薪酬設(shè)計方案18323

薪酬設(shè)計方案

【精品】薪酬設(shè)計方案3篇薪酬設(shè)計方案篇1

所謂所謂寬帶薪酬寬帶薪酬，就是一種使用寬幅的薪資設(shè)計方案，在寬帶薪酬模式下，組織中原來十幾甚至二十幾個薪資等級被壓縮成少量幾個級別，而同一薪資等級的帶寬被拉大。

與傳統(tǒng)的等級薪酬模式相比，寬帶薪酬模式是基于以下假設(shè)而提出的：

89低職等員工的創(chuàng)新與貢獻有可能比高職等員工要高?；谶@種假設(shè)，傳統(tǒng)的薪資模式下狹窄的薪資帶寬無法適應(yīng)這樣狀態(tài)下薪資的發(fā)放。因為即使是薪資的重合度也是有一定限度的，而寬帶薪酬員工的上級和員工有可能都在一個薪資等級中，依據(jù)他們的能力與貢獻來確定其薪資在帶寬中的位置。

89適應(yīng)組織結(jié)構(gòu)扁平化發(fā)展的要求。傳統(tǒng)薪資模式適應(yīng)由上至下的、高架等級式的組織管理模式。而隨著企業(yè)外部環(huán)境的變化，現(xiàn)代要求組織機構(gòu)的扁平化，壓縮管理的層級，強調(diào)組織的創(chuàng)新。寬帶薪酬在組織扁平化發(fā)展的適應(yīng)方面更加具有優(yōu)勢。

89薪資政策應(yīng)當引導(dǎo)員工重視個人能力的提高而不是職位。傳統(tǒng)薪資模式下，員工的薪資增長往往取決于個人職務(wù)的提升而不是能力提高。而在寬帶薪酬體系設(shè)計下，即使是在同一個薪資寬帶內(nèi)，員工可獲得的薪資可能會比員工在原來的五個甚至更多的薪資等級中可能獲得的范圍還要大，這樣，員工就不需要為了薪資增長而去關(guān)注職位晉升問題。

89薪資應(yīng)當鼓勵員工跨職能成長。隨著市場競爭的加劇，企業(yè)對復(fù)合型人才的需求也越來越多。而在傳統(tǒng)的薪資模式中，員工在同一職等中可輪換的職位機會很少。而使用寬帶薪酬后，由于薪資級別（職等）被壓縮，同一職等可輪換職位的選擇空間大大增加，企業(yè)的操作靈活性也增強。1.傳統(tǒng)的薪酬模式向?qū)拵匠昵袚Q的操作步驟。

第一步運用佐佳七因素分析法，進行職位評估

該薪酬模式操作的第一步仍舊是進行職位評估，運用佐佳七因素分析法評估出你公司的職等

第二步根據(jù)你公司組織層級的特點，自然切割出寬幅的職等

第二步設(shè)計寬幅薪資架構(gòu)

在該步驟需要你根據(jù)基準職位的市場薪資數(shù)據(jù)及職位評價結(jié)果，確定每一個寬幅職等的帶寬與級差。

第三步，對每個薪資帶寬進行分割，并對每個分割出的等級對能力與貢獻要求進行描述。

第三步開展任職資格認證與績效考核

寬帶薪酬十分強調(diào)根據(jù)員工的能力與貢獻確定薪資，因此為了防止寬帶薪資在操作中的隨意性而導(dǎo)致企業(yè)薪資成本的急劇上升，企業(yè)還必須構(gòu)建規(guī)范的任職資格認證及績效考核制度，嚴格根據(jù)明確的薪資評級標準及辦法，進行任職資格認證與考核實施，以此為依據(jù)確定員工的薪資在寬幅中的位置。

第四步，薪資切換實施

薪資切換實施實際上是將原來的薪資切換到現(xiàn)有的薪資模式上來。薪資切換需要將每一個員工的薪資都切換至寬帶薪酬。

2.不要為了趕時髦而盲目引進寬帶薪酬

我曾經(jīng)接觸過一個民營企業(yè)的人力資源總監(jiān)，他告訴我他們老總要求他引進寬帶薪酬。和他們老總溝通過以后我們發(fā)現(xiàn)，他們老總對寬帶薪酬操作的適應(yīng)范圍根本就不了解，甚至對寬帶薪酬的基本內(nèi)涵都不是特別清楚，他告訴我：“現(xiàn)在寬帶薪酬蠻火的，所以我想能不能引進這個比較先進的東西呢？”

任何一個管理的方法或工具都有其適應(yīng)的范圍和優(yōu)缺點。在中國，寬帶薪酬并不非如網(wǎng)站上炒作的那樣得到了所謂的“廣泛運用”；我們還發(fā)現(xiàn)一些咨詢公司所謂的“寬帶薪酬咨詢案例”，其實并不是真正的寬帶薪酬操作設(shè)計，而是將傳統(tǒng)的薪資模式進行了沒有多少價值的“改良”，然后美其名曰“寬帶薪酬”。

