華盈恒信-中華商務(wù)聯(lián)合印刷績效管理體系

中華商務(wù)績效管理體系階段性

總結(jié)匯報（2）

中華商務(wù)聯(lián)合印刷（廣東）有限公司2006年2月23日由于中華商務(wù)處于企業(yè)高速發(fā)展時期，多個管理系統(tǒng)仍處于完善階段，本報告關(guān)注的重點是盡可能詳細地進行績效管理體系的總體介紹、指標體系的制定及分解，為中華商務(wù)公司開展有效的績效管理提供整體思路。本報告首先結(jié)合中華商務(wù)公司的情況對目標績效管理體系進行介紹，然后重點對中華商務(wù)公司2006年的戰(zhàn)略地圖進行指標分解的介紹，提出中華商務(wù)公司2006年公司、各級部門管理人員的KPI指標內(nèi)容，并提出實施績效管理的思路與程序?？冃Ч芾硎且粋€動態(tài)的不斷改善的過程，一方面根據(jù)不同的階段工作重點改變考核的主要內(nèi)容，另一方面，隨著中華商務(wù)公司在績效管理上的經(jīng)驗積累不斷加大考評的力度和深度。報告說明1KPI考評體系總體介紹績效計劃績效輔導績效評價績效激勵2006年中華商務(wù)主要崗位的KPI指標和實施考核建議目錄2保證企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)績效管理是人力資源管理的核心工作之一。通過組織目標的層層分解，設(shè)定每個崗位的工作目標。每個崗位工作目標的實現(xiàn)支撐著企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。通過規(guī)范化的關(guān)鍵績效、工作目標設(shè)定、溝通、績效審查與反饋工作，改進和提高管理人員的管理能力和成效，促進被考核者工作方法和績效的提升，最終實現(xiàn)部門整體工作方法和工作績效的提升。促進部門和個人績效改善作為利益分配評判標準正式的綜合考核結(jié)果作為物質(zhì)激勵（工資調(diào)整、獎金分配）的依據(jù)或階段的考核結(jié)果作為日常精神激勵的評判標準。作為人員調(diào)整的依據(jù)績效考核可以對考核周期內(nèi)員工的業(yè)績、能力、態(tài)度做出評判，其結(jié)果可以作為人員調(diào)整（人員晉升、降職調(diào)職）的重要依據(jù)之一。對重大管理問題設(shè)定考核指標，引起員工的高度關(guān)注并通過考核指標的牽引作用來達到問題的改善與解決，并為中華商務(wù)公司后期可持續(xù)性發(fā)展奠定良好的管理基礎(chǔ)。解決中華商務(wù)面臨的重大管理問題華盈恒信為中華商務(wù)建立目標績效管理體系所希望達到的目標3平衡計分卡是把愿景、使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為量度標準的一種方法，它將推動戰(zhàn)略的實施。所有的量度標準基本上是因果關(guān)系的組成部分，最終必須推動長期的收益性。為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，必須將公司目標落實到每一個具體年度的經(jīng)營計劃中來?？蛻糌攧?wù)內(nèi)部員工驅(qū)動因素測量結(jié)果測量愿景使命戰(zhàn)略目標年度經(jīng)營計劃4個角度為達成目標績效管理咨詢項目的根本目標，華盈恒信公司應(yīng)用平衡計分卡對中華商務(wù)進行目標績效管理體系進行構(gòu)建4內(nèi)部：優(yōu)化管理財務(wù)：股東價值顧客：顧客滿意員工：激勵成長利潤增加投資回報高提高銷售額推進標準化系統(tǒng)吸引和保留人才企業(yè)文化建設(shè)員工培訓提升客戶滿意度IT平臺建設(shè)組織結(jié)構(gòu)重組擴張產(chǎn)能提升執(zhí)行力資產(chǎn)利用效率完善運營質(zhì)量系統(tǒng)減少低質(zhì)量成本損耗降低庫存流程優(yōu)化市場拓展技術(shù)領(lǐng)先外發(fā)管理應(yīng)用平衡計分卡作為績效管理工具并以此制定戰(zhàn)略地圖，將20個戰(zhàn)略主題作為中華商務(wù)2006年經(jīng)營管理的重點目標體系

