戰(zhàn)略管理咨詢教材課件

2023/7/20戰(zhàn)略管理咨詢教材引導(dǎo)案例：杉杉&雅戈?duì)栐趪鴥?nèi)服裝界有一個非常奇特的現(xiàn)象：同為寧波的服裝企業(yè)，杉杉和雅戈?duì)栐诤荛L時間內(nèi)占據(jù)中國服裝業(yè)第一和第二的位置。兩個大企業(yè)在同一城市，類似的發(fā)展經(jīng)歷，相似的經(jīng)銷渠道、銷售對象，使他們曾經(jīng)是激烈的競爭對手。但后來雙方不同的發(fā)展模式，使二者各自發(fā)展，又相互借鑒，二者在競爭中越來越強(qiáng)大。上世紀(jì)９０年代中后期，兩企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模和銷售規(guī)模達(dá)到一定程度，后來者紛紛進(jìn)入服裝領(lǐng)域，市場競爭加劇。處于領(lǐng)先角色的杉杉、雅戈?duì)柖济媾R著增長變緩、市場占有率下降的態(tài)勢。怎么辦？鄭永剛的做法是：將杉杉加工外包，并借助特許加盟商之手來使杉杉脫離銷售、生產(chǎn)環(huán)節(jié)。于是，鄭永剛大刀闊斧地剝離了集團(tuán)原有的生產(chǎn)和銷售網(wǎng)絡(luò)。他認(rèn)為“產(chǎn)供銷一條龍”的做法是一種推動式經(jīng)營，更適合短缺經(jīng)濟(jì)時期；在買方市場時期，應(yīng)是拉動式經(jīng)營，也就是提出設(shè)計的理念和時尚產(chǎn)品的設(shè)計，讓消費(fèi)者挑選。同時，杉杉開始積極推進(jìn)“多品牌、國際化”戰(zhàn)略，在其核心品牌杉杉的基礎(chǔ)上，又陸續(xù)開發(fā)、購買或與國外合作了２０多個服裝品牌。鄭永剛認(rèn)為服裝市場日趨飽和，增長潛力有限，開始向高科技型企業(yè)轉(zhuǎn)化，并作為杉杉今后重點(diǎn)發(fā)展的產(chǎn)業(yè)。為適應(yīng)這個調(diào)整，杉杉將總部遷往上海。目前杉杉已擁有１８微米銅箔材料、鋰離子負(fù)極材料、熱縮材料、高溫壓力傳感器等四項(xiàng)國家８６３項(xiàng)目。此外還擁有ＣＯ２萃取、生物耗氧菌發(fā)酵處理垃圾、納米面電熱材料、超級電容器、奧思旺材料等９個高科技項(xiàng)目。目前，杉杉集團(tuán)對高科技領(lǐng)域的累積投資約為１０億元，旗下已有高科技公司１３家。杉杉現(xiàn)在提出的經(jīng)營范圍是：服裝、科技、投資，服裝只是其三大板塊之一。李如成的做法是：向“兩頭發(fā)展”向“上游”取水：為了控制成本，進(jìn)一步加大利潤空間，李如成投資建設(shè)了雅戈?duì)柤徔棾?。他認(rèn)為“最根本的還是想找一條自己獨(dú)創(chuàng)的路。因?yàn)榉b的模仿很快，但是面料的模仿要有一個階段。”

掌控“下游”渠道：有關(guān)數(shù)據(jù)顯示，目前雅戈?duì)枺矗埃ヒ陨系匿N售額得益于自身營建的營銷網(wǎng)絡(luò)?！皩N售渠道掌握在自己手中，是雅戈?duì)柾卣狗b產(chǎn)業(yè)下游產(chǎn)業(yè)鏈的重要一環(huán)。”根據(jù)李如成的思路，今天的雅戈?duì)?，不但是生產(chǎn)企業(yè)，還是流通企業(yè)。李如成堅守雅戈?duì)柶放?，即使做多品牌，也不離“雅戈?duì)枴弊笥遥耗壳皳碛薪鹕y色、綠色三個雅戈?duì)柶放啤栴}：杉杉與雅戈?duì)栐诜b行業(yè)分別采取了什么樣的戰(zhàn)略?對應(yīng)的具體發(fā)展思路是什么?第三章戰(zhàn)略管理咨詢一、戰(zhàn)略管理咨詢的基礎(chǔ)二、企業(yè)戰(zhàn)略管理診斷三、企業(yè)戰(zhàn)略制定四、戰(zhàn)略保證措施五、戰(zhàn)略管理咨詢案例分析第一節(jié)戰(zhàn)略管理咨詢基礎(chǔ)一、戰(zhàn)略管理的概念

