第十五期綜合管理文摘

綜合管理文摘（15）PAGE第23頁共24頁綜合管理文摘（第十五期）總裁辦綜合管理部2004年6月30日聯(lián)系人：盧颯聯(lián)系電話：0755/26770361目錄9大應對挑戰(zhàn)工具：TOC\o"1-3"\h\z79.資產(chǎn)重組 280.多元化 381.高可靠性組織 482.并購 583.人才國際化 684.服務型公司 785.業(yè)務外包 886.執(zhí)行力 987.風險投資 1014大管理方法工具88.現(xiàn)金流量管理 1189.客戶關(guān)系管理 1390.知識管理 1491.目標管理 1592.平衡計分卡 1593.ERP 1694.JIT即時制管理 1795.項目管理 1896.看板管理 1997.供應鏈管理 2098.行業(yè)結(jié)構(gòu)分析 2099.全面質(zhì)量管理 21100.信息管理 22101.績效管理 23

100期特別奉獻--9大應對挑戰(zhàn)工具(2002.11)挑戰(zhàn)不僅來自WTO之后跨國公司對中國市場的重兵投入，更來自如何才能在混亂的行業(yè)內(nèi)部殺出一條血路，運用創(chuàng)新的思維和信息化的手段讓企業(yè)上一個臺階。而最大的挑戰(zhàn)則是來自企業(yè)內(nèi)部，面對管理理念的更新、流程重組的阻力、人才的國際化和向服務轉(zhuǎn)型的壓力，企業(yè)如何應對呢？9個應對挑戰(zhàn)的管理工具或許對你具有參考價值。79.資產(chǎn)重組資產(chǎn)重組作為一種資產(chǎn)經(jīng)營活動，主要指企業(yè)對內(nèi)部或外部的資產(chǎn)進行重新組合或結(jié)構(gòu)調(diào)整。資產(chǎn)重組有利于促進生產(chǎn)要素的合理流動，實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置和資產(chǎn)的增值，提升的企業(yè)核心競爭力，由于這些獨特功能，資產(chǎn)重組已成為許多企業(yè)應對外部挑戰(zhàn)的重要工具。目前我國經(jīng)濟結(jié)構(gòu)調(diào)整和國有企業(yè)改革正進一步深化，國際資本也大舉進入中國，面對外部挑戰(zhàn)，國內(nèi)企業(yè)應積極運用資產(chǎn)重組迅速增強核心競爭力和國際競爭力。根據(jù)重組對象的差別，資產(chǎn)重組大致包括對資產(chǎn)、負債和股權(quán)的重組三種基本形式。資產(chǎn)重組以資產(chǎn)為載體，以資產(chǎn)的交換價值為基礎(chǔ)，實質(zhì)是資產(chǎn)權(quán)利的交換和重新設(shè)定。因此，資產(chǎn)重組的核心要素是界定重組的資產(chǎn)范圍，明晰重組資產(chǎn)的性質(zhì)和各種權(quán)利歸屬，并進行量化評估。就時機選擇而言，資產(chǎn)重組必須服從和服務于企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變的需要，當企業(yè)因內(nèi)在發(fā)展或外部的威脅或機會需要進行業(yè)務的戰(zhàn)略性調(diào)整時，往往就是資產(chǎn)重組的恰當時機。資產(chǎn)重組的過程比較復雜，并沒有什么既定的程序可言。但概括說來，大致包括三個階段：首先是前期醞釀準備階段，包括協(xié)商確定重組對象，進行資產(chǎn)評估等；隨后是制定重組方案，簽署重組文件，報批及更改注冊登記等；最后是重組后的運作階段。這是重組成功與否的決定性階段，主要是進行生產(chǎn)經(jīng)營、管理機制、企業(yè)文化、人力資源等方面的整合。由于資產(chǎn)重組實務具有很強的專業(yè)性，企業(yè)最好借助專業(yè)投資銀行或其他中介機構(gòu)的力量。近年來我國資產(chǎn)重組方興未艾，但也充斥著一些報表重組、虛假重組等名義上的資產(chǎn)重組。隨著我國市場競爭環(huán)境和法制環(huán)境的變化，尤其是有關(guān)規(guī)范資產(chǎn)重組的法規(guī)和相關(guān)會計制度的相繼推出，資產(chǎn)重組的內(nèi)容和形式將發(fā)生深刻的變化：首先，提升核心競爭力的內(nèi)在要求將促使企業(yè)重組行為更為理性，實質(zhì)性的戰(zhàn)略重組將成為主流。其次，低層次的危機重組、政府主導的被動型重組、單獨的債務重組將減少。第三，跨國并購將逐漸成為吸引外資的主要方式，國際資本將參與到重組中來。第四，資產(chǎn)重組市場化程度將進一步提高，股權(quán)托管、管理層收購（MBO）、杠桿收購、全面要約收購等創(chuàng)新模式將層出不窮。80.多元化多元化經(jīng)營是指企業(yè)發(fā)展到一定階段后同時經(jīng)營兩個或兩個以上的產(chǎn)業(yè)或業(yè)務，或同時生產(chǎn)和提供兩種或兩種以上的產(chǎn)品和服務。多元化可以分散業(yè)務過于集中所造成的經(jīng)營風險，提高投資收益率，同時可實現(xiàn)規(guī)模和范圍經(jīng)濟性。因此，對入世后的中國企業(yè)來說，面對全球企業(yè)的大型化、集團化趨勢，多元化不失為一條應對挑戰(zhàn)的重要工具。眼下的輿論對多元化存在不少誤解，許多評論將多元化與專業(yè)化截然割裂開來，并將多元化與缺乏核心競爭力、高負債、高風險必然地聯(lián)系在一起。其實，多元化與專業(yè)化只是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的選擇，兩者都有大量成功的例子，又都有不少失敗的教訓。因此，問題的關(guān)鍵只是在于企業(yè)在多大程度上運用多元化及如何有效實施多元化。多元化經(jīng)營的核心要素是必須從提升核心競爭力和確保持續(xù)經(jīng)營的戰(zhàn)略角度優(yōu)化業(yè)務組合，并進行積極的動態(tài)管理。