事實上是否引入寬帶薪酬是薪酬戰(zhàn)略所需要回答的內(nèi)容，雖然目前在國內(nèi)還沒有對寬帶薪酬認識的“統(tǒng)一權(quán)威標準”，但是根據(jù)我們的咨詢經(jīng)驗“寬帶薪酬”是有一定的應(yīng)用前提條件的：

89薪酬文化能適應(yīng)變革

我們在前面章節(jié)中就提起過：薪酬的變革會牽動企業(yè)每一個人的神經(jīng)，企業(yè)在薪酬決策時必須要考慮薪酬文化能否匹配。做企業(yè)絕對不是“做學(xué)問或趕時髦”，否則如果操作上稍有不慎而引發(fā)大面積的人事危機，豈不是成了企業(yè)的悲哀？

從目前應(yīng)用的范圍上來看，寬帶薪酬的管理模式起源于國外，在歐美國家的企業(yè)尤其是跨國企業(yè)相對應(yīng)用的比較廣泛，而國內(nèi)企業(yè)運用的相對要少的多。你的公司到底要不要引入寬帶薪酬，薪酬文化是你進行決策的一個重要考慮因素：歐美國家的企業(yè)與中國企業(yè)有著不同的國家文化背景，中國企業(yè)員工承認薪資差異的心理

承受能力要比國外企業(yè)的員工要低的多，而“寬帶薪酬”由于拉大了同一職等薪值區(qū)間的寬度，使得同職等的員工薪資可能會有很大的差距，因此它對員工薪資差異的心理承受能力要求比較高。

89企業(yè)屬于技術(shù)密集型與創(chuàng)新型

目前國際上并沒有一個標準的寬帶薪酬操作方法，在實際操作中每個企業(yè)都是根據(jù)自身不同的情況而有所調(diào)整的。它到底適合哪些企業(yè)，目前還沒有權(quán)威的定論。依我們的經(jīng)驗來看，實施寬帶薪酬成功案例的情況能夠比較很好地說明它適用企業(yè)的類別。從目前情況來看，技術(shù)密集、創(chuàng)新型企業(yè)實施成功的概率高，而勞動密集型企業(yè)實施成功的概率則低。形成這種狀況的原因是：技術(shù)密集、創(chuàng)新型企業(yè)特別強調(diào)非等級的組織管理模式，而寬帶薪酬正好能與之相契合；而勞動密集型企業(yè)則傾向于等級式的組織管理模式，文化導(dǎo)向要求員工“循規(guī)蹈矩”，因而不太適合寬帶薪酬的運用。由此可見，你公司是否需要實施寬帶薪酬與你公司的性質(zhì)特點有著很強的關(guān)聯(lián)性。

89人力資源其它管理系統(tǒng)能夠有效地支持

寬帶薪酬的實施還需要其它人力資源管理系統(tǒng)的支持于配合。在寬帶薪酬設(shè)計與實施時，有一個不容忽視的技術(shù)問題――在某薪資一等級中員工薪資如何起薪？員工起薪的標準是什么？。但是對于員工起薪的一些大的原則還是一致的：目前還是在職位價值、個人能力、個人歷史業(yè)績等方面進行衡量。由于寬帶薪酬將帶寬拉大，在員工個人上述要素的認定上來不得半點馬虎，這就需要與薪酬相關(guān)的職位分析、能力素質(zhì)模型與任職資格體系、績效考核等人力資源管理系統(tǒng)的支持；同時寬帶薪酬將同一職等薪值區(qū)間的帶寬拉大后，經(jīng)理對下屬員工擁有了更大的薪酬決策權(quán)力與空間，你公司薪酬預(yù)算控制能力的要求就比較高，否則稍有不慎就會造成薪酬總額失控的局面。

89人力資源工作者具有豐富的薪酬管理經(jīng)驗

實施寬帶薪酬會對你公司人力資源管理人員薪酬管理的技能與經(jīng)驗提出很高的要求，你公司必須擁有―支高素質(zhì)的、專業(yè)的薪酬管理隊伍。因為推行寬帶薪酬需要人力資源部薪酬管理人員與各部門進行更加密切的合作，他們更多地擔當了你公司“內(nèi)部薪酬顧問”的角色。他們在與各部門經(jīng)理一起給新職位定級、了解市場信息及協(xié)助制定薪酬計劃方面，能提供專業(yè)的技術(shù)咨詢與監(jiān)督控制。因此，引入寬帶薪酬首先就要求你公司擁有一個專業(yè)的、高素質(zhì)的人力資源管理的隊伍，要求你公司相關(guān)人力資源工作者是寬帶薪酬的實施專家。