戰(zhàn)略是目標(biāo)、意圖或目的，以及為達(dá)到此目的而制定的方針和計劃的—種模式。這種模式界定了公司當(dāng)前或?qū)韽氖碌慕?jīng)營業(yè)務(wù)，并規(guī)定了公司當(dāng)前或?qū)硭鶎俚念愋汀?/p>

——肯尼斯·安德魯斯《公司戰(zhàn)略思想》企業(yè)戰(zhàn)略：是企業(yè)以未來為基點(diǎn),為尋求和維持持久競爭優(yōu)勢而做出的有關(guān)全局的籌劃和謀略。要點(diǎn)：（1）企業(yè)應(yīng)該把未來的生存和發(fā)展問題作為制定企業(yè)戰(zhàn)略的出發(fā)點(diǎn)和歸宿。（2）企業(yè)戰(zhàn)略應(yīng)該為企業(yè)確定一個簡明、一致和長期的目標(biāo)。（3）實(shí)質(zhì)是幫助企業(yè)建立和維持持久的競爭優(yōu)勢。一、戰(zhàn)略管理的概念戰(zhàn)略管理：對活動實(shí)行的總體性管理，是組織制定、實(shí)施、控制和評價戰(zhàn)略的一系列管理決策與行動，使組織自身?xiàng)l件與環(huán)境變化相適應(yīng)，求得組織的生存與發(fā)展著眼大局、面向未來戰(zhàn)略管理的過程制定戰(zhàn)略展望和業(yè)務(wù)使命設(shè)置目標(biāo)體系：戰(zhàn)略目標(biāo)和財務(wù)目標(biāo)戰(zhàn)略制定：制定戰(zhàn)略計劃戰(zhàn)略實(shí)施：建立保障體系，實(shí)施戰(zhàn)略計劃戰(zhàn)略評價：業(yè)績評估及戰(zhàn)略調(diào)整戰(zhàn)略展望是公司未來的一幅前進(jìn)藍(lán)圖—公司前進(jìn)的方向，公司意欲占領(lǐng)的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。目標(biāo)體系是跟蹤公司業(yè)績和進(jìn)度的標(biāo)尺戰(zhàn)略既是預(yù)先性的（預(yù)謀戰(zhàn)略），又是反應(yīng)性的（適應(yīng)性戰(zhàn)略）提高公司的戰(zhàn)略和組織能力，進(jìn)行預(yù)算，建立激勵制度，塑造企業(yè)文化，建立領(lǐng)導(dǎo)制度監(jiān)督周圍環(huán)境的變化，進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整、控制三、戰(zhàn)略的層次和類型又叫公司戰(zhàn)略，主要決定企業(yè)應(yīng)該選擇哪些經(jīng)營業(yè)務(wù)，進(jìn)入哪一行業(yè)或領(lǐng)域解決企業(yè)如何成長或發(fā)展的問題總體戰(zhàn)略又叫事業(yè)戰(zhàn)略，主要涉及如何在所選定的行業(yè)或領(lǐng)域內(nèi)與競爭對手展開有效的競爭解決競爭手段問題競爭戰(zhàn)略通常包括生產(chǎn)戰(zhàn)略、市場戰(zhàn)略、研究與開發(fā)戰(zhàn)略、財務(wù)戰(zhàn)略、人事戰(zhàn)略等，是在職能部門中，由職能管理人員制定的短期目標(biāo)和規(guī)劃實(shí)現(xiàn)公司和事業(yè)部門的戰(zhàn)略計劃職能戰(zhàn)略總體戰(zhàn)略穩(wěn)定型戰(zhàn)略增長型戰(zhàn)略收縮型戰(zhàn)略組合型戰(zhàn)略總體戰(zhàn)略穩(wěn)定型戰(zhàn)略穩(wěn)定型戰(zhàn)略是指企業(yè)遵循與過去相同的戰(zhàn)略目標(biāo)，保持一貫的成長速度，同時不改變基本的產(chǎn)品或經(jīng)營范圍。

