某咨詢ER實(shí)達(dá)實(shí)施

1緣主題伍：?柄流程屋管理盞你說裝我說總?案扎例與扮實(shí)踐湊：實(shí)刪施手掛記之汗一：春甲方繳乙方繪欄目：業(yè)務(wù)流程管理－BPM>文章交流>綜合

文檔號(hào)：00.009.588發(fā)布時(shí)間：31-05-2002?流程管理你說我說?案例與實(shí)踐實(shí)施手記之一：甲方乙方擺在面前的，是一份裝訂整齊的文件。甲方：C公司乙方：參謀組為了實(shí)施公司戰(zhàn)略規(guī)劃，C公司方案在“業(yè)務(wù)流程重組〞的根底上，實(shí)現(xiàn)公司內(nèi)部資金流與物流全面計(jì)算機(jī)化管理，進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)向“電子商務(wù)〞經(jīng)營(yíng)模式的轉(zhuǎn)變。為此，甲方擬定在2000年首先完成以“業(yè)務(wù)流程重組〞、ERP系統(tǒng)應(yīng)用和“電子商務(wù)〞經(jīng)營(yíng)模式為核心內(nèi)容的建設(shè)工程，繼之實(shí)現(xiàn)“客戶關(guān)系管理〞、“電子商務(wù)企業(yè)運(yùn)營(yíng)〞等管理內(nèi)容。鑒于參謀在企業(yè)“業(yè)務(wù)流程重組〞、ERP系統(tǒng)實(shí)施應(yīng)用和“電子商務(wù)〞應(yīng)用模式等方面提供管理咨詢效勞的能力與經(jīng)驗(yàn)，甲乙雙方愿意本著相互信任、真誠合作、共同開展的原那么建立長(zhǎng)期友好合作關(guān)系，并由乙方為甲方的“業(yè)務(wù)流程重組〞、ERP系統(tǒng)應(yīng)用和“電子商務(wù)〞經(jīng)營(yíng)模式提供咨詢效勞，雙方達(dá)成以下合作協(xié)議。2000年某月某日，C公司工程正式啟動(dòng)，參謀組進(jìn)駐，工程方案完成時(shí)間：2000年12月。問題：浮出水面C公司是一家PC電腦生產(chǎn)企業(yè)，成立于1997年9月，當(dāng)年銷售8100臺(tái)，營(yíng)業(yè)額2400萬元。1998年，C公司成為業(yè)界的一匹黑馬，擠入PC市場(chǎng)國產(chǎn)品牌第五，總體品牌第八。1999年持續(xù)開展，品牌地位上升到國產(chǎn)品牌第三，總體品牌第六。家用機(jī)銷量連續(xù)兩年保持第二。1999年率先在國內(nèi)市場(chǎng)推出了時(shí)尚家用電腦系列，在業(yè)界產(chǎn)生較大影響。

在C公司管理層〔組織機(jī)構(gòu)圖見下〕看來，面對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)永遠(yuǎn)是容不得絲毫懈怠的。C公司雖身處國內(nèi)PC時(shí)尚潮流之前列，但PC的技術(shù)核心掌握在國外廠商如INTEL，MICROSOFT手中，國內(nèi)廠商根本上處于組裝的層次，行業(yè)門檻低，競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)始終是異常劇烈的。

公司業(yè)務(wù)的開展是把雙刃劍，隨之而來的管理機(jī)構(gòu)日益復(fù)雜、工作流轉(zhuǎn)的環(huán)節(jié)日趨增多、對(duì)外的響應(yīng)速度以及對(duì)內(nèi)的溝通效率等等方面的問題開始浮出水面。對(duì)此，C公司電腦領(lǐng)導(dǎo)和管理層做出了比擬敏銳的反響，2000年度一方面努力實(shí)現(xiàn)年銷量再邁一個(gè)臺(tái)階，另一方面，那么把如何提高管理水平、提升內(nèi)部營(yíng)運(yùn)能力、通過“煉內(nèi)功〞來抵御無序競(jìng)爭(zhēng)的沖擊、為網(wǎng)絡(luò)化開展夯實(shí)根底等問題，明文寫進(jìn)了公司上上下下本年度的重點(diǎn)工作方案。圖4-2C公司組織機(jī)構(gòu)圖人員：重中之重“人〞是任何一個(gè)工程成敗的關(guān)鍵，對(duì)于期間長(zhǎng)、難度大的工程那么更是如此。在C公司，公司對(duì)一件事情的重視程度是通過每個(gè)人的績(jī)效考核指標(biāo)來表達(dá)的。C公司的工程總負(fù)責(zé)人蔡福平先生——C公司副總經(jīng)理，同時(shí)任企劃部總監(jiān)，分管財(cái)務(wù)部、綜合管理部、信息管理部——本年度考核結(jié)果的60%就來自于本工程的進(jìn)展與成果，“考核不合格的結(jié)果就是部門重組、待崗處理〞。于是，如何搭建適宜的班子來進(jìn)行這個(gè)指標(biāo)的順利分解就成了他首先關(guān)心的問題。而對(duì)A咨詢公司來說，那么同樣關(guān)注能否通過建設(shè)性的協(xié)同工作，實(shí)現(xiàn)“外力推動(dòng)〞與“內(nèi)力驅(qū)動(dòng)〞的有機(jī)結(jié)合，力圖防止因組織不善、推動(dòng)不力而造成的工程損失。經(jīng)過協(xié)商討論，互相聽取意見，雙方共同確定了如下的人員組織結(jié)構(gòu)：1、工程領(lǐng)導(dǎo)小組小組組長(zhǎng)：XXX〔總經(jīng)理〕

小組成員：XXX〔常務(wù)副總，營(yíng)銷事業(yè)部總監(jiān)〕、XXX〔副總經(jīng)理，銷售事業(yè)部總監(jiān)〕、XXX〔副總經(jīng)理，生產(chǎn)制造事業(yè)部總監(jiān)〕、XXX〔副總經(jīng)理，企劃部總監(jiān)〕、XXX〔研發(fā)事業(yè)部總監(jiān)〕、XXX〔參謀工程總監(jiān)〕

工程領(lǐng)導(dǎo)小組的主要工作：

－制定方針策略，指導(dǎo)工程推進(jìn)小組；

－審定工程目標(biāo)、范圍及評(píng)價(jià)考核標(biāo)準(zhǔn)；

－批準(zhǔn)工程方案、監(jiān)控工程進(jìn)程；

－解決工程推進(jìn)小組不能解決的問題；

－研究確立企業(yè)業(yè)務(wù)流程與組織機(jī)構(gòu)的優(yōu)化與重組；

－審批新系統(tǒng)的工作準(zhǔn)那么與工作規(guī)程，保證工程能夠正常進(jìn)行；其中，A咨詢公司咨詢工程總監(jiān)的職責(zé)有：對(duì)工程中各種意外、困難情況提出咨詢意見，防止工程方向發(fā)生大的偏差，幫助工程得以順利、高效地運(yùn)行。工程領(lǐng)導(dǎo)小組的例會(huì)制度為：每階段舉行一次例會(huì)，聽取工程推進(jìn)小組的工作匯報(bào)；工程領(lǐng)導(dǎo)小組組長(zhǎng)還需經(jīng)常關(guān)心、參與和指導(dǎo)工程工作，及時(shí)處理各種問題；日常的協(xié)調(diào)工作由C公司工程經(jīng)理負(fù)責(zé)；領(lǐng)導(dǎo)小組應(yīng)持續(xù)關(guān)注以下重點(diǎn)問題：人的協(xié)調(diào)、流程優(yōu)化與信息化建設(shè)的必要性與緊要性、投入與效益的關(guān)系。2、工程推進(jìn)小組小組組長(zhǎng)：XXX〔C公司工程經(jīng)理，副總經(jīng)理，企劃部總監(jiān)〕

小組成員：XXX〔銷售事業(yè)部副總監(jiān)〕、XXX〔生產(chǎn)制造事業(yè)部副總監(jiān)〕、XXX〔營(yíng)銷事業(yè)部副總監(jiān)〕、XXX〔銷售事業(yè)部總監(jiān)助理〕、XXX〔研發(fā)事業(yè)部總監(jiān)助理〕、XXX〔財(cái)務(wù)部經(jīng)理〕、XXX〔商務(wù)部經(jīng)理〕、XXX〔采購部經(jīng)理〕、XXX〔綜合管理部經(jīng)理〕、XXX〔綜合管理部副經(jīng)理，全程負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)流程重組階段的具體協(xié)調(diào)工作〕、XXX〔信息管理部經(jīng)理，全程負(fù)責(zé)ERP實(shí)施階段的具體協(xié)調(diào)工作、ERP實(shí)施硬件環(huán)境的建設(shè)〕、XXX(參謀方工程組組長(zhǎng))工程推進(jìn)小組的主要工作有：

－制定工程方案，保證方案的實(shí)現(xiàn)；

－指導(dǎo)、組織和推動(dòng)各職能組的工作；

－組織和開展調(diào)查分析工作，對(duì)流程優(yōu)化的問題提出解決方案和建議；

－組織和開展企業(yè)各級(jí)人員的管理培訓(xùn)、技術(shù)培訓(xùn)，擔(dān)負(fù)起教員的工作；

－主持制定新的工作準(zhǔn)那么與工作規(guī)程；

－提交各階段的工作成果報(bào)告，向領(lǐng)導(dǎo)小組負(fù)責(zé)并匯報(bào)工作。工程推進(jìn)小組的例會(huì)制度為：至少每半月一次例會(huì)；為了保證工程實(shí)施，工程推進(jìn)小組組長(zhǎng)與成員必須事前有所安排，保證有足夠的時(shí)間與精力投入到工程中。3、工程職能小組。由各部門業(yè)務(wù)骨干組成。

業(yè)務(wù)職能組的主要工作有：

－研究本部門或領(lǐng)域流程優(yōu)化與重組的方法和步驟

－明確本部門或領(lǐng)域業(yè)務(wù)對(duì)軟件功能與性能的需求，提出本部門或領(lǐng)域與其他部門或領(lǐng)域相關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)對(duì)軟件的需求；

－掌握與本部門或領(lǐng)域業(yè)務(wù)有關(guān)的軟件功能，準(zhǔn)備并錄入數(shù)據(jù)；

－培訓(xùn)本部門或領(lǐng)域的相關(guān)人員；

－參加制定工作準(zhǔn)那么與工作規(guī)程；

－做好系統(tǒng)切換，運(yùn)行新系統(tǒng)。4、參謀職能組

組長(zhǎng)：XXX

成員：參謀5名。

參謀職能組的主要工作有：

－主持工程的管理與培訓(xùn)工作；

－負(fù)責(zé)流程調(diào)查分析與優(yōu)化重組工作；

－負(fù)責(zé)ERP系統(tǒng)的分步實(shí)施工作；

－對(duì)推進(jìn)組、職能組與IT職能組工作進(jìn)展給出咨詢意見。5、IT職能組

組長(zhǎng)：XXX〔信息管理部經(jīng)理〕

成員：信息管理部業(yè)務(wù)骨干

IT職能組的主要工作有：

－配合流程調(diào)查分析、優(yōu)化重組、ERP分步實(shí)施的工作；

－推動(dòng)培訓(xùn)工作；

－負(fù)責(zé)數(shù)據(jù)準(zhǔn)備，保證導(dǎo)入數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確、及時(shí)和完整；

