yè)務(wù)處于高速發(fā)展期。公司不斷引入新的管理理念取代民營企業(yè)固有的傳統(tǒng)理念。在新理念不斷引入的過程中，宇豐公司的發(fā)展同時(shí)也進(jìn)入一個(gè)瓶頸階段。雖然不斷努力提高目前產(chǎn)品的技術(shù)水平與創(chuàng)新研究新的產(chǎn)品；甚至投資數(shù)千萬收購美國公司，引入新技術(shù)改變目前被動(dòng)的局面。盡管宇豐公司采取了一系列的調(diào)整方案，制定了提高公司綜合競爭力的戰(zhàn)略路線。然而，面對(duì)諸多影響公司發(fā)展戰(zhàn)略的因素，其中人力資源管理無法與公司發(fā)展相匹配尤其嚴(yán)重?，F(xiàn)階段宇豐公司在人力資源管理方面與企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)脫節(jié)嚴(yán)重。企業(yè)人力資源管理部門在人員招聘甄選、內(nèi)部調(diào)崗、晉升乃至薪酬等方面做了很大改革，但是沒有辯證的分析公司的現(xiàn)狀，盲目的改革，最終變成為了管理而管理，為制定制度而制定。本文以人力資源管理規(guī)劃為重點(diǎn)，分別就宇豐公司在人力資源管理的主要方面提出改善意見，即完善人力資源規(guī)劃、優(yōu)化招聘甄選手段、加大培訓(xùn)與開發(fā)力度、緊抓員工職業(yè)生涯管理、提升績效管理水平、完善薪酬管理體系、提高員工關(guān)系管理，尋找出在短期內(nèi)提高宇豐公司人力資源管理的方法，從而提高員工滿意度，促進(jìn)員工不斷的將自身的潛能最大限度的發(fā)揮出來，使企業(yè)保持持久的競爭力。最終實(shí)現(xiàn)與宇豐公司戰(zhàn)略目標(biāo)發(fā)展相匹配的人力資源管理政策。關(guān)鍵詞：宇豐公司，人力資源管理，改善策略I宇豐公司人力資源管理現(xiàn)狀分析與優(yōu)化路徑AbstractThemainbusinessofYufengisfocusonthefieldofhigh-techsoftwareproducts.Thisprivateenterprisescompany,intherapiddevelopmentstage,islocatedincoastaldevelopedareas.Withthedevelopmentofthecompany,theycontinuedtointroducenewmanagementideatoreplacethetraditionalconcept.Butinthisprocesstheyalsofallintothebottleneck.AlthoughYufengwanttoimprovethetechnologylevelofproduct,innovationandresearchnewproducts,buyingAmericancompanytoimportnewtechnologyandaseriesofadjustmentschemetoimprovethecomprehensivecompetitivenessofthecompany.Howeverthemainproblemishumanresourcesmanagementcannotsuitfordevelopmentofthecompany.Therefore,theaimofthispaperbasedonthehumanresourcespresentsituationofYufengcompany,researchtheproblemsofthehumanresourcesmanagementinthiscompany,andputforwardthestrategytoimprovethehumanresourcemanagement.Inthispaper,analyzingthehumanresourcesmanagementsituation,combinedwiththestrategytargetofYufeng,tofindouttheproblemsofhumanresourcesmanagement,andthenstudythecorrespondingimprovementstrategy.Keywords:CompanyofYufeng,HumanResourcesManagement,ImprovementStrategyII宇豐公司人力資源管理現(xiàn)狀分析與優(yōu)化路徑目 錄摘要.........................................................................................................................IAbstract......................................................................................................................II1緒論......................................................................................................................11.1研究背景...........................................................................................................................11.2研究目的及意義.............................................................................................................11.3文獻(xiàn)綜述.........................................................................................................................22人力資源管理理論綜述......................................................................................42.1人力資源管理的定義.....................................................................................................42.2人力資源管理的目標(biāo).....................................................................................................42.3人力資源管理的內(nèi)容.....................................................................................................53宇豐公司人力資源管理現(xiàn)狀分析......................................................................73.1公司簡介.........................................................................................................................73.2公司用工結(jié)構(gòu)分析.........................................................................................................73.3年齡結(jié)構(gòu)分析.................................................................................................................73.4學(xué)歷結(jié)構(gòu)分析.................................................................................................................83.4專業(yè)技術(shù)資格結(jié)構(gòu)分析.................................................................................................93.5員工崗位結(jié)構(gòu)分析.........................................................................................................93.6管理層級(jí)結(jié)構(gòu)分析.........................................................................................................93.7人員流動(dòng)情況分析.......................................................................................................103.8員工培訓(xùn)情況分析.......................................................................................