關(guān)鍵績效驅(qū)動因素5中華商務(wù)正處企業(yè)高速成長階段，發(fā)展的速度和質(zhì)量之間的協(xié)調(diào)統(tǒng)一是成功的關(guān)鍵因素。中華商務(wù)客戶的個性化需求明顯，訂單呈現(xiàn)多批量、小批次的特點。目前中華商務(wù)需要考慮與解決的問題是：首先大力開拓市場，提高銷售額與利潤水平并使其同步增長。其次滿足訂單的準時交付，提升客戶滿意度。再次實施降本增效，開發(fā)獲利渠道。最后使傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)融和到現(xiàn)代信息技術(shù)中去，提高企業(yè)的信息化管理水平。業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)模式特點對公司績效、部總績效和各部門績效均使用KPI考評指標對業(yè)績進行考核和管理。首先在高層和中層和基層管理人員開始實施KPI績效考核體系?？冃Ч芾眢w系不能包羅萬象，期望通過績效管理體系來解決企業(yè)經(jīng)營發(fā)展過程中存在一切問題是不現(xiàn)實的。因此，對績效管理體系具有正確的認識態(tài)度是順利實施的前提。將績效的結(jié)果與薪資/激勵進行掛鉤是績效管理體系得以順利實施的保障?？冃Ч芾眢w系初步建議通過績效管理體系的設(shè)計，引導公司實現(xiàn)戰(zhàn)略目標及年度經(jīng)營重點。關(guān)鍵業(yè)績指標應(yīng)當圍繞企業(yè)高速發(fā)展時期需要解決的經(jīng)營管理問題為切入點，并根據(jù)實際的狀況進行動態(tài)調(diào)整和修正?？冃Ч芾眢w系應(yīng)當易于實施，數(shù)據(jù)易于獲得。通過績效管理體系的導入，夯實并帶動中華商務(wù)基礎(chǔ)管理的建設(shè)與提升?？冃Ч芾眢w系設(shè)計要求華盈恒信根據(jù)中華商務(wù)的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)模式的特點，提出相應(yīng)的績效管理建議6可操作性逐步完善改進提升導向強調(diào)考核體系的實效和可操作性，以易于執(zhí)行為基本設(shè)計思路不追求精細化，以推進考核規(guī)范化實施為目的，在實際過程中逐步完善考核管理體系不以獎懲為考核目的，強調(diào)部門和員工的績效改進和提升124差別性不同考核對象的考核內(nèi)容有所區(qū)別3中華商務(wù)績效管理體系的設(shè)計遵循了四大原則7確定KPI組織目標層層分解到部門、崗位確定各崗位KPI指標名稱及各指標權(quán)重指標細化設(shè)計－KPI指標列明詳細的計算公式、考核者及數(shù)據(jù)來源建立指標值將確定的KPI設(shè)置指標值指標值的設(shè)置必須考慮原始數(shù)據(jù)及行業(yè)數(shù)據(jù)對每一個KPI指標賦予權(quán)重能力態(tài)度指標劃分職務(wù)系列確定根據(jù)華盈恒信的素質(zhì)模型按照不同職系的素質(zhì)要求從量表庫中選擇能力和態(tài)度指標-指標量化-設(shè)立評分標準-明確評估者指標細化設(shè)計能力態(tài)度－確定業(yè)績、能力、態(tài)度指標在年度考核中所占比重權(quán)重確定各指標明確考核流程明確部門和員工考核流程建立績效溝通、考核申訴制度、考核制度修訂制度季度/月度考核方法（使用KPI指標進行績效考核）年度考核方法（使用KPI指標+素質(zhì)模型進行業(yè)績、能力、態(tài)度測評）轉(zhuǎn)化績效考核分數(shù)把公司、職能部門、員工的考核分數(shù)轉(zhuǎn)化為績效系數(shù)考核結(jié)果運用薪酬員工職位變動員工培訓考核方法績效管理方案設(shè)計思路8考核內(nèi)容指標設(shè)計特征適用崗位備注業(yè)績考核結(jié)合部門KPI指標分解和崗位職責選取幾項最能反映崗位業(yè)績的指標各級職能部門及崗位－一級、二級、三級部門業(yè)績考核與部門業(yè)績考核結(jié)果掛鉤；－各主管的KPI根據(jù)部門目標分解而得；其余核心崗位的KPI指標由各部門在HR部指導下自行提取和設(shè)定能力考核分為管理能力和業(yè)務(wù)能力，管理能力適用于管理人員，業(yè)務(wù)能力適用于所有崗位。－管理能力包括：領(lǐng)導能力（授權(quán)能力、評估下屬能力、激勵能力）；組織協(xié)調(diào)能力；決策能力；過程監(jiān)控能力；說服他人能力；沖突解決能力；創(chuàng)新能力；團隊建設(shè)能力；培養(yǎng)下屬能力－業(yè)務(wù)能力包括：溝通能力（口頭溝通能力、傾聽能力、書面表達能力）；計劃能力；人際交往能力；執(zhí)行能力；談判能力；分析判斷能力；學習能力解決問題能力；態(tài)度考核分為8項，對每一項進行分級并進行描述各系列－態(tài)度包括：責任心；紀律性；誠信；主動性；堅韌性；團隊精神；服務(wù)意識；忠誠度年度績效考核使用業(yè)績、能力、態(tài)度三類指標9目錄KPI考評體系總體介紹績效計劃績效輔導績效評價績效激勵2006年中華商務(wù)主要崗位的KPI指標和實施考核建議10員工績效管理包括四個環(huán)節(jié)：計劃、輔導、評價和激勵計劃輔導績效管理制定不同考核周期內(nèi)的考核指標及指標值各級管理人員填寫績效考核量表定期溝通，提供解決問題的指導和幫助根據(jù)實際情況調(diào)整目標對作出的工作進行總結(jié)，評價制定下一個季度的目標提出改進計劃計算提成、獎金提出晉升、部門發(fā)展、工資、調(diào)整建議激勵評價計劃階段的工作主要包括：確定考核指標及制定指標值員工填寫績效考核量表建立指標體系辭典是績效計劃階段的重點性工作11第一步：制定戰(zhàn)略地圖中華商務(wù)依據(jù)每年的年度經(jīng)營計劃，編制公司的戰(zhàn)略地圖，使公司全體員工明確公司年度的經(jīng)營目標、工作重點下一年度的戰(zhàn)略主題結(jié)合該年度的經(jīng)營計劃及上年度經(jīng)營管理實施的狀況來確定第二步：各部門識別戰(zhàn)略主題第三步：形成一級部門的KPI指標第四步：指標逐級分解各部門識別與本部門強相關(guān)的戰(zhàn)略主題強相關(guān)：戰(zhàn)略主題與本部門的工作職責是關(guān)聯(lián)的，也就是戰(zhàn)略主題可以在部門職責當中體現(xiàn)出來部門選擇的戰(zhàn)略主題是部門在會計年度內(nèi)的重點工作目標，為衡量目標是否達成，可選擇相關(guān)的指標進行衡量部總的KPI指標必須分解到二級部門。二級部門經(jīng)理在承擔部總分解下來的指標后，也必須將自己承擔的KPI指標分解到三級的科室/車間，三級部門再將自己承擔的指標分解到崗位中華商務(wù)關(guān)鍵業(yè)績指標（KPI）體系的制定程序12第六步：考核指標有效性選擇對KPI詞典庫里每一考核指標依據(jù)戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)性、指標的可控性、指標操作是否簡易、指標是否低成本獲得、指標的可實時性、指標的重要性等七個緯度進行評估并進行選擇第七步：考核指標規(guī)劃第八步：設(shè)計指標值及指標權(quán)重對考核指標進行年度整體規(guī)劃，做到長期指標與短期指標結(jié)合?？