1.企業(yè)對過去的經(jīng)營業(yè)績表示滿意，決定追求既定的或與過去相似的經(jīng)營目標(biāo)。2.企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃期內(nèi)所追求的績效按大體的比例遞增3.企業(yè)準(zhǔn)備以過去相同的或基本相同的產(chǎn)品或勞務(wù)服務(wù)于社會，這意味著企業(yè)在產(chǎn)品的創(chuàng)新上較少。

前提條件是企業(yè)過去的戰(zhàn)略是成功的。

總體戰(zhàn)略增長型戰(zhàn)略增長型戰(zhàn)略是企業(yè)充分利用外部環(huán)境的機(jī)會，充分發(fā)掘企業(yè)內(nèi)部的資源優(yōu)勢，以求企業(yè)在現(xiàn)有的戰(zhàn)略基礎(chǔ)上向更高一級的方向發(fā)展。1.增長型戰(zhàn)略的體現(xiàn)更多是在市場總?cè)萘吭鲩L的基礎(chǔ)上相對份額的增加。2.以相對更為創(chuàng)新的產(chǎn)品和勞務(wù)以及管理上的高效率作為競爭手段。3.較好的規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益，從而生產(chǎn)成本低，獲得超額的利潤率。三、戰(zhàn)略的層次和類型集中型增長戰(zhàn)略一體化增長戰(zhàn)略多元化增長戰(zhàn)略增長型戰(zhàn)略有三種途徑：市場滲透戰(zhàn)略：設(shè)法在現(xiàn)有市場上增加現(xiàn)有產(chǎn)品的市場份額市場開發(fā)戰(zhàn)略：為企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品尋找新市場產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略：開發(fā)新產(chǎn)品。在企業(yè)現(xiàn)有的業(yè)務(wù)領(lǐng)域?qū)ふ野l(fā)展機(jī)會。三、戰(zhàn)略的層次和類型集中型增長戰(zhàn)略一體化增長戰(zhàn)略多元化增長戰(zhàn)略增長型戰(zhàn)略在同一生產(chǎn)過程的同階段上的企業(yè)擴(kuò)展。通過建立同原有企業(yè)相同性質(zhì)的新企業(yè)或兼并同行老企業(yè)。

指企業(yè)向原生產(chǎn)活動的上游和下游生產(chǎn)階段擴(kuò)展。三、戰(zhàn)略的層次和類型一體化增長戰(zhàn)略多元化增長戰(zhàn)略同時提供多種產(chǎn)品或服務(wù)增長型戰(zhàn)略三、戰(zhàn)略的層次和類型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略重點(diǎn)集中戰(zhàn)略總體戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略通過低價擴(kuò)大市場占有率控制成本驅(qū)動因素有效控制企業(yè)價值活動的成本重構(gòu)價值鏈采用與業(yè)內(nèi)傳統(tǒng)所不同的、效率更高的方式來設(shè)計、生產(chǎn)、銷售產(chǎn)品以及售后服務(wù)，全面系統(tǒng)地降低成本若無多元化，則：競爭戰(zhàn)略=總體戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是指企業(yè)通過在內(nèi)部加強(qiáng)成本控制，在研究開發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)和廣告等領(lǐng)域把成本降到最低限度。