................114宇豐公司人力資源管理存在問題分析............................................................134.1招聘甄選方面...............................................................................................................134.2培訓(xùn)與開發(fā)方面...........................................................................................................134.3績效管理方面...............................................................................................................134.4薪酬管理方面...............................................................................................................135完善宇豐公司人力資源管理對(duì)策....................................................................155.1完善公司招聘管理.......................................................................................................155.2改進(jìn)公司培訓(xùn)管理.......................................................................................................155.3提升公司績效管理水平...............................................................................................17III宇豐公司人力資源管理現(xiàn)狀分析與優(yōu)化路徑5.4 加強(qiáng)公司薪酬管理 20結(jié) 論 21參考文獻(xiàn) 22致 謝 23IV宇豐公司人力資源管理現(xiàn)狀分析與優(yōu)化路徑緒論1.1研究背景世紀(jì)是信息化革命的時(shí)代，誰優(yōu)先掌握了最新的技術(shù)，擁有勇于創(chuàng)新的思維，誰就可以領(lǐng)先他人一大步。如Facebook等知名的互聯(lián)網(wǎng)公司，由原來的最初的幾個(gè)人在幾年時(shí)間內(nèi)迅速擴(kuò)大，發(fā)展的速度讓人吃驚，特別是收益的回報(bào)率讓人瞠目結(jié)舌，很快成為新的行業(yè)之秀。軟件產(chǎn)業(yè)是以其高附加值的特點(diǎn)在信息產(chǎn)業(yè)中占重要地位。軟件行業(yè)中，幾乎都是高知識(shí)分子的群體，高科技企業(yè)要維持生存與發(fā)展，必須要依賴員工。原來傳統(tǒng)的手段去管理和開發(fā)知識(shí)分子組成的人力資源顯然已經(jīng)不適用了。以前只是將人力資源管理作為基礎(chǔ)管理的小部分，扮演“辦公打雜”的角色。如今的人力資源管理需要為企業(yè)挖掘更多的潛在價(jià)值，更多的幫助企業(yè)組織建立核心競爭力，為企業(yè)獲得優(yōu)勢(shì)競爭力的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)和員工價(jià)值最大化。因此人力資源管理需要及時(shí)優(yōu)化，順應(yīng)時(shí)代的發(fā)展，為企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)提供堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。上海宇豐電子信息科技發(fā)展有限公司是一家科技貿(mào)易企業(yè)，成立于2008年。母公司成立于2000年，為一家上市的自動(dòng)化系統(tǒng)集成商。宇豐公司的前身是母公司的儀表事業(yè)部。宇豐公司從2008年獨(dú)立于母公司開始，多年來一直致力于為用戶提供全面的液位、料位的控制解決方案，保持了非常迅猛的發(fā)展速度，到2010年已經(jīng)在行業(yè)領(lǐng)域處于領(lǐng)先的地位。但是隨著公司的業(yè)務(wù)需求不斷的加大，公司在逐步在國內(nèi)各地陸續(xù)成立分公司的數(shù)量不斷增加，面對(duì)越來越大龐大的組織機(jī)構(gòu)。目前公司人力資源部如果不改變現(xiàn)狀或者沒有很好的優(yōu)化路徑，就根本無法滿足現(xiàn)有的發(fā)展需求。目前僅僅招錄各分公司的中、高層的管理人員的崗位，在日常中更多從事的是人員的招錄、合同簽訂、社保辦理、人員解聘、企業(yè)日常的工資晉升等工作。而這些不過是人力資源管理中很少的一部分職能，人力資源管理的其他重要職能比如人員考核、職業(yè)規(guī)劃、薪酬機(jī)制、定向培養(yǎng)、特殊人才的選拔與留用等，公司都涉足很少甚至就沒有涉足。1.2 研究目的及意義本文研究的主要目的：（1）結(jié)合宇豐公司當(dāng)前的發(fā)展策略，分析人力資源管理的現(xiàn)狀是否滿足其實(shí)施戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的要求。（2）具體分析宇豐公司的人力資源管理現(xiàn)狀，指出目前人力資源管理存在的問題，產(chǎn)生的原因以及與戰(zhàn)略目標(biāo)的差距，最后從人力資源管理的各個(gè)方面提出提升策略。論文的研究意義：論文提出了宇豐公司人力資源管理的提升策略，即完善人力資源規(guī)劃、優(yōu)化招聘甄選1宇豐公司人力資源管理現(xiàn)狀分析與優(yōu)化路徑手段、加大培訓(xùn)與開發(fā)力度、緊抓員工職業(yè)生涯管理、提升績效管理水平、完善薪酬管理體系和提高員工關(guān)系管理等七個(gè)方面，比較系統(tǒng)全面的涵蓋了人力資源管理的職能體系，對(duì)于改善Z公司的人力資源管理具有一定指導(dǎo)意義。1.3 文獻(xiàn)綜述隨著市場經(jīng)濟(jì)體系的逐步建立，國內(nèi)企業(yè)紛紛加快了在人力資源管理方面的探索步伐和改革力度，并逐步建立起了與市場接軌的人力資源管理體系。目前，國內(nèi)企業(yè)的人力資源管理水平與前幾年相比已經(jīng)有了明顯的提高，但是也存在很多問題。我們應(yīng)該對(duì)中國企業(yè)的人力資源管理水平有充分的估計(jì)，對(duì)現(xiàn)狀和問題有清醒的認(rèn)識(shí)，對(duì)挑戰(zhàn)和未來發(fā)展有科學(xué)的應(yīng)對(duì)措施和戰(zhàn)略安排。卡肖在《人力資源管理》的書中寫到，進(jìn)入新世紀(jì)以來，人力資源戰(zhàn)略與組織行為效能日益成為管理者在全球化與信息化挑戰(zhàn)與競爭背景下面臨的焦點(diǎn)問題和最緊迫任務(wù)，人力資源管理與組織行為學(xué)也不斷成為全球管理教育的重要課程和人才培養(yǎng)的關(guān)鍵內(nèi)容。經(jīng)過數(shù)十年的成長與發(fā)展，人力資源管理與組織行為學(xué)在理論、方法與應(yīng)用上日趨成熟并形成獨(dú)特的體系。在理論與方法方面，已經(jīng)有大量的論著與教材問世，日益得到廣泛應(yīng)用。隨著我國改革開放的日益深化，全面實(shí)施人才強(qiáng)國和建設(shè)小康社會(huì)的戰(zhàn)略，我們?cè)絹碓阶⒅匕l(fā)展和構(gòu)建更加適應(yīng)我國文化背景和現(xiàn)代化建設(shè)實(shí)際需要的人力資源與組織行為理論和方法，越來越強(qiáng)調(diào)基于我國管理實(shí)踐的整體性人力資源管理和全球組織行為策略，也越來越希望在理論聯(lián)系實(shí)際的層面上加強(qiáng)人力資源管理和組織行為學(xué)的教學(xué)和應(yīng)用。為此，我們推出了這套《人力資源與組織行為學(xué)經(jīng)典教材》，希望補(bǔ)充目前市場上比較欠缺的基于理論研究和方法的教材及參考書籍?！稇?zhàn)略視角下的人力資源：人力資源管理理論與實(shí)踐的融合（第2版）》用文化的方式思考管理，用管理的思維看待發(fā)展，用發(fā)展的哲理啟迪思想，用思想的改變創(chuàng)造財(cái)富。人才競爭不在于把最大最好的珠子買回來，而是要先理好自己的一條線，形成完善的管理機(jī)制，把一顆顆珍珠串起來，串成一條精美的項(xiàng)鏈。而沒有這條線，珠子再大再多還是一盤散沙。沒有好的管理形成強(qiáng)有力的企業(yè)凝聚力，僅僅依賴高薪也難留住人才。中國企業(yè)在成長的過程中，遇到了千年不遇的大好發(fā)展時(shí)機(jī)，也必然會(huì)遇到一次百年不遇的不好時(shí)機(jī)。經(jīng)歷過低谷的人生才是完整的人生，經(jīng)歷過危機(jī)的企業(yè)才是成熟的企業(yè)，在低谷中的思考往往比在高峰上的思考更有價(jià)值。劉平青在《領(lǐng)導(dǎo)力與人力資源管理》寫到包括自我認(rèn)知、自我準(zhǔn)備與自我超越，這是領(lǐng)導(dǎo)力自我開發(fā)的前提。任何人工作技能的提升和領(lǐng)導(dǎo)力的開發(fā)往往都離不開組織平臺(tái)。而組織績效包括關(guān)系績效和財(cái)務(wù)績效，前者是后者持續(xù)獲得的基礎(chǔ)。