成本控制理論與方法

成本控制理論與方法第1頁，課件共38頁，創(chuàng)作于2023年2月一、成本概念（一）產(chǎn)品成本視角下的成本類型第2頁，課件共38頁，創(chuàng)作于2023年2月

航空公司運營成本航空公司的成本一般包括運輸成本、銷售費用、管理費用和財務費用等。

1、運輸成本則包括直接運營費和間接運營費。（1）直接運營費主要包括燃油費用、空勤人員薪水，飛機、發(fā)動機維修費，折舊費，保險費，租賃費，起降服務費等；（2）間接運營費包括其他人員薪水，福利費，辦公費，差旅費等。（3）銷售費用包括國外內(nèi)銷售機構費用。（4）財務費用包括利息凈支出、匯兌凈損失等。在直接運營成本中，燃油費用、空勤人員小時費、飛機、發(fā)動機維修費用是直接或部分與飛行時間有關的費用。這部分費用是直接運營成本中能夠相對靈活調控的費用，是航空公司控制成本的重要方面。因此采用不同的爬升、巡航、下降速度飛行，則消耗的燃油和所用的飛行時間就不同，航班成本也就不同。第3頁，課件共38頁，創(chuàng)作于2023年2月（二）管理會計視角下的成本類型變動成本與固定成本沉沒成本不可避免成本差量成本第4頁，課件共38頁，創(chuàng)作于2023年2月（三）價值鏈視角下的成本長期以來，人們一直從產(chǎn)品的角度來考慮成本，這種方式現(xiàn)在看來已經(jīng)沒有太大的余地。第5頁，課件共38頁，創(chuàng)作于2023年2月成本的范圍包括企業(yè)內(nèi)部的成本，與企業(yè)相關的成本：（1）上游：供應商的成本；（2）下游：顧客的成本；（3）相同行業(yè)間的競爭優(yōu)勢成本等。價值鏈分為縱向價值鏈、橫向價值鏈和內(nèi)部價值鏈，從而企業(yè)的成本額包括企業(yè)內(nèi)部價值鏈范圍內(nèi)的資金耗費、橫向和縱向價值鏈所涉及的客戶和供應商的資金耗費。運用價值鏈的觀念，透視企業(yè)的成本，成本產(chǎn)生于產(chǎn)品（或服務）生產(chǎn)過程的各個環(huán)節(jié)，并在物流、信息流、資金流中伴隨著各種資源的消耗和新價值的創(chuàng)造。第6頁，課件共38頁，創(chuàng)作于2023年2月（1）行業(yè)價值鏈分析。就是航空公司在整個航空作業(yè)中處于哪一段，上游供應商和下游購買商分別是什么。比如飛機制造商和航材提供商都屬于航空公司的上游供應者，而代理人或旅客則屬于其下游購買者。航空公司對行業(yè)價值鏈的分析，就是對與供應商和購買商之間關系的分析，從而發(fā)掘與供應商和購買商進行戰(zhàn)略合作的機會。比如供應商發(fā)貨頻繁可以降低航空公司的庫存需求；而臨時旅客要比那些穩(wěn)定的長期旅客成本高。