－逐漸熟悉新的系統(tǒng)，為將來的輔助維護(hù)工作做準(zhǔn)備。工程推進(jìn)小組的例會(huì)制度為：各職能組應(yīng)隨時(shí)研究工作，對(duì)工程推進(jìn)小組負(fù)責(zé)并匯報(bào)工作。值得注意的是，C公司的這個(gè)工程一線人員不是來自IT部門。工程啟動(dòng)一段時(shí)間之后，我們會(huì)聽到一些業(yè)務(wù)部門的經(jīng)理這樣問：“咦，怎么今天‘流程’不開會(huì)了？〞整個(gè)工程在這里被統(tǒng)稱為了“流程〞，雖不確切，倒也簡(jiǎn)單明了。從一開始，整個(gè)工程的人員組織結(jié)構(gòu)就把業(yè)務(wù)部門“界定〞在了工程的一線，IT部門重在技術(shù)實(shí)現(xiàn)與協(xié)調(diào)維護(hù)工作，難怪他們自覺或不自覺地已經(jīng)把工程工作當(dāng)作了份內(nèi)的一項(xiàng)長(zhǎng)期任務(wù)。就我們參謀的經(jīng)驗(yàn)來看，這與其他企業(yè)當(dāng)中普遍存在的以IT部門主導(dǎo)的做法相比，是有很大不同的，要做到這一點(diǎn)當(dāng)然需要在領(lǐng)導(dǎo)層和管理干部的時(shí)間投入方面確實(shí)下一番功夫。這種“明星陣容〞，實(shí)質(zhì)上是從一開始就宣布了“本工程只能成功、不能失敗〞。下一步，我們知道，應(yīng)該是根據(jù)工作方案，“按部就班〞地投入工作了。27.你說：流程管理的工程管理，應(yīng)該注意哪些事項(xiàng)？我說：繼承共性，關(guān)注個(gè)性所謂工程，是指在即定的資源和要求的約束下，為實(shí)現(xiàn)某種目的而相互聯(lián)系的一次性工作任務(wù)。一般來講，作為工程具有其固有的一些共同特性，如：有明確的目標(biāo)、工程實(shí)施一次性、工程實(shí)施不確定性、工程結(jié)果不可逆轉(zhuǎn)性等等。流程管理也是工程，因此，它繼承了一般工程管理的很多考前須知。流程管理工程通常工作跨越涉及多方，同時(shí)需要運(yùn)用多種學(xué)科的知識(shí)來解決問題；每個(gè)工程的具體情況又有所不同，沒有可以完全照搬的方法，執(zhí)行中有許多未知因素，每個(gè)因素又常常帶有不確定性；還需要將具有不同經(jīng)歷、來自不同組織的人員〔包括企業(yè)的各個(gè)部門人員、外腦、企業(yè)的客戶以及伙伴等〕有機(jī)地組織在一個(gè)臨時(shí)性的組織內(nèi)，在技術(shù)性能、本錢、進(jìn)度等較為嚴(yán)格的約束條件下實(shí)現(xiàn)工程目標(biāo)等等。這些因素都決定了流程管理的工程管理是一項(xiàng)非常復(fù)雜的工作。要使得這項(xiàng)復(fù)雜工作得以完成，就需要對(duì)工程進(jìn)行科學(xué)的管理，包括對(duì)工程進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)控制、本錢控制、方案控制等。流程管理的工程管理主要包括方案管理、質(zhì)量管理、風(fēng)險(xiǎn)管理、團(tuán)隊(duì)管理、費(fèi)用管理等諸方面因素。工程方案管理絕大多數(shù)工程是由一系列具有依賴關(guān)系的工作任務(wù)〔或者稱之為活動(dòng)〕組織起來的。當(dāng)完成這些工作任務(wù)后，整個(gè)工程也就可以認(rèn)定為完成了。為此，需要制定一個(gè)合理的方案，只有遵循方案，才能夠保證工程定時(shí)、定質(zhì)、定量的完成。同時(shí)，由于許多客觀因素的存在，導(dǎo)致合同的修改、人員的變化、新需求的提出等，這時(shí)，方案時(shí)常會(huì)發(fā)生變化，所以，需要在制定一個(gè)較為固定的總體方案周期內(nèi)隨時(shí)調(diào)整滾動(dòng)方案。工程方案管理就是指為了實(shí)現(xiàn)工程目標(biāo)，對(duì)工程的工作內(nèi)容和進(jìn)度進(jìn)行控制的一系列管理過程。它主要包括包括工程目標(biāo)確實(shí)定、范圍的界定和工程方案的制訂等。流程管理工程方案的第一步就是要明確工程目標(biāo)。工程的實(shí)施是一種追求特定目標(biāo)的過程，因而工程目標(biāo)不僅需要在相應(yīng)各方之間達(dá)成一致，而且必須明確、具體、切實(shí)可行。在確定了工程目標(biāo)之后，仍需界定工程范圍，劃分出哪些屬于工程該做的，那些不屬于工程工作內(nèi)容，以明確職責(zé)和義務(wù)，防止后期產(chǎn)生工程糾紛和“扯皮〞現(xiàn)象。明確工程和范圍后，那么需有合理的方案來保證各方人員按部就班地在一定時(shí)間、資源等約束條件下進(jìn)行工程實(shí)施，控制工程進(jìn)度。流程管理的工程方案管理中涉及的相關(guān)文擋有SOA，即?工程范圍、目標(biāo)和方法?〔其內(nèi)容有時(shí)還包括工程方案、工程組的構(gòu)成，實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)等〕、?工程總體方案?、?工程階段方案?、?周方案?等。工程質(zhì)量管理工程質(zhì)量管理就是為了確保工程到達(dá)客戶所規(guī)定的質(zhì)量要求所實(shí)施的一系列管理過程，包括質(zhì)量規(guī)劃、質(zhì)量控制和質(zhì)量保證等。建立和執(zhí)行適當(dāng)?shù)谋憩F(xiàn)衡量標(biāo)準(zhǔn)是進(jìn)行工程質(zhì)量管理的關(guān)鍵。對(duì)一個(gè)流程管理工程進(jìn)行質(zhì)量的管理，可以參照下面的步驟：首先，建立工程的表現(xiàn)衡量標(biāo)準(zhǔn)工程表現(xiàn)衡量標(biāo)準(zhǔn)的制定依據(jù)是工程方案。具體的工程表現(xiàn)衡量標(biāo)準(zhǔn)可以包括以下主要的內(nèi)容：工作范圍和工程具體步驟、根本時(shí)間估計(jì)和本錢預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)和資金方案、工作詳細(xì)安排、質(zhì)量要求、客戶方滿意程度。然后，觀察工程的實(shí)際表現(xiàn)情況。在工程執(zhí)行過程中，收集工程實(shí)施的有關(guān)信息，觀察工程實(shí)際的表現(xiàn)情況。在這一步驟中可以利用的信息渠道有：〔1〕正式渠道，如：工程進(jìn)度報(bào)告，工程例會(huì)，工程里程碑會(huì)議，各種會(huì)議紀(jì)要等；〔2〕非正式的渠道，如：與工程小組成員或最終用戶的交談和討論，與企業(yè)管理層非正式的交流等。再往后，比擬實(shí)際表現(xiàn)和衡量標(biāo)準(zhǔn)。比擬工程實(shí)施的實(shí)際表現(xiàn)和預(yù)先制定的衡量標(biāo)準(zhǔn)主要是通過答復(fù)兩個(gè)問題：“工程進(jìn)展如何？“和“如果發(fā)生了與工程方案的偏離，是如何造成的？〞。表現(xiàn)衡量標(biāo)準(zhǔn)為客觀評(píng)價(jià)工程狀況提供了依據(jù)，使決策人員能夠迅速、有效地對(duì)工程的實(shí)際進(jìn)展情況作出客觀、公正的判斷，從而及時(shí)采取必要的措施。通過表現(xiàn)衡量標(biāo)準(zhǔn)對(duì)工程的進(jìn)展?fàn)顩r進(jìn)行評(píng)估，始終是工程小組和企業(yè)高級(jí)管理層的責(zé)任。最后，采取糾正措施。在比擬工程實(shí)際表現(xiàn)和衡量標(biāo)準(zhǔn)后，如果出現(xiàn)偏差，就需要采取糾正措施，及時(shí)將實(shí)施工程拉回到正軌。糾正措施可以采取以下的形式：重新制定工程方案、重新安排工程步驟、重新分配工程資源、調(diào)整工程組織形式和工程管理方法等。工程風(fēng)險(xiǎn)管理如何及時(shí)地識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)，控制風(fēng)險(xiǎn)，防止風(fēng)險(xiǎn)是工程經(jīng)理進(jìn)行流程管理的工程管理的重要職能之一，也是保證流程管理工程得以成功的前提。

為將所有相關(guān)因素有利的方面盡量擴(kuò)大并加以利用，而將其不利方面帶來的后果降到最底程度，所采用的一系列風(fēng)險(xiǎn)管理措施就是工程風(fēng)險(xiǎn)管理。它包括風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別，風(fēng)險(xiǎn)量化，制訂對(duì)策和風(fēng)險(xiǎn)控制等。為了防止工程實(shí)施中可能產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)，可以通過下面的工作步驟降低風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性并減少風(fēng)險(xiǎn)對(duì)工程產(chǎn)生的不良影響：〔1〕識(shí)別工程中潛在的風(fēng)險(xiǎn)源?！?〕分析各風(fēng)險(xiǎn)對(duì)工程的影響，并選出對(duì)工程有重大影響的那些風(fēng)險(xiǎn)以便進(jìn)一步分析。〔3〕綜合評(píng)價(jià)這些重大風(fēng)險(xiǎn)對(duì)工程的總體影響?！?〕制定并實(shí)施控制風(fēng)險(xiǎn)的方案?！?〕確定降低風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性并減少其不良影響的方法。在對(duì)較大規(guī)模的流程管理工程進(jìn)行工程周期內(nèi)的動(dòng)態(tài)風(fēng)險(xiǎn)管理的每一步驟中，都應(yīng)注意對(duì)數(shù)據(jù)資料和信息的綜合集成，并綜合集成定量知識(shí)以到達(dá)對(duì)整體的定性認(rèn)識(shí)。在工程開始前，考慮工程的復(fù)雜性以及可能出現(xiàn)較多的問題，工程經(jīng)理可以制訂工程風(fēng)險(xiǎn)管理方案，預(yù)測(cè)可能出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)，從而在工程進(jìn)行的過程中進(jìn)行有效的指揮和協(xié)調(diào)。可以考慮從如下幾方面來構(gòu)思工程風(fēng)險(xiǎn)管理方案的內(nèi)容：〔1〕工程提要。主要包括工程的目標(biāo)、總要求、關(guān)鍵功能、應(yīng)到達(dá)的實(shí)用性、總體進(jìn)度等。這局部?jī)?nèi)容和其它各種方案一樣，它應(yīng)為參謀和客戶提供一個(gè)參考基準(zhǔn)，以了解工程的概貌，還要說明工程組織各部門的職責(zé)和聯(lián)系?！?〕工程風(fēng)險(xiǎn)管理途徑。主要包括與工程有關(guān)的技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)、經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)等確實(shí)切定義、特性、判定方法以及對(duì)處在這些工程風(fēng)險(xiǎn)的適宜方法的綜述。〔3〕工程風(fēng)險(xiǎn)管理實(shí)施的準(zhǔn)備．包括對(duì)工程風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行定性預(yù)測(cè)與識(shí)別、定量分析與評(píng)估的具體程序與過程，以及處置這些工程風(fēng)險(xiǎn)的具體措施，并做好工程風(fēng)險(xiǎn)預(yù)算的編制。〔4〕對(duì)工程風(fēng)險(xiǎn)管理過程進(jìn)行總結(jié)。并記錄有關(guān)資料、信息的來源，以備查證。對(duì)周期很長(zhǎng)的工程，在制訂風(fēng)險(xiǎn)管理方案時(shí)，還可以有短期與長(zhǎng)期之分，短期方案主要是針對(duì)工程的現(xiàn)狀，而長(zhǎng)期方案那么圍繞風(fēng)險(xiǎn)回避、風(fēng)險(xiǎn)控制、風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移等而作的綜合性行動(dòng)預(yù)定。此外，在制定工程風(fēng)險(xiǎn)管理方案時(shí)，還應(yīng)注意與其它相關(guān)方案的協(xié)調(diào)關(guān)系．如工程進(jìn)度方案、工程預(yù)算方案等，這些方案對(duì)工程風(fēng)險(xiǎn)的各種問題都有涉及，它們本來不是從風(fēng)險(xiǎn)角度出發(fā)編制的，但是帶著對(duì)于工程風(fēng)險(xiǎn)問題關(guān)注的出發(fā)點(diǎn)閱讀它們時(shí)，從中可以獲得有價(jià)值的信息。在制訂了工程風(fēng)險(xiǎn)管理方案后，便要在工程運(yùn)行過程中予以實(shí)施，具體實(shí)施過程中，應(yīng)對(duì)實(shí)施情況進(jìn)行跟蹤監(jiān)測(cè)，作好信息反響。只有這樣，才能及時(shí)調(diào)整風(fēng)險(xiǎn)管理方案，以適應(yīng)不斷變化的新情況，從而有效地管理工程風(fēng)險(xiǎn)。工程團(tuán)隊(duì)管理工程團(tuán)隊(duì)管理是指為了保證工程團(tuán)隊(duì)成員的能力和積極性都得到有效發(fā)揮和利用而所做的一系列管理措施。包括組織的規(guī)劃、團(tuán)隊(duì)的組建等。工程團(tuán)隊(duì)工作是否有效會(huì)直接影響工程的成敗，人員是工程成功的關(guān)鍵。組建流程管理工程小組的時(shí)候，工程經(jīng)理的人選很重要。工程經(jīng)理應(yīng)具有以下素質(zhì)：表4-1工程經(jīng)理素質(zhì)要求一覽表〔來源：企業(yè)資源管理研究中心AMT〕素質(zhì)要求理論水平了解流程管理的理論和方法，能夠針對(duì)企業(yè)需求制定出合理的工程方案。同時(shí)，了解同流程管理相關(guān)的其他領(lǐng)域的知識(shí)。實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)豐富的流程管理經(jīng)驗(yàn)和工程管理經(jīng)驗(yàn)。范圍管理著眼于“大畫面〞的事物，例如工程的生命周期、工作分工結(jié)構(gòu)的開發(fā)、管理好流程變動(dòng)的實(shí)施等。時(shí)間管理具有良好的規(guī)劃技巧。能夠在工程出現(xiàn)偏離規(guī)劃的情況時(shí)，加以調(diào)整，是工程能夠重新按照規(guī)劃進(jìn)行。質(zhì)量管理熟悉根本的質(zhì)量管理技術(shù)，例如制作和說明質(zhì)量控制圖、實(shí)施80：20規(guī)那么，盡力到達(dá)零缺陷等。風(fēng)險(xiǎn)管理具有在信息不完備的情況下作決定的能力。風(fēng)險(xiǎn)管理模式通常由三個(gè)步驟組成：風(fēng)險(xiǎn)確定、風(fēng)險(xiǎn)沖擊分析以及風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)方案。工程經(jīng)理應(yīng)該具有對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的良好控制能力。團(tuán)隊(duì)管理對(duì)組內(nèi)人員的管理能力，包括沖突的處理、對(duì)職員工作動(dòng)力的促進(jìn)、高效率的組織結(jié)構(gòu)規(guī)劃，團(tuán)隊(duì)工作和團(tuán)隊(duì)形成以及人際關(guān)系技巧。費(fèi)用管理具有良好的經(jīng)營(yíng)技巧，處理諸如本錢估計(jì)、方案預(yù)算、本錢控制、資本預(yù)算以及根本財(cái)務(wù)結(jié)算等事務(wù)。溝通管理要求工程經(jīng)理能與的上級(jí)、客戶、屬下等進(jìn)行有效的交流集成管理在最終分析中，工程經(jīng)理必須能夠把上述幾種能力綜合起來并加以協(xié)調(diào)。由于改造前企業(yè)是職能制結(jié)構(gòu)，企業(yè)上下普遍缺乏流程觀念。因此，對(duì)核心流程應(yīng)由工程經(jīng)理任命一個(gè)流程負(fù)責(zé)人，負(fù)責(zé)某個(gè)特定的流程。流程負(fù)責(zé)人應(yīng)該具有一定的素質(zhì)，在企業(yè)中擁有威信和業(yè)務(wù)管理專長(zhǎng)，能從流程的層面開展、協(xié)調(diào)、溝通各項(xiàng)工作。對(duì)于一個(gè)企業(yè)來說，不僅在工程階段中核心流程需要一個(gè)負(fù)責(zé)人，在工程之后仍然需要流程負(fù)責(zé)人來負(fù)責(zé)流程的工作表現(xiàn)，把以流程為導(dǎo)向的管理思想一直貫徹下去。各流程小組由流程負(fù)責(zé)人來組建，一個(gè)企業(yè)有多少個(gè)需要重組的核心流程，相應(yīng)地就可以有多少個(gè)流程小組。關(guān)于流程小組的成員構(gòu)成，由流程內(nèi)的“圈內(nèi)人〞與流程外的“局外人〞聯(lián)合組成。其中“圈內(nèi)人〞是熟悉現(xiàn)有流程運(yùn)轉(zhuǎn)的人員，有利于流程管理小組反思舊有流程的實(shí)現(xiàn)框架與業(yè)務(wù)細(xì)節(jié)；但由于“圈內(nèi)人〞較容易受舊有做法的局限，因此選擇“圈內(nèi)人〞的具體人選時(shí)，應(yīng)注意選擇那些既熟悉業(yè)務(wù)，又不固步自封、善于變通的人員。另外，流程小組中的“局外人〞可以來自參謀，也可以來自企業(yè)中非直接參與該流程運(yùn)轉(zhuǎn)的人員，這些人員往往與該流程有著或多或少的業(yè)務(wù)借口關(guān)系，同時(shí)較少受思維定勢(shì)的影響，往往能有效地指出舊有流程的不合理之處以及更有利于業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)的改良方向。作為流程小組成員，應(yīng)具備以下素質(zhì)：表4-2流程小組成員素質(zhì)要求一覽表〔來源：企業(yè)資源管理研究中心AMT〕素質(zhì)要求理論水平較高的理論水平〔流程管理以及其它管理思想，包括行業(yè)知識(shí)〕，了解流程管理的工具與方法，了解同流程管理相關(guān)的其他領(lǐng)域的知識(shí)。實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)熟悉企業(yè)運(yùn)作方式，具有豐富的企業(yè)經(jīng)驗(yàn)和流程運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)。隊(duì)員還應(yīng)具有不同的專業(yè)知識(shí)、技能和經(jīng)驗(yàn)。合作精神不僅技能上互補(bǔ)，且在性格上相容，具有較高的人際關(guān)系處理能力和合作精神，善于相互學(xué)習(xí)，相互幫助，取長(zhǎng)補(bǔ)短，互相促進(jìn)。學(xué)習(xí)能力開放性思維、創(chuàng)造性能力，善于學(xué)習(xí)，努力進(jìn)取。工作能力正確的工作態(tài)度，按時(shí)按質(zhì)完成任務(wù)，勇于承當(dāng)責(zé)任，善于發(fā)現(xiàn)問題。溝通能力善于表達(dá)，善于溝通，與客戶和上級(jí)進(jìn)行有效交流。工程費(fèi)用管理工程費(fèi)用管理就是為了完成工程的實(shí)際本錢、費(fèi)用不超過預(yù)算本錢、費(fèi)用的管理過程。包括費(fèi)用預(yù)算、本錢控制等。作好本錢方案、進(jìn)行科學(xué)的本錢預(yù)算是加強(qiáng)本錢控制、費(fèi)用管理的主要手段。----知識(shí)和智慧的力量，在于交流和分享----