89公司經(jīng)理層具有一定的人力資源管理知識與技能

寬帶薪酬模式賦予企業(yè)的經(jīng)理層更多參與下屬員工薪酬決策的權(quán)力，這就要求企業(yè)的經(jīng)理層擁有一定的人力資源管理的知識與技能。如果經(jīng)理層整體素質(zhì)不高，缺乏人力資源管理的知識與技能，企業(yè)實行寬帶薪酬就會困難重重。例如，假設(shè)部

門經(jīng)理不能或無法對其下屬的員工進行客觀的績效與能力評價，就會破壞寬帶薪酬實施的公正性，將寬帶薪酬演變?yōu)榛靵y的薪酬管理體系；另外在寬帶薪酬的操作實踐中，如果各部門都不認同寬帶薪酬，無論是出于何種原因，人力資源部將很難發(fā)揮其技術(shù)支持者角色，成為維護寬帶薪酬公正性的“警察”，那么寬帶薪酬就真的很難發(fā)揮其應(yīng)有的作用。

89企業(yè)組織管理的特點必須具有適應(yīng)性

如果你公司的組織管理需要的靈活性十分地高，大部分的員工的工作任務(wù)沒有明確的分工，薪酬水平很難依據(jù)職位來界定，就可以重點強調(diào)依據(jù)員工能力、貢獻上的差異，在有限的薪資級別的內(nèi)部將員工能力與貢獻作為判斷的基準實現(xiàn)報酬的明顯差異化，這就是寬帶薪酬的應(yīng)用。而如果你公司組織結(jié)構(gòu)發(fā)展相對成熟，組織結(jié)構(gòu)比較清晰，職位分工也已經(jīng)基本形成，員工之間的分工根據(jù)職位的不同，也越發(fā)的明確化；員工的工作內(nèi)容基本上比較穩(wěn)定，此時如果硬要減少薪酬級別，而不顧已有的組織結(jié)構(gòu)和組織文化，則會導(dǎo)致原有的相對平穩(wěn)的內(nèi)部管理受到極大的沖擊和破壞，一些員工的不滿情緒增加，從而導(dǎo)致你公司員工隊伍的整體動蕩不安。

我們在以后的資料中將向你展示一個將寬帶與薪點工資結(jié)合操作一個薪酬管理咨詢項目的設(shè)計案例。薪酬設(shè)計方案篇2

隨著社會經(jīng)濟的發(fā)展，人民生活水平逐漸提高，福利待遇也越來越完善。對待工作，普遍的要求也越來越高，除了有競爭力的薪酬元素外，福利待遇也是人才選擇企業(yè)的重要因素之一。針對這種客觀現(xiàn)實，很多企業(yè)都在嘗試制定出更加合理的薪酬福利方案，以滿足人才對企業(yè)的預(yù)期。

一、企業(yè)薪酬福利待遇的評估要素

1.體現(xiàn)內(nèi)部公平

企業(yè)薪酬福利要體現(xiàn)出相對公平，即薪資待遇要和工作性質(zhì)、工作結(jié)構(gòu)對等，不是一刀切的公平，根據(jù)不同崗位工作的復(fù)雜情況和對公司的貢獻大小，來合理設(shè)置公司員工的薪資福利。員工在衡量企業(yè)薪資福利是否合理時，不能只進行同事間薪資的衡量比較，還應(yīng)該考慮到不同員工對公司的貢獻大小，以及崗位職責(zé)和作業(yè)環(huán)境。

2.參考外部競爭性

評估企業(yè)的外部競爭性的高低，不只是簡單的同行業(yè)薪酬福利數(shù)據(jù)的比對，要細化到相似崗位職能和相似外部環(huán)境上。外部環(huán)境尤其是當?shù)貏趧恿κ袌龅那闆r，是決定企業(yè)薪酬待遇的重要方面。比如有一些崗位，工作相對輕松，但由于符合條

件的人才較少，企業(yè)要想招到合適的員工，也必須提高薪酬福利水平。在這一點上，外部競爭性有時和內(nèi)部公平是矛盾的。

二、增強企業(yè)薪酬福利設(shè)計效果的策略

1.強化企業(yè)和員工的目標一致性

在大多數(shù)企業(yè)，員工工作的目的是為了獲得薪酬，維持自己的生存，所以企業(yè)在制定薪酬福利時，要考慮員工的需求，把薪酬福利和他們的需求聯(lián)系起來，滿足他們的期望，這樣才能挽留住人才，并且使得他們的個人發(fā)展目標和公司的發(fā)展目標達成一致，更好地為公司的發(fā)展服務(wù)。