業(yè)務組合應保持較高的關(guān)聯(lián)度，有利于促進核心知識的共享和核心能力的轉(zhuǎn)移，能夠帶來持續(xù)的競爭優(yōu)勢，產(chǎn)生經(jīng)營協(xié)同效應和財務協(xié)同效應。同時要建立有效的績效和責任評價體系，強化對業(yè)務組合的管理。成功的多元化戰(zhàn)略必須有兩個保障條件。首先要設(shè)定清晰的戰(zhàn)略、遠景和目標。企業(yè)應深入分析自身經(jīng)營情況和外部環(huán)境，確定多元化經(jīng)營戰(zhàn)略目標并進行相應的風險評估，從而為多元化經(jīng)營提供長期、理性的戰(zhàn)略指導。多元化企業(yè)關(guān)鍵要抑制投資沖動，要從機會驅(qū)動型的多元化走向戰(zhàn)略驅(qū)動型的多元化。其次要有一個活化型的企業(yè)總部。企業(yè)總部應當擁有優(yōu)秀的專業(yè)技術(shù)和管理人才，具備卓越的關(guān)聯(lián)管理能力，能夠?qū)ο聦贅I(yè)務單位施加縱向單線影響和橫向關(guān)聯(lián)影響，提供持續(xù)經(jīng)營中的管理幫助。從發(fā)展趨勢上看，基于歸核化經(jīng)營的相關(guān)多元化將為絕大多數(shù)企業(yè)所垂青。若干年后，可能不再有多元化和專業(yè)化的爭論。因為兩者的日益融合已成為趨勢所在，多元化下的各類業(yè)務需要通過專業(yè)化管理來提升競爭力，并會進一步突出主業(yè)，專業(yè)化企業(yè)需要運用多元化理念促進產(chǎn)品的系列化和市場的多樣化，市場飽和后則會借助多元化涉足新的業(yè)務領(lǐng)域。81.高可靠性組織如果其它公司發(fā)生財務丑聞，倒閉等變故，我們自己的公司怎么辦呢？深受企管專家倚重的密西根大學組織心理學教授魏克，依據(jù)長期以來對各類組織的深入觀察，提供了他的建議。他指出，高可靠性組織(HRO，HighlyReliableOrganizations)具備一項共同的基本特質(zhì)：即對于不斷襲面而來的意外改變，HRO都能及早警覺，并迅速采取有效的因應措施。HRO型組織平時履行的五種習慣：不會被過去的成功沖昏了頭。相反地，他們心心念念的是自己的失敗。對于疏失和錯誤，他們高度的敏感，唯恐這反映出組織的弱點，因此即使是小小的偏差，他們也不放過。只要有絲毫不對勁，他們都能及早警覺、快速因應。尊重第一線專業(yè)人員的意見。當各方看法不一時，什么才是真正值得聆聽的聲音？魏克的答案是：不妨多聽聽第一線的工作人員怎么說。也許高階領(lǐng)導人認為自己才是對整個組織發(fā)展有最清楚概念的人，實際上卻未必是如此。高階者雖然掌握了各種數(shù)據(jù)，對公司的看法卻不一定最周全。從突如其來的意外事件中，找到解決問題的答案。避免讓自己在龐大壓力下，失去全方位思考的能力，因為每一場意外事件幾乎都能提供解決問題的線索。擁抱復雜。做生意本來就充滿不可知和不可預期，而具備復雜的本質(zhì)。我們都有一種將事情簡單化的本能。但是簡化分好的簡化和壞的簡化兩種。好的簡化來自于對環(huán)境的充分認知、對組織和組織能力的深入了解。預想可能發(fā)生的事，但同時也預期自己的能力限制。好的策略不完全倚賴預測。相反地，好的策略建立在一個小小的基礎(chǔ)上，然后在實際運作中修正。這比冠冕堂皇的偉大計劃更具實用價值。與其想了以后再做，正確的方法應該是從做中思考。從實際親手實做中，你會發(fā)現(xiàn)什么能夠?qū)嵭?，什么不能。不過這不意味著完全沒有計劃。82.并購在中國加入WTO的經(jīng)濟形式下，國內(nèi)現(xiàn)有的大型企業(yè)為了面對挑戰(zhàn)，在激烈的競爭中進行行業(yè)的整合和重組，兼并與收購和將以驚人的速度持續(xù)發(fā)展。并購是為了讓公司更快的成長，所以企業(yè)對并購會有以下預期：買一個公司比重建一個公司更為容易；有利于實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟；通過公司的合并可以擴大市場份額和分散風險。歷史顯示，大約有50％至80％的兼并和收購都出現(xiàn)令人沮喪的財務狀況。一流的學術(shù)和商業(yè)研究機構(gòu)近幾十年來對兼并與收購行為進行了分析研究，發(fā)現(xiàn)兼并和收購之后失敗的原因主要表現(xiàn)在以下一些方面：在管理風格、組織結(jié)構(gòu)和商業(yè)運作等方面，對被收購公司與收購公司是否相容估計不足；管理層沒有意識到他們需要花大力氣來獲得被收購公司員工的信任，并且作出承諾又沒有兌現(xiàn)；轉(zhuǎn)型階段為期過長，而決策制定太慢，而且，合并后的新企業(yè)沒有能夠定義好他們的“使命”或“愿景”，致使經(jīng)理人和員工們沒有前進的指導方向，所以，被收購公司的負面反應就會變得非常突出；收購公司的管理層傾向于把收購公司融入到本公司已經(jīng)定型的工作模式中去，而不是去接受或承認被收購公司“文化”的優(yōu)點和價值。從中長期發(fā)展趨勢來看，并購還將繼續(xù)得到發(fā)展：一是經(jīng)濟全球化的發(fā)展將加速各種資源及要素在全球范圍內(nèi)流動并進行配置，從而推動并購的發(fā)展；二是各國將在WTO的規(guī)則要求下，進一步開放國內(nèi)市場，解除各種投資障礙，為國際資本流動提供制度條件；三是新技術(shù)革命的深入發(fā)展將為全球生產(chǎn)規(guī)模繼續(xù)擴大，貿(mào)易交往及降低交易成本提供更大的空間，為企業(yè)間的跨國并購提供技術(shù)支持。