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文檔號(hào)：00.009.595發(fā)布時(shí)間：31-05-2002?流程管理你說我說?案例與實(shí)踐實(shí)施手記之二：課堂熱鬧開了兩組數(shù)據(jù)：關(guān)于工程管理，有這樣兩組研究資料：

資料來源：GardenResearchGroup1997。

研究結(jié)論：在美國，90%的高科技工程未能在規(guī)定的時(shí)間和預(yù)算內(nèi)完成。

圖表數(shù)據(jù)：〔美國高科技工程完成情況統(tǒng)計(jì)〕研究結(jié)論：工程方案很大程度上決定了工程成功或者失敗。

圖表數(shù)據(jù)：〔工程失敗的主要原因及其存在概率統(tǒng)計(jì)。Y軸：工程失敗的主要原因。X軸：原因的存在概率統(tǒng)計(jì)值〕對(duì)于C公司工程來說，工程方案自然也應(yīng)當(dāng)成為“眾矢之的〞。現(xiàn)實(shí)情況是：工程時(shí)間跨度較長(zhǎng)，來自人員、觀念、軟件、硬件等方面的影響都客觀存在，那么，如何使工程方案兼有指導(dǎo)性和靈活性呢？這個(gè)問題引起了工程雙方的關(guān)注。

方案結(jié)構(gòu)

C公司工程采取“三級(jí)方案、兩級(jí)滾動(dòng)〞的方案體系。三級(jí)方案，指工程方案、階段方案、周工作方案。兩級(jí)滾動(dòng)，指階段方案根據(jù)工程方案滾動(dòng)、周工作方案根據(jù)階段方案滾動(dòng)。即形成了這樣的方案結(jié)構(gòu)：具體來說工程方案：以合同為依據(jù)而制定，應(yīng)明確工程各階段的名稱、工作起止時(shí)間、工作內(nèi)容、預(yù)期目標(biāo)等等。該方案于工程正式啟動(dòng)前雙方確認(rèn)，傳送至工程推進(jìn)小組成員〔由于C公司高度應(yīng)用了OUTLOOK辦公環(huán)境，所以可以做到確認(rèn)后隨即傳送與接收〕。在整個(gè)工程期間，該方案極謹(jǐn)慎地變更。階段方案：具體對(duì)應(yīng)于C公司工程的三個(gè)大的階段，即業(yè)務(wù)流程重組、ERP系統(tǒng)實(shí)施、電子商務(wù)方案應(yīng)用。應(yīng)明確各階段工作內(nèi)容內(nèi)容、各階段任務(wù)分解與詳細(xì)任務(wù)描述、各任務(wù)起止時(shí)間、相關(guān)工作報(bào)告、C公司協(xié)同人員及協(xié)同工作內(nèi)容〔落實(shí)到部門或崗位〕、具體參謀、方案工作日或工作小時(shí)。該方案于各階段工作正式啟動(dòng)前雙方確認(rèn)，傳到達(dá)工程推進(jìn)小組、職能小組。對(duì)于各階段的工作關(guān)鍵路線上的任務(wù)起止時(shí)間、涉及多方的協(xié)同工作、工作報(bào)告，應(yīng)謹(jǐn)慎變更。周工作方案：根據(jù)階段方案的實(shí)際執(zhí)行進(jìn)度而制定，于每周四確認(rèn)下一周的各項(xiàng)任務(wù)、詳細(xì)時(shí)間與地點(diǎn)、任務(wù)目的與預(yù)期效果的進(jìn)一步說明、C公司協(xié)同人員及協(xié)同工作內(nèi)容〔落實(shí)到具體人〕、具體參謀、方案工作小時(shí)。周五前，將方案?jìng)魉椭凉こ掏七M(jìn)小組、職能小組，要求接收人每周五保證接收，以合理安排各自在下周的業(yè)務(wù)工作時(shí)間，防止日常業(yè)務(wù)與工程工作的相互沖突。這些方案，其實(shí)是給出了整個(gè)工程的坐標(biāo)系，X軸是未來的時(shí)間，Y軸是未來應(yīng)完成的工作成果。整個(gè)工程期間，每個(gè)相關(guān)人都應(yīng)該關(guān)注：按照方案，我“應(yīng)該〞在什么位置？我“實(shí)際〞才走到什么位置？如果存在差異，我可以使用哪些資源來彌補(bǔ)進(jìn)度直至趕上？培訓(xùn)課堂現(xiàn)場(chǎng)根據(jù)“業(yè)務(wù)流程重組階段工作方案〞以及相關(guān)周工作方案，第一項(xiàng)任務(wù)開始執(zhí)行：“業(yè)務(wù)流程重組〔BPR〕與企業(yè)資源方案〔ERP〕理念培訓(xùn)〞，為期兩天，參謀方的工程總監(jiān)、工程組組長(zhǎng)授課。作為周工作方案的附件，事前公布了如下的培訓(xùn)提要：每講主題關(guān)注的問題一、業(yè)務(wù)流程重組：一場(chǎng)新的管理革命企業(yè)的生存環(huán)境已經(jīng)并正在發(fā)生著深刻變化。企業(yè)是否已經(jīng)悄然落后于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手？美國企業(yè)在IT應(yīng)用上所投入的10,000億美金并沒有到達(dá)預(yù)期目標(biāo)，中國企業(yè)20年來在MIS/MRPII上80億的花費(fèi)也被稱為打了水漂，企業(yè)是否也有過“IT黑洞〞的親身體驗(yàn)？如何才能擺脫“IT黑洞〞的巨大吞噬力？業(yè)務(wù)流程重組是否也是一時(shí)的管理時(shí)尚？為什么說“業(yè)務(wù)流程重組與ERP的結(jié)合〞是現(xiàn)代企業(yè)管理最完美的結(jié)合？二、業(yè)務(wù)流程重組的核心思想和實(shí)施方法為了保證“改善〞而不是“改亂〞甚至“改死〞，業(yè)務(wù)流程重組有哪些核心思想是值得企業(yè)借鑒的？應(yīng)該在業(yè)務(wù)流程重組中尊重并活用哪些實(shí)施原那么？如何從理解、理順現(xiàn)有流程入手，進(jìn)而系統(tǒng)化改造原有流程、全新設(shè)計(jì)新流程，并建立起不斷適應(yīng)變革的持續(xù)優(yōu)化機(jī)制？業(yè)務(wù)流程重組的應(yīng)用現(xiàn)狀怎樣？如何理解這些成??？三、ERP的演變、管理內(nèi)核與最新進(jìn)展企業(yè)信息管理系統(tǒng)從MIS、MRP，到MRPII、ERP、iERP，他們有什么兩兩不同？進(jìn)入ERP系統(tǒng)的各個(gè)功能區(qū)，如銷售管理、生產(chǎn)管理、本錢管理、財(cái)務(wù)管理等等，企業(yè)希望ERP帶來哪些方面的改良？四、ERP系統(tǒng)應(yīng)用的需求分析與軟件選型“知己知彼，百戰(zhàn)不殆〞，企業(yè)上馬ERP系統(tǒng)應(yīng)具備或加強(qiáng)哪些條件？不同的生產(chǎn)類型對(duì)ERP提出了哪些不同要求？C公司所在的PC行業(yè)有哪些特點(diǎn)是ERP選型不容無視的？如何選擇適合于企業(yè)現(xiàn)實(shí)與未來開展的ERP系統(tǒng)？五、ERP系統(tǒng)實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)防范、效益評(píng)估及典型應(yīng)用案例分析為什么買了ERP軟件以后，還需要由專業(yè)人員進(jìn)行逐步實(shí)施？在整個(gè)實(shí)施過程中，有哪些經(jīng)驗(yàn)是可以借鑒的，并指導(dǎo)企業(yè)在實(shí)際工作中少走彎路、減少失誤？吃一塹，長(zhǎng)一智。結(jié)合我國應(yīng)用MRPII/ERP的歷史，如何才能盡早識(shí)別并有效防范各種風(fēng)險(xiǎn)？對(duì)ERP系統(tǒng)的投入是否產(chǎn)生了實(shí)在的效益？如何進(jìn)行評(píng)估？這次培訓(xùn)的對(duì)象包括C公司全體中層以上干部以及關(guān)鍵崗位的業(yè)務(wù)骨干。對(duì)于大多數(shù)出席者來說，BPR、ERP都是新鮮事物，而且短時(shí)間內(nèi)還看不見、摸不著，時(shí)不時(shí)響起的各種鈴聲確實(shí)也讓人忍不住東張西望。如何讓這些拗口的英文名詞“動(dòng)〞起來？首先，還得讓習(xí)慣于只用“耳朵〞來聽課的受眾“動(dòng)〞起來：請(qǐng)上臺(tái)來，“看圖說話〞。借助一些形象的漫畫來表達(dá)BPR的原那么與思想，說錯(cuò)了漫畫里的卡通動(dòng)物是“青蛙〞還是“牛蛙〞不要緊，只要能要緊的來一句：這張漫畫的意思在于，“企業(yè)的各種流程，不該為了改變而變，而是要為了改良而變〞。課堂游戲。培訓(xùn)教師只公布游戲的題目，發(fā)給課堂里每人一張小紙條，每張紙條上都寫著一條信息，看上去好象是破解游戲題目的關(guān)鍵條件，其實(shí)有些紙條不過是“垃圾數(shù)據(jù)〞和“干擾信息〞。怎樣快速而準(zhǔn)確地利用這些條件，找到游戲題目的答案呢？可以采取完全不同的游戲組織方法：或者，30個(gè)人都不忘強(qiáng)調(diào)自己手中的條件最重要，結(jié)果可能大家吵成一鍋粥；或者，選一名“精英〞來收攏所有的條件，全權(quán)代理，其他人去抽根煙提提神，“事不關(guān)己，高高掛起〞。其實(shí)，游戲的答案本身是次要的，培訓(xùn)學(xué)員采取什么樣的方法來找到答案才是關(guān)鍵。這里，強(qiáng)調(diào)的是：“根據(jù)一個(gè)目標(biāo)〔找到游戲題目的答案〕，采取適宜的組織方式，合理分解整個(gè)任務(wù)，各方協(xié)同工作，最終取得目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)〞。培訓(xùn)最后的案例分析是“某公司企業(yè)管理系統(tǒng)的失敗〞，案例詳細(xì)資料后面附有兩道分析題目：〔I〕為什么該公司企業(yè)管理系統(tǒng)走向失敗？〔II〕如果要防止失敗，可以采取哪些措施？工程一開始就討論失敗，好象有點(diǎn)掃興，可課堂里卻熱鬧開了。討論規(guī)那么公布如下：