對(duì)關(guān)系的實(shí)質(zhì)、內(nèi)容及構(gòu)建過程進(jìn)行了闡釋。從組織層面系統(tǒng)地介紹了項(xiàng)目人力資源管理、組織內(nèi)的項(xiàng)目管理2宇豐公司人力資源管理現(xiàn)狀分析與優(yōu)化路徑及項(xiàng)目動(dòng)態(tài)管理與創(chuàng)業(yè)等內(nèi)容。闡述了個(gè)體與組織如何融入環(huán)境，實(shí)現(xiàn)自我、組織和環(huán)境的動(dòng)態(tài)平衡。本書針對(duì)中國情境中領(lǐng)導(dǎo)力與項(xiàng)目人力資源管理的程序與難點(diǎn)展開，強(qiáng)調(diào)思想性、可操作性和可讀性。全書邏輯明晰，內(nèi)容豐富，案例翔實(shí)，語言流暢?！度肆Y源管理》是加里.德斯勒《人力資源管理》經(jīng)典教材的亞洲版，內(nèi)容包括人力資源管理的戰(zhàn)略者角色，戰(zhàn)略人力資源管理與人力資源計(jì)分卡，工作分析，就業(yè)計(jì)劃與招聘，員工測試與甄選，面試技術(shù)，員工培訓(xùn)與開發(fā)，績效管理與評(píng)估，職業(yè)生涯管理，戰(zhàn)略性薪酬，人力資源管理中的道德、公正與公平待遇，人力資源管理趨勢(shì)與展望等。李維剛主編的《人力資源管理》結(jié)合實(shí)際，闡述了人力資源戰(zhàn)略管理的理論、內(nèi)容、主體和基本運(yùn)作。深入地總結(jié)了人力資源戰(zhàn)略管理的相關(guān)內(nèi)容。同時(shí)。本書還分析和研究了國際企業(yè)人力資源戰(zhàn)略管理以及公共部門人力資源規(guī)劃。并專門介紹了人力資源管理信息系統(tǒng)及其在人力資源管理和人力資源戰(zhàn)略管理中的應(yīng)用。比較全面、系統(tǒng)地介紹了人力資源戰(zhàn)略管理的相關(guān)理論與實(shí)務(wù)。3宇豐公司人力資源管理現(xiàn)狀分析與優(yōu)化路徑人力資源管理理論綜述2.1 人力資源管理的定義“人力資源”一詞是由管理大師彼得·德魯克于1954年在其著作《管理的實(shí)踐》一書中提出來的，在這部著作中，德魯克引入了“人力資源”的概念，并指出，和其他資源相比較，唯一的區(qū)別就是它是人，且是經(jīng)理們必須考慮的具有“特殊資產(chǎn)”的資源，因此，德魯克要求管理人員在設(shè)計(jì)工作時(shí)要充分考慮人的精神和社會(huì)需求，采取積極的行動(dòng)來激勵(lì)員工，為員工提供具有挑戰(zhàn)性的工作以及對(duì)員工進(jìn)行開發(fā)。關(guān)于人力資源管理的定義，不同學(xué)者站在不同角度有不同的觀點(diǎn)。在百度百科中，對(duì)人力資源管理的定義為：人力資源管理是指根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的要求，有計(jì)劃地對(duì)人力資源進(jìn)行合理配置，通過對(duì)企業(yè)中員工的招聘、培訓(xùn)、使用、考核、激勵(lì)、調(diào)整等一系列過程，調(diào)動(dòng)員工的積極性，發(fā)揮員工的潛能，為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值，確保企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，是企業(yè)的一系列人力資源政策以及相應(yīng)的管理活動(dòng)，這些活動(dòng)主要包括企業(yè)人力資源戰(zhàn)略的制定，員工的招募與選拔，培訓(xùn)與開發(fā)，績效管理，薪酬管理，員工流動(dòng)管理，員工關(guān)系管理，員工安全與健康管理等，即：企業(yè)運(yùn)用現(xiàn)代管理方法，對(duì)人力資源的獲取（選人）、開發(fā)（育人）、保持（留人）和利用（用人）等方面所進(jìn)行的計(jì)劃、組織、指揮、控制和協(xié)調(diào)等一系列活動(dòng)，最終達(dá)到實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的一種管理行為。2.2 人力資源管理的目標(biāo)人力資源管理目標(biāo)是指企業(yè)人力資源管理需要完成的職責(zé)和需要達(dá)到的績效，人力資源管理既要考慮組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，又要考慮員工個(gè)人的發(fā)展，強(qiáng)調(diào)在實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的同時(shí)實(shí)現(xiàn)個(gè)人的全面發(fā)展；人力資源管理目標(biāo)包括著全體管理人員在人力資源管理方面的目標(biāo)任務(wù)與專門的人力資源部門的目標(biāo)與任務(wù)；顯然兩者有所不同，屬于專業(yè)的人力資源部門的目標(biāo)任務(wù)不一定是全體管理人員的人力資源管理目標(biāo)與任務(wù)，而屬于全體管理人員承擔(dān)的人力資源管理目標(biāo)任務(wù)，一般都是專業(yè)的人力資源部門應(yīng)該完成的目標(biāo)任務(wù)。無論是專門的人力資源管理部門還是其它非人力資源管理部門，進(jìn)行人力資源管理的目標(biāo)與任務(wù)，人力資源專家鐘克峰先生認(rèn)為主要包括以下三個(gè)方面：1、保證組織對(duì)人力資源的需求得到最大限度的滿足；2、最大限度地開發(fā)與管理組織內(nèi)外的人力資源，促進(jìn)組織的持續(xù)發(fā)展；3、維護(hù)與激勵(lì)組織內(nèi)部人力資源，使其潛能得到最大限度的發(fā)揮，使其人力資本得到應(yīng)有的提升與擴(kuò)充。4宇豐公司人力資源管理現(xiàn)狀分析與優(yōu)化路徑2.3 人力資源管理的內(nèi)容人力資源系統(tǒng)，就像公司的財(cái)務(wù)、營銷等許多系統(tǒng)一樣，是企業(yè)組織中眾多系統(tǒng)的一個(gè)部分，每個(gè)系統(tǒng)在組織戰(zhàn)略的形成中扮演重要的角色 ,每個(gè)系統(tǒng)本身又是由很多具體的功能亞系統(tǒng)組成的。傳統(tǒng)上，人力資源管理的系統(tǒng)范疇大體包括：人力資源規(guī)劃：這一過程是從最初的所謂人力規(guī)劃基礎(chǔ)上發(fā)展起來的。人力資源規(guī)劃的宗旨是，將組織對(duì)員工數(shù)量和質(zhì)量的需求與人力資源的有效供給相協(xié)調(diào)，需求源于公司運(yùn)作的現(xiàn)狀與預(yù)測。供給方面則涉及到內(nèi)部與外部的有效人力資源量，內(nèi)部供給是近年來組織追求的合理化目標(biāo)，涉及現(xiàn)有勞動(dòng)力及其待發(fā)揮潛力。外部供給取決于組織外的人員數(shù)，受人口趨勢(shì)，教育發(fā)展以及內(nèi)部勞動(dòng)力市場競爭力等多因素影響。規(guī)劃活動(dòng)將概括出有關(guān)組織的人力需求，并為人員選拔，培訓(xùn)與獎(jiǎng)勵(lì)等提供所需信息。人員招聘：招聘之前，要做職位分析。在此過程中，要對(duì)某一職位的員工職責(zé)作仔細(xì)分析，并做出崗位描述。然后確定應(yīng)聘該職位的候選人應(yīng)具備的能力。應(yīng)根據(jù)對(duì)應(yīng)聘人員的吸引程度選擇最合適的招聘方式，如報(bào)紙廣告、職業(yè)介紹所、人才交流會(huì)等。人員選拔：人員選拔有多種方法，如求職申請(qǐng)表、面試、測試和評(píng)價(jià)中心等，可用于從應(yīng)聘人員中選擇最佳候選人。通常是第一步篩選后保留條件較合適者。應(yīng)聘者較少時(shí)這一步驟就不必要了。做選擇決定時(shí)需要一些輔助手段，即確定理想候選人標(biāo)準(zhǔn)。績效評(píng)估：這是一種根據(jù)設(shè)定目標(biāo)評(píng)價(jià)員工業(yè)績的方法，但并未被廣泛接受。人事人員往往只參與制定程序，而過程的管理則通常留待部門經(jīng)理去完成。一般是在有關(guān)人員填寫一系列表格，使有關(guān)部門對(duì)其最近一次績效面談（通常為一年）以來的業(yè)績有較好了解后，安排績效面談。業(yè)績可以用事先設(shè)定的指標(biāo)量化。其結(jié)果可用做對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)，或在某些情況下，作為表彰獎(jiǎng)勵(lì)的依據(jù)。員工培訓(xùn)與開發(fā)：這一過程關(guān)系到建立何種培訓(xùn)體系，哪些員工可以參加培訓(xùn)等問題。培訓(xùn)種類多樣，從在職培訓(xùn)到由組織外機(jī)構(gòu)提供的脫產(chǎn)學(xué)習(xí)和培訓(xùn)課程。當(dāng)組織對(duì)核心員工在公司內(nèi)的發(fā)展有所計(jì)劃時(shí)，培訓(xùn)與發(fā)展的關(guān)系就很顯而易見了，這種情況下管理人員總是努力使公司需要與個(gè)人事業(yè)發(fā)展相協(xié)調(diào)。報(bào)酬與激勵(lì)：這項(xiàng)工作的范圍很廣，包括確定工資級(jí)別和水平，福利與其他待遇的制定，獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰的標(biāo)準(zhǔn)與實(shí)施，以及工資的測算方法（如崗位工資，計(jì)件工資或績效工資等），各種補(bǔ)貼。