己酥笜说臄?shù)量一般在5個左右，最多不超過8個指標，否則會淡化其他考核指標的權(quán)重。依據(jù)指標的重要程度賦予指標不同的權(quán)重，每個指標的權(quán)重不低于10％指標值的設(shè)定要本著跳一跳，夠的著的原則來進行。目標不能太高，否則會導致員工無論怎樣努力也完成不了，弱化激勵的效果。指標值的設(shè)定也不能太低，一定是經(jīng)過努力才可以完成的。第五步：指標定義及建立KPI詞典績效指標定義主要包含指標名稱、指標的定義、考核目的、計算公式、指標級性、數(shù)據(jù)來源等部分。KPI詞典庫是考核指標和備選指標的詞典庫。每個考核周期，考核的指標是有差異性的，可從KPI詞典庫選擇相應(yīng)的考核指標。關(guān)鍵業(yè)績指標（KPI）的制定方式13可選擇比例法、非此即彼法、層差法、減分法作為對考核指標的打分方法依各指標的重要性設(shè)定權(quán)重，各指標權(quán)重之和為100分實行180度考核（上級對下級，部門對部門）KPI考評指標是對公司、公司戰(zhàn)略/部門價值影響最大的指標，一般為3-5個，最多不超過8個KPI考評指標是可操作的KPI指標值是員工通過努力可達到的KPI考評指標應(yīng)根據(jù)不同職位、業(yè)務(wù)特點和員工職級/能力大小而區(qū)別制定，確保該職位對指標可控體現(xiàn)公司戰(zhàn)略重點，體現(xiàn)部門關(guān)鍵職能保證對員工客觀、公正的評價指標選擇評分原則總體前提KPI指標的確定原則14目標分解、指標穩(wěn)定、執(zhí)行者可控和量化描述是KPI指標設(shè)計時應(yīng)把握的要點部門和部門的目標由公司的整體戰(zhàn)略目標分解達到，與其聯(lián)系緊密。促使員工以全局的觀念來思考問題指標一般應(yīng)當比較穩(wěn)定，即如果業(yè)務(wù)流程、部門職能/崗位職責基本未變，則關(guān)鍵指標的項目也不應(yīng)有較大的變動指標的執(zhí)行情況對于被考核人來說應(yīng)該可控制。關(guān)鍵指標應(yīng)當簡單明了，容易被執(zhí)行、接受和理解對關(guān)鍵業(yè)績指標的完成情況要進行量化描述。目標分解指標穩(wěn)定執(zhí)行者可控量化描述KPI指標設(shè)計要點15LastModified:2004兺06懍14粧10:19湰屃中華商務(wù)績效考核指標的來源基于戰(zhàn)略指標的分解基于部門重點職能的關(guān)注基于當前急需改善的短板基于流程接口的管控基于部門之間相互的協(xié)作與支持中華商務(wù)各級部門及崗位考核指標的來源16考核關(guān)系指標類型考核周期被考核人考核人高層管理人員副總經(jīng)理總經(jīng)理公司級KPI年度部總總經(jīng)理部門KPI＋CPI年度中層管理人員二級部門經(jīng)理、副經(jīng)理、經(jīng)理助理部總KPI季度基層管理人員主任、副主任、助理主任、直屬領(lǐng)導KPI季度基層人員生產(chǎn)系統(tǒng)職員、直屬領(lǐng)導KPI月度組長、機長、生產(chǎn)系統(tǒng)操作人員直屬領(lǐng)導KPI月度非生產(chǎn)系統(tǒng)職員直屬領(lǐng)導KPI季度中華商務(wù)考核關(guān)系/指標類型/考核周期示意圖17指標的分解指標分級的方法直接分解法關(guān)鍵成功因素分解法直接分解法是指考核指標能夠直接從上級的指標分解而來，其特點是指標名稱不變，發(fā)生變化的僅僅下級的指標值。例如：銷售計劃達成率有些指標不能應(yīng)用直接分解法進行指標分解時，可采用關(guān)鍵成功因素分解法來分解指標。分解說明中華商務(wù)關(guān)鍵業(yè)績指標分解思路18香港集團總部PCP系統(tǒng)總經(jīng)理一級部門二級部門三級車間科室企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)年度經(jīng)營計劃與目標部門目標部門目標部門目標部門目標部門目標部門目標部門目標部門目標部門目標部門目標部門目標部門目標部門目標部門目標部門目標崗位目標崗位目標崗位目標崗位通過逐級分解，將企業(yè)的總體目標分解至各個具體崗位，從而形成一個由企業(yè)目標、部門目標、崗位目標組成的企業(yè)績效目標體系19定義要素事項說明解釋并說明KPI指標的含義KPI定義考核該項指標的目的與意義何在考核目的從那里采集、獲得第一手數(shù)據(jù)并保證數(shù)據(jù)的真實、可靠指標級性指標值越大越好，還是越小越好，或者是保持在一定的范圍內(nèi)。賦予指標的導向性數(shù)據(jù)來源中華商務(wù)關(guān)鍵業(yè)績指標定義20指標定義舉例指標計算公式數(shù)據(jù)來源考核周期關(guān)鍵崗位員工流失率關(guān)鍵崗位員工流失數(shù)/關(guān)鍵崗位員工總數(shù)人力資源部季度培訓計劃達成率實際完成的培訓項目/計劃進行的培訓項目培訓記錄季度當期回款率逾期1年以下及帳期內(nèi)回款額/當期的銷售額財務(wù)季度銷售計劃完成率實際完成銷售額/銷售指標%財務(wù)季度工單出錯次數(shù)出錯次數(shù)求和質(zhì)量部季度對外活動應(yīng)對不及時的件/次數(shù)一定時期內(nèi)不能及時應(yīng)對突發(fā)對外公關(guān)活動的件數(shù)或次數(shù)之和PCP經(jīng)理室季度印件按時交貨率按期交貨批次除以全部生產(chǎn)批次生產(chǎn)計劃科生產(chǎn)計劃記錄月度質(zhì)量事故發(fā)生率全公司質(zhì)量事故發(fā)生次數(shù)/生產(chǎn)印件數(shù)量質(zhì)量部質(zhì)量信息數(shù)據(jù)庫月度中華商務(wù)關(guān)鍵業(yè)績指標定義21為保障關(guān)鍵業(yè)績指標評分能夠全面而準確的反應(yīng)部門、員工工作業(yè)績，必須建立完善的數(shù)據(jù)采集系統(tǒng)通過對數(shù)據(jù)的采集、確認，在最終評估時給出可靠的數(shù)值并為業(yè)績打分確定事實證據(jù)。考核指標的數(shù)據(jù)來源在兩個以上的部門可以采集時，應(yīng)確認一個部門作為數(shù)據(jù)的采集部門。另外的數(shù)據(jù)采集部門，作為數(shù)據(jù)的驗證部門。KPI考核指標評分數(shù)據(jù)確認數(shù)據(jù)采集數(shù)據(jù)的獲取形成考核評分數(shù)據(jù)采集渠道可由兩方面組成：1、數(shù)據(jù)輸出的直接部門2、滿意度、投訴類指標的數(shù)據(jù)采集，盡可能放在第三方部門進行。數(shù)據(jù)的采集要經(jīng)過人力資源部門的確認，保證數(shù)據(jù)的真實可靠。22要素說明指標評價緯度該項指標是否體現(xiàn)公司的戰(zhàn)略意圖指標的戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)性該項考核指標是否能夠由被考核人控制指標的可控性指標的評價是否簡單指標評價是否低成本指標評價是否能夠低成本獲得指標評價是否簡易考核數(shù)據(jù)是否能夠采集指標的重要性指標是否體現(xiàn)部門重點職能指標評價的可實施性中華商務(wù)指標有效性選擇的意義：備選指標是否可以作為考核指標來對待。