四是隨著經(jīng)濟的發(fā)展，制造業(yè)出現(xiàn)的全球生產(chǎn)能力過剩現(xiàn)象將會加劇，同時服務業(yè)的競爭將趨于刺激，從而繼續(xù)推動全球產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的重組，促使完成產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)重組的跨國并購持續(xù)進行下去；五是發(fā)展中國家并購市場相對還有較大的空間，特別是制造業(yè)與服務業(yè)的發(fā)展都不充分，隨著發(fā)展將日益成為并購的主體和主要市場。83.人才國際化國際化的人才會協(xié)助企業(yè)把握國內(nèi)外競爭環(huán)境，掌握全球競爭的游戲規(guī)則，帶給企業(yè)先進的管理理念、技術(shù)知識和跨國企業(yè)的寶貴經(jīng)驗；從而提升企業(yè)整體管理水平和技術(shù)水平，迎接中國入世和全球化競爭的挑戰(zhàn)。中國企業(yè)正在逐漸認識到人才國際化的益處，日前到海外招聘或面向全球招聘的企事業(yè)已經(jīng)屢見不鮮，還有不少企業(yè)通過與國際獵頭公司合作把自己的管理團隊和/或技術(shù)團隊建成了一個小小的聯(lián)合國。例如，早在1995年就開始人才國際化戰(zhàn)略的中國平安保險，已經(jīng)開始享受聘用境外人才的好處。公司總精算師的斯蒂芬.邁爾是一位集精算、保險和投資為一身的英國專家，曾擔任美國林肯國民集團副總裁和國際戰(zhàn)略部部長。他為平安帶來“非常重大的變化”：建立了一個比較健全的產(chǎn)品戰(zhàn)略，并重新設(shè)計了產(chǎn)品開發(fā)的工作流程；從戰(zhàn)略資產(chǎn)、戰(zhàn)術(shù)資產(chǎn)分配和負債結(jié)構(gòu)等基礎(chǔ)工作著手，建立了科學的量化管理模式，形成了完整的投資策略。在平安的國際人才還包括出任平安電子商務CEO、來自麥肯錫的英籍華人張子欣，擔任信息管理部總經(jīng)理的澳大利亞華人嚴日昌等等。什么才是國際化的人才？真正國際化的人才應該具備以下素質(zhì)：國際化觀念與全球思維；國際化知識；敏銳的市場眼光；跨文化能力，能與來自不同文化背景的人溝通合作；職業(yè)道德與誠信人格；其他必備硬件，如英語、internet等等。如何實現(xiàn)人才國際化大致有三種方式：直接引進；派員去海外學習；與第三方合作(如咨詢公司或投行)，在企業(yè)走向國際化的過程中自己培養(yǎng)國際化的人才。人才作為一種可流動的資源，在全球經(jīng)濟一體化的大趨勢下，人才國際化必將成為企業(yè)應對全球競爭的有力武器。值得注意的是，企業(yè)在培養(yǎng)“人才國際化”環(huán)境的同時，應該將本土人才國際化與國際人才本土化緊密結(jié)合，從而幫助企業(yè)既能本地化經(jīng)營，又能邁出國門參與國際競爭。84.服務型公司管理學大師彼得·圣吉博士曾經(jīng)講過，影響人們變革的最大障礙源自于我們固有的思維模式。很長時間以來，一提到“產(chǎn)品”，人們腦海中就浮現(xiàn)出某一個具體的物質(zhì)實體的東西，這就是一個巨大的誤區(qū)。這個根深蒂固的思維模式不解除，將扭曲我們對客戶需求的認識，從而影響到公司的定位、業(yè)務模式設(shè)計、產(chǎn)品運作等一些最根本的問題。為了應對這個問題，管理者必須搞清楚“產(chǎn)品”與“服務”。這不僅對于一些將服務作為生命線的“服務型公司”而言，是至關(guān)重要的；對于其他類型的企業(yè)，也關(guān)系生死存亡。雖然現(xiàn)在很多企業(yè)還固執(zhí)地只關(guān)注自己的產(chǎn)品，但事實上，客戶之所以購買產(chǎn)品，是為了滿足其特定的需求。為了實現(xiàn)這些需求，客戶離不開服務。因此，產(chǎn)品只是滿足客戶特定需求的載體，而服務才是滿足客戶需求的靈魂。服務已經(jīng)成為產(chǎn)品不可或缺的重要組成部分。例如，惠普公司提倡“體驗經(jīng)濟”、提倡“電子化服務”，按不同類型客戶的不同需求，為其提供整體的服務。有管理專家預言：未來企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢只有三種，而且每一家企業(yè)可能只能選擇一種，因此，這種變化對于未來的企業(yè)管理具有決定性的影響。這三種優(yōu)勢是：產(chǎn)品領(lǐng)先、運營高效和客戶親密。所謂產(chǎn)品領(lǐng)先，指的是公司能夠不斷領(lǐng)先于客戶需求開發(fā)出新的產(chǎn)品，例如索尼公司、英特爾公司；所謂運營高效，指的是能夠以很高的效率、很低的成本，在預定的時間，將產(chǎn)品與服務交付到客戶指定的地方；所謂客戶親密，指的是能夠按照客戶的需求，為客戶提供其所需的各種服務，保證客戶滿意。這三種不同的競爭優(yōu)勢需要企業(yè)的文化、管理制度、運營方式、核心專長迥異，因此，很難在一個組織體內(nèi)水乳交融。企業(yè)必須根據(jù)自己的價值取向，決定選擇哪一種競爭優(yōu)勢。在不遠的未來，將崛起一些專門的“服務型公司”。每一家企業(yè)、每一個人都是獨特的，即使使用標準的產(chǎn)品，所需的服務也可能千差萬別。而服務的實施要靠人根據(jù)客戶的實際情況進行定制，因此，人是服務的靈魂。對于服務型公司而言，未來既不能離開服務的個性化，又要注重標準化。要對員工授權(quán)賦責，加強知識管理，這是服務型企業(yè)制勝的唯一秘訣。85.業(yè)務外包業(yè)務外包正是順應供應鏈環(huán)境下的競爭而產(chǎn)生的，強調(diào)企業(yè)將主要精力集中于關(guān)鍵的業(yè)務上，充分發(fā)揮其優(yōu)勢和專長，而將企業(yè)中非核心業(yè)務交給合作企業(yè)來完成。這與傳統(tǒng)的“縱向一體化”控制和完成所有業(yè)務的做法已有很大不同。企業(yè)實施外包有以下益處：可以分擔風險；加速業(yè)務重構(gòu)；提高生產(chǎn)效率，優(yōu)化配置資源。把多家企業(yè)的優(yōu)秀人才集中起來為我所用的概念正是業(yè)務外包的核心，其結(jié)果是使現(xiàn)代商業(yè)機構(gòu)發(fā)生了根本性變化。