三、戰(zhàn)略的層次和類型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略重點(diǎn)集中戰(zhàn)略總體戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略核心層形式層附加層產(chǎn)品或服務(wù)具有獨(dú)特性核心層：產(chǎn)品的基本效用和性能形式層：包括質(zhì)量、特色、式樣、品牌和包裝附加層：附加服務(wù)和附加利益若無多元化，則：競爭戰(zhàn)略=總體戰(zhàn)略被顧客接受差異化戰(zhàn)略是企業(yè)向顧客提供的產(chǎn)品和服務(wù)在產(chǎn)業(yè)范圍內(nèi)獨(dú)具特色，這種特色可以給產(chǎn)品帶來額外的加價，家家超過因其獨(dú)特性所增加的成本，那么，獲得競爭優(yōu)勢三、戰(zhàn)略的層次和類型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略重點(diǎn)集中戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略通過滿足特定消費(fèi)者群體的特殊需要，或者集中服務(wù)于某一有限的區(qū)域市場，來建立企業(yè)的競爭優(yōu)勢及市場地位低成本產(chǎn)品差異全行業(yè)范圍成本領(lǐng)先戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略特定細(xì)分市場基于低成本的集中戰(zhàn)略基于差異化的集中戰(zhàn)略基于低成本的集中戰(zhàn)略以某個狹窄的購買者群體為焦點(diǎn)，通過為這個小市場上的購買者提供比競爭對手成本更低的產(chǎn)品或服務(wù)，以戰(zhàn)勝競爭對手?；诓顒e化的集中戰(zhàn)略以某個狹窄的購買者群體為焦點(diǎn)，通過為這個小市場上的購買者提供比競爭對手更能滿足購買者需求的定制產(chǎn)品或服務(wù)，以戰(zhàn)勝競爭對手1.企業(yè)的總體戰(zhàn)略必須與動態(tài)的外部環(huán)境保持協(xié)調(diào)。在內(nèi)外環(huán)境約束下，某企業(yè)在其戰(zhàn)略規(guī)劃期內(nèi)實(shí)施資源分配和經(jīng)營狀況基本保持在目前狀態(tài)和水平上的戰(zhàn)略，該企業(yè)所采取的戰(zhàn)略屬于（）。A.穩(wěn)定型戰(zhàn)略B.增長型戰(zhàn)略C.組合戰(zhàn)略D.收縮型戰(zhàn)略2.某大型企業(yè)，經(jīng)營業(yè)務(wù)涉及計算機(jī)、冰箱、彩電、空調(diào)等多個領(lǐng)域。在冰箱行業(yè)，該企業(yè)占全國20%的市場份額，處于領(lǐng)導(dǎo)地位；在彩電、空調(diào)行業(yè)，該企業(yè)市場份額逐步上升，利潤不斷增加，發(fā)展前景很好；在計算機(jī)行業(yè)，該企業(yè)經(jīng)營業(yè)績較差，短期內(nèi)很難取得利潤。根據(jù)以上資料，該企業(yè)總體戰(zhàn)略適宜采用（）。A.穩(wěn)定型戰(zhàn)略B.增長型戰(zhàn)略C.組合戰(zhàn)略D.收縮型戰(zhàn)略3.北方某黃金飾品生產(chǎn)企業(yè)經(jīng)過10年的發(fā)展，企業(yè)年銷售額近20億元人民幣。該企業(yè)今年收購了一家黃金飾品銷售公司，這種一體化類型屬于（）。A.前向一體化B.后向一體化C.橫向一體化D.混合一體化