可以選擇最有效、最經(jīng)濟的指標管控工作重點，保證績效目標的達成。中華商務(wù)指標有效性選擇23戰(zhàn)略/職能BSC緯度衡量指標定性/定量判斷財務(wù)/非財務(wù)指標長/短判斷指標評價緯度結(jié)果戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)性指標的可控性指標評價是否簡易評價是否低成本指標的可實施性指標的重要性考核保留刪除職能一般差錯次數(shù)未按時納稅申報及發(fā)票管理的次數(shù)定量非財務(wù)長期√√√√√√職能固定資產(chǎn)核算出現(xiàn)差錯次數(shù)定量非財務(wù)長期√√√√√√職能現(xiàn)金管理出錯次數(shù)定量非財務(wù)長期√√√√√√職能銀行存款管理出錯次數(shù)定量非財務(wù)長期√√√√√√職能原始單據(jù)的審核，未能及時發(fā)現(xiàn)公司各部門違規(guī)操作次數(shù)定量非財務(wù)短期√√√√√√職能是否按時完成與營業(yè)部、儲運部工作操作流程定量非財務(wù)短期√√√√√√職能內(nèi)外客戶有效投訴次數(shù)定量非財務(wù)長期√職能工作出現(xiàn)差錯的件/次數(shù)定量非財務(wù)長期√√√√√√√戰(zhàn)略優(yōu)化管理上級交辦任務(wù)完成率定量非財務(wù)長期√√√√√√√中華商務(wù)指標有效性選擇24戰(zhàn)略/職能BSC緯度衡量指標指標考核執(zhí)行時間規(guī)劃備注一季度二季度三季度四季度年度戰(zhàn)略內(nèi)部上級交辦任務(wù)不滿意的件/次數(shù)√√√√戰(zhàn)略員工激勵專業(yè)技術(shù)培訓計劃完成率√√√√√戰(zhàn)略員工激勵專業(yè)技術(shù)培訓不滿意的項/次數(shù)√√√√職能物料測試完成率√√√√√職能因測試不及時造成的投訴次數(shù)√√√√√職能因測試失誤導致?lián)p失的金額√√√√√小計66664中華商務(wù)指標實施規(guī)劃的意義：指標規(guī)劃可以合理科學的統(tǒng)籌資源，提高資源的使用效率?？梢悦鞔_不同階段的工作重點，為工作計劃的制定提供依據(jù)。中華商務(wù)關(guān)鍵業(yè)績指標的規(guī)劃25考核指標值的設(shè)定必須體現(xiàn)：跳一跳，夠得著不能太低，也不能太高。制定考核指標值（業(yè)績標準，也就是設(shè)定工作目標）必須符合SMART原則具體的可衡量的可達到的結(jié)果導向的有時限的中華商務(wù)關(guān)鍵業(yè)績指標指標值的設(shè)定26中華商務(wù)KPI考評流程與各部門共同分解落實指標流程協(xié)調(diào)控制部門：人力資源部總責任人：人力資源部部總制訂人:審核:簽署:直屬上級人力資源部各部門績效成績存檔實施績效考核考核結(jié)果匯總形成部門績效指標詞典繪制公司戰(zhàn)略地圖部門績效考核量表公司發(fā)展戰(zhàn)略年度經(jīng)營計劃和HR部門共同分解落實指標審批不同意審批不同意績效分析與改進結(jié)束27目錄KPI考評體系總體介紹績效計劃績效輔導績效評價績效激勵2006年中華商務(wù)主要崗位的KPI指標和實施考核建議28計劃輔導績效管理制定不同考核周期內(nèi)的考核指標及指標值各級管理人員填寫績效考核量表定期溝通，提供解決問題的指導和幫助根據(jù)實際情況調(diào)整目標對作出的工作進行總結(jié)，評價制定下一個季度的目標提出改進計劃計算提成、獎金提出晉升、部門發(fā)展、工資、調(diào)整建議激勵評價輔導階段的工作主要包括：上下級定期進行溝通，上級對下級進行工作指導和幫助實行管理的過程控制員工績效管理包括四個環(huán)節(jié)：計劃、輔導、評價和激勵29目標管理以工作目標的完成過程為對象進行分解地、階段性地、落實到部門的措施控制。這種控制是雙向的，互相溝通的。目標管理不是對目標的管理結(jié)合了以往以工作為中心或以人際關(guān)系為中心的管理方法，有效提高員工的工作熱情從目標管理的實施過程中，學會怎樣選擇重點，并不斷優(yōu)化工作流程以工作為中心以人際關(guān)系為中心目標管理MBO-ManagementByObjectives目標管理是對實現(xiàn)目標的過程的管理，能積極有效地配合計劃的完成30目標管理是企業(yè)內(nèi)部上下級澄清彼此期望值，提高自我認同感的有效工具每個部門的具體階段工作目標可以根據(jù)經(jīng)營環(huán)境和自身能力的變化而不斷變化，但目標管理的原則和方法基本不變在復雜多變的環(huán)境中，目標管理提供了公司內(nèi)部溝通和密切關(guān)系的機會，并促進部門和公司的學習過程目標管理提倡雙向互動的方式，通過實踐，一組包括業(yè)績、流程改善和部門發(fā)展在內(nèi)的目標實現(xiàn)企業(yè)和員工的雙贏局面自上而下的目標分解和自下而上的目標期望相結(jié)合，使經(jīng)營計劃的貫徹執(zhí)行建立在職工的主動性、積極性的基礎(chǔ)上，把員工吸引到企業(yè)經(jīng)營活動中來使人人成為經(jīng)營者目標管理的作用31參與計劃和自我管制用目標連鎖連接辨別重點目標參與計劃和自我管理目標制訂者同時成為所設(shè)目標的承擔者為了達成目標，每個員工都應(yīng)在自己的職務(wù)范圍內(nèi)，獨立地理解目標，并按規(guī)定的程序和方法去努力工作，發(fā)現(xiàn)更好的程序和方法立即提出各人把自己一個年度或一個時期內(nèi)應(yīng)完成的成果作為目標提前確定，讓部門目標和整體目標聯(lián)接，并明確自己應(yīng)該承擔的目標內(nèi)容，重點指向每部門有明確的工作職責和職務(wù)意識，并以工作為主體，每部門應(yīng)充分明晰這項工作目標的質(zhì)與量以自己制定的目標作為對自己工作的評估基準，用以時刻鞭策自己為實現(xiàn)自己的目標而努力職務(wù)意識和徹底的責任感目標管理的重要特點32設(shè)定目標階段－總經(jīng)理制訂公司目標—商討與調(diào)整－部門目標的設(shè)定和記錄－部門目標的、商討及決定－主管與員工談話－部門目標的設(shè)定－部門目標的匯總過程管理－上司的總體性管理－相關(guān)目標的整體調(diào)整－匯報表制訂－暢所欲言的雙向交流－自我進行管制－權(quán)限委讓－通過自我管制，實現(xiàn)自我啟發(fā)記錄測定和評價階段－主管與員工當面評價－達成度的測定和評價－和人事考核制度結(jié)合－與同事評價相結(jié)合－自我評價與自我啟發(fā)戰(zhàn)略規(guī)劃計劃預算體系KPI指標設(shè)定KPI考評體系薪酬激勵體系目標管理推進的階段與目標體系化33制訂工作要項是指現(xiàn)階段工作中最重要的部分。在制訂目標時，我們并不是事無巨細地去設(shè)計每件事情，而是以工作要項做為制訂的基準，而且所有要項都應(yīng)當由主管根據(jù)公司及部門的戰(zhàn)略目標并與部屬事先訂好，在雙方共同接受的前提下，方可確定為本階段目標。KPI管理的過程-134