勞動(dòng)關(guān)系：涉及這一部分的環(huán)節(jié)包括與員工簽訂勞動(dòng)協(xié)議或雇用合同，處理員工與公司或員工之間可能出現(xiàn)的糾紛，制定員工的權(quán)利和義務(wù)，按照勞動(dòng)法處理各類員工問題。制定員工投訴制度。人事主管還要針對(duì)與雇用立法有關(guān)的事項(xiàng)提供意見，并應(yīng)熟知與法律條款適用性有關(guān)的實(shí)際問題。5宇豐公司人力資源管理現(xiàn)狀分析與優(yōu)化路徑員工溝通與參與：通過召開會(huì)議等形式將有關(guān)信息傳達(dá)給員工，安排一定的方式使員工能對(duì)公司決策有所貢獻(xiàn)（如提出建議方案）。在特定環(huán)境中，協(xié)商也可歸入此類活動(dòng)。目前，越來越多的公司采用團(tuán)隊(duì)式的管理方式，像質(zhì)量小組。這樣，員工有機(jī)會(huì)參與到與其工作相關(guān)的決策活動(dòng)中。人事檔案記錄：員工的人事記錄通常由人事部門集中管理。這些記錄中包括最初的應(yīng)聘材料，和后續(xù)工作中添加的反映員工資歷、成績和潛力的資料。員工檔案是人事決策的一項(xiàng)重要依據(jù)。隨著計(jì)算機(jī)的普及，許多公司采用了人力資源管理信息系統(tǒng)，用計(jì)算機(jī)來管理人事檔案資料。對(duì)于正在運(yùn)行中的組織，人力資源管理的各項(xiàng)活動(dòng)是相互關(guān)聯(lián)的，可以從任何一個(gè)環(huán)節(jié)開始，但是，無論從哪個(gè)環(huán)節(jié)開始，都必須形成封閉系統(tǒng)，就是說要保證各環(huán)節(jié)的連貫性，否則，人力資源管理就不可能有效地發(fā)揮作用。6宇豐公司人力資源管理現(xiàn)狀分析與優(yōu)化路徑宇豐公司人力資源管理現(xiàn)狀分析3.1 公司簡介宇豐公司是一家科技貿(mào)易企業(yè)，成立于2008年。母公司成立于2000年，為一家上市的自動(dòng)化系統(tǒng)集成商。宇豐公司的前身是母公司的儀表事業(yè)部。宇豐公司從2008年獨(dú)立于母公司開始，多年來一直致力于為用戶提供全面的液位、料位的控制解決方案，保持了非常迅猛的發(fā)展速度，到 2010年已經(jīng)在行業(yè)領(lǐng)域處于領(lǐng)先的地位。經(jīng)歷多年來的技術(shù)積累，宇豐公司已經(jīng)成為業(yè)內(nèi)知名的超聲波物位專家，提供多種物位控制方案和近 500個(gè)規(guī)格的產(chǎn)品。宇豐公司在經(jīng)營業(yè)務(wù)上定位在國外廠商的代理商，在國內(nèi)進(jìn)行進(jìn)口商品銷售，沒有自主研發(fā)生產(chǎn)的產(chǎn)品。宇豐公司在經(jīng)營領(lǐng)域上專注于過程控制和分析儀表，尤其在物位測量和控制方面；宇豐公司在經(jīng)營模式上以廣告、展會(huì)為市場手段，通過中間商（經(jīng)銷商）實(shí)現(xiàn)商品銷售。宇豐公司在經(jīng)營管理上以扁平式管理為主，從經(jīng)營業(yè)績來看，宇豐公司從最初只代理一個(gè)品牌發(fā)展到現(xiàn)在的五六家國外品牌，宇豐公司在每個(gè)代理品牌中都做到國內(nèi)代理中的前列，反映出宇豐公司強(qiáng)有力的經(jīng)營能力。宇豐公司按用工形式分為正式職工、勞務(wù)工、臨時(shí)工三種。全公司在崗員工共240人，其中正式職工75人，勞務(wù)工20人，臨時(shí)工145人；內(nèi)部退養(yǎng)職工33人，其中正式職工27人，勞務(wù)工6人。3.2 公司用工結(jié)構(gòu)分析公司用工結(jié)構(gòu)比例情況，見圖3-1。從圖上可以明顯看出，企業(yè)中臨時(shí)工總數(shù)已經(jīng)占到企業(yè)總?cè)藬?shù)的60.42%，幾乎是公司正式職工的一倍。31.25%60.42% 8.33%圖3-1用工結(jié)構(gòu)比例圖3.3 年齡結(jié)構(gòu)分析全公司在崗職工240人，平均年齡為30.49歲。正式職工平均年齡為 38.36歲，勞務(wù)工7宇豐公司人力資源管理現(xiàn)狀分析與優(yōu)化路徑平均年齡為36.43歲，臨時(shí)工平均年齡為25.7歲。表3-1員工年齡結(jié)構(gòu)一覽表年齡段（歲）人數(shù)男性女性20歲以下3429521-2555401526-3040271331-3535191636-4046252141-4529141546-5011050以上000合計(jì)2401558560555040464034352930201010020歲以下21-25歲26-30歲31-35歲36-40歲41-45歲46-50歲50歲以上圖3-2 員工年齡結(jié)構(gòu)分布圖全公司員工的平均年齡為30.49歲，雖然并不是很高，但其結(jié)構(gòu)卻存在較大的不平衡，從圖3-2我們可以看出人員年齡主要集中在21-25歲和36-40歲這兩個(gè)年齡段，而作為勞動(dòng)人員最好的年齡段26-35歲人數(shù)卻偏低。而且在正式職工在30歲以下的人數(shù)也僅為8人，出現(xiàn)嚴(yán)重年齡斷層。并且在21-25年齡段以臨時(shí)工居多，員工素質(zhì)偏低，后備人才嚴(yán)重缺乏。3.4 學(xué)歷結(jié)構(gòu)分析全公司?？埔陨蠁T工為30人，占全員的12.5%。從總體上來看，整體學(xué)歷偏低，員工在職教育培訓(xùn)有待進(jìn)一步加強(qiáng)，見圖3-3。8宇豐公司人力資源管理現(xiàn)狀分析與優(yōu)化路徑本科,4.17%?？?8.33%初中以下,31.52%中專,7.08%高中/技校,49.17%圖3-3員工學(xué)歷結(jié)構(gòu)分布圖3.4 專業(yè)技術(shù)資格結(jié)構(gòu)分析全公司具有專業(yè)技術(shù)資格的員工一共 15人，占員工總數(shù)的 6.25%；其中，高級(jí)技術(shù)資格4人，占26.67%；中級(jí)技術(shù)資格8人，占53.33%；初級(jí)技術(shù)資格3人，占20%。從以上數(shù)據(jù)分析可以看出，宇豐公司具有專業(yè)技術(shù)資格的員工總量太少；而且其結(jié)構(gòu)極也不合理。3.5 員工崗位結(jié)構(gòu)分析從表3-2可以看出，占企業(yè)人數(shù)較少的業(yè)務(wù)員和銷售員的勞動(dòng)生產(chǎn)率是占企業(yè)處管理人員外一半以上的生產(chǎn)員工勞動(dòng)生產(chǎn)率的二至三倍。就此看來宇豐公司目前利潤收入主要來自業(yè)務(wù)員和銷售員。表3-2員工崗位結(jié)構(gòu)一覽表崗位類別管理生產(chǎn)工業(yè)務(wù)員銷售員合計(jì)人數(shù)56804064240比例23.33%33.33%16.67%26.67%100.00%業(yè)務(wù)收入（萬元）350.22304.61657.421312.25人均收入（萬元）4.387.6210.275.483.6 管理層級(jí)結(jié)構(gòu)分析2006年至2012年宇豐公司管理人員所占比例為：18.37%、18.94%、17.22%、24.15%、25.91%、22.47%、23.34%。2005年至2007年管理人員比例都維持在18%左右，這個(gè)數(shù)字是比較合理的；但在2008年開始公司進(jìn)行人員改革，削減了大量的一線生產(chǎn)員工，但管理人員數(shù)量卻未減少，反而有所增加，導(dǎo)致了比例失衡。宇豐公司管理層級(jí)結(jié)構(gòu)見表 3-3。9宇豐公司人力資源管理現(xiàn)狀分析與優(yōu)化路徑表3-3管理層級(jí)結(jié)構(gòu)一覽表年份管理層級(jí)高層管中層管理人基層管理人員一線生產(chǎn)員工合計(jì)理人員員2006年人數(shù)(人)31426191234比例(%)1.28%5.98%11.11%81.63%100.00%2007年人數(shù)(人)31426184227比例(%)1.32%6.17%11.45%81.06%100.00%2008年人數(shù)(人)31425202244比例(%)1.23%5.74%10.25%82.78%100.00%2009年人數(shù)(人)4937157207比例(%)1.93%4.35%17.87%75.85%100.00%2010年人數(shù)(人)41142163220比例(%)1.82%5.00%19.09%74.09%100.00%2011年人數(shù)(人)41037176227比例(%)1.76%4.41%16.30%77.53%100.00%2012年人數(shù)(人)41240184240比例(%)1.67%5.00%16.67%76.67%100.00%2011年人員結(jié)構(gòu)，高層管理人員4人，占1.67%；中層管理人員12人，占5.00%；基層管理人員40人，占16.67%；一線生產(chǎn)人員184人，占76.67%。管理人員中各類人員身份比例：管理人員總?cè)藬?shù)為56人，其中正式職工40人，占75.47%；勞務(wù)工10人，占15.09%；臨時(shí)工6人，占9.43%，見圖3-4。部分優(yōu)秀勞務(wù)工、臨時(shí)工也逐步進(jìn)入到企業(yè)的管理層，但主要還是局限于企業(yè)基層管理。臨時(shí)工9.43%勞務(wù)工15.09%正式職工75.47%圖3-42006年管理人員用工性質(zhì)比例圖3.7 人員流動(dòng)情況分析宇豐公司近三年各類人員流動(dòng)情況見表 3-4。10宇豐公司人力資源管理現(xiàn)狀分析與優(yōu)化路徑表3-4宇豐公司2009年-2011年各類人員流動(dòng)情況表2009年變動(dòng)2010年變動(dòng)2011年變動(dòng)情況情況情況2008年招2009年招2010年招2011年按主末末末末聘解聘解聘解要工用工性質(zhì)分或聘或聘或聘作類類晉降晉降晉降外或外或外或別分升職升職升職部退部退部退小小小小調(diào)休調(diào)休調(diào)休計(jì)計(jì)計(jì)計(jì)入入入高層正式職工管理勞務(wù)工人員臨時(shí)工中層正式職工管理勞務(wù)工人員臨時(shí)工基層正式職工管理勞務(wù)工人員臨時(shí)工一般正式職工工作勞務(wù)工人員臨時(shí)工