企業(yè)內(nèi)向配置的核心業(yè)務與外向配置的業(yè)務緊密相聯(lián)，形成一個關(guān)系網(wǎng)絡(luò)。企業(yè)運作與管理由“控制導向”轉(zhuǎn)變?yōu)椤瓣P(guān)系導向”。通過業(yè)務外包方式，許多高科技公司（IBM、HP等）保持了自己的核心競爭力，將精力聚焦于不斷創(chuàng)新，不斷開發(fā)新技術(shù)、新產(chǎn)品，保持技術(shù)領(lǐng)先的優(yōu)勢，擊敗對手的同時又獲取了新產(chǎn)品帶來的高額回報。再通過不斷將生命周期走向成熟的產(chǎn)品外包出去，又可大大降低營運成本和固定資產(chǎn)投入，輕裝上陣，使資源得到最大化利用，生產(chǎn)效率獲得最大化提高。雖然業(yè)務外包有許多好處，成為企業(yè)獲得競爭力的一種有效手段，但也存在著陷阱。如果企業(yè)未認清自己的核心競爭力，就盲目實施外包，要想獲得利潤幾乎是不可能的。所以，企業(yè)在實施業(yè)務外包時，應進行企業(yè)診斷，通過EFE和IFE分析，以及競爭態(tài)勢分析，挖掘競爭對手難以獲得并難以復制的資源和優(yōu)勢，將其演變?yōu)槠髽I(yè)獨有的核心競爭力。只有在清晰地明確了自己的核心競爭力，做到揚長避短，再實施業(yè)務外包，才能使企業(yè)獲得真正的效益。86.執(zhí)行力只要稍微關(guān)注一下，就能發(fā)現(xiàn)那些正在成長的企業(yè)最缺乏的是執(zhí)行力基礎(chǔ)，也就是說，現(xiàn)有執(zhí)行力基礎(chǔ)可能已經(jīng)難以支撐起其未來發(fā)展的規(guī)模了。夯實執(zhí)行力的基礎(chǔ)已經(jīng)成為公司能否持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵所在。無論從哪個角度來看，已經(jīng)鎖定了的有效戰(zhàn)略，所依賴的關(guān)鍵執(zhí)行力是中層經(jīng)理人。因而必須把責任核心點全部下落到中間層經(jīng)理人的肩上。讓他們真正成為實現(xiàn)其發(fā)展戰(zhàn)略的支柱，而不是配合者，服從者，更不是旁觀者。不能因為他們暫時不成熟而減少必要的壓力，更不能因為某種不信任而忽視他們的存在。公司中間管理層往往在真正的壓力和充分的信任之下逐步形成強有力的執(zhí)行力基礎(chǔ)的。一位來自德國西門子公司的高級經(jīng)理在和我交流時說：“中國有很多企業(yè)強在老板一個人身上，而我們的企業(yè)很明顯地在注力于做強中間層，給他們很大的能動空間，讓他們?nèi)コ浞窒胂?，使他們成為實現(xiàn)公司戰(zhàn)略的真正動力源泉。”執(zhí)行力的力度在于專業(yè)化。面對市場國際化、現(xiàn)代化的激烈競爭格局，公司內(nèi)部管理的縱深化、精細化、信息數(shù)字化將需要一大批各擅一行的專門人才的專業(yè)打理。比如ERP的管理、現(xiàn)代物流的運作、市場營銷以及市場鏈的可控模式的創(chuàng)新等等。不難看到，一些企業(yè)能夠蓬蓬勃勃的起步創(chuàng)業(yè)，但不能穩(wěn)穩(wěn)當當?shù)剡M步發(fā)展，其關(guān)鍵要素之一就是缺乏必要的專門人才在各個崗位上起到專業(yè)的打理作用。這也是本土企業(yè)和國際著名企業(yè)的重要差別之一。當看到某些企業(yè)里依然存在外行擋道的現(xiàn)象，不能不說這是一個未來競爭的致命缺陷。執(zhí)行力需要整體效應，動力無限源于合力。一個真正有效的執(zhí)行力基礎(chǔ)的體現(xiàn)，不僅僅在中間管理層，也不僅僅在于員工底層，更不能僅僅懶于領(lǐng)導層，而是需要上下左右所產(chǎn)生的貫通合力。實現(xiàn)這一合力效應應有三要素：戰(zhàn)略目標必須清晰，成為全體員工的共識；中層經(jīng)理人真正在負責任，推動各項工作有序到位；著眼于培育健康的企業(yè)執(zhí)行文化，逐步使員工在執(zhí)行具體任務的過程中形成自覺、能動的自主創(chuàng)新意識。87.風險投資風險投資是由職業(yè)金融家投入到新興的、迅速發(fā)展的、有巨大活力的中小型企業(yè)中的一種權(quán)益資本。它不同于傳統(tǒng)的銀行業(yè)務，傳統(tǒng)的銀行業(yè)務是采用提供服務，賺取服務費。而風險投資是采取購買企業(yè)資產(chǎn)，并參與管理使資產(chǎn)增值，最后通過出售所持有的資產(chǎn)（如：股票）從而賺取利潤。風險投資的特點是高風險、高收益。風險投資存在高風險，這是因為：風險投資選擇的主要投資對象是處于發(fā)展早期階段的中小型高科技企業(yè)（包括企業(yè)的種子期、導入期、成長期），這些企業(yè)存在較多風險因素。風險投資是長期投資，投資的回收期一般在4-7年，而且資金的流動性也很差。風險投資是個連續(xù)投資，資金需求量可能很大，而且在投資初期很難準確估計。風險投資又會獲得高收益，這是這因為：風險投資公司的投資項目是由非常專業(yè)化的風險投資家，經(jīng)過嚴格的程序選擇而獲得的。選擇的投資對象是一些潛在市場規(guī)模大、高風險、高成長、高收益的新創(chuàng)事業(yè)或投資計劃。其中，大多數(shù)的風險投資對象是處于信息技術(shù)、生物工程等高增長領(lǐng)域的高技術(shù)企業(yè)，這些企業(yè)一旦成功，就會為投資者帶來少則幾倍，多則幾百倍甚至上千倍的投資收益。由于處于發(fā)展初期的小企業(yè)很難從銀行等傳統(tǒng)金融機構(gòu)獲得資金，風險投資家對它們投入的資金非常重要，因而，風險投資家也能獲得較多的股份。風險投資家豐富的管理經(jīng)驗彌補了一些創(chuàng)業(yè)家管理經(jīng)驗的不足，保證了企業(yè)能夠迅速的取得成功。