工作效果

規(guī)矩/方法

資源支持

考核方式

激勵機制完成標準：是指部屬完成工作達到可接受的程度。目標要項指出“做什么”，完成標準則說明該“衡量尺度”。這個標準是判定績效的基礎(chǔ)。KPI管理的過程-235評估它是對目標要項完成情況質(zhì)量和數(shù)量的衡量與判斷。這部分工作是由主管和部屬擔任，自我評價的結(jié)果一般做參考性使用。KPI管理的過程-336評估面談：指發(fā)生在主管與部屬之間就評估所做的討論。面談內(nèi)容包括下列各點：讓部屬知道主管對他的評估要點。兩方面同意一個公平的評估的方案。雙方都對評估的結(jié)果形成統(tǒng)一的看法。雙方對工作中應(yīng)改進的部分進行討論。雙方對績效改進計劃形成一致的意見。KPI管理的過程-437在職輔導經(jīng)過評估面談后，主管與部屬都已各自“歸位”，回到了各自日常的工作崗位。這時，對部屬施以在職輔導就變成主管日常工作的一部分了。通過在職輔導，使得員工的日常工作在目標管理的基礎(chǔ)上得到有效的改善KPI管理的過程-5381、應(yīng)視目標管理為促進工作改善、員工的發(fā)展的手段，而不把它看作只是一個評估獎金多少的依據(jù)2、要注重日常正式評估與溝通 主管要能評估部屬的工作績效，也能把評估的結(jié)果傳達給部屬知道。這種評估與溝通的過程應(yīng)該是經(jīng)常而且繼續(xù)的工作；不應(yīng)拖到年度或季度考核面談時才做；也不應(yīng)該只是完全依賴日常的非正式的監(jiān)督。3、要協(xié)助員工針對自己的不足進行改進考評應(yīng)能衡量出一項工作中所包涵的各部分在考核期內(nèi)執(zhí)行的情況，要能指出部屬能力所在，也要能指出何處需要加強。當主管掌握了這些資料而且與部屬取得一致的看法后，接著就要制訂一項績效改進計劃并付諸實行。4、要始終支持員工，建立信賴感建立并維持與員工的相互信賴，是一位成功的主管所必需的。有許多方式可以建立信賴，其中最直接明了的一種就是等部屬在事情做完后肯定其價值。另一種方式就是主管對部屬表示部門的關(guān)心。最主要的是主管必須對他的部屬在公司未來的前程發(fā)展表示足夠的重視。5、要善于用績效獎勵的辦法來肯定員工的努力獎勵可以用金錢的方式，但更要多利用非金錢的方式，如表揚、分派特別的工作、外派培訓、授權(quán)，更多征徇其意見、較好的工作環(huán)境、身份的顯示等。6.目標考評過程始終要有適當?shù)目刂萍缺阒鞴軅兌寄芙邮苣繕丝荚u計劃，他們的上一級管理者也希望能照章實行，目標考評還是應(yīng)該視為一件“必須做”的事，嚴格照章實行可以避免一些“該做”的事卻沒有做。目標考評在多數(shù)公司仍是一項強制性的工作，是一項能提高上下級主動性的非自愿性工作。因此適當?shù)目刂迫匀皇潜夭豢缮伲?主持考核工作的中層主管也需要接受培訓，主管們必須具備應(yīng)有的技術(shù)來完成該計劃主管應(yīng)具備的技能有：如何訂出工作要項；如何評估績效；如何輔導；如何做評估面談；如何發(fā)展員工績效改進計劃實施目標管理的7個要點39主管應(yīng)把握：面談的目的在于討論工作績效與方法而不是人格的問題主管面談的十點方針：建立并維持彼此的依賴，那么花幾分鐘作應(yīng)酬式的交談也是值得主管要用積極的字眼清楚地讓部屬明了此次面談要做什么鼓勵部屬說話。面談一定要是雙向的溝通傾聽不打岔。要在傾聽的過程中挖掘?qū)Ψ降南敕?，以及他的感覺，而不只是保持緘默不說話避免對立及沖突。雖然雙方能表示不同見解，但主管應(yīng)避免造成對立及爭辯的場面集中在績效，而不在性格。因為這是績效面談集中在未來而非過去優(yōu)點與缺點并重該結(jié)束時立刻停止以積極的方式結(jié)束面談，要使部屬離開時滿懷積極的意念面談的技巧40坦誠相見，把考績表拿給部屬看，不要藏起來就部屬的考績作解釋不要怕承認錯誤，考核只是暫時性的摘述要點。討論完畢之后，再與部屬一起回顧重點激勵良性行為和修正或批評不符合規(guī)范的行為滿足員工獲悉別人如何看待自己工作成果的好奇心為以后評判有關(guān)員工的情況提供一個堅實的基礎(chǔ)面談要注意的技巧和評價的目的41在給出反饋信息時，要作事實判斷陳述，而不要作價值判斷陳述。這意味著，當你提到某個行為時，不要說：“你很懶?！边@是價值判斷性陳述；而要說：“你比別人工作慢?！边@是事實判斷性的陳述。舉例要具體，不要空泛?！澳惬@得了不正當?shù)睦?，”就是空泛的；“你在臨時休息時歇了二十分鐘而別人都只歇了五分鐘，”這是具體的。當下屬可能干得更好時，你的意見要直截了當。確使屬下清楚地聽到你的話。讓他重復你說過的話，特別是那些愉快的話。要注意你不是在滿足自己的要求，而是在滿足屬下的要求。不要隨便問“為什么”。如果你問他為什么用這種方法完成任務(wù)而不用另一種更有效的方法，當然沒錯。但可能涉及到其心理或者其童年往事，還是小心為妙。注意下屬的需求、情緒等。有些下屬可能總是順從，你說什么就聽什么，你很難知道他們對所受到的評價有何反應(yīng)。在信息交流階段，要牢記以下規(guī)則42目錄KPI考評體系總體介紹績效計劃績效輔導績效評價績效激勵2006年中華商務(wù)主要崗位的KPI指標和實施考核建議43計劃輔導績效管理制定不同考核周期內(nèi)的考核指標及指標值各級管理人員填寫績效考核量表定期溝通，提供解決問題的指導和幫助根據(jù)實際情況調(diào)整目標對作出的工作進行總結(jié)，評價制定下一個季度的目標提出改進計劃計算提成、獎金提出晉升、部門發(fā)展、工資、調(diào)整建議激勵評價評價階段的工作主要包括：對工作業(yè)績進行評價并對上期的工作進行總結(jié)制定下一個考核周期的目標與改進計劃員工績效管理包括四個環(huán)節(jié)：計劃、輔導、評價和激勵44部門的管理短板是否影響到了部門績效的提升？工作計劃工作短板領(lǐng)導方法外部障礙工作計劃是否詳細并切實可行？有不可控制的外部障礙嗎？各級領(lǐng)導人員的領(lǐng)導方法是否得當？部門績效診斷箱知識技能態(tài)度外部障礙有做這方面工作的知識和經(jīng)驗嗎？有應(yīng)用知識和經(jīng)驗的相關(guān)技能嗎？有不可控制的外部障礙嗎？有正確的態(tài)度和自信心嗎？員工績效診斷箱在考核周期結(jié)束后，尋找績效差距產(chǎn)生的原因45