411411444444821993111911101211211124528226226377427377340105215244383313634157111631117611184101092071211711129187140合計(jì)20720721810222022019120522722718781240240宇豐公司的管理人員從未從企業(yè)外部進(jìn)行過直接招聘,都是由企業(yè)自己培養(yǎng)或從上級(jí)主管部門調(diào)入的；企業(yè)進(jìn)行招聘的員工主要是應(yīng)屆大中專畢業(yè)生和從事生產(chǎn)工作的員工。僅通過該類人員招聘顯然不能滿足宇豐公司對(duì)優(yōu)秀人才的需要。企業(yè)內(nèi)正式職工的流動(dòng)僅限于少量大中專應(yīng)屆畢業(yè)生的招聘和少數(shù)老員工的退休或內(nèi)部退養(yǎng)，有待進(jìn)一步改善正式職工的流動(dòng)性，保持企業(yè)活力。企業(yè)內(nèi)上下流動(dòng)的情況在基層管理人員表現(xiàn)的比較明顯；在中、高層管理人員中體現(xiàn)的很少，但從近幾年的情況看，有流動(dòng)進(jìn)一步改善的趨勢(shì)。3.8 員工培訓(xùn)情況分析宇豐公司員工培訓(xùn)主要是從干部職工思想政治教育、職業(yè)道德教育、在職業(yè)務(wù)培訓(xùn)、技能鑒定培訓(xùn)及在職學(xué)歷教育幾方面進(jìn)行。目標(biāo)是為確保公司的常穩(wěn)發(fā)展和效益快速增長。思想政治、職業(yè)道德教育未能抓住重點(diǎn)，形式內(nèi)容僵硬老化，不能充分調(diào)動(dòng)起員工的熱情，不能起到促進(jìn)員工工作積極性的作用。在職業(yè)務(wù)培訓(xùn)流于形式，針對(duì)性不強(qiáng)，不能為員工解決真正的工作難題，隨機(jī)性較強(qiáng)，系統(tǒng)性較差，不能與職業(yè)技能鑒定密切的結(jié)合起來，對(duì)員工通過技能鑒定考試幫助有限。11宇豐公司人力資源管理現(xiàn)狀分析與優(yōu)化路徑在職學(xué)歷教育方面重視不夠，形式過于死板，對(duì)員工感興趣的專業(yè)、學(xué)習(xí)形式包容性不夠，限制過嚴(yán)，審批程序復(fù)雜。對(duì)員工的引導(dǎo)、激勵(lì)、助學(xué)工作不到位，不能為員工提供良好的學(xué)習(xí)條件與氛圍，在員工中未能形成良好的自學(xué)風(fēng)氣。培訓(xùn)形式主要采取培訓(xùn)師講授、研討會(huì)、自學(xué)的形式。培訓(xùn)方式顯得過于單調(diào)，并且在實(shí)際的培訓(xùn)中僅僅是流于形式，停留在表面的層次，難以深入下去。宇豐公司培訓(xùn)工作在開展過程中缺乏計(jì)劃性、針對(duì)性以及對(duì)培訓(xùn)效果的評(píng)估，往往是缺什么補(bǔ)什么，幾大培訓(xùn)模塊缺乏有效的聯(lián)系與補(bǔ)充，缺乏系統(tǒng)性。12宇豐公司人力資源管理現(xiàn)狀分析與優(yōu)化路徑宇豐公司人力資源管理存在問題分析4.1 招聘甄選方面公司目前的招聘主要是通過人才網(wǎng)站和校園招聘來完成。對(duì)于目前公司急需的中高端專業(yè)人才尤其是研發(fā)、技術(shù)支持等崗位的人才引進(jìn)缺乏合適的招聘渠道。尤其是如何使招聘來的員工做到人崗匹配，發(fā)現(xiàn)有潛質(zhì)的應(yīng)聘者。此外，由于招聘缺乏系統(tǒng)、科學(xué)的招聘方案，招聘進(jìn)來人員不適合崗位，造成大量試用期離職現(xiàn)象。從而增加大量的招聘成本和招聘指標(biāo)的浪費(fèi)，給公司增加人力負(fù)擔(dān)。從公司戰(zhàn)略角度而言，沒有合適的人才，沒有具有高潛質(zhì)的在職人員，公司的正常業(yè)務(wù)增長無法實(shí)現(xiàn)，公司的戰(zhàn)略目標(biāo)更無從談起。因此公司目前的招聘能力提升依舊有很大的空間。4.2 培訓(xùn)與開發(fā)方面公司目前的培訓(xùn)可以說只是為了培訓(xùn)而培訓(xùn)。培訓(xùn)的效果不高，很多人經(jīng)過培訓(xùn)得不到自己想的支持而常懷有抱怨。培訓(xùn)的設(shè)計(jì)不合理，評(píng)估不到位，培訓(xùn)最后變?yōu)橐环N工作額外負(fù)擔(dān)。特別是隨時(shí)公司成長和成熟，高素質(zhì)的管理人才對(duì)公司的成功十分關(guān)鍵，因此，公司必須向經(jīng)理和具有很大潛力的管理候選人提供指導(dǎo)，幫助這些人完成目標(biāo)和未來工作。實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略性的目標(biāo)。然而目前的人力資源管理培訓(xùn)與開發(fā)方法或方式難以為培育出適合公司未來發(fā)展的人才。如何轉(zhuǎn)變目前培訓(xùn)現(xiàn)狀，滿足內(nèi)部員工培訓(xùn)的需求，真正提高新老員工的能力，減少員工的流失的可能性。4.3 績效管理方面公司雖然目前進(jìn)行變革性的改革，開展時(shí)間較短，考核過程有待完善。但是詳細(xì)目標(biāo)制定沒有充分調(diào)研目前公司的運(yùn)作形式，導(dǎo)致大部分員工對(duì)于目前 PBC的考核不滿意。制定PBC目標(biāo)時(shí)，由于上下級(jí)溝通不到位導(dǎo)致目標(biāo)很難實(shí)現(xiàn)，打擊員工工作的積極性。在既定目標(biāo)下，員工各自自做自己職責(zé)范圍的內(nèi)的事情，對(duì)于其他事宜不參與，整理協(xié)調(diào)性降低，工作效率降低。PBC制定只是核心工作，然而在實(shí)際工作中，實(shí)際諸多工作是無法在PBC單一表格中呈現(xiàn)，全部的工作績效會(huì)PBC數(shù)字來考核，具有局限性，導(dǎo)致員工工作積極性下降。特別是其中60%的考核系數(shù)來自上級(jí)主管的人為評(píng)價(jià)，使員工對(duì)最后的考評(píng)結(jié)果產(chǎn)生很大的疑問。4.4 薪酬管理方面公司的薪酬管理缺乏系統(tǒng)性和公平性。對(duì)員工的工作經(jīng)驗(yàn)的考量維度欠缺。由于調(diào)薪13宇豐公司人力資源管理現(xiàn)狀分析與優(yōu)化路徑與績效考核緊密相關(guān)。但是績效考核的不完善，也就不能真實(shí)有效的反應(yīng)員工的真實(shí)工作能力，這也就導(dǎo)致了付出與所獲得的薪資不符，容易挫傷和降低員工的工作積極性。特別是針對(duì)銷售崗位，銷售提成所占的比重日益減少，年總收益變?yōu)橐粋€(gè)可預(yù)見的值，嚴(yán)重影響工作的積極性。因此部分核心的銷售人員的選擇離職，尋找更好的發(fā)揮舞臺(tái)。導(dǎo)致公司嚴(yán)重人力資源管理流失。14宇豐公司人力資源管理現(xiàn)狀分析與優(yōu)化路徑完善宇豐公司人力資源管理對(duì)策宇豐公司在人力資源規(guī)劃方面存在的最大問題是公司對(duì)人力資源規(guī)劃重要性的認(rèn)識(shí)嚴(yán)重不足，缺乏對(duì)人力資源規(guī)劃的戰(zhàn)略性思考，因而人力資源規(guī)劃在公司的管理體系中得不到充分的重視。人力資源規(guī)劃在整個(gè)人力資源管理中占有重要地位，是各項(xiàng)人力資源管理活動(dòng)的起點(diǎn)和依據(jù)，人力資源規(guī)劃的好壞直接影響著企業(yè)整體人力資源管理的效率。人力資源規(guī)劃應(yīng)該基于企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略，在人力資源戰(zhàn)略的指導(dǎo)下制定出來的，反過來，人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃也必定是公司經(jīng)營戰(zhàn)略中不可或缺的一部分，它對(duì)經(jīng)營戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)起著巨大的推動(dòng)支持作用，人力資源規(guī)劃的戰(zhàn)略性思考和規(guī)劃執(zhí)行都應(yīng)該以經(jīng)營戰(zhàn)略為最終服務(wù)目標(biāo)。然而，宇豐公司制定的人力資源規(guī)劃，要么可操作性差，要么就在執(zhí)行層面出現(xiàn)問題。5.1 完善公司招聘管理招聘，包括內(nèi)部招聘和外部招聘，是企業(yè)獲取人力資源的重要途徑。做好招聘工作，可以實(shí)現(xiàn)企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的人員配置目標(biāo)，為企業(yè)發(fā)展提供新鮮活力和不竭動(dòng)力。根據(jù)宇豐公司對(duì)于人才的需求，考慮從以下幾個(gè)方面對(duì)招聘管理進(jìn)行改進(jìn)：1、根據(jù)人力資源規(guī)劃的指引，做出公司人力資源需求預(yù)測，制定當(dāng)期計(jì)劃。充分考慮中長期人員退休情況、人員流失情況、生產(chǎn)規(guī)模擴(kuò)大情況、高端人才需求情況和企業(yè)管理人才儲(chǔ)備情況等。