4.企業(yè)自己供應(yīng)生產(chǎn)現(xiàn)有產(chǎn)品的全部或部分原材料，如鋼鐵公司準(zhǔn)備自己擁有礦山和煉焦設(shè)施，紡織廠自己紡紗、洗紗等。這種企業(yè)戰(zhàn)略構(gòu)思稱為（）。A.相關(guān)多元化B.非相關(guān)多元化C.前向一體化D.后向一體化

5.甲企業(yè)是一家從事化妝品生產(chǎn)的企業(yè)，在行業(yè)內(nèi)處于競爭者地位。甲企業(yè)決定采取增長戰(zhàn)略，提升在行業(yè)內(nèi)的地位?；瘖y品生產(chǎn)行業(yè)是一個較為成熟的行業(yè)，行業(yè)已形成差異化，各企業(yè)在各細(xì)分市場形成競爭均衡，并且各企業(yè)均將生產(chǎn)成本控制在較低的水平。甲企業(yè)經(jīng)過市場分析發(fā)現(xiàn)，剛剛大學(xué)畢業(yè)步入社會的女性對產(chǎn)品特性和價格的需求與其他客戶群具有較大差異，而目前市場內(nèi)并沒有針對她們的合適產(chǎn)品。因此，甲企業(yè)應(yīng)選擇（）戰(zhàn)略開發(fā)此細(xì)分市場。A.差異化戰(zhàn)略B.低成本戰(zhàn)略C.基于低成本的集中戰(zhàn)略D.基于差異化的集中戰(zhàn)略6.以某個狹窄的購買者群體為焦點(diǎn)，通過為這個小市場上的購買者提供能夠比競爭對手更能滿足購買者需求的有特色定制產(chǎn)品或服務(wù)，以戰(zhàn)勝競爭對手的業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略是（）。A.差異化戰(zhàn)略B.低成本戰(zhàn)略C.基于低成本的集中戰(zhàn)略D.基于差異化的集中戰(zhàn)略7.某公司主業(yè)是家用電器的生產(chǎn)和銷售。由于近年來市場競爭日益激烈，公司根據(jù)管理咨詢?nèi)藛T的建議，決定采取低成本戰(zhàn)略。下列選項(xiàng)中，最不符合該公司低成本戰(zhàn)略的是（）。A.在越南投資設(shè)立子公司，作為公司南亞市場的生產(chǎn)制造基地B.在推出新產(chǎn)品前對庫存的老產(chǎn)品進(jìn)行降價處理C.技術(shù)研發(fā)部門研發(fā)主要產(chǎn)品的替代原料，預(yù)計可節(jié)約原料成本15%—20%D.與第三方物流公司簽訂物流配送外包協(xié)議，減少物流費(fèi)用支出8.某家電生產(chǎn)企業(yè)根據(jù)自身?xiàng)l件，選擇了集中型戰(zhàn)略增長方式。下列措施中，不符合該企業(yè)增長方式的是（）。A.開發(fā)新產(chǎn)品，擴(kuò)大目標(biāo)市場占有率B.采取降價促銷策略，擴(kuò)大現(xiàn)有產(chǎn)品的市場份額C.開拓國外市場，開展產(chǎn)品出口業(yè)務(wù)D.兼并元器件生產(chǎn)加工企業(yè)四、戰(zhàn)略管理咨詢的概念及內(nèi)容（一）戰(zhàn)略管理咨詢定義戰(zhàn)略咨詢是咨詢?nèi)藛T根據(jù)企業(yè)的要求，運(yùn)用戰(zhàn)略管理理論、知識、經(jīng)驗(yàn)、技能、工具和方法，在對企業(yè)內(nèi)部資源、能力以及外部環(huán)境進(jìn)行深入分析的基礎(chǔ)上，為企業(yè)提供戰(zhàn)略制訂、改善、實(shí)施和培訓(xùn)等服務(wù)。