1、參加者分為四個(gè)小組，每組選舉組長(zhǎng)、發(fā)言人、評(píng)論員、計(jì)時(shí)員各一名。

2、分組討論20分鐘，確定組名、標(biāo)識(shí)〔隊(duì)歌、隊(duì)旗不做要求〕。

3、第一組組長(zhǎng)介紹組名、標(biāo)識(shí)、組內(nèi)成員。

4、第一組發(fā)言人談對(duì)案例后面提出的兩個(gè)問題的觀點(diǎn)，時(shí)間6分鐘。第一組計(jì)時(shí)員注意計(jì)時(shí)。發(fā)言人回到座位，本組熱烈鼓掌。

5、第二組評(píng)論員對(duì)第一組發(fā)言人發(fā)表評(píng)論，時(shí)間3分鐘，第二組計(jì)時(shí)員注意計(jì)時(shí)。

6、依次類推，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)評(píng)述各組表現(xiàn)，總結(jié)此次培訓(xùn)。案例分析的白熱化是在論證“哪個(gè)組的標(biāo)識(shí)是最正確標(biāo)識(shí)〞這個(gè)問題上，經(jīng)過認(rèn)真比擬，捧得桂冠的是第二組成員、C公司生產(chǎn)制造部經(jīng)理創(chuàng)意的如下標(biāo)識(shí)：圖4-6案例分析中的小組標(biāo)識(shí)創(chuàng)意，取名為“夢(mèng)想〞寓意：C公司1999年率先推出的時(shí)尚家用電腦系列獲得CCW年度最正確產(chǎn)品獎(jiǎng)，榮譽(yù)面前再接再勵(lì)，新的一年再創(chuàng)新高。在對(duì)案例的分析方面，第四組對(duì)全面深入的闡述給培訓(xùn)教師留下了深刻印象，發(fā)言人、評(píng)論員等多角色一人扮演的“精簡(jiǎn)〞作風(fēng)更是搏得滿場(chǎng)的掌聲。一問，原來是工程領(lǐng)導(dǎo)組主要成員、C公司副總經(jīng)理、生產(chǎn)制造事業(yè)部總監(jiān)，有著幾十年的工作經(jīng)驗(yàn)，并親自領(lǐng)導(dǎo)了C公司ISO9000質(zhì)量體系建設(shè)的順利通過與深入貫徹。不錯(cuò)，ISO9000與BPR的關(guān)系，將是工程馬上要面對(duì)和解決的一個(gè)問題。28.你說：都說管理變革關(guān)鍵是觀念變革，那么，對(duì)“流程管理〞是不是也存在這樣或那樣的誤解，是不是也需要強(qiáng)調(diào)扭轉(zhuǎn)觀念？我說：澄清誤解，領(lǐng)導(dǎo)推動(dòng)我國的改革大潮和市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的開展方向，決定了流程管理在我國將大有用武之地。但是目前，與股份制、資產(chǎn)組合、企業(yè)兼并、下崗分流等等熱點(diǎn)問題相比，企業(yè)對(duì)“流程管理〞的反響似乎顯得有些緩慢，或者說還無暇顧及。并且，探討符合我國國情的流程管理的應(yīng)用，在學(xué)術(shù)上也有待進(jìn)一步深入研究。然而，無論人們對(duì)于企業(yè)體制改革寄予了多大的希望，它的作用仍然是解決方案經(jīng)濟(jì)體制所遺留的某些問題，而不能完全解決企業(yè)自身開展的戰(zhàn)略與管理模式問題。我們應(yīng)該意識(shí)到，通過將企業(yè)體制改革與企業(yè)流程管理結(jié)合起來，作為一項(xiàng)系統(tǒng)工程來認(rèn)識(shí)和實(shí)施，是增強(qiáng)企業(yè)自身的適應(yīng)力和競(jìng)爭(zhēng)力的有效途徑。在中國推廣實(shí)施流程管理，應(yīng)首先澄清對(duì)流程管理認(rèn)識(shí)上的誤解。具體為：－“中國經(jīng)濟(jì)根底薄弱，企業(yè)的歷史起點(diǎn)低，流程管理是興旺國家企業(yè)的特權(quán)。〞誠然，中國企業(yè)與興旺國家企業(yè)有很大的不同，在信息化程度，管理水平以及職工素質(zhì)上還有很大差距。然而，不能因?yàn)槁浜缶屯Ｖ共磺埃炊?，正因?yàn)槁浜蟛乓獖^起直追。在中國對(duì)外開放程度不斷提高，外國資本和商品大舉進(jìn)入我國市場(chǎng)的今天，任何強(qiáng)調(diào)歷史起點(diǎn)問題而延誤提升進(jìn)程的看法和做法，都將會(huì)使我們的企業(yè)因錯(cuò)過機(jī)遇而陷于被動(dòng)。－“流程管理需要大量的資金投入，中國的大局部企業(yè)還不具備這種承受力。〞其實(shí)，實(shí)施流程管理不一定需要大量的資金投入。對(duì)多數(shù)企業(yè)而言，并不需要對(duì)全部流程都進(jìn)行重建，而只需診斷出企業(yè)的核心流程與瓶頸環(huán)節(jié)，進(jìn)行適當(dāng)投入。－“實(shí)施流程管理，會(huì)加重企業(yè)的下崗失業(yè)問題。〞其實(shí)，流程管理不是以裁員為目標(biāo)，相反，它的最終目的都是為了提高員工的工作與生活狀況。這是因?yàn)椋骸?〕流程管理并不等同于裁員。

所謂裁員指的是削減企業(yè)員工，以提高企業(yè)近期利潤(rùn)，或緩解眼前危機(jī)。然而，實(shí)施流程管理是立足長(zhǎng)遠(yuǎn)的，它解決的是企業(yè)的開展戰(zhàn)略和管理模式問題，它關(guān)注的是企業(yè)如何才能實(shí)現(xiàn)可持續(xù)開展，而不是項(xiàng)權(quán)宜之計(jì)?！?〕流程管理并不一定帶來裁員。

設(shè)想，如果一個(gè)企業(yè)原先就不臃腫，那么流程管理的結(jié)果只會(huì)是員工工作內(nèi)容與工作性質(zhì)的變化，而不是裁員；相反，如果企業(yè)本身就存在著機(jī)構(gòu)臃腫，人浮于事的情況，那么，實(shí)施流程管理當(dāng)然會(huì)帶來機(jī)構(gòu)精簡(jiǎn)和人員分流，但這決不是流程管理所特有的，這種裁員是任何一項(xiàng)有效的管理改革的必然要求。〔3〕流程管理對(duì)于緩解失業(yè)問題有其積極意義

從長(zhǎng)遠(yuǎn)來看，實(shí)施流程管理對(duì)于緩解失業(yè)問題是有幫助的。中國企業(yè)面臨的實(shí)質(zhì)性問題還是經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)問題。雖然高的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)率并不一定帶來成比例的就業(yè)增長(zhǎng)率的提高，但是有一點(diǎn)是肯定的，那就是，只有持續(xù)的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)率的提高，才能從根本上創(chuàng)造出持續(xù)的就業(yè)時(shí)機(jī)。而企業(yè)是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的微觀主體，國民經(jīng)濟(jì)的增長(zhǎng)離不開企業(yè)效率的提高，而流程管理是解決企業(yè)問題的一種有效方法。因此，從這個(gè)意義上說，要想從根本上解決就業(yè)問題，實(shí)施流程管理有其積極的意義。在企業(yè)中實(shí)現(xiàn)流程管理，出現(xiàn)這樣那樣的誤解、這樣那樣的阻力是必然的。一方面這是因?yàn)閷?duì)傳統(tǒng)模式的變革，或多或少地會(huì)激起相應(yīng)的心理上或行動(dòng)上的“防衛(wèi)〞；另一方面，說明業(yè)務(wù)流程的實(shí)施意味著原有的工作環(huán)境、行為方式、企業(yè)文化將發(fā)生較顯著的變化。面對(duì)各種誤解或者阻力，除了可以采取以下措施來克服阻力：貫徹始終的教育與培訓(xùn)；面對(duì)面的意見討論與疏導(dǎo)；鼓勵(lì)變革直接影響到的員工參與流程管理的整個(gè)過程等等，有一點(diǎn)很重要，那就是：流程管理需要魅力型領(lǐng)導(dǎo)。通過在大量的企業(yè)實(shí)踐發(fā)現(xiàn)，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)主管〔ChiefOperatingOfficer，簡(jiǎn)稱COO〕比擬適合于擔(dān)任流程管理的領(lǐng)袖。不僅是COO，企業(yè)的中高層領(lǐng)導(dǎo)都需要認(rèn)識(shí)到推行流程管理的必要性和重要性，認(rèn)識(shí)到自己在這一變革中負(fù)有的責(zé)任和義務(wù)。這是一項(xiàng)比擬艱巨的任務(wù)，因?yàn)榭赡芏鄶?shù)控制執(zhí)行經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的人在大半生里一直使用現(xiàn)在的工作方法，要想讓他們相信這種必要性需要做很多耐心細(xì)致的工作。----知識(shí)和智慧的力量，在于交流和分享----