從價值鏈分析入手，消除企業(yè)的不增值作業(yè)第7頁，課件共38頁，創(chuàng)作于2023年2月（2）企業(yè)內(nèi)部價值鏈分析。企業(yè)內(nèi)部既有各業(yè)務單位之間的價值鏈，也有各業(yè)務單位內(nèi)部的價值鏈。每個價值鏈既會產(chǎn)生價值，也會消耗資源。進行價值鏈分析首先要找出基本價值鏈，然后將其分解為單獨的價值作業(yè)，再比較各個作業(yè)的成本與效益。例如航材庫存在航空公司運營中起到有備無患的預防作用，其必要性更屬于航空運輸企業(yè)的特質，少量庫存或零庫存會給企業(yè)帶來巨大的風險甚至經(jīng)濟損失，但其存在并不能使企業(yè)運營產(chǎn)品價值增加，所以航空公司應采用科學的方法找到最佳庫存量，在風險和效益間做出權衡。通過企業(yè)內(nèi)部價值鏈分析，可以發(fā)現(xiàn)企業(yè)的不增值作業(yè)并找到如何消除這些作業(yè)的辦法。第8頁，課件共38頁，創(chuàng)作于2023年2月（3）競爭對手價值鏈分析在航空業(yè)的價值鏈中，各航空公司的價值鏈與其競爭對手的價值鏈處于平行位置，通過對其他航空公司價值鏈的分析，測算出競爭對手的成本并與之進行比較，根據(jù)企業(yè)的不同戰(zhàn)略，確定揚長避短的策略，爭取成本優(yōu)勢。比如在分析時，可以制作成本分析比較表，找出與競爭對手在作業(yè)活動上的差異，選擇適合本企業(yè)的競爭戰(zhàn)略。第9頁，課件共38頁，創(chuàng)作于2023年2月（四）戰(zhàn)略視角下的企業(yè)成本航空公司傳統(tǒng)成本管理重視的是明顯的成本因素，如航油成本、起降成本、維修成本、人工成本、財務費用、管理費用等，而忽視了隱含的成本因素，如市場開拓、內(nèi)部結構的調整、企業(yè)規(guī)模、管理文化等。戰(zhàn)略視角下的企業(yè)成本包括企業(yè)短期的成本，即技術、設備、規(guī)模、業(yè)務流程一定條件下的成本，籌資成本等。包括企業(yè)的長期成本：如投資、業(yè)務流程（如服務開發(fā)設計、營銷）等方面的成本；第10頁，課件共38頁，創(chuàng)作于2023年2月二、新企業(yè)財務通則中成本控制的規(guī)定新通則中規(guī)定：“企業(yè)應當建立成本控制系統(tǒng)，強化成本預算約束，推行質量成本控制辦法，實行成本定額管理、全員管理和全過程控制。企業(yè)實行費用歸口、分級管理和預算控制，應當建立必要的費用開支范圍、標準和報銷審批制度?！钡?1頁，課件共38頁，創(chuàng)作于2023年2月嚴格劃分企業(yè)與所有者、管理者及職工個人之間的成本支出的責任界限。詳細列舉了所有者、管理者及職工個人凡屬履行職務或者以企業(yè)名義開展業(yè)務所得收入而發(fā)生的合理支出企業(yè)按規(guī)定承擔外，與企業(yè)無關應屬于個人承擔的支出不得由企業(yè)負擔。例如：新通則第四十六條明確規(guī)定：“企業(yè)不得承擔屬于個人的下列支出：1、娛樂、健身、旅游、招待、購物、饋贈等支出。2、購買商業(yè)保險、證券、股權、收藏品等支出。3、個人行為導致的罰款、賠償?shù)戎С觥?、購買住房、支付物業(yè)管理費等支出。5、應由個人承擔的其他支出”第12頁，課件共38頁，創(chuàng)作于2023年2月三、成本管理系統(tǒng)及管理目標、方法

（一）成本管理系統(tǒng)構成成本規(guī)劃成本計算成本控制業(yè)績評價第13頁，課件共38頁，創(chuàng)作于2023年2月1、成本規(guī)劃成本規(guī)劃是對成本管理戰(zhàn)略的制定，也是對成本管理做出的規(guī)劃，是成本管理工作在總體上的把握，為具體的成本管理提供戰(zhàn)略思路和總體要求。成本規(guī)劃是根據(jù)企業(yè)的競爭戰(zhàn)略和所處的經(jīng)濟環(huán)境制定的，內(nèi)容主要包括：確定成本管理的重點，規(guī)劃控制成本的戰(zhàn)略途徑提出成本計算的精度要求確定業(yè)績評價的目的和標準。

第14頁，課件共38頁，創(chuàng)作于2023年2月2、成本計算成本計算的目標：成本計算的最終目標是為所有信息使用者包括外部和內(nèi)部使用者提供成本信息。成本計算是成本管理系統(tǒng)的信息基礎，分為財務成本和管理成本的計算。（1）財務成本是為對外財務報告目的而計算的，計算原則是固定的，計算出的成本是歷史成本。按成本與特定產(chǎn)品的關系分為直接成本、間接成本，非生產(chǎn)成本直接成本是直接計入某產(chǎn)品成本的成本項目，是可追溯成本，非直接成本是需要按照某種標準在幾種產(chǎn)品之間分配的成本非生產(chǎn)成本包括管理費用、營業(yè)費用和財務費用。（2）管理成本是根據(jù)企業(yè)經(jīng)營管理的需要而計算的，沒有固定的計算原則，計算的成本可以是歷史成本，也可以是現(xiàn)在和未來的成本。