戰(zhàn)略咨詢的主要作用是：幫助企業(yè)對內(nèi)外部形勢進(jìn)行客觀分析和判斷幫助企業(yè)解決關(guān)系全局的重大問題幫助企業(yè)有效實(shí)施戰(zhàn)略（二）戰(zhàn)略管理咨詢的內(nèi)容企業(yè)需求分析戰(zhàn)略診斷戰(zhàn)略綜合分析戰(zhàn)略方案制定第二節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略管理的診斷戰(zhàn)略診斷戰(zhàn)略綜合調(diào)查企業(yè)外部環(huán)境分析企業(yè)內(nèi)部資源和能力分析企業(yè)診斷報告！34一、戰(zhàn)略綜合調(diào)查提示：信息處理的起點(diǎn)，也是后續(xù)戰(zhàn)略決策選擇和制定的重要基礎(chǔ)！內(nèi)部：歷史沿革重大會議相關(guān)資料股權(quán)結(jié)構(gòu)及治理結(jié)構(gòu)；各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)完成情況組織結(jié)構(gòu)和組織管理信息主要業(yè)務(wù)流程………??外部：國家相關(guān)政策行業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀及趨勢市場產(chǎn)品結(jié)構(gòu)化概況市場(產(chǎn)品)競爭狀況技術(shù)和研發(fā)狀況二、企業(yè)內(nèi)外環(huán)境分析方法宏觀：PEST分析行業(yè)：SCP分析法五力模型行業(yè)成功的關(guān)鍵因素分析法確立宗旨、目標(biāo)和遠(yuǎn)景分析組織的資源和能力識別機(jī)會和威脅識別優(yōu)勢和劣勢構(gòu)造戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略評估結(jié)果SWOT分析分析環(huán)境外部因素評價矩陣（EFE矩陣）價值鏈分析內(nèi)部因素評價矩陣（IFE矩陣）SWOT分析波士頓矩陣平衡計分卡外部環(huán)境分析模型（1）：PEST企業(yè)經(jīng)濟(jì)（ECONOMIC)國內(nèi)生產(chǎn)總值、價格水平可支配收入、國際收支情況利率、匯率、投資率，稅率技術(shù)（TECHNOLOGICAL)科技體制科技政策科技水平發(fā)展趨勢政治（POLITICAL)穩(wěn)定性、連續(xù)性政府工作效率商業(yè)鼓勵保護(hù)政策社會（SOCIAL)結(jié)構(gòu)、風(fēng)俗與信仰價值觀與生活方式文化傳統(tǒng)、人口規(guī)模產(chǎn)業(yè)競爭者需求方供應(yīng)商新進(jìn)入者替代品威脅威脅進(jìn)入壁壘規(guī)模經(jīng)濟(jì)獨(dú)占性機(jī)制轉(zhuǎn)換成本資本需求絕對成本優(yōu)勢分銷渠道政府政策預(yù)期的反擊產(chǎn)業(yè)競爭強(qiáng)度產(chǎn)業(yè)增長退出壁壘競爭者差異化程度競爭邏輯決定供方力量的因素投入的差異規(guī)模經(jīng)濟(jì)的影響力輔助資產(chǎn)的獲得原材料成本控制替代品的威脅替代品價格替代品的性能用戶的轉(zhuǎn)換成本決定買方力量的因素買方數(shù)量買方集中程度買方信息獲取能力替代品買方進(jìn)行一體化的能力價格敏感性外部行業(yè)分析模型（1）：五種競爭力模型邁克爾·波特五力分析外部行業(yè)分析模型（2）：SCP分析法行業(yè)分析模型（3）：行業(yè)關(guān)鍵成功要素舉例行業(yè)關(guān)鍵成功要素分析40企業(yè)分析模型（3）：關(guān)鍵成功因素

