組織行為學(xué)(下)課件-第八章-群體沖突管理

第八章群體沖突管理組織行為學(xué)精--群體沖突概述--群體沖突過(guò)程--企業(yè)沖突管理群體沖突概述群體沖突過(guò)程企業(yè)沖突管理2012年9月23日晚11時(shí)至次日凌晨，富士康太原工業(yè)園區(qū)發(fā)生了一起2000多名員工參與的大規(guī)模群毆事件。據(jù)悉，事情的起因只是保安和一名山東籍員工之間的口角之爭(zhēng)。由于iPhone、iPad等產(chǎn)品需求猛增，大量年齡與閱歷不同、生活方式復(fù)雜的工人隊(duì)伍涌入富士康。團(tuán)隊(duì)日益壯大，人際關(guān)系反而越來(lái)越冷漠，上班戴口罩互不相識(shí)，下班沒有共同話題，基層管理人員與員工缺乏溝通，拉幫結(jié)派成了依靠?！吧綎|籍”、“河南籍”、“保安隊(duì)伍”，地域和工種被清晰劃分，每個(gè)小團(tuán)體都是一個(gè)小社會(huì)，此次群體沖突事件正是這種氛圍下結(jié)出的惡果。此外，出于對(duì)產(chǎn)品高度保密性的要求，富士康的各項(xiàng)安檢程序極為嚴(yán)苛。為便于管理，所有保安都是由外部機(jī)構(gòu)勞務(wù)派遣，為了保證“執(zhí)法”的“公平公正”，保安還被要求“不得與富士康內(nèi)部員工打成一片”。一方面在強(qiáng)調(diào)“融和”，另一方面又要求同一屋檐下的兩個(gè)工種“不得打成一片”，這種違背初衷的制度，人為地造成了普通員工與保安團(tuán)隊(duì)之間的溝通壁壘。多名富士康員工表示，保安與員工的持續(xù)交惡是此事爆發(fā)的主要原因。富士康歷來(lái)對(duì)保安奉行軍事化管理，但是員工大多是85后甚至90后的年輕人，他們剛剛接觸社會(huì)，思維活躍、維權(quán)意識(shí)強(qiáng)，對(duì)這種缺少人性化富士康群體沖突事件引例管理啟示人是企業(yè)發(fā)展的根本。只有解決了人的問(wèn)題，才能從根本上解決企業(yè)發(fā)展的問(wèn)題。如果富士康在用利益交換的簡(jiǎn)單生產(chǎn)工序里，能更多關(guān)注每個(gè)零件后面的雙手、每條生產(chǎn)線上的眼神，讓員工與員工之間、員工與管理者之間，沒有猜疑、憤恨和暴力，富士康的沖突才能真正解決。沖突在組織或群體內(nèi)是客觀存在的，沖突管理水平的高低直接影響組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。因此，企業(yè)管理者應(yīng)該積極的激發(fā)建設(shè)性沖突，重點(diǎn)管控破壞性沖突。的管理模式相當(dāng)?shù)钟|。此外，富士康的代工模式?jīng)Q定了大多數(shù)員工每天從事的都是大量重復(fù)性的勞作，思維滯緩，與外界基本隔絕，加之企業(yè)心理輔導(dǎo)機(jī)制和對(duì)話機(jī)制的嚴(yán)重缺失，出現(xiàn)問(wèn)題往往得不到有效的解決。種種因素導(dǎo)致員工在心理上處于焦慮和煩躁之中，任何一點(diǎn)矛盾都可能引發(fā)一起大規(guī)模的沖突，而暴力便成了排遣情緒最直接的手段。引例群體沖突概述群體沖突過(guò)程企業(yè)沖突管理一、沖突的概念沖突就是個(gè)體或群體在人際交往或工作互動(dòng)的過(guò)程中，由于各種原因而形成的彼此間意見分歧、爭(zhēng)論、對(duì)抗等緊張狀態(tài)的過(guò)程。姓名沖突的不同定義布羅克豪斯存在于個(gè)人內(nèi)部或者大多數(shù)人之間的內(nèi)在動(dòng)機(jī)、欲望、價(jià)值及看法的相互矛盾的不同表現(xiàn)。托馬斯沖突是一個(gè)過(guò)程，起始于當(dāng)一方感知到另一方對(duì)自己關(guān)心的事情產(chǎn)生消極影響或?qū)⒁a(chǎn)生消極影響。羅賓斯沖突是一種過(guò)程，在這個(gè)過(guò)程中，一方努力去抵消另一方的封鎖行為。托納沖突是兩方之間公開與直接的互動(dòng)，沖突中的每一方的行動(dòng)都是旨在禁止對(duì)方達(dá)到目標(biāo)。