明確現(xiàn)實與目標的差距確定需要改進的范圍分析問題、機會、應(yīng)對策略制訂責任崗位的行動計劃制訂上級的支持計劃明確改進效果的評估方法

列入長期改進計劃

最先做

暫且不去操心選作第二改進目標

績效不容易改變急需改變不急著改變?nèi)菀赘淖兛冃Ц倪M行動的優(yōu)先排序明確目標與現(xiàn)實之間的差距，分析解決問題的思路，制訂相應(yīng)的行動計劃，并達成共識46人力資源部每個季度將對各部門績效管理執(zhí)行情況進行抽查，包括對經(jīng)理和普通員工進行訪談，如是否進行了考核面談，怎樣談的，是否有共識等等，將結(jié)果公布于網(wǎng)上。人力資源部應(yīng)在每個考核周期結(jié)束后，將考核結(jié)果進行匯總后予以公布。監(jiān)督檢查每個考核期內(nèi)都有崗位考核量表，是否有被考核人簽字人力資源部每半年對績效管理執(zhí)行情況進行一次普遍調(diào)研，并提出績效考核系統(tǒng)的分析改進報告。人力資源部通過郵件、信箱等方式，隨時接受任何部門的建議、分析改進?？冃Э己讼到y(tǒng)的過程管控47目錄KPI考評體系總體介紹績效計劃績效輔導績效評價績效激勵2006年中華商務(wù)主要崗位的KPI指標和實施考核建議48計劃輔導績效管理制定不同考核周期內(nèi)的考核指標及指標值各級管理人員填寫績效考核量表定期溝通，提供解決問題的指導和幫助根據(jù)實際情況調(diào)整目標對作出的工作進行總結(jié)，評價制定下一個季度的目標提出改進計劃計算提成、獎金提出晉升、部門發(fā)展、工資、調(diào)整建議激勵評價激勵階段的工作主要包括：計算績效工資提出績效結(jié)果應(yīng)用的綜合計劃員工績效管理包括四個環(huán)節(jié)：計劃、輔導、評價和激勵49銷售計劃達成率銷售回款率優(yōu)質(zhì)客戶流失率新客戶銷售額銷售費用占銷售額的比例指標名稱目標值1000萬1000萬0200萬低于20％實際完成情況120011002個150萬18％打分x分x分x分x分x分指標權(quán)重30％30％20％10％10％記分方法比例法比例法減分法說明法比例法－公司考核得分、部門考核得分、員工考核得分的系數(shù)轉(zhuǎn)換可查閱《中華商務(wù)績效管理手冊》。KPI考評指標評分方法50－將員工收入中的一部分作為浮動工資，浮動工資金額與員工實現(xiàn)的業(yè)績情況掛鉤。－中華商務(wù)績效管理委員會對各層級人員浮動工資占固定工資的比例進行規(guī)劃、研討并由總經(jīng)理進行確認。－員工績效薪酬的計算可查閱《中華商務(wù)績效管理手冊》?？冃гu估結(jié)果決定浮動收入固定工資浮動工資特殊獎勵薪資總額福利津貼績效評估為了通過KPI考評體系對各部門工作進行管理，必須有相應(yīng)的薪酬激勵體制作為有效的調(diào)控工具51目錄KPI考評體系總體介紹績效計劃績效輔導績效評價績效激勵2006年中華商務(wù)主要崗位的KPI指標和實施考核建議52中華商務(wù)總體戰(zhàn)略目標在2006年的時間軸上展開，分為籌備期、試運行期、推出期第三步：正式推出第二步：試運行第一步：項目籌備階段性重點工作內(nèi)容考核期內(nèi)，是否規(guī)劃好考核指標每個指標是否已經(jīng)設(shè)定好權(quán)重及指標值每個考核指標的打分方法是否確定考核指標及指標值的調(diào)整考核制度與考核流程的完善反饋意見的吸納與改進考核結(jié)果與績效薪酬暫時不予掛鉤對指標體系、考核制度與考核流程無異議高層管理人員認為推出的時機已經(jīng)成熟中華商務(wù)53感謝中華商務(wù)推進小組的各位同事謝謝!深圳福田區(qū)泰然八路云松大廈十四樓54中華商務(wù)聯(lián)合印刷（廣東）有限公司