風險投資會通過企業(yè)上市的方式，從成功的投資中退出，從而獲得超額的資本利得的收益。風險投資對高科技產(chǎn)業(yè)的發(fā)展有巨大的推動作用現(xiàn)代高科技產(chǎn)業(yè)的發(fā)展離不開風險投資。據(jù)美國商業(yè)部統(tǒng)計，二戰(zhàn)以來95%的科技發(fā)明與創(chuàng)新來自于小型的新興企業(yè)，小企業(yè)有天生的創(chuàng)新動力是高科技不竭的源泉。但是這些小企業(yè)在發(fā)展初期，由于投資風險高，而且也沒有有效的投資評估手段，從傳統(tǒng)的融資渠道難以獲得發(fā)展所需資金，資金成為了小企業(yè)發(fā)展的瓶頸。但是它們潛在的高增長性卻吸引了風險投資家的介入，風險投資與高科技自然的結(jié)合在一起。統(tǒng)計表明，70%的風險資本投在了高科技企業(yè)。風險投資大大加快了科技成果向生產(chǎn)力的轉(zhuǎn)化速度，推動了高科技企業(yè)的發(fā)展?？梢哉f風險投資對高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展起著舉足輕重的作用。100期特別奉獻--14大管理方法工具(2002.11)對于企業(yè)管理中的具體問題，一方面需要站在戰(zhàn)略的高度來實施，同時也需要給出具體的實施方法，以及實施標準。本著這樣的考量，我們總結(jié)出14種管理方法工具?？梢哉f管理方法工具是近兩年來國內(nèi)管理界討論最多的問題，也是企業(yè)管理中急需的利器。88.現(xiàn)金流量管理作為一個資源轉(zhuǎn)化增值鏈的企業(yè)，從產(chǎn)品的市場調(diào)研到售后服務的整個工作流程，任何環(huán)節(jié)都與企業(yè)的現(xiàn)金流交織在一起。現(xiàn)金流管理得好與壞，決定著企業(yè)的生存和未來的發(fā)展?，F(xiàn)金循環(huán)有兩種表現(xiàn)：一是短期現(xiàn)金循環(huán)，另一種是長期現(xiàn)金循環(huán)。無論哪一種，當產(chǎn)品價值實現(xiàn)而產(chǎn)生現(xiàn)金流入時，都要重新在新一輪循環(huán)中參與不同性質(zhì)的非現(xiàn)金轉(zhuǎn)化。由于存在這樣的過程，企業(yè)現(xiàn)金流往往是不平衡的。清華科技園建設(shè)股份有限公司是清華科技園空間建設(shè)的主體，這類以建設(shè)科技園為主的房地產(chǎn)企業(yè)，現(xiàn)金流幅度大，回報時間長，追求最大限度現(xiàn)金流的平衡，難度大。結(jié)合這類型企業(yè)的特點，如何管好現(xiàn)金流，把握兩個核心要素就相當重要：一是控制?，F(xiàn)金流量控制是管理一個企業(yè)現(xiàn)金收入、企業(yè)內(nèi)各部門間現(xiàn)金轉(zhuǎn)帳，及企業(yè)現(xiàn)金支出的技術(shù)，它需要一個強有力的部門來控制，和一個強有力的實施計劃。公司設(shè)財務部只是一方面，還要有預算審核部來把成本關(guān)。即從一個項目開始，就進行策劃，定位，然后從總量、分項進行控制，這種控制是實時控制。二是預測?，F(xiàn)金流量預測的重要性是，確保企業(yè)在需要時，以可接受的成本籌集到足夠的現(xiàn)金。這就要求財務部門要對企業(yè)的全面的經(jīng)營活動要有了解，要參與，要做出與預測相關(guān)的計劃和資金使用情況說明。然后對企業(yè)的整個支出，還要有否決權(quán)，同時這個預算也要動態(tài)地反饋給各使用部門。但常令房地產(chǎn)企業(yè)深感頭痛的問題是，現(xiàn)金流出現(xiàn)聚然的波峰與波谷。企業(yè)要盡量把這個波峰與波谷消掉，當然又不可能把這個波峰波谷全消。這時就需要現(xiàn)金流的穩(wěn)定，有這樣幾項工作值得注意：各部門之間要加強信息溝通。通過各種溝通渠道，讓財務管理部門了解你的資金情況。盡可能是現(xiàn)金零庫存，保證資金的低成本。要求在現(xiàn)金流的收入與支出的對接上，不能斷，也不要搭接，或減少搭接。做到這點，必須要非常準確地了解公司的動向，和把握公司宏觀的資金計劃。對現(xiàn)金流量需求進行預測與計劃要維持平衡，并力求準確。保持平衡要不停地調(diào)整，就像走鋼絲一樣，在資金的庫存、銀行和使用部門三者之間，去尋找這個平衡。而且要有一個全盤的信息。實際上，現(xiàn)金流與水流是一樣的，不能干，也不能溢，要追求一個平衡?，F(xiàn)金流操作得好，就得有真正切實可行的措施。在企業(yè)內(nèi)：要有全面的預算，讓企業(yè)全面的工作計劃與現(xiàn)金流要相銜接。想入非非是不行的，如果你沒有那么大的實力，做那么大的事，你肯定會把現(xiàn)金流拉斷。公司內(nèi)部，溝通也好，管理也好，制度必須是明確與強制的。對外來講，企業(yè)必須準確編制預算，這個預算要保證現(xiàn)金流的渠道暢通，企業(yè)必須搭建這個渠道，特別是把銀行的作用發(fā)揮出來，把企業(yè)的需求與銀行緊密溝通起來。行業(yè)不同，企業(yè)不同，現(xiàn)金流量要求是不同的。但管理是相通的，很多做法也值得其他企業(yè)參考或借鑒。89.客戶關(guān)系管理CRM源于關(guān)系營銷，最先由GartnerGroup咨詢公司提出，即通過持續(xù)不斷的對企業(yè)經(jīng)營理念、組織機構(gòu)、業(yè)務過程的重組，來實現(xiàn)以客戶為中心的自動化管理。如今,CRM的思想已經(jīng)被CRM廠家通過模型設(shè)計集成為管理軟件系統(tǒng)——CRM管理軟件，來為企業(yè)提供解決方案。CRM軟件的基本功能包括客戶管理、聯(lián)系人管理、時間管理、潛在客戶管理、銷售管理、電話銷售、營銷管理、電話營銷、客戶服務等，有的軟件還包括了呼叫中心、合作伙伴關(guān)系管理、商業(yè)智能、知識管理、電子商務等。