工業(yè)部門類別關(guān)鍵成功因素石油行業(yè)原材料資源船舶制造、鋼鐵生產(chǎn)設(shè)施航空、高保真設(shè)計能力純堿、半導(dǎo)體生產(chǎn)技術(shù)百貨商場、零部件產(chǎn)品范圍，種類和花色大規(guī)模集成電路，微機(jī)工程設(shè)計，技術(shù)能力電梯、汽車銷售渠道，售后服務(wù)啤酒、家電，膠卷銷售網(wǎng)絡(luò)階段關(guān)鍵成功要素投入期銷售、消費(fèi)者信賴，市場分額成長期對市場敏感，推銷產(chǎn)品質(zhì)量成熟期生產(chǎn)效率和產(chǎn)品功能，新產(chǎn)品創(chuàng)新衰退期回收資金，縮減生產(chǎn)能力部分行業(yè)關(guān)鍵成功因素表行業(yè)（產(chǎn)品）不同階段關(guān)鍵成功因素行業(yè)分析模型（4）：行業(yè)結(jié)構(gòu)矩陣離散：數(shù)量多，沒有突者，每個企業(yè)都是低利潤比如：小賣店專業(yè)：很多競爭者，最成功者壟斷某個特別市場比如：化妝品對峙：數(shù)量少，沒有企業(yè)占有明顯優(yōu)勢，行業(yè)周期性明顯，一家投資增長，另一個很快跟進(jìn)規(guī)模：數(shù)量少，前一兩家利潤極高，而其他利潤很低比如“半導(dǎo)體芯片多少競爭優(yōu)勢的數(shù)量小大競爭優(yōu)勢的程度行業(yè)分析模型(5):行業(yè)價值鏈分析原材料初級加工服務(wù)零部件制造零售商產(chǎn)成品生產(chǎn)商分銷商邁克爾·波特波特價值鏈分析技術(shù)開發(fā)支持人力資源管理支持企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施與行政管理支持物流采購管理支持

價值鏈中的電子信息企業(yè)微笑曲線參考：超級女生價值鏈分析思考：企業(yè)內(nèi)部資源能力分析哪些內(nèi)容？內(nèi)部資源可以從物資資源．人力資源．技術(shù)資源．隱型資源．財務(wù)資源五個方面進(jìn)行考慮企業(yè)資源物資資源人力資源技術(shù)資源隱形資源財務(wù)資源廠房土地．生產(chǎn)設(shè)備．固定資產(chǎn)等各種不同專業(yè)和素質(zhì)的管理者和生產(chǎn)者技術(shù)能力．專利．決竅等品牌形象．客戶資源．公共關(guān)系等營業(yè)利潤．投資收益．銀行授信額度對企業(yè)資源的評價可以通過利用度－－轉(zhuǎn)移性矩陣來描述固化資源活力資源閑置資源資源利用度低中高低中高資源轉(zhuǎn)移性＊轉(zhuǎn)移性指資源擴(kuò)展．復(fù)制，使用于其他業(yè)務(wù)的可能程度；＊利用度使資源被占用和使用的緊張程序以及預(yù)余量的多少；對企業(yè)資源的評價可以通過利用度－－轉(zhuǎn)移性矩陣來描述生產(chǎn)設(shè)備基礎(chǔ)設(shè)施資源利用度低中高低中高資源轉(zhuǎn)移性B集團(tuán)生產(chǎn)設(shè)備是機(jī)械加工通用設(shè)備，無法向機(jī)械行業(yè)以外轉(zhuǎn)移設(shè)備利用率＊B集團(tuán)的地理位置，使得土地．