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文檔號(hào)：00.009.598發(fā)布時(shí)間：31-05-2002?流程管理你說我說?案例與實(shí)踐實(shí)施手記之三：拼圖游戲的兩塊拼板美國生產(chǎn)與控制協(xié)會(huì)〔APICS〕1998年出版的第九版APICS詞典中有這樣一段話：“我們眼中所見的APICS知識(shí)體系的每個(gè)局部，都只能是拼圖游戲中的一塊拼板。我們看見了包裝盒上的完整圖畫——也就是將來拼成的樣子——我們?cè)诳紤]如何才能把這些拼板一一湊起來。〞這個(gè)比喻說的是什么呢？所謂APICS知識(shí)體系的每個(gè)局部，可以是指管理理念、管理方法與信息技術(shù)領(lǐng)域的各項(xiàng)理論、技術(shù)與方法，如全面質(zhì)量管理〔TQM〕、準(zhǔn)時(shí)制生產(chǎn)〔JIT〕、約束理論〔TOC〕等等。關(guān)于這些單個(gè)“拼板〞的論文與著述，世界各國都為數(shù)不少，并且在各自的研究方向上不斷數(shù)學(xué)化、公式化、模型化。而在企業(yè)的實(shí)際運(yùn)營(yíng)環(huán)境中，往往是多種方法與工具的綜合運(yùn)用，企業(yè)越是善于接受并應(yīng)用新觀念、新技術(shù)，情況就越是如此。所以，一些問題自然涌現(xiàn)出來，比方，MRP的“推式生產(chǎn)〞與JIT的“拉式生產(chǎn)〞如何在不同層次聯(lián)合應(yīng)用呢？再比方，TOC強(qiáng)調(diào)，企業(yè)的非瓶頸資源不是改良的要點(diǎn)，哪怕一時(shí)閑置浪費(fèi)也不會(huì)影響企業(yè)的“利潤(rùn)產(chǎn)出率〔Throughput〕〞，這與本錢管理的種種原那么是否矛盾？等等。相對(duì)來說，關(guān)于如何才能把這些“拼板〞湊起來——即怎樣在企業(yè)中綜合應(yīng)用多種資源管理的理論、方法和技術(shù)——這方面的研究資料與相關(guān)成果一直為數(shù)尚少，于是引發(fā)了篇頭APICS的關(guān)注和思考。在C公司工程，我們也聽到了類似的疑問：C公司已通過ISO9000認(rèn)證，業(yè)務(wù)流程重組BPR所帶來的變化會(huì)不會(huì)有悖于質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)ISO9000復(fù)審造成沖擊呢？在“業(yè)務(wù)流程描述〞階段進(jìn)行業(yè)務(wù)流程描述方法的培訓(xùn)時(shí)，我們對(duì)到會(huì)的工程推進(jìn)小組與職能小組的人員，從以下幾方面答復(fù)了上面的問題：兩者的聯(lián)系ISO9000的文件結(jié)構(gòu)包括：質(zhì)量手冊(cè)、程序文件、工藝文件和質(zhì)量記錄等。其中，程序文件突出表達(dá)了業(yè)務(wù)流程處理的思想，對(duì)某項(xiàng)工作的流轉(zhuǎn)關(guān)系做了相當(dāng)詳盡的規(guī)定。所以，BPR在業(yè)務(wù)流程描述階段可以把ISO文件信息作為重要參考，與通過現(xiàn)場(chǎng)訪談、調(diào)查問卷等方法所得到的有關(guān)企業(yè)現(xiàn)狀的信息進(jìn)行相互映證，從而可以較迅速、全面地了解企業(yè)運(yùn)作。另一方面，已進(jìn)行ISO質(zhì)量認(rèn)證的企業(yè)的員工往往對(duì)業(yè)務(wù)進(jìn)行描述的能力比擬強(qiáng)，可以大大方便工程各方之間的溝通。ISO與BPR都強(qiáng)調(diào)，通過協(xié)同各部門的活動(dòng)提高企業(yè)的整體效益。從這一點(diǎn)看，二者沒有根本性沖突，能夠互相為對(duì)方的順利開展鋪平道路。兩者的區(qū)別簡(jiǎn)言之，ISO與BPR一個(gè)重在“標(biāo)準(zhǔn)〞，一個(gè)重在“優(yōu)化〞。BPR的根本思路在于，通過對(duì)流程中的非增值環(huán)節(jié)進(jìn)行去除〔Eliminate〕、簡(jiǎn)化(Simplify)、整合(Intergrate)、自動(dòng)化(Automate)，即ESIA來提高流程效率，使得流程更加合理與容易操作。企業(yè)運(yùn)營(yíng)中存在的內(nèi)部往返搬運(yùn)、冗余審核、手工匹配來自不同部門的多種單據(jù)等做法，按照“做了的一定要寫，寫了的一定要做〞的原那么，在ISO中仍然可以被“標(biāo)準(zhǔn)〞下來，只要不對(duì)質(zhì)量產(chǎn)生危害。而用BPR的思想來看，客戶不會(huì)因?yàn)槠髽I(yè)做了這些活動(dòng)而愿意額外付費(fèi)〔即“非增值環(huán)節(jié)〞〕，它們應(yīng)該是流程改良時(shí)關(guān)注的要點(diǎn)。兩者的結(jié)合從長(zhǎng)期來看，ISO與BPR可以在企業(yè)內(nèi)相輔相成地持續(xù)開展。一方面，ISO對(duì)質(zhì)量體系的及時(shí)維護(hù)與更新提出了嚴(yán)格要求，以反映企業(yè)質(zhì)量活動(dòng)運(yùn)作的變化，復(fù)審時(shí)將考察這些變化是否符合ISO認(rèn)證的要求。所以，ISO文件是動(dòng)態(tài)的，它反映了企業(yè)質(zhì)量活動(dòng)的持續(xù)開展。另一方面，從對(duì)現(xiàn)狀流程進(jìn)行描述開始，發(fā)現(xiàn)問題點(diǎn)，找到改良后的目標(biāo)流程，BPR為企業(yè)業(yè)務(wù)流程的持續(xù)改良給出了方向和手段，它同時(shí)關(guān)注如何通過崗位職責(zé)的合理設(shè)置、績(jī)效考核指標(biāo)的切實(shí)應(yīng)用、管理制度的不斷標(biāo)準(zhǔn)來保證目標(biāo)業(yè)務(wù)流程的真正實(shí)現(xiàn)。因此，兩者構(gòu)成了企業(yè)“臺(tái)階式開展〞的圖景：通過BPR在垂直方向的優(yōu)化與提升，推動(dòng)ISO體系在更有效率的層次進(jìn)行“標(biāo)準(zhǔn)〞；通過ISO在水平方面的“標(biāo)準(zhǔn)〞，促使目標(biāo)業(yè)務(wù)流程落到實(shí)處，為再一次的“優(yōu)化〞穩(wěn)固根底。在人員安排上，C公司工程推進(jìn)小組與工程職能小組特意包括了一些曾經(jīng)深入?yún)⒓恿薎SO質(zhì)量體系建設(shè)工作的人員，比方工程推進(jìn)小組副組長(zhǎng)、銷售事業(yè)部副總監(jiān)就曾經(jīng)是ISO建設(shè)的重要負(fù)責(zé)人之一，他們對(duì)ISO的要求、企業(yè)業(yè)務(wù)流程現(xiàn)狀有著比擬清楚的認(rèn)識(shí)，從而有力保證了ISO與BPR這兩塊“拼板〞的順利結(jié)合。這次業(yè)務(wù)流程描述方法的培訓(xùn)會(huì)，仍然是制造部經(jīng)理早早地第一個(gè)來簽到，這位年輕人認(rèn)真踏實(shí)的工作作風(fēng)給我們留下了深刻印象。他開玩笑地說，“其他人也應(yīng)該早點(diǎn)到嘛，學(xué)會(huì)一種畫流程的好方法，將來好找工作嘛。〞C公司就是彌漫著這樣一種輕松的空氣，這話被領(lǐng)導(dǎo)聽到也不妨事，下屬干好干壞工作中見，很少因?yàn)槟木湓挕胺干熄暰徒o員工穿了小鞋，怪不得蔡總的下屬喊他“老蔡〞，蘇總的下級(jí)喊他“小蘇〞呢。不過，制造部經(jīng)理的這句話也在我們的預(yù)料之中，“業(yè)務(wù)流程描述〞有時(shí)就被理解為“畫流程〞，關(guān)于這一點(diǎn)，我們?cè)跁?huì)上就“為什么要做業(yè)務(wù)流程描述〞做了以下的說明：首先，“業(yè)務(wù)流程描述〞的具體描述方法、符號(hào)體系只是操作層面的問題，是“形而下〞的，究竟在“畫流程〞時(shí)把一個(gè)業(yè)務(wù)活動(dòng)表示成“矩形〞還是“平行四邊形〞其實(shí)并不重要，真正重要、“形而上〞的，是從“業(yè)務(wù)流程描述〞這個(gè)階段，開始從咨詢公司到企業(yè)的第一步“知識(shí)轉(zhuǎn)移〞。C公司總歸是有截止時(shí)間的，而C公司管理的長(zhǎng)期提升卻應(yīng)永遠(yuǎn)有高素質(zhì)的人員來開展下去。通過參謀與企業(yè)人員的協(xié)同工作，除了生成一份關(guān)于企業(yè)現(xiàn)狀流程的描述文檔之外，更深遠(yuǎn)的影響在于，培養(yǎng)出一批既熟悉企業(yè)現(xiàn)狀，又能運(yùn)用“面向流程〞的觀點(diǎn)來思考問題的企業(yè)骨干，推動(dòng)他們?cè)凇皹I(yè)務(wù)流程改良〞的階段更主動(dòng)、更負(fù)責(zé)地運(yùn)用流程改良的種種工具來思考問題、分析問題，成為在長(zhǎng)期推動(dòng)企業(yè)流程運(yùn)作水平不斷提升的中堅(jiān)力量。思想上的問題解決了，工作自然會(huì)有勁頭。我們把C公司現(xiàn)狀流程分為方案、銷售、生產(chǎn)、采購、庫存、財(cái)務(wù)、管理七大類，每大類采取自頂向下逐層分解的方法，例如“生產(chǎn)總流程〞由假設(shè)干可以繼續(xù)分解的“流程〞和不可繼續(xù)分解的“活動(dòng)〞組成，其中的“生產(chǎn)任務(wù)下達(dá)流程〞又可以繼續(xù)分解為“特殊生產(chǎn)任務(wù)下達(dá)子流程〞與“標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)任務(wù)下達(dá)子流程〞等等?？磥?，能把業(yè)務(wù)現(xiàn)狀清清楚楚地映射到這樣的一個(gè)結(jié)構(gòu)上，也不是一件隨便想想的事兒。這不，工程推進(jìn)小組副組長(zhǎng)、生產(chǎn)制造事業(yè)部副總監(jiān)在對(duì)下屬發(fā)話了：“生產(chǎn)和庫存方面的總流程我親自來描述，我估計(jì)你們也理不清楚，等我把子流程分解好了，你們來描述子流程，做好了拿到我這里看看對(duì)不對(duì)，下星期交，好，散會(huì)！〞----知識(shí)和智慧的力量，在于交流和分享----

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文檔號(hào)：00.009.599發(fā)布時(shí)間：31-05-2002?流程管理你說我說?案例與實(shí)踐實(shí)施手記之四：“業(yè)務(wù)流程描述〞階段大事記根據(jù)?C公司工程工作階段方案?、周工作方案，“業(yè)務(wù)流程描述〞階段的各項(xiàng)任務(wù)在方案周期內(nèi)完成。下表列示了該階段各項(xiàng)工作的描述、時(shí)間與地點(diǎn)、工作意義與相應(yīng)成果。表4-3“業(yè)務(wù)流程描述〞階段大事記編號(hào)工作描述時(shí)間與地點(diǎn)工作意義與成果1業(yè)務(wù)流程重組與ERP實(shí)施工程前期公司根本情況介紹會(huì)，工程領(lǐng)導(dǎo)小組C公司常務(wù)副總與推進(jìn)小組成員出席。2月23日上午六樓大會(huì)議室工程第一次見面會(huì)，了解了公司概況、主要流程框架，為詳細(xì)問卷的制作打下根底。2參謀組制作“業(yè)務(wù)流程與崗位職責(zé)調(diào)研問卷〞2月23-24日結(jié)合實(shí)際制作問卷，有針對(duì)性地收集信息3“工程工作階段方案〞的制定與傳達(dá)。2月23-24日明確工程的三級(jí)方案〔總方案、階段方案、周方案〕滾動(dòng)方法。4BPR與ERP工程發(fā)動(dòng)會(huì)。工程領(lǐng)導(dǎo)小組、推進(jìn)組、職能組、關(guān)鍵崗位出席會(huì)議。領(lǐng)導(dǎo)小組C公司常務(wù)副總做發(fā)動(dòng)報(bào)告。2月24日下午七樓多功能廳強(qiáng)調(diào)了工程重要性與協(xié)同配合的必要性，了解了工程方案、問卷填寫要求及表單收集方法。5“業(yè)務(wù)流程描述〞培訓(xùn)與問題交流會(huì)。C公司工程經(jīng)理做發(fā)動(dòng)發(fā)言。2月24日下午七樓多功能廳職能組了解了流程描述的意義與方法，對(duì)BPR與ISO9000“互為條件〞的關(guān)系進(jìn)行了探討。6收集并整理“業(yè)務(wù)流程與崗位職責(zé)調(diào)查問卷〞、工作表單2月29日以文字表述、問題引導(dǎo)的方式了解現(xiàn)狀。7業(yè)務(wù)流程初步描述第一、二次問題交流會(huì)，職能組出席會(huì)議2月29日、30日下午五樓大會(huì)議室各自描述、熟悉工具、現(xiàn)場(chǎng)指導(dǎo)、問題交流并行開展，減少問題的重復(fù)發(fā)生。8收集“業(yè)務(wù)流程初步描述〞，“業(yè)務(wù)流程初步描述〞、調(diào)研問卷、工作表單、ISO9000文件等內(nèi)容匹配、問題識(shí)別3月2-3日收集匯總業(yè)務(wù)流程描述1.0版。由多種描述結(jié)果的交叉匹配，發(fā)現(xiàn)1.0版存在的問題。9“業(yè)務(wù)流程初步描述〞問題初步討論3月2-3日對(duì)1.0版局部流程進(jìn)行調(diào)整，形成2.0版。10業(yè)務(wù)流程描述與問題分析專案討論〔方案、采購、生產(chǎn)、庫存局部〕。C公司工程經(jīng)理主持。生產(chǎn)、采購、財(cái)務(wù)職能組加班出席。3月4日五樓大會(huì)議室完善流程描述2.0版，反映流程現(xiàn)狀中存在的工作難點(diǎn)、重點(diǎn)。交流充分，討論熱烈。11業(yè)務(wù)流程描述與問題分析專案討論〔銷售、財(cái)務(wù)、管理局部〕。C公司工程經(jīng)理主持。銷售、財(cái)務(wù)、管理職能組出席。3月6-7日五樓小會(huì)議室完善流程描述2.0版，反映流程現(xiàn)狀中存在的工作難點(diǎn)、重點(diǎn)。交流充分，討論熱烈。12參謀組完善業(yè)務(wù)流程、崗位職責(zé)描述與問題分析，制作最終報(bào)告，按不同局部提交給相應(yīng)推進(jìn)組成員審核。3月8-9日形成流程描述3.0版、崗位職責(zé)描述、現(xiàn)狀問題分析，根據(jù)審核意見做進(jìn)一步調(diào)整。13?報(bào)告?征求意見并確認(rèn)3月10日形成階段性文檔，到達(dá)階段目標(biāo)，形成了協(xié)同配合的良好工作氣氛。----知識(shí)和智慧的力量，在于交流和分享----

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會(huì)員登錄|會(huì)員申請(qǐng)|研討活動(dòng)|咨詢效勞|廣告效勞|聯(lián)系我們|幫助|關(guān)于AMT|AMT社區(qū)AMT-企業(yè)資源管理研究中心-脈主題苗：?戒流程姐管理瀉你說悅我說憐?案促例與沈?qū)嵺`傲:實(shí)縮施手叮記之爽五：績(jī)把B您PR塵“堅(jiān)童持〞犯到底垂欄目：業(yè)務(wù)流程管理－BPM>文章交流>綜合