CRM為什么吸引眾多企業(yè)的目光？今年9月份金蝶軟件公司邀請著名營銷專家米爾頓·科特勒到中國講學時，米爾頓·菲利浦就CRM說過一句話：“你能承擔起你的競爭對手使用CRM管理他的客戶，而你沒有使用CRM來管理你客戶的風險嗎？”對企業(yè)而言，客戶資源就是最重要的戰(zhàn)略資源，你的眼睛必須永遠盯著你的客戶。CRM給企業(yè)的效益主要是改善了企業(yè)與客戶的關(guān)系，你可以把與客戶之間的服務行為記錄下來，以做好個性化服務；另外就是可以改善企業(yè)的銷售管理。實施CRM可以全面提升企業(yè)的銷售管理能力，并引起銷售管理模式的新變化，向多樣化、自動化和知識化的方向發(fā)展。企業(yè)在實施CRM通常會遇到這些問題：對CRM期望值過高，以為CRM能解決所有問題，實際上CRM只是個工具；員工素質(zhì)低，思想轉(zhuǎn)變難；經(jīng)營管理仍然處于低級的經(jīng)驗型管理，不是科學化管理；路修好，也有車，但沒人愿意開。因為CRM每天的信息都在變化，很多人覺得麻煩，習慣很改變。企業(yè)的信息化程度太低。實施費用占總投入的比例低。國外的軟件投入與實施費用的比例是1∶5，而我國則是：1∶0.3，企業(yè)的觀念亟需改變。要成功實施CRM，你首先保證你的客戶關(guān)系管理的戰(zhàn)略，要符合企業(yè)的整體戰(zhàn)略和企業(yè)現(xiàn)狀。然后是建立可測量的商業(yè)目標，如“降低服務回應次數(shù)19%”，而不是一般的愿望性要求，如“改善客戶服務”。第三是在選型階段，要選擇合適的解決方案供應商。第四是分階段實施。另外，企業(yè)要知道實施CRM一個工程，需要各種服務，所以必須獲得高層的支持。企業(yè)會有大小，但客戶關(guān)系管理是同等重要的，所有企業(yè)都應該運用CRM這個管理思想工具，當然，有的企業(yè)因規(guī)模大小不一定現(xiàn)在就要用CRM管理軟件。運用CRM這個工具，你可以更好地鞏固你的客戶群，然后能騰出手來挖競爭對手的客戶群。你可以通過分析客戶信息尋找新商機；你可以保護客戶資源，有些企業(yè)的客戶資源是掌握在銷售人員的手里，實施CRM就可以讓你能管理所有的客戶資源。90.知識管理面對知識經(jīng)濟時代的企業(yè)競爭對手，您有沒有想到：企業(yè)的核心競爭力越來越多地來源于員工和組織部門發(fā)現(xiàn)問題、分析問題、解決問題的能力，以及不斷創(chuàng)新、提高效率和效果、降低風險的手段和方法。為了塑造及持續(xù)提升企業(yè)競爭力，采用系統(tǒng)化的方法對“機構(gòu)知識資源”進行管理變得日益重要。假如您的競爭對手有效地展開了機構(gòu)知識管理，它們可以做到：決策資訊及時捕捉和報告，總結(jié)歸納的最佳分析手段隨時可供選用；決策和管理體系不斷吸收內(nèi)部及外部的經(jīng)驗和教訓而得以完善；企業(yè)管理層和員工在學習型企業(yè)文化中不斷提高專業(yè)水平；豐富而有序的知識內(nèi)容、專家渠道和知識渠道隨時應用于工作實踐。您的企業(yè)團隊同樣需要以上的資源、手段、文化氛圍等，以獲得速度、精準和安全，同時：建立企業(yè)核心競爭力的基礎(chǔ)—機構(gòu)知識資源；建立學習型的企業(yè)文化氛圍、團隊合作精神和企業(yè)凝聚力；降低由于人員流失所造成的風險。知識管理不是目標，僅是手段、工具、營養(yǎng)品和助跑器。知識管理的目標在于“知識化管理”——每個決策和操作均擁有輔助的知識資源。91.目標管理目標管理在企業(yè)中扮演著推進器和領(lǐng)航標的角色，它提倡企業(yè)以公司員工為中心，人人參與管理，實現(xiàn)員工的自我控制，將公司利益與個人利益有機結(jié)合，從而保證企業(yè)目標與員工個人目標的一致性。目標管理的核心要素有四個部分：建立完整的目標體系：從整個企業(yè)的總目標開始，各部門、各崗位、各員工要圍繞著總目標層層分解，由上而下的逐級確定目標，最終形成一種鏈式的完整目標體系。制定目標：有了目標體系后，上級要幫助下屬訂立目標及工作計劃，在此基礎(chǔ)上明確績效考核與獎懲方案，從而將目標與績效考核有機結(jié)合，保證目標的順利完成。組織實施：目標訂立以后，管理者不是讓員工放任自流，而應保持與員工經(jīng)常性的溝通，及時糾正任何偏離目標的行為。追蹤檢討：對各級目標的完成情況要事先明確期限與評價標準，進行結(jié)果追蹤與檢討，經(jīng)過檢討保證目標管理鏈不出現(xiàn)“卡殼”與“斷層”。經(jīng)理人在具體使用這個工具時要在實際操作中注意在目標與行動之間要避免“海市蜃樓”的現(xiàn)象，即重目標輕行動。目標管理工具在未來將促使企業(yè)遠景目標→使命→價值觀的有機整合，從而最終實現(xiàn)企業(yè)由人治→法治→人文管理的轉(zhuǎn)變，使目標管理不再成為冷冰冰的管理方法，并逐步發(fā)展成為具人性化的管理工具。92.平衡計分卡企業(yè)要做對哪些事情才能真正成功？如果企業(yè)僅擁有短期利潤并不意味著可以長期發(fā)展？那么什么樣的指標系統(tǒng)可以更全面、更及時的衡量企業(yè)的經(jīng)營狀況？平衡記分卡為解決上述問題提供了答案，隨著先行實踐者的成功，越來越多的企業(yè)開始使用平衡記分卡進行業(yè)績管理，它已成為了一個有效的戰(zhàn)略實施工具。平衡計分卡的指標系統(tǒng)由四部份組成，包括財務、客戶、內(nèi)部流程及學習和創(chuàng)新指標。平衡記分卡作為管理理念的核心是平衡和先導。平衡是指追求短期效益和長期效益、財務指標和非財務指標、內(nèi)部和外部的平衡。先導是指企業(yè)不僅要關(guān)注結(jié)果指標（財務指標），更要注重先導指標（非財務指標），即導致財務指標有效實現(xiàn)的行動指標上，從而及時發(fā)現(xiàn)問題并進行調(diào)整。