群體沖突概述群體沖突過(guò)程企業(yè)沖突管理二、沖突觀念的演變傳統(tǒng)觀念120世紀(jì)40年代中期以前，大多數(shù)人認(rèn)為沖突是消極的、有害的、不利的，應(yīng)該盡量避免。人們認(rèn)為導(dǎo)致沖突的原因主要包括：溝通渠道不暢通，人與人之間缺乏信任，管理者對(duì)員工需求和期望不敏感。人際關(guān)系觀念220世紀(jì)40年代至70年代，人際關(guān)系學(xué)派認(rèn)為，沖突是無(wú)法避免的。因此，沖突應(yīng)該被合理化利用。此外，沖突有時(shí)還會(huì)對(duì)群體的工作績(jī)效產(chǎn)生積極的影響。相互作用觀念320世紀(jì)80年代，認(rèn)為沖突可能是建設(shè)性的、積極的，應(yīng)當(dāng)鼓勵(lì)適度的沖突。沒有沖突的群體或組織過(guò)于融洽、安寧，從而導(dǎo)致缺乏活力和創(chuàng)新。群體沖突概述群體沖突過(guò)程企業(yè)沖突管理三、沖突的類型1根據(jù)沖突內(nèi)容分類認(rèn)知沖突目標(biāo)沖突權(quán)力沖突情緒沖突建設(shè)性沖突破壞性沖突個(gè)體內(nèi)部的沖突個(gè)體之間的沖突群體之間的沖突組織之間的沖突2根據(jù)沖突作用分類3根據(jù)沖突層次分類群體沖突概述群體沖突過(guò)程企業(yè)沖突管理四、群體沖突的特征客觀性1沖突是客觀存在的、不可避免的社會(huì)現(xiàn)象。主觀性2各種沖突必須由人們自身去感知，內(nèi)心去體驗(yàn)。二重性3沖突對(duì)于組織和群體既有建設(shè)性的積極影響，又有破壞性的消極影響。程度性4組織沖突的程度直接關(guān)系到它對(duì)組織的影響是正面的還是負(fù)面的。群體沖突概述群體沖突過(guò)程企業(yè)沖突管理五、群體沖突的原因群體間的沖突大多是由于組織環(huán)境中的一些條件引起的。具體來(lái)說(shuō)，有以下四種原因：中國(guó)古代的人性理論地位爭(zhēng)斗責(zé)任模糊資源爭(zhēng)奪相互依賴群體沖突概述群體沖突過(guò)程企業(yè)沖突管理六、群體沖突的作用1群體沖突的消極作用產(chǎn)生壓力1妨礙溝通2降低績(jī)效3群體沖突概述群體沖突過(guò)程企業(yè)沖突管理六、群體沖突的作用（1）認(rèn)識(shí)作用（2）激勵(lì)作用（3）凝聚作用（4）創(chuàng)新作用2群體沖突的積極作用群體沖突概述群體沖突過(guò)程企業(yè)沖突管理一、群體沖突模式輸入（沖突的來(lái)源）人的個(gè)性有限資源的爭(zhēng)奪角色的沖突追逐權(quán)力職責(zé)規(guī)定不清組織變動(dòng)組織風(fēng)氣不佳價(jià)值觀和利益的沖突干涉變量（處理沖突的手段）恰當(dāng)?shù)模ㄈ缃M織方面的改變）不恰當(dāng)?shù)模ㄈ缣幚聿患皶r(shí)）輸出（沖突的結(jié)果）有益的（如增加激勵(lì)，提高能力）有害的（如組織績(jī)效達(dá)不到最優(yōu)化，組織目標(biāo)被歪曲）杜布林的沖突模式01群體沖突概述群體沖突過(guò)程企業(yè)沖突管理一、群體沖突模式潛在沖突相互依賴；目標(biāo)和特權(quán)的差異；官僚因素；不相容的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)；資源競(jìng)爭(zhēng)第1階段知覺的沖突沖突雙方意識(shí)到?jīng)_突，并開始分析它，沖突意識(shí)增大第2階段感受的沖突沖突雙方在情感上相互反應(yīng)，表現(xiàn)“我們與他們”的對(duì)立態(tài)度，小問(wèn)題開始擴(kuò)大到?jīng)_突第3階段顯現(xiàn)的沖突沖突雙方相互防御、爭(zhēng)斗和公開攻擊第4階段沖突的結(jié)果兩種：好斗或合作，這取決于沖突解決的方法第5階段龐蒂的沖突模式02群體沖突概述群體沖突過(guò)程企業(yè)沖突管理一、群體沖突模式?jīng)_突來(lái)源有限資源：工作相互依賴性；工作差異性；溝通問(wèn)題；知覺差異性；組織環(huán)境；其他來(lái)源1目標(biāo)不相容性2相互妨礙的機(jī)會(huì)3沖突4沖突解決方法的選擇強(qiáng)制；疏通；多數(shù)原則；