文檔號(hào)：00.009.604發(fā)布時(shí)間：31-05-2002?流程管理你說我說?案例與實(shí)踐實(shí)施手記之五：把BPR“堅(jiān)持〞到底“BPR，就是從一張白紙開始，進(jìn)行企業(yè)的全新設(shè)計(jì)〞，連BPR的提出者哈默教授都曾這樣講過。古語有“矯枉過正〞之說，開頭的這段話一方面是強(qiáng)調(diào)了不能拘泥于現(xiàn)狀，應(yīng)該對(duì)企業(yè)流程進(jìn)行富有深度的再思考、富有力度的再設(shè)計(jì)，但另一方面，也確實(shí)使得很多企業(yè)認(rèn)為BPR就如同是“走鋼絲〞，成敗進(jìn)退大概全無定數(shù)。在咨詢公司看來，BPR并不是程咬金的三板斧，揮到哪兒砍到哪兒，它的成功離不開科學(xué)的態(tài)度、可行的方法與嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膶?shí)現(xiàn)。也就是說，在流程改良的具體工作中，應(yīng)該做到三個(gè)“堅(jiān)持〞：堅(jiān)持以流程現(xiàn)存的問題為指向，堅(jiān)持以業(yè)務(wù)流程重組的核心思想和主要原那么為依據(jù)，堅(jiān)持從企業(yè)業(yè)務(wù)流程、崗位職責(zé)、部門設(shè)置、績(jī)效考核指標(biāo)、管理制度等多個(gè)方面協(xié)同著手，保障BPR確實(shí)做到“為了改良而改變，而不是為了改變而改變〞。在業(yè)務(wù)流程描述階段，我們對(duì)C公司現(xiàn)存的流程問題進(jìn)行了分析。從大的方面講，例如：〔1〕業(yè)務(wù)流程控制點(diǎn)不明確，對(duì)例外事項(xiàng)處理能力較弱。

C公司現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程已經(jīng)具有較完整的體系，但存在部門人員責(zé)、權(quán)、利不完全匹配的問題，缺乏對(duì)整個(gè)流程運(yùn)作效率的監(jiān)控。流程中有些地方環(huán)節(jié)繁雜，而有些地方存在空白，尤其在例外事項(xiàng)的處理方面，表現(xiàn)出流程的靈活性有待提高。例如，隸屬于銷售事業(yè)部的商務(wù)部負(fù)責(zé)銷售訂單的接收與評(píng)審，幾項(xiàng)評(píng)審均通過的訂單才可以進(jìn)行發(fā)貨安排或傳遞到生產(chǎn)方案部門。對(duì)非標(biāo)準(zhǔn)配置的產(chǎn)品需求，按照現(xiàn)有流程，要進(jìn)行“非標(biāo)評(píng)審〞，即提交研發(fā)部門進(jìn)行技術(shù)可行性的判斷。如果技術(shù)工程師當(dāng)時(shí)外出去客戶現(xiàn)場(chǎng)效勞了，那么訂單就會(huì)壓住一端時(shí)間，不能進(jìn)入下一道評(píng)審的工作。根據(jù)商務(wù)部的統(tǒng)計(jì)，有時(shí)客戶只是要求硬盤容量大一些，幾乎60%以上的非標(biāo)評(píng)審由商務(wù)部自己就可以做出判斷。而在目前的流程中，關(guān)于誰對(duì)非標(biāo)配置技術(shù)問題進(jìn)行控制、控制權(quán)限如何，缺乏更細(xì)致的界定，只得將所有的非標(biāo)準(zhǔn)配置訂單都到研發(fā)部門去走一遭?！?〕管理手段尚顯落后，缺少信息共享機(jī)制

目前C公司缺乏業(yè)務(wù)信息共享平臺(tái)，各部門容易做到信息流的單方面、正向傳遞，難以實(shí)現(xiàn)逆向反響與雙向監(jiān)控。例如，方案部門部門下達(dá)采購需求，但方案部門如果想了解方案的執(zhí)行情況，知道哪一筆貨已經(jīng)辦理采購、究竟已到貨多少，就不得不向具體采購員進(jìn)行詢問。有些情況下，方案部門看到仍未到貨，會(huì)再次下達(dá)一次采購要求。在采購員看來，會(huì)以為是一次新的采購要求，自然可能引發(fā)重復(fù)請(qǐng)購和重復(fù)執(zhí)行的問題?！?〕缺少科學(xué)的決策機(jī)制，決策主觀性強(qiáng)

由于缺少有效的決策支持，各部門領(lǐng)導(dǎo)在簽字時(shí)不可能親自去查閱大量根本數(shù)據(jù)，更何況這些數(shù)據(jù)散布在企業(yè)各個(gè)部門，于是決策多依靠經(jīng)驗(yàn)判斷，簽與不簽有時(shí)就在一念之間。C公司生產(chǎn)制造事業(yè)部副總監(jiān)就曾經(jīng)坦白地說，“我一天到晚被人追著簽字，簽完了呢，其實(shí)自己也不一定完全有底。〞如何改變這種情況呢？C公司的BPR主要依據(jù)了以下思想和原那么：－實(shí)現(xiàn)從傳統(tǒng)面向職能管理轉(zhuǎn)變?yōu)槊嫦蛄鞒坦芾?，將業(yè)務(wù)的審核與決策點(diǎn)定位于業(yè)務(wù)流程執(zhí)行的地方，縮短信息溝通的渠道和時(shí)間，從而提高對(duì)顧客和市場(chǎng)的反響速度；

－強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)流程中每一個(gè)環(huán)節(jié)上的活動(dòng)盡可能實(shí)現(xiàn)最大化增值，盡可能減少無效的或不增值的活動(dòng)。并從整體流程全局最優(yōu)〔而不是局部最優(yōu)〕的目標(biāo)，設(shè)計(jì)和優(yōu)化流程中的各項(xiàng)活動(dòng)，消除本位主義和利益分散主義；

－要求業(yè)務(wù)流程之間盡量實(shí)現(xiàn)單點(diǎn)接觸，這不僅有利于流程通暢，而且有利于提高內(nèi)、外部顧客的滿意度；

－先設(shè)計(jì)流程，而后依流程建立“扁平化〞的新型組織，盡量消除純粹的中層“領(lǐng)導(dǎo)〞，這不僅降低了管理費(fèi)用和本錢，更重要的是提高了組織的運(yùn)轉(zhuǎn)效率及對(duì)市場(chǎng)的反響速度。在新的扁平化組織中，管理權(quán)力下放，將決策點(diǎn)定位于業(yè)務(wù)流程執(zhí)行地方，這就要求業(yè)務(wù)處理流程上的人員素質(zhì)整體提高并富有團(tuán)隊(duì)合作精神，同時(shí)構(gòu)建具有自學(xué)習(xí)機(jī)制的有機(jī)組織；

－在手工管理方式下，由于受到人的管理能力局限性約束，一般必須采用授權(quán)分工管理，授權(quán)分工管理必然會(huì)在一定程度上導(dǎo)致決策分散化，影響決策的有效性。因此，在建立新型“扁平化〞組織運(yùn)行模式時(shí)，重視現(xiàn)代計(jì)算機(jī)信息技術(shù)的應(yīng)用，以便協(xié)調(diào)業(yè)務(wù)分散與管理集中之間的矛盾。

基于以上思想和原那么，C公司BPR的總體思路為：實(shí)現(xiàn)從面向“職能〞管理到面向“流程〞管理的轉(zhuǎn)變；從“流程〞出發(fā)調(diào)整崗位職責(zé)、部門職責(zé)及績(jī)效考核指標(biāo)。在目標(biāo)業(yè)務(wù)流程的改良中，為了實(shí)現(xiàn)面向“職能〞管理到面向“流程〞管理的轉(zhuǎn)變，強(qiáng)調(diào)以下幾點(diǎn)：－正常業(yè)務(wù)方面，變“復(fù)雜流程〞為“簡(jiǎn)化〞流程。

－例外處理方面，變“灰色流程〞為“標(biāo)準(zhǔn)〞流程。

－在流程執(zhí)行方面，變“模糊流程〞為“明確〞流程。落實(shí)流程中各項(xiàng)活動(dòng)的責(zé)任部門及責(zé)任崗位，在流程中引入必要的監(jiān)控環(huán)節(jié)，以保證流程的貫徹與執(zhí)行。

－引入“共享信息庫〞、“邏輯管理庫〞，以“信息單點(diǎn)輸入、共享使用〞為原那么來進(jìn)行流程之間的關(guān)聯(lián)，努力消除信息孤島現(xiàn)象，增加信息共享內(nèi)容、擴(kuò)大信息共享范圍、縮短信息共享時(shí)延，全面提高信息共享的水平與質(zhì)量。

在各大類流程中，改良點(diǎn)主要集中在：

－方案類流程：對(duì)產(chǎn)品方案的生成、審核、調(diào)整、監(jiān)控進(jìn)行閉環(huán)式管理，明確并落實(shí)信息來源責(zé)任；

－采購類流程：實(shí)現(xiàn)對(duì)采購訂單信息流、實(shí)物流、資金流的全過程跟蹤；

－生產(chǎn)及庫存類流程：減少手工方案工作量，實(shí)現(xiàn)方案、車間與銷售、采購之間的信息及時(shí)上傳下達(dá)，形成雙向溝通渠道；

－銷售類流程：為訂單評(píng)審、貨物發(fā)運(yùn)等緊要環(huán)節(jié)減壓，將非正常銷售業(yè)務(wù)的處理納入標(biāo)準(zhǔn)管理；

－財(cái)務(wù)類流程：與業(yè)務(wù)的信息溝通，從多口徑轉(zhuǎn)向一個(gè)口徑，核算內(nèi)容從粗放式轉(zhuǎn)為對(duì)每一筆明細(xì)業(yè)務(wù)的追溯跟蹤式核算，維護(hù)并監(jiān)督業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的正確性，對(duì)企業(yè)管理及決策提供意見。在目標(biāo)業(yè)務(wù)流程中，需要明晰企業(yè)運(yùn)營(yíng)的三大流程：戰(zhàn)略流程、客戶流程與保障流程。在C公司，戰(zhàn)略流程需包括企劃部綜合管理部主導(dǎo)的“業(yè)務(wù)流程持續(xù)改良〞流程，使企業(yè)流程改良、崗位與部門的調(diào)整、制度的標(biāo)準(zhǔn)化等活動(dòng)得以成為日常業(yè)務(wù)，常抓不懈。在目標(biāo)業(yè)務(wù)流程中，客戶流程主要是營(yíng)銷事業(yè)部主導(dǎo)的方案類流程、研發(fā)事業(yè)部主導(dǎo)的相關(guān)研發(fā)流程、銷售事業(yè)部為主導(dǎo)的銷售類流程，對(duì)市場(chǎng)需求的準(zhǔn)確把握、對(duì)顧客的反響速度、對(duì)顧客的效勞質(zhì)量是客戶流程追求的目標(biāo)。另外，保障流程主要包括：生產(chǎn)制造事業(yè)部主導(dǎo)的生產(chǎn)、庫存、采購流程；企劃部主導(dǎo)的財(cái)務(wù)及管理流程，業(yè)務(wù)處理的效率以及本錢控制是保障流程追求的主要目標(biāo)。同時(shí)，流程的改良停留在紙面上是不夠的，要落實(shí)下去，需要從“流程〞出發(fā)調(diào)整崗位職責(zé)、部門職責(zé)及績(jī)效考核指標(biāo)，即根據(jù)流程設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)崗位、明確崗位職責(zé)；根據(jù)崗位的相關(guān)性，將相關(guān)程度高的崗位組合為部門，保證此部門內(nèi)部各崗位的順暢溝通，明確部門職責(zé)；根據(jù)部門與崗位的管理隸屬關(guān)系，層層分解績(jī)效考核指標(biāo)，各項(xiàng)指標(biāo)經(jīng)過上下級(jí)彼此確認(rèn)后開始應(yīng)用。有了以上的總體框架，我們?nèi)匀恍枰鸵粋€(gè)個(gè)流程的具體改良，與相關(guān)部門進(jìn)行充分的溝通和交流。根據(jù)以往的經(jīng)驗(yàn)，有些企業(yè)在進(jìn)行問題討論時(shí)，個(gè)別同志往往熱衷于否決一個(gè)改良的建議，對(duì)如何將這個(gè)建議補(bǔ)充的更完善卻緘口不言。C公司工程的問題討論，會(huì)不會(huì)在一種建設(shè)性的氣氛中進(jìn)行呢？我們不約而同地想到了這個(gè)問題29.你說：在進(jìn)行流程診斷分析時(shí)，如果了解了企業(yè)的常見弊病，可以節(jié)省不少時(shí)間與精力，企業(yè)都有常見弊病呢？