國內(nèi)企業(yè)應用平衡計分卡在以下三個方面要尤為注意：使用范圍：平衡記分卡多用于業(yè)務單元（事業(yè)部）及公司層面的考核；重點突出：根據(jù)戰(zhàn)略及關(guān)鍵成功因素考慮每個指標層面的重點指標。指標關(guān)聯(lián)度測算：每個非財務指標應與最終財務目標達成的有較強的關(guān)聯(lián)度。平衡計分卡未來發(fā)展有兩個趨勢：個性化。企業(yè)在咨詢顧問的幫助下將會掌握如何設(shè)計具有個性化的平衡計分卡，以實現(xiàn)對癥下藥。復合型。平衡計分卡的理念將會滲透到戰(zhàn)略業(yè)績管理的各個層面中去。在形式上平衡計分卡將與其他的考核工具相互融合，生成更先進及更有效的考核工具。93.ERP所謂ERP，就是通過利用信息技術(shù)，實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部資源的共享和協(xié)同，克服企業(yè)中的官僚制約，使得各業(yè)務流程無縫平滑的銜接，從而提高管理的效率和業(yè)務的精確度，獲得盈利能力的提高。從ERP的功能來理解，一個成熟的ERP系統(tǒng)必須至少具備財務、采購、銷售、生產(chǎn)、和人力資源五個基本的子系統(tǒng)和一個信息分析平臺，并能實現(xiàn)具備物流、信息流和資金流的過程控制等功能。ERP的實施過程基本都是必需經(jīng)歷五個階段和六個步驟。五個階段：基礎(chǔ)建設(shè)；引進觀念；業(yè)務重組；系統(tǒng)運用；持續(xù)完善。六個步驟：方案規(guī)劃；項目組織；全面培訓；原型定義；數(shù)據(jù)準備；系統(tǒng)切換。這五個階段和六個步驟互為穿插，不斷循環(huán)，以保證ERP項目的成功。對于現(xiàn)在的企業(yè)管理者而言，任何的投入必須產(chǎn)生回報，否則就是利潤的損失。因此對于信息化的投入，到底能給企業(yè)帶來什么回報，這是所有企業(yè)經(jīng)營決策者在做出決定時最關(guān)心的事，我想這也是這些年圍繞著企業(yè)實施ERP的是是非非的根本所在。ERP對企業(yè)來講是一個至關(guān)重要的組成部分，對于任何一個不斷發(fā)展的企業(yè)而言，現(xiàn)在不是討論上不上的問題，而是應該討論怎么上，如何盡快實現(xiàn)的問題。而對于產(chǎn)品的供應商和咨詢服務的提供者而言，現(xiàn)在更為重要的是提供給使用者一個切實有效的方法，以幫助他們真正的從管理信息化中獲得效益。94.JIT即時制管理JIT(justintime)生產(chǎn)方式作為一種生產(chǎn)管理技術(shù)，是多種手段和方法的集合，這些手段和方法從各個方面保證企業(yè)得以實現(xiàn)在制品庫存減少、新產(chǎn)品開發(fā)周期縮短、人力資源節(jié)省、產(chǎn)品質(zhì)量提高等基本目標。JIT管理的核心思想是發(fā)現(xiàn)和消除系統(tǒng)中的浪費及其根源，通過清除浪費，使系統(tǒng)的效率和效益達到最大化。JIT生產(chǎn)方式的基本方法可以概括為以下三個基本方面：適時適量制造。它依據(jù)拉動的原理，生產(chǎn)系統(tǒng)的上一道作業(yè)按照下一道作業(yè)所需要的材料、時間及數(shù)量即時供應，以保證生產(chǎn)系統(tǒng)連續(xù)順暢地運行。生產(chǎn)的同步化和生產(chǎn)均衡化是實現(xiàn)適時適量生產(chǎn)的前提。彈性配置人員。根據(jù)計劃生產(chǎn)量的變動，彈性地增減各生產(chǎn)線的作業(yè)人數(shù)以及盡量用較少的人力完成較多的生產(chǎn)，最終實現(xiàn)成本的降低。因此要求有訓練有素，具有多種技藝的作業(yè)人員，即“多面手”，同時要有適當?shù)脑O(shè)備配置，便于一人看管多臺設(shè)備或作業(yè)。質(zhì)量保證。不良品的存在不僅增加成本，也將嚴重影響生產(chǎn)的連續(xù)均衡。JIT要求給予作業(yè)現(xiàn)場員工處理問題的責任，做到不將不良品移送給下道作業(yè)，確保產(chǎn)品質(zhì)量，做到零缺陷。JIT作為一種管理工具，長期的實踐已證明其在企業(yè)管理中的積極作用，隨著我國企業(yè)運行機制的日漸完善，越來越多的企業(yè)重視并引進這一管理方式。95.項目管理項目管理是在有限的資源約束下，運用系統(tǒng)的理論和方法，對組織資源進行有效的管理，以實現(xiàn)項目特定目的的管理方法體系。項目管理是一種已被公認的管理模式，而不是任意的一次管理過程。項目具有生命周期，項目管理需要建立圍繞專一任務進行決策的機制和專門的項目組織，它不受現(xiàn)存組織的約束，由各種不同專業(yè)來自不同部門的專業(yè)人員構(gòu)成。復雜而包含多種學科的項目，大都以矩陣方式來組織。項目管理強調(diào)水平結(jié)構(gòu)，與傳統(tǒng)（功能）管理交織成網(wǎng)狀權(quán)責關(guān)系。項目管理的職能主要是由項目經(jīng)理執(zhí)行的，項目經(jīng)理在項目管理中起著非常重要的作用。項目管理的主要步驟是：起始過程：包含定義一個項目階段的工作與活動、決策一個項目或項目階段的起始與否，以及決定是否將一個項目或項目階段繼續(xù)進行下去。計劃過程：包含擬定、編制和修訂一個項目或項目階段的工作目標、工作計劃方案、資源供應計劃、成本預算、計劃應急措施。實施過程：包含組織和協(xié)調(diào)人力資源和其他資源，組織和協(xié)調(diào)各項任務與工作，激勵項目團隊完成既定的工作計劃，生成項目產(chǎn)出物。控制過程：包含制定標準、監(jiān)督和測量項目工作的實際情況，分析差異和問題，采取糾偏措施。結(jié)束過程：包括制定一個項目或項目階段的移交與接受條件，并完成項目或項目階段成果的移交，從而使項目順利結(jié)束。96.看板管理看板管理能夠擴展到今天的應用范圍，正驗證了不同管理工具之間是有內(nèi)在的共同點這個道理。