妥協(xié)；交流接觸，對(duì)質(zhì)，整合；回避5積極的沖突解決6消極的沖突解決7伽力和斯達(dá)克沖突模式03群體沖突概述群體沖突過(guò)程企業(yè)沖突管理一、群體沖突模式階段Ⅰ潛在的對(duì)立階段Ⅱ認(rèn)知和人格化階段Ⅲ行為意向階段Ⅳ行為階段Ⅴ結(jié)果前提條件溝通結(jié)構(gòu)個(gè)人變量認(rèn)識(shí)到的沖突感覺到的沖突沖突處理意圖競(jìng)爭(zhēng)協(xié)作遷就回避折中公開沖突一方行為對(duì)方反應(yīng)降低群體績(jī)效提高群體績(jī)效羅賓斯的沖突模式04群體沖突概述群體沖突過(guò)程企業(yè)沖突管理二、群體沖突過(guò)程群體沖突概述群體沖突過(guò)程企業(yè)沖突管理

沖突過(guò)程的第一階段是沖突的來(lái)源，即產(chǎn)生沖突的條件，包括有限資源、工作相互依賴性、工作差異性、溝通問(wèn)題、組織環(huán)境變化、知覺差異性、職責(zé)不清以及組織成員個(gè)性差異等。這些前提條件并不直接導(dǎo)致沖突，但如果沖突出現(xiàn)，肯定是有其中的一個(gè)或數(shù)個(gè)前提條件。1潛在對(duì)立階段二、群體沖突過(guò)程群體沖突概述群體沖突過(guò)程企業(yè)沖突管理如果沖突的前提條件影響沖突主體雙方，并為沖突主體雙方所認(rèn)知，那么這些條件就能導(dǎo)致沖突。沖突主體雙方必須意識(shí)到?jīng)_突來(lái)源的過(guò)程，但是知覺的沖突并不意味著對(duì)沖突的情緒化反應(yīng)，即沖突的人格化。2認(rèn)知和人格化階段二、群體沖突過(guò)程群體沖突概述群體沖突過(guò)程企業(yè)沖突管理武斷不武斷合作不合作競(jìng)爭(zhēng)合作回避迎合妥協(xié)托馬斯沖突處理二維模式圖這一階段的行為包括沖突本身的行為和沖突解決的行為。當(dāng)沖突主體雙方在知覺和感受到?jīng)_突之后，采取行動(dòng)阻擾對(duì)方目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)或妨礙對(duì)方獲得更多利益時(shí)，沖突就公開化。在沖突公開化的同時(shí)，沖突處理行為也就出現(xiàn)了。3行為階段二、群體沖突過(guò)程群體沖突概述群體沖突過(guò)程企業(yè)沖突管理沖突的最后結(jié)果一般表現(xiàn)為兩種不同的沖突結(jié)局，一是功能正常的建設(shè)性沖突，促進(jìn)了群體或組織績(jī)效的提高；二是功能失調(diào)的破壞性沖突，降低或破壞了群體或組織績(jī)效。4結(jié)果階段一、企業(yè)沖突現(xiàn)象群體沖突概述群體沖突過(guò)程企業(yè)沖突管理一般性沖突任務(wù)型沖突1關(guān)系型沖突2過(guò)程型沖突3管理性沖突目標(biāo)型沖突1情感型沖突2強(qiáng)勢(shì)型沖突3背景差異型沖突4實(shí)質(zhì)型沖突51企業(yè)組織沖突的主要形式一、企業(yè)沖突現(xiàn)象2企業(yè)組織沖突產(chǎn)生的原因群體沖突概述群體沖突過(guò)程企業(yè)沖突管理組織溝通的不暢企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)上的功能缺陷個(gè)性差異的客觀存在個(gè)人或群體價(jià)值觀的不同個(gè)人文化與組織文化匹配的不協(xié)調(diào)123456資源的稀缺性利益分配上的不信任和不合理個(gè)人與組織及社會(huì)目標(biāo)統(tǒng)一下的對(duì)立等789二、企業(yè)沖突管理步驟沖突前的診斷是指對(duì)問(wèn)題的發(fā)覺，它是進(jìn)行沖突管理其他階段的前提和基礎(chǔ)。一個(gè)全面的診斷包括沖突的測(cè)量、它的來(lái)源和影響并對(duì)它們間的關(guān)系進(jìn)行分析。