2、優(yōu)化使用公司現(xiàn)有的人力資源， 體現(xiàn)內(nèi)部人才培養(yǎng)和重視員工職業(yè)發(fā)展和激發(fā)競爭意識(shí)，利用好公司內(nèi)部的晉升、崗位輪換、內(nèi)部競聘等方式實(shí)現(xiàn)內(nèi)部人才的合理流動(dòng)。3、明確企業(yè)招聘原則，建立和規(guī)范招聘制度，靈活采用適當(dāng)?shù)恼衅感问胶头椒ā?、建立科學(xué)的招聘體系和流程，根據(jù)工作說明書和崗位描述，做好招聘目標(biāo)的素質(zhì)能力要求分析，為應(yīng)聘者提供關(guān)于該工作的詳細(xì)信息。5、對(duì)公司的招聘人員進(jìn)行培訓(xùn)，提高招聘人員培訓(xùn)招聘的常識(shí)和面試的技巧，提高招聘人員利用測評(píng)工具的能力，提高招聘人員的工作效率和客觀規(guī)范性。6、實(shí)行公開公平選才，無論是內(nèi)部晉升還是外部招聘都實(shí)行平等競選，公正評(píng)價(jià)和擇優(yōu)錄用。7、建立能上能下的干部任用機(jī)制，建立淘汰機(jī)制，嚴(yán)格按規(guī)定淘汰不適合繼續(xù)在公司工作的人員。5.2 改進(jìn)公司培訓(xùn)管理重組后，職工培訓(xùn)教育中心的職工培訓(xùn)職能劃入人力資源部，這在一定程度上厘清了原先存在的職工培訓(xùn)教育中心職能不清的問題，人力資源部不僅是培訓(xùn)業(yè)務(wù)的管理部門，15宇豐公司人力資源管理現(xiàn)狀分析與優(yōu)化路徑而且承擔(dān)了培訓(xùn)的實(shí)施工作，職責(zé)得以明確。處在重大戰(zhàn)略機(jī)遇期，員工的培訓(xùn)和開發(fā)應(yīng)該成為公司實(shí)現(xiàn)“建成世界一流核燃料元件制造基地”戰(zhàn)略目標(biāo)的推動(dòng)器，建議宇豐公司從以下幾個(gè)方面進(jìn)行改進(jìn)：1、管理層要提高對(duì)培訓(xùn)工作重要性的認(rèn)識(shí)。培訓(xùn)是企業(yè)人力資源開發(fā)的重要手段， 它包括對(duì)員工的知識(shí)、技能、心理素質(zhì)等各方面的培訓(xùn)，它是企業(yè)提升員工素質(zhì)的重要保障，能夠提高工作效率改善組織績效，對(duì)企業(yè)的發(fā)展有積極的促進(jìn)作用。管理層要突破“培訓(xùn)是成本”的認(rèn)識(shí)誤區(qū)，樹立“培訓(xùn)是一種投資”的觀念，加大對(duì)培訓(xùn)的投入，建議投入年生產(chǎn)總值的1%作為企業(yè)培訓(xùn)費(fèi)用，并且對(duì)培訓(xùn)費(fèi)用的使用做嚴(yán)格的考核，以保證培訓(xùn)計(jì)劃的落實(shí)。2、做好培訓(xùn)需求分析。需求分析有三大層次，分別是個(gè)體層次、組織層次和戰(zhàn)略層次。應(yīng)從這三大層次入手，通過對(duì)組織及成員現(xiàn)有狀況和應(yīng)有狀況之間差距的分析，來確定是否需要培訓(xùn)和培訓(xùn)的內(nèi)容。以工作分析、崗位說明書、崗位職責(zé)為依托，分析培訓(xùn)需求；從企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、崗位工作內(nèi)容及其標(biāo)準(zhǔn)、績效考核的結(jié)果中去發(fā)現(xiàn)企業(yè)的培訓(xùn)需求。應(yīng)對(duì)員工績效進(jìn)行分析，根據(jù)員工績效考核的結(jié)果，分析、整理出員工績效偏差的主要問題，以及產(chǎn)生偏差的主要原因、次要原因和偶然性因素。根據(jù)績效考評(píng)結(jié)果，分析員工工作中存在哪些問題，欠缺哪些基本技能，據(jù)此確定培訓(xùn)內(nèi)容，選擇受訓(xùn)人員，制定培訓(xùn)計(jì)劃，使培訓(xùn)發(fā)揮應(yīng)有的作用。3、培訓(xùn)要體現(xiàn)前瞻性。培訓(xùn)目標(biāo)應(yīng)該在滿足企業(yè)的當(dāng)前需要的基礎(chǔ)上適度超前，滿足企業(yè)未來發(fā)展的需要。要根據(jù)未來人力資源需求與現(xiàn)實(shí)人力資源儲(chǔ)備的狀況規(guī)劃各類人員的培訓(xùn)工作，而不能就當(dāng)前需要，缺什么補(bǔ)什么。在培訓(xùn)課程的設(shè)置上，首先是要考慮到公司目前的生產(chǎn)經(jīng)營情況，為公司培訓(xùn)出足夠多的能夠滿足公司目前生產(chǎn)經(jīng)營需要的員工；更長遠(yuǎn)地看，僅僅滿足當(dāng)前需要是不足夠的，只有走在公司發(fā)展的前面，為公司未來的發(fā)展培養(yǎng)足夠多的能夠滿足公司未來需要的人才，才能夠使培訓(xùn)真正上升到戰(zhàn)略的高度。隨著市場的變化和企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的變化，對(duì)管理人員有了新的要求，為了使管理人員適應(yīng)這種新的要求，使他們具備企業(yè)發(fā)展需求的新觀念、新知識(shí)和新技能，就要對(duì)他們進(jìn)行就有前瞻性的培訓(xùn)，以利于公司的戰(zhàn)略推動(dòng)。4、加強(qiáng)培訓(xùn)管理的基礎(chǔ)工作。開發(fā)培訓(xùn)信息網(wǎng)絡(luò)管理系統(tǒng)，完善員工個(gè)人培訓(xùn)檔案；強(qiáng)化培訓(xùn)效果評(píng)估工作；選拔培養(yǎng)好企業(yè)內(nèi)部講師，掌握現(xiàn)代職業(yè)講師的授課和溝通技能；要做好員工的職業(yè)生涯規(guī)劃，為管理干部、技術(shù)人員和操作人員提供不同的成才通道，為員工提供發(fā)揮聰明才智和創(chuàng)造力的用武之地。5、豐富培訓(xùn)的形式。培訓(xùn)不應(yīng)拘泥于課堂教學(xué)，還可以是其它的形式，如日本新日鐵規(guī)定，干部每2—3年變動(dòng)一次，在公司范圍內(nèi)，不斷平移交流，如管生產(chǎn)的調(diào)去管銷售，管勞動(dòng)的調(diào)去管生產(chǎn)，使干部在各層次、各環(huán)節(jié)都有機(jī)會(huì)接觸到必要的新技術(shù)、新業(yè)務(wù)，16宇豐公司人力資源管理現(xiàn)狀分析與優(yōu)化路徑以增長才干和閱歷，因?yàn)閸徫蛔儎?dòng)是豐富閱歷，造就復(fù)合型人才的必由之路，而且由于他們熟知公司生產(chǎn)經(jīng)營的全流程，更有利于在自己的崗位上創(chuàng)造性地開展工作，提高工作效能。還可推行學(xué)分制，在干部培訓(xùn)中試行，防止培訓(xùn)一刀切，更結(jié)合工作實(shí)際。6、培訓(xùn)應(yīng)與員工個(gè)人發(fā)展、員工績效掛鉤。培訓(xùn)工作在整個(gè)人力資源管理體系里面占有舉足輕重的地位。單純地認(rèn)為為了提升員工的能力而進(jìn)行培訓(xùn)是不科學(xué)的。在發(fā)達(dá)國家的一些大型企業(yè)里面，培訓(xùn)已經(jīng)成為了一種激勵(lì)員工的激勵(lì)因素，被作為獎(jiǎng)勵(lì)用以激勵(lì)績效優(yōu)良的員工。并且，當(dāng)培訓(xùn)真正與薪酬、績效相掛鉤時(shí)，員工的培訓(xùn)熱情才能夠被真正激發(fā)起來，培訓(xùn)的效果也就更好，對(duì)于提升員工素質(zhì)，支持公司發(fā)展所起到的作用也就更大。5.3 提升公司績效管理水平績效管理是將企業(yè)目標(biāo)和員工個(gè)人目標(biāo)聯(lián)系起來，以獲得業(yè)績和效率的一種過程，是維系組織正常運(yùn)轉(zhuǎn)的重要工具。建立客觀公正的績效管理體系，才能有效提高員工工作績效，激勵(lì)員工有效地實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。宇豐公司的績效管理不應(yīng)該僅僅體現(xiàn)在規(guī)章制度上，更應(yīng)該使人人爭創(chuàng)高績效成為企業(yè)文化的重要內(nèi)容。宇豐公司從1997年實(shí)施經(jīng)濟(jì)責(zé)任制以來，先后經(jīng)歷了預(yù)算及經(jīng)濟(jì)責(zé)任制階段、目標(biāo)責(zé)任制階段，現(xiàn)正處于目標(biāo)績效考核管理的初級(jí)階段。在此基礎(chǔ)上，公司將逐漸過渡到以KPI（關(guān)鍵績效指標(biāo)）為核心的績效管理階段。以下給出公司在績效管理方面所能做的一些改進(jìn)。1、建立KPI系統(tǒng)KPI（keyperformanceindicators），中文含義為關(guān)鍵績效指標(biāo)，是指企業(yè)宏觀戰(zhàn)略目標(biāo)決策經(jīng)過層層分解產(chǎn)生可操作性的戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)，是宏觀戰(zhàn)略決策執(zhí)行效果的檢測指標(biāo)，通常情況下，KPI用來反映策略執(zhí)行的效果， KPI是衡量企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施效果的關(guān)鍵指標(biāo)，其目的是建立一種機(jī)制，將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為內(nèi)部過程和活動(dòng)，以不斷增強(qiáng)企業(yè)的核心競爭力和持續(xù)地取得高效益，使考核體系不僅成為激勵(lì)約束手段，更成為戰(zhàn)略實(shí)施工具。