2.加強和員工薪酬問題的溝通

現(xiàn)在大多數(shù)企業(yè)在薪酬問題上一直強調(diào)保密性，不允許員工私下討論工資待遇等，以求穩(wěn)定人心，增強員工對公司的粘性。這種策略有一定作用，但也有明顯弊端，類似于防民之口甚于防川的道理。反而增加企業(yè)薪酬福利的透明度，讓員工了解公司的相關(guān)制度，加強和員工在薪酬方面的溝通，員工及時獲得公司薪酬福利的.信息，會對公司更有信任感和安全感，也能幫助企業(yè)留住人才。

3.發(fā)揮福利政策的激勵作用

一般國有企業(yè)和事業(yè)單位，都有普及眾人的福利策略，對于廣大中小私有企業(yè)，為了增強企業(yè)的競爭力，可以制定些獨特性、針對性、實用性強的福利政策，使之與員工的業(yè)績掛鉤，起到激勵的作用。比如，可以在員工生日時，推出員工生日福利，送上購物券或者紅包賀卡等。針對不同員工的需求，在員工為公司做出貢獻時，還可以對其提供食補、交通補貼、房補，或者帶薪休假和公費旅游等福利。針對不同員工的需求選擇相關(guān)福利形式，以此來留住人才。

三、企業(yè)薪酬福利設(shè)計案例分析

目前中小型企業(yè)一般員工的薪酬分為基本收入和其他收入，基本收入包括基本工資、績效工資和獎金等，其他收入包括公司津貼、保險、福利等。在基本收入的構(gòu)成上，基本工資的比例一般為60%，績效工資為40%。以普通員工為例，薪酬改革后，員工的收入=基本工資+績效工資+獎金+福利補貼，假設(shè)基本工資為5000元，獎金1000元，扣除五險一金后福利補貼為500元，完成績效考核和工作任務(wù)后，該員工的稅前收入就是6500元。

中小企業(yè)實行這種薪酬福利方案之后，企業(yè)的薪酬福利設(shè)計趨于合理，員工對自己的工作職責(zé)更加明確，工作積極性也得到提高，企業(yè)員工流失率也大大減少，員工對企業(yè)的忠誠度更高，企業(yè)的經(jīng)濟效益也得到提高。例如A公司實行薪酬福利改革后，根據(jù)企業(yè)6個月的投資數(shù)據(jù)顯示，扣除工資提高的成本383256元，產(chǎn)量降低的損失1837980元，通過提高合格率增加611995元，成本降低收益為

2764955元，離職減少收益為7884元，公司的收益總和612798元，相比之前的收益542890元，同比增長了12%，考慮到時間的成本，如果企業(yè)連續(xù)兩年實行這種薪酬制度，每期收益固定不變的情況下，該公司的投資回報率將高達105倍。無疑是實現(xiàn)了企業(yè)和員工的共贏。

總之，企業(yè)間的競爭關(guān)鍵，是人才的競爭，相比人治，科學(xué)合理的薪酬福利方案，更能吸引住人才。制定薪酬福利方案，要考慮多方面因素，體現(xiàn)出公平、公正，在執(zhí)行上也要注意把握方式，體現(xiàn)出公平，這樣才能增強企業(yè)的吸引力。薪酬設(shè)計方案篇3

傳統(tǒng)薪酬設(shè)計的原則有：公平性、適度性、安全性、認可性、平衡性、刺激性、交換性和成本控制法等，總體來說更多關(guān)注的是員工個人對于薪酬的要求以及可見薪酬的激勵作用，薪酬體系同時還體現(xiàn)的是組織內(nèi)部一整套全新的價值觀和實踐方法。在設(shè)計一般銷售人員的薪酬制度時，要分情況決定：

1、基本工資的設(shè)計

業(yè)務(wù)型銷售采取以成本利潤為基礎(chǔ)的返點模式，采取個人激勵，考核周期為季度考核。項目型銷售采取的是以目標績效為基礎(chǔ)的年薪制，采取集體激勵，以項目為周期的考核。

2、獎金的設(shè)計

獎金的設(shè)計可以通過以下步驟來完成：

（1）從公司利潤中，拿出一定額度作為每個季度的獎勵基金。由于每個季度的盈利狀況不一樣，因此獎勵基金的規(guī)模也會隨之不同。通過這一點向員工們表明，公司的經(jīng)營是有周期性的，他們個人得到的獎金額度也要隨之變化。

（2）員工在獎勵基金中的份額取決于個人工資占全部員工（即有資格參加該激勵計劃的所有員工）工資總額的比例。

（3）根據(jù)員工個人績效評級結(jié)果修正該員工的獎金份額。

（4）根據(jù)獎金份額修正結(jié)果計算個人獎金份額的百分比。這個百分比和獎勵基金總額的乘積就是該員工的實際獎金金額。

（5）每個