1沖突前的診斷群體沖突概述群體沖突過(guò)程企業(yè)沖突管理二、企業(yè)沖突管理步驟（1）預(yù)防破壞性沖突的方法實(shí)現(xiàn)人與人的搭配共同利益導(dǎo)向，把“蛋糕”做大加強(qiáng)組織文化建設(shè)信息共享，加強(qiáng)交流工作權(quán)、責(zé)、利界定清晰強(qiáng)化整體觀念實(shí)行工作輪換制提高人際關(guān)系處理技能群體沖突概述群體沖突過(guò)程企業(yè)沖突管理2沖突中的管理干涉二、企業(yè)沖突管理步驟改變組織文化重新構(gòu)建組織利用信息和信息溝通渠道來(lái)激發(fā)沖突利用“鯰魚效應(yīng)”激發(fā)沖突構(gòu)建異質(zhì)性群體群體沖突概述群體沖突過(guò)程企業(yè)沖突管理2沖突中的管理干涉（2）激發(fā)建設(shè)性沖突的方法二、企業(yè)沖突管理步驟沖突后的效果反饋是指組織通過(guò)對(duì)沖突進(jìn)行干涉，產(chǎn)生了一定的效果，會(huì)給組織帶來(lái)影響，而這些影響反過(guò)來(lái)又影響組織的下一次診斷。反饋為組織下一次診斷提供了可供參考的依據(jù)，同時(shí)也為組織的沖突管理提供了寶貴的經(jīng)驗(yàn)。群體沖突概述群體沖突過(guò)程企業(yè)沖突管理3沖突后的效果反饋三、企業(yè)沖突管理策略結(jié)構(gòu)法即通過(guò)把沖突的各方進(jìn)行分離來(lái)控制和減少?zèng)_突的直接表現(xiàn)。1結(jié)構(gòu)法權(quán)威裁決法1權(quán)威裁決法是指擁有職權(quán)的人通過(guò)正式權(quán)威來(lái)解決沖突。優(yōu)勢(shì)：簡(jiǎn)單、省力。組織中的各級(jí)管理人員都有控制和減少?zèng)_突的職權(quán)，他們可以通過(guò)裁決或發(fā)布批示來(lái)處理本部門的沖突。組織調(diào)整法2組織調(diào)整法是指通過(guò)拆離或緩沖等方式改變正式的組織結(jié)構(gòu)和沖突雙方的相互關(guān)系來(lái)控制和減少?zèng)_突。具體分為：拆離法緩沖法工作輪換法群體沖突概述群體沖突過(guò)程企業(yè)沖突管理三、企業(yè)沖突管理策略雙勝式策略一勝一負(fù)式策略1.認(rèn)為沖突是一個(gè)雙方的方法1.認(rèn)為沖突是一勝一負(fù)的局勢(shì)2.追求共同的目標(biāo)2.追求單方面的目標(biāo)3.尋找雙方都滿意的創(chuàng)新性的協(xié)議3.強(qiáng)迫另一方屈服4.強(qiáng)調(diào)相互依存關(guān)系力圖使雙方力量均衡4.強(qiáng)調(diào)己方的獨(dú)立性和對(duì)方的依附性5.坦率、誠(chéng)懇和真實(shí)地說(shuō)明一方的需要、目標(biāo)和建議5.采取欺詐的和導(dǎo)致錯(cuò)誤的方式說(shuō)明一方的需要、目標(biāo)6.避免威脅6.采用威脅7.將靈活立場(chǎng)傳達(dá)給另一方7.傳達(dá)堅(jiān)持己見的立場(chǎng)談判策略的比較群體沖突概述群體沖突過(guò)程企業(yè)沖突管理對(duì)抗是一種過(guò)程，沖突的雙方直接交鋒，公開而坦率地交換該問(wèn)題的有關(guān)情況，并力圖消除他們之間的分歧，從而達(dá)到雙方都滿意的結(jié)果。對(duì)抗法主要有談判和啟用第三方解決兩種方法。2對(duì)抗法順德汽運(yùn)公司改制引發(fā)的沖突案例思考順德汽運(yùn)公司中出現(xiàn)的實(shí)質(zhì)性沖突主要是什么？高層管理者如何正確對(duì)待在企業(yè)發(fā)展中出現(xiàn)的工作沖突？案例分析群體沖突概述群體沖突過(guò)程企業(yè)沖突管理本章小結(jié)沖突是個(gè)體或群體在人際交往或工作互動(dòng)的過(guò)程中，由于各種原因而形成的彼此間意見分歧、爭(zhēng)論、對(duì)抗等緊張狀態(tài)的過(guò)程。沖突的傳統(tǒng)觀念認(rèn)為，沖突是消極的，不利的，應(yīng)該盡量避免；人際關(guān)系觀念認(rèn)為，沖突有時(shí)會(huì)對(duì)工作績(jī)效產(chǎn)生積極的影響，所以應(yīng)該被合理化利用；相互作用的觀念認(rèn)為，沖突可能是建設(shè)性的，應(yīng)當(dāng)鼓勵(lì)適度的沖突，從而提高績(jī)效。沖突的過(guò)程可以劃分為四個(gè)階段，潛在對(duì)