在已有的考核表中，除了之前提到了只有一張通用的表格對(duì)所有員工進(jìn)行考核這個(gè)問題外，可以看出，員工考核主要從德、能、勤、績等四個(gè)方面進(jìn)行，分解產(chǎn)生了眾多指標(biāo)，在這些指標(biāo)中，真正關(guān)系到企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的，并沒有分解出來，從而對(duì)員工產(chǎn)生目標(biāo)導(dǎo)向作用，因而，改進(jìn)公司績效管理的一項(xiàng)基礎(chǔ)工作就是建立 KPI體系。首先，依據(jù)部門承擔(dān)責(zé)任的不同建立部門級(jí)KPI體系。從部門承擔(dān)責(zé)任的角度，對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分解，進(jìn)而形成評(píng)價(jià)指標(biāo)。如生產(chǎn)部，績效指標(biāo)則側(cè)重于成本、質(zhì)量和安全。其次，依據(jù)崗位工作性質(zhì)的不同建立員工級(jí)KPI體系。從崗位角度，建立部門經(jīng)理級(jí)關(guān)鍵績效指標(biāo)、管理人員關(guān)鍵績效指標(biāo)和普通員工關(guān)鍵績效指標(biāo)。17宇豐公司人力資源管理現(xiàn)狀分析與優(yōu)化路徑關(guān)鍵績效指標(biāo)應(yīng)遵循 SMART原則，即具體、可以衡量、可以實(shí)現(xiàn)、現(xiàn)實(shí)的、有時(shí)限的。2、進(jìn)一步完善績效管理體系公司應(yīng)該建立完整的績效管理結(jié)構(gòu)體系，它應(yīng)該包括四部分：績效計(jì)劃、績效輔導(dǎo)、績效考核和績效結(jié)果反饋，而不單是績效考核。在這四個(gè)階段，對(duì)管理者和員工都有相應(yīng)的要求，應(yīng)該在公司的績效管理辦法中予以明確。績效計(jì)劃：由管理者和員工共同討論以確定員工考核期內(nèi)該員工完成什么工作和取得什么樣的績效。管理者應(yīng)該與員工進(jìn)行充分的溝通，明確為了實(shí)現(xiàn)組織的經(jīng)營計(jì)劃和目標(biāo)，應(yīng)該做什么事情和應(yīng)該做到什么程度?？冃лo導(dǎo)：強(qiáng)調(diào)員工與管理者共同參與，共同完成績效目標(biāo)。員工在遇到外部障礙、能力缺陷或其它意想不到的情況下，管理者與員工共同分析問題產(chǎn)生的原因，幫助員工排除外部障礙或提供技能上的幫助和輔導(dǎo)，輔導(dǎo)員工達(dá)成績效目標(biāo)。這一過程是績效管理中的關(guān)鍵，績效溝通應(yīng)該貫穿于績效輔導(dǎo)的全過程，既有利于達(dá)成組織目標(biāo)，同時(shí)也有利于實(shí)現(xiàn)個(gè)人成長和發(fā)展。績效考核：管理者根據(jù)績效計(jì)劃確定的標(biāo)準(zhǔn)和輔導(dǎo)階段收集的數(shù)據(jù)對(duì)員工在考核期內(nèi)的績效進(jìn)行評(píng)價(jià)。管理者必須以誠實(shí)正直、公正客觀的品格對(duì)員工做出正確的評(píng)價(jià)，應(yīng)盡量避免由于個(gè)人原因造成評(píng)價(jià)的偏差。建議先由員工進(jìn)行自評(píng)，然后再由員工的直線管理人員進(jìn)行調(diào)整?？冃ЫY(jié)果反饋：管理者對(duì)績效情況進(jìn)行評(píng)價(jià)后，必須將結(jié)果及時(shí)告知員工，并同員工進(jìn)行面談溝通。其目的是為了不斷提升員工和組織的績效水平，提高員工的技能水平。通過面談，管理者可以為員工提出需要改進(jìn)的方面，幫助員工改進(jìn)和提升。員工如果業(yè)績不好，管理者本人也有需要改進(jìn)之處，通過面談也可以分清責(zé)任，找出改進(jìn)方法，這對(duì)員工和管理者雙方來說都是有幫助的。員工也可就一些問題和思想與管理者進(jìn)行交流，這對(duì)于保證下一考核期的績效考核的客觀公正是有好處的。管理者和員工通過面談，還可以確定下一考核期的考核目標(biāo)和績效改進(jìn)方式，雙方達(dá)成共識(shí)，從而順利進(jìn)入下一循環(huán)的績效計(jì)劃的制定。3、靈活運(yùn)用績效考核辦法部門性質(zhì)不同，員工崗位不同，績效的表現(xiàn)方式就不同，考核的辦法也應(yīng)該有所不同?？冃Ч芾聿粌H僅是人力資源部門的事情，也應(yīng)該是企業(yè)所有管理者的事情。宇豐公司應(yīng)該鼓勵(lì)不同部門靈活應(yīng)用績效考核辦法，根據(jù)部門和員工的特點(diǎn)，制定本部門的考核辦法。比如，在生產(chǎn)制造崗位，可以將質(zhì)量、成本、進(jìn)度等能夠量化的指標(biāo)盡量量化，而對(duì)于研發(fā)人員，則可對(duì)項(xiàng)目數(shù)量、項(xiàng)目應(yīng)用數(shù)量等進(jìn)行量化，而項(xiàng)目應(yīng)用效果等則從應(yīng)用單位反饋結(jié)果來評(píng)價(jià)。18宇豐公司人力資源管理現(xiàn)狀分析與優(yōu)化路徑對(duì)于中層干部，尤其是部門負(fù)責(zé)人的考核是公司員工關(guān)注的問題。在一個(gè)部門內(nèi)，部門負(fù)責(zé)人在考核其他員工的同時(shí)，也要參與自身的考核，而通常對(duì)他（她）的考核，是由部門的考核小組完成，這通常有走形式的嫌疑。因而建議取消這類考核，而采用述職的方式進(jìn)行，每半年中層干部向人力資源部做一次述職，人力資源部協(xié)同高層管理人員對(duì)中層干部進(jìn)行考核?？己说膬?nèi)容除履職情況外，還應(yīng)該包含對(duì)部門員工發(fā)展所起到的輔導(dǎo)作用、管理能力提升情況等。目前，在四川省的軍工企業(yè)中，有部分單位在對(duì)中層干部考核中應(yīng)用了強(qiáng)制比例法，績效考核處于末位的（如最后三名）將被淘汰，這樣就在干部管理中引入了淘汰機(jī)制，改變了過去能上不能下的干部管理機(jī)制，管理人員由于危機(jī)的產(chǎn)生而自我加壓，組織績效有了一定的改善，這種做法不失為一種有益的嘗試。目前，宇豐公司的績效管理處于起步階段，根據(jù)一段時(shí)間內(nèi)（如兩年）績效管理實(shí)施的效果，對(duì)績效管理系統(tǒng)進(jìn)行審視，看看是否如期望的那樣發(fā)揮作用，如員工的績效是否得到了改進(jìn)，員工對(duì)該績效管理系統(tǒng)的滿意度等，如果必要的化，對(duì)其進(jìn)行修訂。4、正確應(yīng)用績效考評(píng)的結(jié)果在人力資源管理中，薪酬、培訓(xùn)、崗位變動(dòng)、職位晉升、解雇等是員工關(guān)注的焦點(diǎn)，在一個(gè)有效的績效管理系統(tǒng)中，績效評(píng)估是做出這些決策的重要信息來源和依據(jù)。一份科學(xué)有效的績效評(píng)估表不但要將員工的績效目標(biāo)明確并告知員工，而且要讓員工清楚自己的努力能獲得什么樣的回報(bào)，比如績效表現(xiàn)優(yōu)秀是否會(huì)獲得加薪，加薪的幅度將會(huì)是多大，能力獲得提升是否會(huì)相應(yīng)地得到職位的晉升，未來的職位晉升路線是怎樣的，為了獲得晉升，員工需要有針對(duì)性地作哪些努力，同樣，如果在某些方面表現(xiàn)出能力欠缺，企業(yè)是否會(huì)給予培訓(xùn)發(fā)展的機(jī)會(huì)，幫助員工獲得成長。這些問題都應(yīng)該在企業(yè)的績效管理政策中得到體現(xiàn)，并在績效評(píng)估結(jié)束后得到兌現(xiàn)。目前，宇豐公司的績效考核主要運(yùn)用于獎(jiǎng)金分配，以體現(xiàn)對(duì)員工的短期激勵(lì)，這種激勵(lì)方式存在一定的問題，首先，由于獎(jiǎng)金占工資收入的比例較低，不能引起員工的足夠重視，其次，造成“績效考核就是秋后算賬”的印象，再次，當(dāng)前的績效考核還不規(guī)范，管理者在考核時(shí)無法保證足夠的公正性和客觀性。在完善績效管理體系后，宇豐公司應(yīng)該考慮擴(kuò)大績效考核結(jié)果的運(yùn)用范圍，可以包括：1、將績效考核結(jié)果運(yùn)用于工資調(diào)整，體現(xiàn)對(duì)員工的長期激勵(lì)；2、將績效考核結(jié)果運(yùn)用于晉升調(diào)配， 選出連續(xù)績效比較好和穩(wěn)定的人員納入調(diào)配和晉升名單；3、將績效考核結(jié)果運(yùn)用與職位置換，有計(jì)劃性地將優(yōu)秀人才在各種職位之間輪換、 交流；4、將績效考核結(jié)果運(yùn)用與培訓(xùn)教育，開發(fā)員工潛能，提高其工作能力；5、將績效考核結(jié)果運(yùn)用于激活沉淀， 促使績效考核結(jié)果不佳的員工通過態(tài)度和能力方19宇豐公司人力資源管理現(xiàn)狀分析與優(yōu)化路徑面的培訓(xùn)，提高適應(yīng)工作的能力；6、將績效考核結(jié)果運(yùn)用與個(gè)人發(fā)展計(jì)劃，通過考核結(jié)果的反饋，使員工改進(jìn)工作有了依據(jù)和目標(biāo)，對(duì)員工個(gè)人職業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供指導(dǎo)。5.4 加強(qiáng)公司薪酬管理針對(duì)宇豐公司當(dāng)前的薪酬管理現(xiàn)狀，主要著重解決收入分配“大鍋飯”和分配不公的問題，貫徹“效率優(yōu)先、兼顧公平”的原則。滿足員工公平性和成就需求，從薪酬上體現(xiàn)對(duì)績效高的員工的肯定，從制度上對(duì)上進(jìn)員工起到激勵(lì)作用，同時(shí)對(duì)后進(jìn)員工起到行為矯正作用。