看板管理具有形象、簡潔、清晰、明確的特點，運用好這一管理工具可以明顯提高企業(yè)工作效率，從而創(chuàng)造經(jīng)濟效益。某些時候，效率甚至可以是企業(yè)的核心競爭力，如物流業(yè)、快餐業(yè)等。從表面來看，看板管理的要素是看板上明確的內(nèi)容，但這不是主要因素，我認為比看板內(nèi)容更重要的因素是內(nèi)容的位置，或者說是看板內(nèi)容排列的順序。井井有條，忙而有序，松弛適當是一個系統(tǒng)高效的保證，做到這一點重要的不在于做了什么，而在于按什么順序做。順序是看板管理的重要因素，但還不是核心因素，核心因素在于目標的明確。內(nèi)容、順序都是保障目標的實現(xiàn)，如果目標制訂得不盡合理或者不很明確，看板管理所服務的目的——效率就沒有價值了?？窗骞芾磉@一高效管理工具在國內(nèi)有一些應用，但并不普遍，對于應用的狀況可以簡單概括為“四多四少”：零星應用多，系統(tǒng)應用少；個人應用多，團隊應用少；硬性指標考核應用的多，文化理念建設(shè)用的少；基層事物采用的多，高層決策用的少。在具體使用過程出現(xiàn)了重制訂、輕落實，重指標、輕考核的傾向，這自然使得看板管理這一管理工具的作用大打折扣，自然發(fā)揮作用就明顯減少。將這些傾向糾正后，看板管理是可以成為職業(yè)經(jīng)理人一個有力工具的。目標明確，順序合理，內(nèi)容務實是看板管理發(fā)揮作用的前提。目標明確需要決策的遠見，順序合理需要工作積累的經(jīng)驗，內(nèi)容務實需要職業(yè)者的態(tài)度，這三點不正是今天國內(nèi)職業(yè)經(jīng)理人努力提高的方向嗎？97.供應鏈管理所謂供應鏈即是圍繞核心企業(yè)，通過對信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品，最后由銷售網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品送到消費者手中的將供應商、制造商、分銷商、零售商直到最終用戶連成一個整體的功能網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)模式。通常，供應鏈設(shè)計以產(chǎn)品為中心。在構(gòu)建基于產(chǎn)品的供應鏈時，主要有以下幾個步驟：分析企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境。分析外部市場競爭環(huán)境，確認市場需求、產(chǎn)品類型及特征、市場競爭者等各因素；分析企業(yè)內(nèi)部供需管理現(xiàn)狀，尋找企業(yè)可能影響供應鏈設(shè)計的各因素。提出供應鏈設(shè)計項目，分析其必要性。建立新的供應鏈。明確供應鏈設(shè)計目標；分析供應鏈的組成，提出基本框架，并對其進行可行性分析；確定新的供應鏈：明確供應鏈成員組成、原材料來源、生產(chǎn)設(shè)計、分銷任務與能力設(shè)計、信息管理系統(tǒng)設(shè)計、物流管理系統(tǒng)設(shè)計等。檢驗供應鏈。實現(xiàn)對供應鏈的運行進行狀態(tài)的信息反饋，并加以改進、完善。Internet、交互式Web應用以及電子商務的出現(xiàn)，使得傳統(tǒng)意義的經(jīng)銷商的功能將可能被全球網(wǎng)絡(luò)電子商務所取代，這將改變現(xiàn)有供應鏈的結(jié)構(gòu)，一些新型的、有益于供應鏈運作的代理服務商將替代傳統(tǒng)的經(jīng)銷商，并成為新興業(yè)務。98.行業(yè)結(jié)構(gòu)分析行業(yè)結(jié)構(gòu)分析是由哈佛商學院的麥克爾·波特最先提出（1985），目的在于確定行業(yè)利潤水平的基本決定因素。有5種力量被視為基本因素，決定了行業(yè)結(jié)構(gòu)和相應的利潤水平——以及競爭適度對水平、買方和賣方力量、行業(yè)進入障礙、替代產(chǎn)品的可得性。由于這5種力量的相對大小不同，不同的行業(yè)中會有不等的利潤水平。競爭敵對程度——如果行業(yè)中有大量的競爭者存在，那么利潤水平一般會較低；如果競爭者建有大型生產(chǎn)設(shè)施需要加以利用，這往往會導致價格和利潤下調(diào)。賣方力量——如果供應商能夠?qū)δ撤N重要資源施加控制，那么轉(zhuǎn)換供應商的成本將會很高。買方力量——如果買方從某個行業(yè)購買了大量的產(chǎn)品，或者他們能夠輕易地轉(zhuǎn)換供應商，或者威脅進行后向一體化（購買供應商），那么買方就能夠從該行業(yè)榨取利潤。潛代產(chǎn)品——對某個行業(yè)的產(chǎn)品來說，既有直接的替代品（如果房地產(chǎn)商提高新房售價，對出租房產(chǎn)的需求就會增加），也有為同一筆開支而競爭的間接替代品。新進入者——即使某個行業(yè)很少有內(nèi)部競爭，買方和賣方力量不強，并且?guī)缀鯖]有什么真正的替代品，然而如果新的進入者很容易進入該行業(yè)的話，這個行業(yè)也很難獲得高利潤率。標準的戰(zhàn)略制定方法認為，一旦企業(yè)明確了這5種利潤率的決定因素，就可以出發(fā)去制定企業(yè)戰(zhàn)略，讓企業(yè)贏得超出行業(yè)平均利潤率的利潤水平。方法有：試圖影響5種力量之一——例如，同力量強大的供應商顧客、或競爭者結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟，或者設(shè)法降低替代產(chǎn)品的可得性。選擇成為低成本供應商——提供與其他企業(yè)相同的產(chǎn)品，但成本更低，這就要借助于更加出色的產(chǎn)品設(shè)計、生產(chǎn)、分銷、或營銷。提供差別化產(chǎn)品（產(chǎn)品額外特色、表現(xiàn)、服務、聲譽，或強烈的品牌效應），有效地脫離競爭，使顧客愿意付出溢價購買。當然，一家