目標績效管理體系成果匯報

暨項目總結(jié)報告今日議程1目標績效管理體系項目成果匯報2目標績效管理體系項目總結(jié)1.1中華商務(wù)目標績效管理體系咨詢背景1.2指標體系建立過程1.3項目成果實施建議2.1項目咨詢成果2.2項目存在的問題2.3項目跟蹤及人員安排561.1根據(jù)中華商務(wù)的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)模式的特點，華盈恒信提出相應(yīng)的績效管理建議中華商務(wù)正處企業(yè)高速成長階段，發(fā)展的速度和質(zhì)量之間的協(xié)調(diào)統(tǒng)一是成功的關(guān)鍵因素。中華商務(wù)客戶的個性化需求明顯，訂單呈現(xiàn)多批量、小批次的特點。目前中華商務(wù)需要考慮與解決的問題是：首先大力開拓國內(nèi)市場，提高銷售額與利潤水平并使其同步增長。其次滿足訂單的準時交付，提升客戶滿意度。再次實施降本增效，開發(fā)獲利渠道。最后使傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)融和到現(xiàn)代信息技術(shù)中去，提高企業(yè)的信息化管理水平。業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)模式特點對公司績效和各部門績效均使用KPI考評指標對業(yè)績進行考核和管理。對個人的考核采取KPI、績效計劃、MBO及行為態(tài)度考核法?？冃Ч芾眢w系不能包羅萬象，期望通過績效管理體系來解決企業(yè)經(jīng)營發(fā)展過程中存在一切問題是不現(xiàn)實的。因此，對績效管理體系具有正確的認識態(tài)度是順利實施的前提。與業(yè)績考評掛鉤的薪資/激勵體系是績效管理體系得以順利實施的保障?？冃Ч芾眢w系建議通過績效管理體系的設(shè)計，引導公司實現(xiàn)戰(zhàn)略目標及年度經(jīng)營重點。關(guān)鍵業(yè)績指標應(yīng)當圍繞企業(yè)高速發(fā)展時期需要解決的經(jīng)營管理問題為切入點，并根據(jù)實際的狀況進行動態(tài)調(diào)整和修正?？冃Ч芾眢w系應(yīng)當易于實施，數(shù)據(jù)易于獲得。通過績效管理體系的導入，夯實并帶動中華商務(wù)基礎(chǔ)管理的建設(shè)與提升?？冃Ч芾眢w系設(shè)計要求571.1中華商務(wù)建立目標績效體系所要達到的目標保證企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)績效考核是人力資源管理的核心工作之一。通過組織目標的層層分解，設(shè)定每個崗位的工作目標。每個崗位工作目標的實現(xiàn)支撐著企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。通過規(guī)范化的關(guān)鍵績效、工作目標設(shè)定、溝通、績效審查與反饋工作，改進和提高管理人員的管理能力和成效，促進被考核者工作方法和績效的提升，最終實現(xiàn)組織整體工作方法和工作績效的提升。促進組織和個人績效改善作為利益分配評判標準正式的綜合考核結(jié)果作為物質(zhì)激勵（工資調(diào)整、獎金分配）的依據(jù)或階段的考核結(jié)果作為日常精神激勵的評判標準。作為人員調(diào)整的依據(jù)績效考核可以對考核周期內(nèi)員工的業(yè)績、能力、態(tài)度做出評判，其結(jié)果可以作為人員調(diào)整（人員晉升、降職調(diào)職）的重要依據(jù)之一。對重大管理問題設(shè)定考核指標，引起員工的高度關(guān)注并通過考核指標的牽引作用來達到問題的改善與解決，并為中華商務(wù)公司后期可持續(xù)性發(fā)展奠定良好的管理基礎(chǔ)。解決中華商務(wù)面臨的重大管理問題581.1中華商務(wù)目標績效管理體系的考核對象及考核層次考核對象團隊考核個人考核考核層次公司績效部門績效個人績效59團隊考核被考核人考核人考核方法考核周期公司PCP系統(tǒng)總經(jīng)理、副總經(jīng)理、助理香港集團公司級KPI年度一級部門部總、副部總、部總助理總經(jīng)理KPI＋CPI年度二級部門二級部門經(jīng)理、副經(jīng)理、經(jīng)理助理人力資源部KPI季度三級部門主任、副主任、助理主任、人力資源部KPI季度組長組長直屬領(lǐng)導KPI月度機長機長組長KPI月度崗位考核被考核人考核人考核方法考核周期管理序列二級部門經(jīng)理、副經(jīng)理、經(jīng)理助理直屬上級KPI+績效計劃季度主任、副主任、助理主任直屬上級KPI+績效計劃季度生產(chǎn)組長、機長直屬上級KPI方法月度生產(chǎn)系列直屬上級KPI方法月度技術(shù)序列直屬上級KPI方法季度業(yè)務(wù)序列直屬上級KPI方法季度專業(yè)序列直屬上級MBO方法季度支持序列直屬上級行為態(tài)度考核方法季度1.1目標績效管理體系考核對象分類60考核內(nèi)容考核方法指標設(shè)計特征適用崗位備注業(yè)績考核－KPI-績效計劃－MBO－行為態(tài)度－KPI指標采取上一級KPI指標分解和崗位職責選取幾項最能反映崗位業(yè)績的指標－績效計劃、MBO采取設(shè)定工作目標－行為態(tài)度依據(jù)實際需要進行設(shè)定各級職能部門及相關(guān)崗位－一級部門的KPI依據(jù)識別的戰(zhàn)略主題而的－二級、三級部門及相關(guān)崗位KPI指標的承擔者根據(jù)上一級指標分解而得；－二級、三級部門管理人員個人的考核采取KPI＋績效計劃進行考核－不適用KPI的崗位采取MBO和行為態(tài)度考核能力考核能力素質(zhì)測評分為管理能力和業(yè)務(wù)能力管理能力適用于管理人員，業(yè)務(wù)能力適用于所有崗位。－管理能力包括：領(lǐng)導能力（授權(quán)能力、評估下屬能力、激勵能力）；組織協(xié)調(diào)能力；決策能力；過程監(jiān)控能力；說服他人能力；沖突解決能力；創(chuàng)新能力；團隊建設(shè)能力；培養(yǎng)下屬能力－業(yè)務(wù)能力包括：溝通能力（口頭溝通能力、傾聽能力、書面表達能力）；計劃能力；人際交往能力；執(zhí)行能力；談判能力；分析判斷能力；學習能力解決問題能力；態(tài)度考核行為態(tài)度考核法分為8項，對每一項進行分級并進行描述支持系列－態(tài)度包括：責任心；紀律性；誠信；主動性；堅韌性；團隊精神；服務(wù)意識；忠誠度1.1年度績效考核使用業(yè)績、能力、態(tài)度三類指標611.2中華商務(wù)績效考核指標體系設(shè)計思路確定KPI組織目標層層分解到部門、崗位確定各崗位KPI指標名稱指標細化設(shè)計－KPI指標列明詳細的計算公式、考核者及數(shù)據(jù)來源建立指標值將確定的KPI設(shè)置指標值指標值的設(shè)置必須考慮原始數(shù)據(jù)及行業(yè)數(shù)據(jù)對每一個KPI指標賦予權(quán)重能力態(tài)度指標劃分職務(wù)系列確定根據(jù)華盈恒信的素質(zhì)模型按照不同職系的素質(zhì)要求從量表庫中選擇能力和態(tài)度指標指標量化設(shè)立評分標準明確評估者指標細化設(shè)計能力態(tài)度－確定業(yè)績、能力、態(tài)度指標在年度考核中所占比重權(quán)重確定各指標明確考核流程明確部門和員工考核流程建立績效溝通、考核申訴制度、考核制度修訂制度使用KPI指標進行業(yè)績測評轉(zhuǎn)化績效考核分數(shù)把公司、職能部門、員工的考核分數(shù)轉(zhuǎn)化為績效系數(shù)考核結(jié)果運用薪酬員工職位變動員工培訓考核方法使用素質(zhì)指標進行業(yè)知識、技能、態(tài)度測評621.2中華商務(wù)關(guān)鍵業(yè)績指標（KPI）體系的制定程序第一步：制定戰(zhàn)略地圖第二步：各部門識別戰(zhàn)略主題第三步：指標逐級分解第五步：考核指標有效性選擇第六步：考核指標規(guī)劃第七步：設(shè)計指標值及指標權(quán)重第四步：指標定義及建立KPI詞典631.2第一步：利用平衡計分卡繪制中華商務(wù)2006年的戰(zhàn)略地圖內(nèi)部：優(yōu)化管理財務(wù)：股東價值顧客：顧客滿意員工：激勵成長利潤增加投資回報高提高銷售額推進標準化系統(tǒng)吸引和保留人才企業(yè)文化建設(shè)員工培訓提升客戶滿意度IT平臺建設(shè)組織結(jié)構(gòu)重組擴張產(chǎn)能提升執(zhí)行力資產(chǎn)利用效率完善運營質(zhì)量系統(tǒng)減少低質(zhì)量成本損耗降低庫存流程優(yōu)化市場拓展技術(shù)領(lǐng)先外發(fā)管理64BSC緯度戰(zhàn)略主題市場營業(yè)部采購部制作部技術(shù)部財務(wù)部人力資源部行政與公共事務(wù)部電腦部財務(wù)角度（F）利潤增加√√投資回報高提高銷售額√資產(chǎn)利用效率√√√降低庫存√√顧客角度（C）提升客戶滿意度√√√內(nèi)部運作（I）減少低質(zhì)量成本損耗√√完善運營質(zhì)量系統(tǒng)√√外發(fā)管理√推進標準化系統(tǒng)√√√√√√技術(shù)領(lǐng)先√√√√√√提升執(zhí)行力√√√√√√√√組織結(jié)構(gòu)重組√流程優(yōu)化√√√√IT平臺建設(shè)√市場拓展√擴張產(chǎn)能√學習成長（L）企業(yè)文化建設(shè)√√吸引和保留人才√√√√√√√√員工培訓