我說：各類弊病，作為參考在這里，歸納了局部弊病及表現(xiàn)形式，并給與分類。在進(jìn)行流程管理工程實(shí)施的時(shí)候可以參考這些問題點(diǎn)對(duì)企業(yè)進(jìn)行分析。企業(yè)弊病主要有以下方面：管理方面機(jī)構(gòu)龐雜、重疊，人員臃腫，分工不明，職責(zé)不清，效率低下。權(quán)力不集中，多頭指揮，互不協(xié)調(diào)；或權(quán)力過分集中，整個(gè)管理運(yùn)作不夠靈活，不能適應(yīng)市場(chǎng)環(huán)境的變化。各種管理制度不健全，不完備，缺乏章程。管理手段相對(duì)落后，管理方法方法缺乏標(biāo)準(zhǔn)化、標(biāo)準(zhǔn)化。統(tǒng)計(jì)報(bào)表的濫用，只統(tǒng)計(jì)，不分析，或數(shù)據(jù)的真實(shí)性得不到保證。沒有建立完善的績(jī)效監(jiān)控體系，對(duì)于經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的優(yōu)劣沒有明確的評(píng)價(jià)機(jī)制。缺乏考核、獎(jiǎng)懲和合理化建議制度。采購方面缺乏對(duì)采購物品的控制。主要表現(xiàn)在購進(jìn)的材料品種、規(guī)格、質(zhì)量或數(shù)量不適合生產(chǎn)需要，造成停工待料和資金積壓與浪費(fèi)。缺乏對(duì)采購的方案控制。主要表現(xiàn)在沒有嚴(yán)格的采購方案，采購數(shù)量和采購提前期估算，造成采購不及時(shí)或采購物資過早占用庫存，以及采購數(shù)量不夠或過多。這些都會(huì)造成資金的浪費(fèi)。即使有采購方案，由于為人工編制，而在編制方案時(shí)又沒有實(shí)時(shí)的庫存信息，采購方案的準(zhǔn)確性和及時(shí)性也會(huì)受到很大影響。進(jìn)貨渠道不暢。主要表現(xiàn)在進(jìn)貨地區(qū)的貨流缺乏，運(yùn)輸不暢或渠道選擇不當(dāng)。采購審批環(huán)節(jié)長(zhǎng)。對(duì)采購申請(qǐng)和采購價(jià)格的審批流程主要通過單據(jù)的流轉(zhuǎn)進(jìn)行傳遞，傳遞過程時(shí)間較長(zhǎng)，容易產(chǎn)生人為遺漏，同時(shí)審批人不在，就無法進(jìn)行后續(xù)的工作，造成采購周期的延長(zhǎng)。缺乏對(duì)供給商的管理。主要表現(xiàn)在沒有和供給商建立良好的合作伙伴關(guān)系，對(duì)供給商的信息，如供給質(zhì)量，供給周期，回款，資金狀況等情況沒有進(jìn)行及時(shí)收集與分析，沒有定期進(jìn)行供給商評(píng)價(jià)，對(duì)供給商信息進(jìn)行管理與利用，從而無法有效把握好最正確供貨期，控制供貨質(zhì)量。合同管理不善。主要表現(xiàn)在合同內(nèi)容、條款不明，或合同寫錯(cuò)規(guī)格等，造成認(rèn)為損失。對(duì)采購物資入庫的控制問題。主要表現(xiàn)在未經(jīng)檢驗(yàn)就入庫，或?qū)Σ牧稀⑸唐返钠贩N、規(guī)格等驗(yàn)收不嚴(yán)格就入庫，發(fā)生品種規(guī)格不符，數(shù)量短缺，質(zhì)量低劣等情況，使企業(yè)造成損失。生產(chǎn)方面生產(chǎn)方案準(zhǔn)確性不高。由于手工方案編制，方案的調(diào)整跟不上市場(chǎng)的變化，方案的合理性不能保證，且在方案過程中忽略了對(duì)資源與生產(chǎn)能力的考慮，不能充分顧及瓶頸資源與設(shè)備，進(jìn)行能力平衡，導(dǎo)致方案可操作性下降，方案實(shí)現(xiàn)率不高。生產(chǎn)質(zhì)量控制不夠。沒有對(duì)質(zhì)量控制點(diǎn)進(jìn)行嚴(yán)格把關(guān)，沒有充分的數(shù)據(jù)和一定的信息工具支撐，沒法對(duì)質(zhì)量問題進(jìn)行追溯，追查責(zé)任源，造成低劣產(chǎn)品的產(chǎn)生。生產(chǎn)效率不高。主要表現(xiàn)在月初松月末忙，經(jīng)常發(fā)生停工呆料，加班加點(diǎn)的現(xiàn)象?！才c方案的制訂、供貨渠道、生產(chǎn)能力缺乏等有關(guān)〕

產(chǎn)品單一。不能及時(shí)應(yīng)用新技術(shù)、新材料，缺乏創(chuàng)新意識(shí)和開發(fā)能力。產(chǎn)品不具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。銷售方面銷售預(yù)測(cè)不準(zhǔn)。缺乏科學(xué)的預(yù)測(cè)手段和先進(jìn)的預(yù)測(cè)工具進(jìn)行支撐，預(yù)測(cè)數(shù)據(jù)可參考性不高。銷售政策問題。沒有建立合理的銷售價(jià)格政策和銷售優(yōu)惠政策銷售簽單問題。銷售與生產(chǎn)、庫存之間的信息存在部門障礙，銷售簽單不能合理的考慮當(dāng)前庫存，生產(chǎn)能力，和生產(chǎn)周期等多方面的因素。銷售網(wǎng)絡(luò)信息不暢。銷售定單的信息傳遞不暢，目前以聯(lián)系為主。無法及時(shí)獲取各地銷售分公司的銷售狀況，以便合理地安排生產(chǎn)。銷售收款問題。主要表現(xiàn)在一些企業(yè)缺乏有效的帳齡分析和催收手段，導(dǎo)致呆帳、壞帳的產(chǎn)生。庫存方面庫存管理手段落后。對(duì)庫存物料管理沒有上下限控制，倉庫管理人員只負(fù)責(zé)物料的接收，保管和分揀出庫，沒有能力對(duì)物料提出需求來有效地控制庫存水平，因而無法有效控制庫存數(shù)量，保證合理庫存水平，防止庫存積壓和物料短缺，從而加快資金周轉(zhuǎn)，提高庫房的供給能力。難以及時(shí)了解庫存信息。無法了解庫存量的最新信息，只能通過進(jìn)、銷情況了解庫存信息，信息不準(zhǔn)確。倉庫之間也無法了解相互庫存狀況，給商品的調(diào)撥，轉(zhuǎn)移造成一定困難。同時(shí)，無法有效地根據(jù)銷售狀況和庫存情況對(duì)銷售網(wǎng)點(diǎn)進(jìn)行商品調(diào)撥和不能做到主動(dòng)補(bǔ)貨，以減少滯銷品的積壓，最大限度地防止部門損失，無法進(jìn)行批號(hào)跟蹤與控制，無法保證庫存商品的先進(jìn)先出，任何環(huán)節(jié)上出了問題，沒法向上反溯原因，且容易造成物品的過期報(bào)廢。盤點(diǎn)工作量大，盤點(diǎn)難度大。財(cái)務(wù)方面財(cái)務(wù)管理薄弱。根本還停留在業(yè)務(wù)核算層次，即財(cái)務(wù)部的員工大局部時(shí)間就是和憑證、賬簿及報(bào)表打交道。財(cái)務(wù)部門根本上起到事后核算的作用。財(cái)務(wù)管理內(nèi)容缺乏，缺乏動(dòng)態(tài)性。如財(cái)務(wù)管理與生產(chǎn)、采購、銷售缺少緊密結(jié)合的手段，業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)帳帳不符。財(cái)務(wù)人員還處于傳統(tǒng)的手工管理，手工作業(yè)繁重；財(cái)務(wù)信息無法實(shí)現(xiàn)共享，存在大量重復(fù)的財(cái)務(wù)勞動(dòng)、無法提高財(cái)務(wù)人員的整體工作效率、更無法改善財(cái)務(wù)預(yù)算和分析能力以提高財(cái)務(wù)控制的有效性。應(yīng)收帳款目前金額較大，占用很大一局部流動(dòng)資金，無法對(duì)應(yīng)收款信息進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控，也無法及時(shí)對(duì)應(yīng)收款進(jìn)行帳齡分析，不能建立定期與客戶對(duì)帳的機(jī)制。因此難以對(duì)客戶資信等級(jí)進(jìn)行評(píng)估，無法進(jìn)行信用等級(jí)考核，更無法根據(jù)資信等級(jí)對(duì)客戶進(jìn)行銷售控制。人事方面人員臃腫癥。事少人多，或因人設(shè)事，效率底下。原因?yàn)闆]有有效的用人方案。員工低能癥。企業(yè)員工新手多，熟練工少，知識(shí)技能差，工作效率不高。原因沒有制訂有效用人和人員培養(yǎng)方案，錄用標(biāo)準(zhǔn)低，缺乏培訓(xùn)。員工疲勞癥。工作時(shí)間過長(zhǎng)，經(jīng)常加班，勞動(dòng)強(qiáng)度過高。原因是企業(yè)單純追求利潤(rùn)，企業(yè)資源不夠。缺乏鼓勵(lì)。對(duì)員工獎(jiǎng)賞不明，無獎(jiǎng)勵(lì)無鼓勵(lì)，缺乏鼓勵(lì)措施。----知識(shí)和智慧的力量，在于交流和分享----

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文檔號(hào)：00.009.610發(fā)布時(shí)間：31-05-2002?流程管理你說我說?案例與實(shí)踐實(shí)施手記之六：討論會(huì)真得〔dei〕這么開按照周工作方案，“產(chǎn)品方案制定〞目標(biāo)流程的專案討論會(huì)定于下午2：00舉行，但由于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的時(shí)間難以安排，延遲到4：30開始。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和業(yè)務(wù)骨干在業(yè)務(wù)工作和管理咨詢工程工作之間如何協(xié)調(diào)時(shí)間，這其實(shí)是工程進(jìn)行過程中經(jīng)常讓人為難的問題。通過事先溝通來提高工程會(huì)議效率、委派工程會(huì)議“代理人〞等等固然都是可行的方法，但如果沒有領(lǐng)導(dǎo)和業(yè)務(wù)骨干實(shí)心塌地地來趕時(shí)間、擠時(shí)間、加班加點(diǎn)，等到業(yè)務(wù)叫急的時(shí)候，工程日程一拖再拖往往是必然的?？磥?，會(huì)議從4：30開始，與會(huì)的各位C公司的領(lǐng)導(dǎo)其實(shí)是做好了加班到九十點(diǎn)鐘的準(zhǔn)備。為什么把“產(chǎn)品方案制定〞作為一個(gè)重要的議題呢？這還得結(jié)合“實(shí)施手記之一〞中曾經(jīng)給出的C公司組織機(jī)構(gòu)圖說起。在那樣的組織機(jī)構(gòu)圖中，具體工作是如何開展的呢？我們從下面的“矩陣管理結(jié)構(gòu)圖〞中可以看出究竟。其中，市場(chǎng)營(yíng)銷事業(yè)部行使著重要的職能，不僅“務(wù)虛〞，而且“務(wù)實(shí)〞。所謂“務(wù)虛〞，是指其他很多企業(yè)的營(yíng)銷部門也同樣行使的市場(chǎng)研究、需求分析、品牌推廣等工作；而“務(wù)實(shí)〞，那么是指由市場(chǎng)營(yíng)銷事業(yè)部各產(chǎn)品線產(chǎn)品經(jīng)理主導(dǎo)制定“三個(gè)月產(chǎn)品滾動(dòng)方案〞，這個(gè)方案是C公司研發(fā)、銷售、采購、生產(chǎn)等等幾乎所有其他部門開展工作的指南。具體來說，C公司的市場(chǎng)營(yíng)銷事業(yè)部究其實(shí)質(zhì)，是以各產(chǎn)品線產(chǎn)品經(jīng)理為主體，同時(shí)包括效勞經(jīng)理、客戶經(jīng)理、市場(chǎng)推廣經(jīng)理等職能崗位所構(gòu)成的各產(chǎn)品線決策主導(dǎo)機(jī)構(gòu)。他們須對(duì)市場(chǎng)中的每個(gè)具體產(chǎn)品或具體效勞負(fù)責(zé)，包括：－制定產(chǎn)品戰(zhàn)略〔確?？绠a(chǎn)品線業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)一致，包括產(chǎn)品線組合、產(chǎn)品定位和定價(jià)戰(zhàn)略等〕

－制定業(yè)務(wù)方案〔執(zhí)行各產(chǎn)品線業(yè)務(wù)目標(biāo)的設(shè)置，確保各產(chǎn)品線的利潤(rùn)〕

－制定新產(chǎn)品開發(fā)和推廣方案〔了解市場(chǎng)反響、提出新產(chǎn)品需求，主持及推動(dòng)新產(chǎn)品開發(fā)，監(jiān)督并檢驗(yàn)研究開展事業(yè)部的產(chǎn)品成果〕

－制定市場(chǎng)營(yíng)銷方案〔制定和監(jiān)督實(shí)施跨產(chǎn)品線的廣告和促銷方案，并協(xié)調(diào)和指導(dǎo)各產(chǎn)品線的具體廣告和促銷方案〕