A、按成本習性分為變動成本、固定成本和混合成本

B、按成本決策相關性分為相關成本和無關成本

C、按成本可控性分為可控成本和不可控成本第15頁，課件共38頁，創(chuàng)作于2023年2月3、成本控制成本控制是成本管理系統(tǒng)的核心部分。（1）成本控制的概念是利用成本計算提供的信息，采取經(jīng)濟、技術和組織等手段實現(xiàn)降低成本或成本改善目的的一系列活動。(2)成本控制的目標：三個階段：通過提高工作效率和減少浪費來降低成本通過提高成本效益比來降低成本通過保持競爭優(yōu)勢來降低成本第16頁，課件共38頁，創(chuàng)作于2023年2月(3)在競爭性經(jīng)濟環(huán)境中，成本控制目標因競爭戰(zhàn)略而異。成本領先戰(zhàn)略企業(yè)，其成本控制的目標是在保證一定產(chǎn)品質量和服務的前提下，最大程度的降低企業(yè)內(nèi)部成本，表現(xiàn)在對生產(chǎn)成本和經(jīng)營費用的控制。差異化戰(zhàn)略企業(yè)，其成本控制目標則是在保證企業(yè)實現(xiàn)差異化戰(zhàn)略的前提下，降低產(chǎn)品全生命周期成本，實現(xiàn)持續(xù)性的成本節(jié)省，表現(xiàn)為對產(chǎn)品所處生命周期不同階段發(fā)生成本的控制，如對研發(fā)成本、供應商部分成本和消費成本的重視和控制。（4）成本控制的范圍現(xiàn)代經(jīng)濟環(huán)境中成本控制是全方位的控制，也是全體員工參與的控制，包括事前、事中和事后的成本控制。

第17頁，課件共38頁，創(chuàng)作于2023年2月4、業(yè)績評價（1）業(yè)績評價是對成本控制效果的評估，目的在于改進原有的成本控制活動和激勵約束員工和團體的成本行為。（2）業(yè)績評價的關鍵所在是評價指標的選擇和評價結果與約束激勵機制的銜接。（3）評價指標可以是財務指標，也可以是非財務指標。而且評價結果與約束激勵機制是否銜接也關系到成本管理的效果。（4）利用經(jīng)濟手段進行約束激勵，要求解決好評價結果的量化及與獎懲的掛鉤問題，尤其是非財務指標的量化。

第18頁，課件共38頁，創(chuàng)作于2023年2月成本控制的原則1、效益性原則2、可控制原則3、全面性原則4、例外管理原則：5、分級控制原則第19頁，課件共38頁，創(chuàng)作于2023年2月四、成本控制的基本方法成本與功能管理產(chǎn)品壽命周期成本控制標桿控制目標成本控制標準成本控制第20頁，課件共38頁，創(chuàng)作于2023年2月成本與功能管理：設計成本控制構成產(chǎn)品成本的費用主要發(fā)生在生產(chǎn)過程中，而對成本控制卻不能僅限于產(chǎn)品生產(chǎn)階段，產(chǎn)品設計成本控制就是在產(chǎn)品設計階段，通過對產(chǎn)品的價值工程分析，選擇最佳方案以控制投產(chǎn)后的產(chǎn)品成本。第21頁，課件共38頁，創(chuàng)作于2023年2月產(chǎn)品壽命周期成本控制第22頁，課件共38頁，創(chuàng)作于2023年2月標桿控制基本思想找出行業(yè)先進水平的公司選擇重要項目進行比較,找出差距確定縮短差距的措施第23頁，課件共38頁，創(chuàng)作于2023年2月中美公司比較研究

美國西南航空公司(SWA)和捷藍航空公司(JetBlue)，國內(nèi)航空公司主要選取中國國際航空公司(國航)和中國東方航空公司(東航)，進行比較。第24頁，課件共38頁，創(chuàng)作于2023年2月表12004年中、美航空公司運營成本對比：單位：千元

運營成本SWA/美元JetBlue/美元國航/人民幣東航/人民幣飛行運營成本工資、獎金與權益244300033711829213221865878燃油費100000025536683537525429658維修材料與費用4580004490128356481396283飛機租金l7900070216107l2564168049折舊攤銷431000765403463252一地面運營成本銷售費用200063l981387088772219航路費一一2698234一機場起降及地面處理費用4080009118142303493019742系統(tǒng)運營成本航空餐飲費用一一1171784758046其他運營費用10550002145099028212304146總經(jīng)營成本

5976000l1530292903550619714021資料來源：《中國與歐美低成本航空公司成本結構比較研究》，施長芬、魏法杰第25頁，課件共38頁，創(chuàng)作于2023年2月表2航空公司各成本因素占總運營成本比例

運營成本SWAJetBlue國航東航飛行運營成本工資、獎金與權益40.8829.2410.069.46燃油費16.7322.1528.7727.54維修材料與費用7.663.899.777.08飛機租金及折舊攤銷10.2112.7315.6221.14地面運營成本銷售費用0.035.484.783.92航路費一一9.29一機場起降及地面處理費用6.837.9114.5715.32系統(tǒng)運營成本航空餐飲費用一一4.043.85其他運營費用17.6518.63.1111.69總經(jīng)營成本