√√√√√小計10711665771.2第二步：戰(zhàn)略主題強相關(guān)識別65各二級部門、三級部門、小組負責人分別依據(jù)上級考核指標來設(shè)計本業(yè)務(wù)單位所應(yīng)承擔的指標并將指標向下進行分解各一級部門、二級部門、三級部門負責人分別審核直屬管轄部門和崗位的指標。一級部門負責人最終對本業(yè)務(wù)單位各級部門的考核指標HR部門匯總并提交績效委員會審議通過戰(zhàn)略主題承擔部門一級指標二級指標三級指標減少低質(zhì)量成本損耗制作部質(zhì)量事故發(fā)生率質(zhì)量改善活動舉辦次數(shù)質(zhì)量改善活動舉辦次數(shù)質(zhì)量事故發(fā)生率重復質(zhì)量問題發(fā)生次數(shù)重復質(zhì)量問題發(fā)生次數(shù)指標分解示例1.2第三步：指標逐級分解66績效指標定義主要包含指標名稱、指標的定義、考核目的、計算公式、指標級性、數(shù)據(jù)來源等部分。KPI詞典庫是考核指標和備選指標的詞典庫。每個考核周期，考核的指標是有差異性的，可從KPI詞典庫選擇相應(yīng)的考核指標。1.2第四步：指標定義及KPI詞典建立舉例：中華商務(wù)市場營業(yè)部KPI辭典戰(zhàn)略主題編號指標名稱指標定義設(shè)立目的計算公式指標極性數(shù)據(jù)來源責任人統(tǒng)計單位相關(guān)說明利潤增加

1逾期應(yīng)收帳款回款率逾期一年以上的回款額與逾期一年以上應(yīng)收帳款比率提高公司現(xiàn)金流，提高利潤水平逾期一年以上的回款額/逾期一年以上應(yīng)收帳款越高越好財務(wù)市場營業(yè)部總經(jīng)理％2營業(yè)費用占比營業(yè)費用占銷售額的比率控制合理的銷售費用考核期營業(yè)費用/考核期銷售額保持在一定范圍財務(wù)市場營業(yè)部總經(jīng)理％671.2第五步：指標有效性選擇指標有效性選擇是對KPI指標詞典相關(guān)指標依據(jù)一定的要素進行定性的分析和判斷。指標有效性選擇的最終結(jié)果是那些指標可以作為考核指標、那些指標可以進行保留及刪除。對KPI詞典庫里每一考核指標依據(jù)戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)性、指標的可控性、指標操作是否簡易、指標是否低成本獲得、指標的可實施性、指標的重要性等七個緯度進行評估并進行選擇戰(zhàn)略/職能BSC緯度衡量指標定性/定量判斷財務(wù)/非財務(wù)指標長/短判斷指標評價緯度結(jié)果戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)性指標的可控性指標評價是否簡易評價是否低成本指標的可實施性指標的重要性考核保留刪除職能備案成功率定量非財務(wù)長期√√√√√√√職能合同正常執(zhí)行率定量非財務(wù)長期√√√√√√√職能合同核銷率定量非財務(wù)長期√√√√√√√舉例：681.2第六步：考核指標規(guī)劃考核指標規(guī)劃是對要考核的KPI指標依照4+1模式進行規(guī)劃。規(guī)劃的意義在于使考核指標在不同的考核周期內(nèi)均衡的分布，避免不同的考核周期指標過多或過少的問題。舉例：戰(zhàn)略/職能BSC緯度衡量指標指標考核執(zhí)行時間規(guī)劃備注一季度二季度三季度四季度年度戰(zhàn)略財務(wù)采購成本降低率√√√√√戰(zhàn)略財務(wù)非印件用積壓料百分比√√√√√戰(zhàn)略內(nèi)部采購材料不合格次數(shù)√√√√√戰(zhàn)略員工核心員工離職次數(shù)√√√√√職能到貨及時率√√√√√職能年度重點工作達成率√√√√√小計66666691.2第七步：權(quán)重及指標值設(shè)計依據(jù)指標的重要程度賦予指標不同的權(quán)重，每個指標的權(quán)重不低于10％，不高于40％。指標值的設(shè)定要本著跳一跳，夠的著的原則來進行。目標不能太高，否則會導致員工無論怎樣努力也完成不了，弱化激勵的效果。指標值的設(shè)定也不能太低，一定是經(jīng)過努力才可以完成的。指標權(quán)重的設(shè)計方法，一是采用經(jīng)驗法，二是權(quán)值因子判斷法。指標值的設(shè)定要本著跳一跳，夠的著的原則來進行。目標不能太高，否則會導致員工無論怎樣努力也完成不了，弱化激勵的效果。指標值的設(shè)定也不能太低，一定是經(jīng)過努力才可以完成的。指標權(quán)重舉例：序號評價指標評價指標評分值指標1指標2指標3指標4指標5指標61指標1x44332162指標20x3243123指標301X12264指標4123X33125指標5102