－開展合作伙伴/戰(zhàn)略聯(lián)盟，建立并保持與合資伙伴和戰(zhàn)略聯(lián)盟伙伴之間的關(guān)系。所以，產(chǎn)品經(jīng)理主導(dǎo)制定的三個(gè)月產(chǎn)品滾動(dòng)方案的準(zhǔn)確程度有多少，是企業(yè)上下都非常關(guān)心的問題?？擅【统鲈谶@里，電腦行業(yè)的風(fēng)云變換眾所周知，臺(tái)灣哪天震一震，就得讓產(chǎn)品方案里的數(shù)字調(diào)整好幾回。諸多不可控或者可控〔但是難控、其實(shí)失控〕的因素?cái)嚭显谝黄?，就使得事前制定的產(chǎn)品滾動(dòng)方案與事后實(shí)際發(fā)生的各產(chǎn)品線訂單數(shù)量存在著不小的差異。一方面，有了實(shí)際訂單才安排生產(chǎn)，公司承諾7天交貨；另一方面，一些采購件漂洋過海而來，往往要提前一個(gè)月甚至數(shù)月下訂，具體采購需要結(jié)合產(chǎn)品滾動(dòng)方案來制定。所以，產(chǎn)品滾動(dòng)方案與實(shí)際訂單數(shù)量的差異，就可能造成了生產(chǎn)缺料、庫存積壓、采購叫急、交貨延遲、客戶抱怨甚至訂單取消、聲譽(yù)受損等等一系列的問題。已經(jīng)是4點(diǎn)30分，公司常務(wù)副總經(jīng)理兼市場(chǎng)營(yíng)銷事業(yè)部總監(jiān)、本工程負(fù)責(zé)人、兩位產(chǎn)品經(jīng)理、生產(chǎn)制造部副總監(jiān)等出席會(huì)議。常務(wù)副總平時(shí)衣著一絲不茍，戴副細(xì)邊眼鏡，說話聲調(diào)不高，給人的印象是溫文爾雅，不瘟不火，典型的“儒商〞或者說“知本家〞的形象，很難讓人一下子相信，就是他主持著市場(chǎng)營(yíng)銷事業(yè)部這樣一個(gè)龐大的決策主導(dǎo)機(jī)構(gòu)。常務(wù)副總首先發(fā)言，就這次會(huì)議的預(yù)期效果談了自己的想法。他認(rèn)為，產(chǎn)品方案實(shí)質(zhì)是事前的預(yù)測(cè)行為，要做到100%準(zhǔn)確是不現(xiàn)實(shí)的。關(guān)鍵是厘清不可抗力與可控因素，把可控因素控制好。本次會(huì)議，也應(yīng)該重點(diǎn)討論如何通過挖掘內(nèi)部潛力、豐富預(yù)測(cè)信息、改善預(yù)測(cè)工作的組織方法，來到達(dá)提高方案預(yù)測(cè)準(zhǔn)確率的問題。聽到這段話，我們上篇實(shí)施手記末尾提到的“建設(shè)氣氛〞的問題終于有了答案?；叵肫鹨酝谔峁┳稍冃诘倪^程中，為了達(dá)成對(duì)工程合理預(yù)期的共識(shí)，雙方往往需要很長(zhǎng)的時(shí)間來溝通，而在C公司，這個(gè)工作落實(shí)起來卻少了許多的阻力。根據(jù)事先調(diào)研分析的結(jié)果，我們指出了目前產(chǎn)品方案制定過程中存在的問題。例如，產(chǎn)品經(jīng)理制定產(chǎn)品方案初稿之后，提交多方討論會(huì)上審核。所謂多方討論會(huì)，本來是要求到會(huì)的各相關(guān)部門經(jīng)理在會(huì)上提出切實(shí)的調(diào)整意見，然后形成產(chǎn)品方案確認(rèn)稿。而實(shí)際上，多方討論會(huì)的與會(huì)人員往往誰都能發(fā)言，誰都會(huì)發(fā)言，但卻沒有誰對(duì)發(fā)言負(fù)責(zé)，銷售方面說“下個(gè)月A品種的方案量應(yīng)該上調(diào)500〞，生產(chǎn)方面上說“B品種的方案量應(yīng)該再拉下來一點(diǎn)〞，等等。對(duì)于產(chǎn)品經(jīng)理來講，來自銷售、生產(chǎn)等方面的因素波動(dòng)與產(chǎn)品方案的互動(dòng)關(guān)系怎么樣，同樣也難以進(jìn)行深入的分析。

由此，我們建議產(chǎn)品方案流程的改良從業(yè)務(wù)流程、崗位職責(zé)、績(jī)效考評(píng)三個(gè)方面來實(shí)現(xiàn)，可以簡(jiǎn)要說明如下：一、業(yè)務(wù)流程方面目標(biāo)業(yè)務(wù)流程是由四個(gè)環(huán)節(jié)組成的閉環(huán)結(jié)構(gòu)。這四個(gè)環(huán)節(jié)依次是：1、產(chǎn)品方案的生成2、產(chǎn)品方案的模擬分析3、產(chǎn)品方案的多方會(huì)同調(diào)整4、產(chǎn)品方案的事后跟蹤分析。對(duì)該流程各環(huán)節(jié)分別說明如下：1、產(chǎn)品方案的生成

以年度營(yíng)銷方案和年度產(chǎn)品方案為指導(dǎo)，產(chǎn)品經(jīng)理從各職能部門的相應(yīng)崗位接收以下統(tǒng)計(jì)信息：A歷史訂單需求統(tǒng)計(jì)與分析〔按地區(qū)/機(jī)型/等的統(tǒng)計(jì)〕。B庫存C在制品D部件本錢E財(cái)務(wù)毛利與本錢分析F其他必要的統(tǒng)計(jì)信息。以上信息提供與接收的頻度為周。與多方提供的會(huì)議信息相比擬，這局部信息應(yīng)具有易書面化的特點(diǎn)。產(chǎn)品經(jīng)理應(yīng)關(guān)注統(tǒng)計(jì)信息的異常波動(dòng)情況，主動(dòng)了解原因，考慮產(chǎn)品方案的相應(yīng)調(diào)整。

相關(guān)工作：明確這局部信息的內(nèi)容、提交負(fù)責(zé)人。2、產(chǎn)品方案的模擬分析

產(chǎn)品經(jīng)理綜合考慮各類統(tǒng)計(jì)信息、非書面化信息，擬訂產(chǎn)品方案初稿。借助將來的ERP系統(tǒng)，建立多個(gè)產(chǎn)品方案信息，并各自生成對(duì)應(yīng)的生產(chǎn)方案、采購方案。其中實(shí)際在企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)的方案數(shù)據(jù)是唯一的，所以不會(huì)影響到實(shí)際業(yè)務(wù)的進(jìn)行。產(chǎn)品經(jīng)理通過調(diào)整產(chǎn)品方案的安排，可以了解不同的產(chǎn)品方案對(duì)生產(chǎn)方案、采購方案可以產(chǎn)生的影響程度，做到事前心中有數(shù)，繼而把這些可能產(chǎn)生的影響傳遞到“多方會(huì)同調(diào)整會(huì)〞上，以促進(jìn)與會(huì)各方的有效交流。

相關(guān)工作：結(jié)合ERP實(shí)施進(jìn)程，對(duì)產(chǎn)品經(jīng)理進(jìn)行相關(guān)操作培訓(xùn)。3、產(chǎn)品方案的多方會(huì)同調(diào)整

產(chǎn)品經(jīng)理提交產(chǎn)品方案初稿供與會(huì)各方討論，與會(huì)各方提供調(diào)整意見。產(chǎn)品經(jīng)理重點(diǎn)收集周統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)之外的不易書面化的信息。具體可以包括：A部品供貨能力、部件本錢變化趨勢(shì)B生產(chǎn)能力負(fù)荷能力與潛力預(yù)測(cè)C產(chǎn)成品積壓情況D新產(chǎn)品研發(fā)動(dòng)態(tài)、產(chǎn)品技術(shù)開展信息E競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手動(dòng)態(tài)跟蹤F促銷推廣活動(dòng)G其他必要的信息。

多方會(huì)同調(diào)整會(huì)應(yīng)建立詳細(xì)會(huì)議記錄，與會(huì)人對(duì)提供的意見簽字負(fù)責(zé)，營(yíng)銷事業(yè)部總監(jiān)、產(chǎn)品經(jīng)理分別保存會(huì)議記錄。多方會(huì)同調(diào)整會(huì)頻度為兩周或一個(gè)月。

相關(guān)工作：明確與會(huì)提供信息的范圍、責(zé)任人。4、產(chǎn)品方案的事后跟蹤分析

與產(chǎn)品方案決策信息相對(duì)應(yīng)的事實(shí)信息可采集之后，由產(chǎn)品經(jīng)理做方案信息與事實(shí)信息的誤差比擬，產(chǎn)品方案的調(diào)整會(huì)周期縮短到周。由營(yíng)銷事業(yè)局部管領(lǐng)導(dǎo)界定合理的誤差范圍，超過范圍又無確切不可抗原因時(shí)，經(jīng)營(yíng)銷事業(yè)部總監(jiān)核準(zhǔn)，在適當(dāng)?shù)膱?chǎng)合指出承當(dāng)者責(zé)任，警惕嚴(yán)重決策失誤的發(fā)生和重演。

相關(guān)工作：明確與會(huì)提供信息的范圍、責(zé)任人。二、崗位職責(zé)方面與流程的改良相適應(yīng)，明確產(chǎn)品經(jīng)理、相關(guān)崗位等在此流程中的崗位職責(zé)。三、績(jī)效考評(píng)方面產(chǎn)品方案相關(guān)崗位的績(jī)效考評(píng)應(yīng)及時(shí)開展，配合產(chǎn)品方案的滾動(dòng)采取〞滾動(dòng)考評(píng)“的形式，以及時(shí)強(qiáng)化產(chǎn)品方案制定與調(diào)整的標(biāo)準(zhǔn)性操作，及時(shí)推進(jìn)下次產(chǎn)品方案向更準(zhǔn)確的方向開展。產(chǎn)品方案的事后跟蹤分析可以作為績(jī)效考評(píng)的依據(jù)。

相關(guān)工作：將產(chǎn)品方案相關(guān)的績(jī)效考評(píng)內(nèi)容落實(shí)到產(chǎn)品經(jīng)理、相關(guān)崗位，明確考評(píng)依據(jù)。我們結(jié)束了改良方案的介紹以及對(duì)細(xì)化工作如何開展的建議，與會(huì)的領(lǐng)導(dǎo)開始分別表達(dá)改良或者完善的意見。曾聽生產(chǎn)制造部副總監(jiān)批評(píng)企業(yè)里有些人開業(yè)務(wù)會(huì)時(shí)總不帶腦子，而他呢，恰恰是一個(gè)開會(huì)總是“帶腦子〞來的人。幾次專案討論會(huì)中，他總是能夠在仔細(xì)聽取我們介紹目標(biāo)流程后不久，就指出他希望目標(biāo)流程還能怎樣改良，甚至用到了“我個(gè)人的目標(biāo)流程是怎樣怎樣〞這樣的語法表達(dá)。這次也不例外，我們甚至養(yǎng)成了習(xí)慣，闡述完方案就會(huì)四下里找找蘇初文在那里，想聽一聽他的反響意見。常務(wù)副總對(duì)最后討論形成的意見根本表示同意，他考慮了一下，從會(huì)議桌旁站起身來，拿起白板筆在白板上畫出一條時(shí)間軸，又列出幾個(gè)時(shí)間點(diǎn)，接著說，“我們的產(chǎn)品經(jīng)理與參謀再深入探討一下，整理出產(chǎn)品方案制定中的各期會(huì)議應(yīng)做什么事情，會(huì)前準(zhǔn)備工作應(yīng)該有哪些，先起草一個(gè)詳細(xì)操作方法草稿，我和有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)修訂一下，爭(zhēng)取這周下達(dá)文件。時(shí)間不早了，今天的會(huì)就到這里吧〞。經(jīng)他提醒，我們抬表一看，可不是，不知不覺中，表針早已經(jīng)滑過九點(diǎn)了。----知識(shí)和智慧的力量，在于交流和分享----

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文檔號(hào)：00.009.613發(fā)布時(shí)間：31-05-2002?流程管理你說我說?案例與實(shí)踐實(shí)施手記之七：業(yè)務(wù)流程重組階段大事記在目標(biāo)流程專案討論會(huì)上，工程組人員對(duì)目標(biāo)流程逐漸達(dá)成了共識(shí)，這些流程涉及方案、采購、生產(chǎn)、新品開發(fā)、物料清單、銷售、庫存、財(cái)務(wù)、管理等九個(gè)大類。為了更加深入、清晰地表述目標(biāo)業(yè)務(wù)流程中的各項(xiàng)活動(dòng)的內(nèi)容、活動(dòng)的承當(dāng)者、活動(dòng)之間的流轉(zhuǎn)關(guān)系、活動(dòng)的觸發(fā)條件，每個(gè)大類的流程是呈“樹〞狀分解的，即“總流程-多級(jí)子流程–根本活動(dòng)〞的多層次結(jié)構(gòu)。以銷售類目標(biāo)流程為例，它的多層次結(jié)構(gòu)為：〔其中，SD表示流程的類別為“銷售〞，“1.3.1〞是流程編號(hào)，“訂單評(píng)審流程〞是流程名稱〕圖4-8銷售類目標(biāo)流程的多層次結(jié)構(gòu)?C公司管理白皮書?〔下簡(jiǎn)稱?管理白皮書?〕是C公司工程“業(yè)務(wù)流程重組〞階段的階段性文檔。因?yàn)樗谡麄€(gè)工程中起到“承上啟下〞的重要作用，所以我們?cè)谶@里把這份工作成果的結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)述一下。?管理白皮書?分七個(gè)局部，分別是：－綜述。包括?管理白皮書?的組成結(jié)構(gòu)、階段目標(biāo)、階段工作清單、階段文檔清單。

－企業(yè)理念與定位。明確C公司的企業(yè)核心理念與開展定位。

－管理模式。明確C公司的管理架構(gòu)與建設(shè)方向。

－業(yè)務(wù)流程描述。包括目標(biāo)業(yè)務(wù)流程目錄清單、各業(yè)務(wù)流程的描述〔含流程圖、必要的文字描述〕。

－崗位職責(zé)描述。包括崗位職責(zé)目錄清單、各崗位領(lǐng)導(dǎo)或參加的主要流程、各崗位職責(zé)描述、崗位技能及態(tài)度要求、績(jī)效考核指標(biāo)。

－部門職責(zé)描述。包括部門職責(zé)目錄清單、各部門領(lǐng)導(dǎo)或參加的主要流程、各部門職責(zé)描述、績(jī)效考核指標(biāo)。

－管理制度。標(biāo)準(zhǔn)行政、人事、財(cái)務(wù)、質(zhì)量、研發(fā)等環(huán)節(jié)的運(yùn)作，做到企業(yè)運(yùn)營(yíng)有章可循。

在開展“業(yè)務(wù)流程重組〞階段各項(xiàng)工作的過程中，整個(gè)工作是節(jié)奏緊張而富有效率的?？偨Y(jié)起來，應(yīng)該說這個(gè)階段工作之所以能夠比擬順利的進(jìn)行，主要在于實(shí)現(xiàn)了以下“四個(gè)保證〞：

－組織保證。工程領(lǐng)導(dǎo)小組、工程推進(jìn)小組、工程職能小組、IT職能組、參謀組能夠高效協(xié)同工作，各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)