1、進(jìn)行科學(xué)合理的崗位分析，改進(jìn)現(xiàn)行崗位工資制?，F(xiàn)行崗位工資制從1994年開始實(shí)行，歷經(jīng)17年時(shí)間，崗位已經(jīng)發(fā)生了很大的變化，需要對(duì)崗位進(jìn)行重新設(shè)計(jì)、分析和評(píng)價(jià)，在此基礎(chǔ)上確定各崗位的崗位工資級(jí)別，使崗位工資等級(jí)反映真實(shí)的崗位價(jià)值。通過工作分析，明確了責(zé)任，使得該項(xiàng)工作在組織中的重要程度得以認(rèn)同，即工作的相對(duì)價(jià)值得到明確。員工從事的工作難度越大，所負(fù)的責(zé)任越重，所做的貢獻(xiàn)越多，報(bào)酬就應(yīng)越高。員工關(guān)于公正與公平的感受，是通過將自己的投入與所得跟他人之投入與所得相比較而形成的。通過崗位評(píng)價(jià)是對(duì)企業(yè)所設(shè)崗位的難易程度，責(zé)任大小等相對(duì)價(jià)值的多少進(jìn)行評(píng)價(jià)，它是對(duì)崗位價(jià)值的判斷，進(jìn)而納入薪酬等級(jí)。崗位分析最好是請(qǐng)外部專家來進(jìn)行。2、績效工資和獎(jiǎng)金的分配可在技術(shù)人員、管理人員和普通員工中體現(xiàn)差別。對(duì)于技術(shù)人員和管理人員，績效工資和獎(jiǎng)金的比例可適當(dāng)加大至60%，而普通員工可為40%。這樣，一方面，穩(wěn)定滿足普通員工的保障性要求，另一方面，提高對(duì)骨干員工的激勵(lì)性作用。3、制定規(guī)范的調(diào)薪制度，減少隨意調(diào)薪的現(xiàn)象。調(diào)薪依據(jù)可以為企業(yè)年銷售額的增長幅度、當(dāng)?shù)刈畹蜕顦?biāo)準(zhǔn)的變化、CPI指數(shù)的變動(dòng)幅度等。各崗位（人員）調(diào)薪比例應(yīng)嚴(yán)格參照崗位測評(píng)結(jié)果，并結(jié)合績效考核結(jié)果制定，既體現(xiàn)公平性，也體現(xiàn)業(yè)績優(yōu)先的原則。4、在企業(yè)條件允許的情況下，提高企業(yè)薪酬的競爭力。如果企業(yè)所支付的薪酬低于市場水平，必然會(huì)造成外部的不公平感，而造成人員的流失。相對(duì)于競爭對(duì)手來說，宇豐公司在地域和企業(yè)發(fā)展?fàn)顩r均不具有優(yōu)勢(shì)，因而，對(duì)于關(guān)鍵人才，企業(yè)要下決心給予高于市場水平的薪資。5、重視提供非物質(zhì)性的薪酬。企業(yè)向員工提供的薪酬不完全局限于金錢范圍，它可以表現(xiàn)為企業(yè)為員工代付某種費(fèi)用、職位上的某種特殊津貼和各種各樣的額外津貼方式。發(fā)展機(jī)遇和晉升機(jī)遇也是極為重要的薪酬組成部分。尤其對(duì)年輕的員工來說，晉升和培訓(xùn)的機(jī)會(huì)在他決定去留的時(shí)候舉足輕重，因?yàn)閭€(gè)人發(fā)展機(jī)會(huì)對(duì)員工來說，是一種能夠終身得益的薪酬。20宇豐公司人力資源管理現(xiàn)狀分析與優(yōu)化路徑結(jié) 論人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的過程，實(shí)際上是對(duì)人力資源信息不斷進(jìn)行加工、利用的過程，依靠人力資源信息的不斷傳遞和反饋，人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃才能有的放矢的開展和進(jìn)行。大多數(shù)中小企業(yè)的人力資源管理都還局限于傳統(tǒng)的人事管理，對(duì)人力資源缺少長遠(yuǎn)的統(tǒng)籌安排和科學(xué)的規(guī)劃。隨著我國經(jīng)濟(jì)的大步發(fā)展，中小企業(yè)要想在機(jī)遇與挑戰(zhàn)并存的今天得到發(fā)展，那么建立一支高素質(zhì)、高效率的員工隊(duì)伍是必不可少的，而進(jìn)行有效人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃則是進(jìn)行現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的前提和基礎(chǔ)。針對(duì)當(dāng)前一般中小企業(yè)人力資源規(guī)劃中存在的問題，結(jié)合宇豐公司的實(shí)際情況，采用理論研究與實(shí)證研究相結(jié)合的方法，對(duì)其人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行深入思考、研究，并感悟到以下關(guān)鍵點(diǎn)：1、在制定企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃之前，最重要的是對(duì)企業(yè)內(nèi)部和外部的環(huán)境進(jìn)行全面的分析，了解企業(yè)人力資源現(xiàn)狀，及時(shí)發(fā)現(xiàn)存在的問題。2、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是一個(gè)系統(tǒng)工程，它涉及到人力資源管理的各個(gè)模塊，要想保證人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的有效性，必須綜合考慮各個(gè)模塊之間的相互關(guān)系，使它們相互促進(jìn)、相互支持。3、要想確保企業(yè)人力資源規(guī)劃的順利實(shí)施，就必須要具備相應(yīng)的保證措施。人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是一個(gè)涉及面很廣的研究課題，由于理論水平有限及實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的局限，以及目前宇豐公司還存在實(shí)際條件等諸多因素，實(shí)際操作仍會(huì)出現(xiàn)一些問題因此在今后的研究中，本人將對(duì)這方面的問題繼續(xù)關(guān)注，繼續(xù)探索。21宇豐公司人力資源管理現(xiàn)狀分析與優(yōu)化路徑參考文獻(xiàn)劉新苗.人力資源管理操作實(shí)務(wù)與細(xì)節(jié)大全[M].中國法制出版社，2013付勇.企業(yè)人力資源管理法規(guī)速查大全[M].中國法制出版社，2011馮常生.人力資源[M].河南大學(xué)出版社，2013劉平青.領(lǐng)導(dǎo)力與人力資源管理[M].機(jī)械工業(yè)出版社，2012匡五壽.中小企業(yè)人力資源管理制度范本與表格大全[M].化學(xué)工業(yè)出版社，2010(美)卡肖.人力資源管理[M].機(jī)械工業(yè)出版社，2013呂肖柏.績效評(píng)價(jià)與管理[M].北京大學(xué)出版社，2010吳少華.人力資源管理[M].人民郵電出版社，2013孫連才.戰(zhàn)略視角下的人力資源[M].清華大學(xué)出版社，2012孟祥林.人力資源管理案例分析[M].經(jīng)濟(jì)科學(xué)出版社，2013安森東.人力資源管理實(shí)物精粹[M].經(jīng)濟(jì)日?qǐng)?bào)出版社，2011張軍翔.Excel人力資源管理必須掌握的208個(gè)文件與108個(gè)函數(shù)[M].北京希望電子出版社，2013張正河.公共部門人力資源管理[M].知識(shí)產(chǎn)權(quán)出版社，2012（美）戴維斯.人力資源管理[M].機(jī)械工業(yè)出版社，200李乃文.人力資源管理[M].中國礦業(yè)大學(xué)出版社，2013李維剛.人力資源管理[M].清華大學(xué)出版社，201222宇豐公司人力資源管理現(xiàn)狀分析與優(yōu)化路徑致 謝轉(zhuǎn)眼間，我在大學(xué)的學(xué)習(xí)生活即將畫上圓滿的句號(hào)，這幾年的求學(xué)經(jīng)歷將成為我人生中一筆寶貴的財(cái)富。從論文選題到定稿這段時(shí)間里，我深深體會(huì)到從事學(xué)術(shù)研究的艱辛與喜悅。最終論文的完成得益于很多人的幫助和支持，在此向他們表示衷心的感謝。另外，要特別感謝我的指導(dǎo)教師對(duì)我的指導(dǎo)和教誨。本文的整個(gè)寫作過程都是在老師的悉心指導(dǎo)下完成的。無論是從選題、研究思路和方法還是篇章結(jié)構(gòu)的安排，直到最后的定稿，都凝聚著導(dǎo)師的辛勤勞動(dòng)。受本人學(xué)識(shí)和能力所限，難免有粗漏之處，還請(qǐng)老師斧正，以便我在今后的學(xué)習(xí)工作中作進(jìn)一步的研究。基于C8051F單片機(jī)直流電動(dòng)機(jī)反饋控制系統(tǒng)的設(shè)計(jì)與研究基于單片機(jī)的嵌入式Web服務(wù)器的研究MOTOROLA單片機(jī)MC68HC（8）05PV8/A內(nèi)嵌EEPROM的工藝和制程方法及對(duì)良率的影響研究基于模糊控制的電阻釬焊單片機(jī)溫度控制系統(tǒng)的研制基于MCS-51系列單片機(jī)的通用控制模塊的研究基于單片機(jī)實(shí)現(xiàn)的供暖系統(tǒng)最佳啟停自校正（STR）調(diào)節(jié)器單片機(jī)控制的二級(jí)倒立擺系統(tǒng)的研究基于增強(qiáng)型51系列單片機(jī)的TCP/IP協(xié)議棧的實(shí)現(xiàn)基于單片機(jī)的蓄電池自動(dòng)監(jiān)測系統(tǒng)基于32位嵌入式單片機(jī)系統(tǒng)的圖像采集