100100100100第26頁，課件共38頁，創(chuàng)作于2023年2月

我國航空公司目前所使用的航油都是由中航油統(tǒng)一從國外進口，然后再由機場出售給航空公司，因此現(xiàn)在各個機場給航空公司加油所要經(jīng)過采購、存儲和加油3個環(huán)節(jié)都由中航油和機場掌握。機場起降及地面處理費用也在總運營成本中占了比較大的比重，這部分成本也非航空公司所能控制。通過以上表1、表2的比較研究得知，在主要的可控成本因素方面中國航空公司運營成本仍有可下降空間。首先是工資、獎金與權益。根據(jù)表2的數(shù)據(jù)顯示，我國航空公司在人力成本上占有明顯的優(yōu)勢，只占總運營成本的10％左右，而兩家美國低成本航空公司則分別占到各自總運營成本的30％或40％左右。通過提高員工的運營效率，這部分成本還可進一步降低。第27頁，課件共38頁，創(chuàng)作于2023年2月其次，低成本航空公司的飛機擁有維修費用、飛機租金、保險費及折舊攤銷費用成本，通常比傳統(tǒng)航空公司低，這是由于大多數(shù)低成本航空公司只使用一種機型、單級艙位，如SWA使用單一機型B737，JetBlue使用單一機型A320。而我國航空公司對于飛機的選擇是從多機隊、大容量以及長距離飛行戰(zhàn)略方面考慮，導致各種機型采購規(guī)模不夠大，不具備討價還價的能力，同時也增加了每種機型的零備件成本、配套地面設備成本以及維修、培訓成本。第28頁，課件共38頁，創(chuàng)作于2023年2月最后，我國的航空公司銷售費用占總運營成本的4％左右，但美國西南航空公司銷售費用只占總運營成本的0.03％。原因在于我國航空公司仍采用銷售代理的售票方式。第29頁，課件共38頁，創(chuàng)作于2023年2月目標成本控制1、目標成本控制的原理目標成本控制從本質上看，是一種對企業(yè)的未來成本進行戰(zhàn)略性管理的方法，是一個系列行動過程。其做法首先是根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營目標，也就是從如何滿足市場需求以及客戶對產(chǎn)品性能、質量和價格的要求入手，確定目標銷售收入；其次確定企業(yè)所期望的目標利潤；最后由銷售收入減去目標利潤得到目標成本，即：目標成本=目標銷售收入－目標利潤目標成本是一個“設定→分解→達成”的一個反復循環(huán)的過程。每次循環(huán)都是對成本的一次擠壓。只有在最后的工序設計階段的成本降低額達成后，才能轉入實際的量產(chǎn)。第30頁，課件共38頁，創(chuàng)作于2023年2月2、目標成本的制訂目標成本的制訂是目標成本控制的起點，目標成本制訂的科學性和合理性直接影響到目標成本控制的有效性。步驟：A、般搜集成本信息。一是預測銷售量和價格。二是取得先進企業(yè)成本資料B、確定目標利潤。C、初定目標成本，目標成本可采取倒算的方式進行匡算，即：目標總成本=預測銷售收入-稅金-目標利潤目標單位成本=預測單價×（1－稅率）－D、確定目標成本。第31頁，課件共38頁，創(chuàng)作于2023年2月3、目標成本的分解目標成本確定出來以后，就要進行分解，層層落實到單位和個人，成為各個單位和個人奮斗的目標。目標成本分解的方法主要有以下幾種：A、按組織結構分解目標成本B、按產(chǎn)品結構分解目標成本C、按成本形成過程分解目標成本D、按成本項目和成本特性分解目標成本第32頁，課件共38頁，創(chuàng)作于2023年2月4、目標成本控制與考核A、目標成本的控制。目標成本控制就是要根據(jù)目標成本的要求，規(guī)定各種定額和標準，采取各種控制方法和手段，按照定額和標準進行控制，并且要經(jīng)常對照檢查，發(fā)現(xiàn)差異，及時加以調整。目標成本控制的手段和方法是多種多樣的。企業(yè)應根據(jù)成本控制目的選擇成本控制對象，并結合成本控制對象的特點性質采取相應的措施。比如，對于材料成本來說，要嚴格材料的驗收入庫和領退制度；加強發(fā)外加工材料的管理；降低單位產(chǎn)品的材料用量；建立健全材料核算制度和定期盤點制度，做到賬實相符。再比如，對于工資成本而言，要編制工資基金計劃，嚴格工資開支范圍，