廠房等基礎(chǔ)設(shè)施轉(zhuǎn)移性差B集團(tuán)人力資源利用度低，轉(zhuǎn)移性差圖1－42資源利用度低中高低中高資源轉(zhuǎn)移性人力資源學(xué)歷分布圖人員專業(yè)平均狀況多數(shù)員工認(rèn)為沒有充分發(fā)揮才能＊生產(chǎn)工人大部分為專用設(shè)備操作工＊營銷人員只有單一產(chǎn)品銷售經(jīng)驗(yàn)＊缺乏綜合經(jīng)營管理人員B集團(tuán)技術(shù)資源利用度高，轉(zhuǎn)移性差資源利用度低中高低中高資源轉(zhuǎn)移性機(jī)電數(shù)控鉆頭技術(shù)技術(shù)的分類基礎(chǔ)研究應(yīng)用開發(fā)產(chǎn)品設(shè)計產(chǎn)品制造機(jī)電數(shù)控技術(shù)牙輪．金剛石鉆頭B集團(tuán)的技術(shù)資源主體為牙輪，金剛石鉆頭的制造技術(shù)和以KHOW為主的制造經(jīng)驗(yàn)，通用性差．轉(zhuǎn)移性差，機(jī)電數(shù)控技術(shù)方面有一些應(yīng)用開發(fā)的經(jīng)驗(yàn)。B集團(tuán)隱形資源利用度中等，轉(zhuǎn)移性差資源利用度低中高低中高資源轉(zhuǎn)移性隱形資源品牌：一般只有石油部門知道，其他領(lǐng)域知之較少客戶：幾乎全部集中于石油部門，客戶行業(yè)局限性大公共關(guān)系：主要體現(xiàn)在石油部門，證監(jiān)會和企業(yè)當(dāng)?shù)谺集團(tuán)長財務(wù)資源豐富，利用試低，可轉(zhuǎn)移性高財務(wù)資源正常可動用資金投資收益籌資經(jīng)營現(xiàn)金流凈額現(xiàn)有帳面貨幣資金穩(wěn)健估計、不考慮借貸其他方式股市籌建4億元10億元合計：9-14億元圖1-45資源利用度低中高低中高資源轉(zhuǎn)移性財務(wù)資源外部因素評價矩陣（EFE矩陣）關(guān)鍵外部要素權(quán)重評價值加權(quán)評價值利率提高0.320.6人口增加0.240.8本行業(yè)新法規(guī)出臺0.330.9信息處理計算機(jī)化0.140.4競爭對手?jǐn)U張戰(zhàn)略0.110.1綜合加權(quán)評價值2.8列出關(guān)鍵性要素：基于PEST分析和五力模型分析確定權(quán)重：根據(jù)該要素對該企業(yè)在該行業(yè)中經(jīng)營成敗的相對重要性評價各要素：給各要素打分（1—4）1：主要威脅，2：一般威脅，3：一般機(jī)會，4：主要機(jī)會計算加權(quán)評價值平均水平為2.5分，>2.5機(jī)會較大；<2.5威脅較大內(nèi)部因素評價矩陣（IFE矩陣）列出關(guān)鍵性要素：基于價值鏈分析確定權(quán)重：根據(jù)該要素對該企業(yè)在該行業(yè)中經(jīng)營成敗的相對重要性評價各要素：給各要素打分（1—4）1：主要弱點(diǎn)，2：一般弱點(diǎn)，3：一般優(yōu)勢，4：主要優(yōu)勢計算加權(quán)評價值平均水平為2.5分，>2.5優(yōu)勢較大；<2.5劣勢較大關(guān)鍵內(nèi)部要素權(quán)重評價值加權(quán)評價值職工士氣(不高)0.2020.4產(chǎn)品質(zhì)量(優(yōu)異)0.2040.8流動資金(充足)0.1030.3利潤水平(中下)0.1520.3研發(fā)人員(缺少)0.0520.1組織結(jié)構(gòu)(不完善)0.3010.3綜合加權(quán)評價值2.2內(nèi)部因素評價矩陣案例分析案例一:蒙牛走出特侖蘇危機(jī)策略分析

三聚氰胺事件在整個中國乳制品行業(yè)引起強(qiáng)烈震蕩，特侖蘇OMP事件又給蒙牛帶來了極大的沖擊，據(jù)估計，蒙牛08下半財年將虧損約15億元，蒙牛已進(jìn)入后三聚氰胺時代，因此如何走出困境重整旗鼓挽回市場已成為蒙牛目前的當(dāng)務(wù)之急我們試圖從以下多個不同維度著手，進(jìn)行全面深層的的分析，為蒙牛探尋出如何擺脫危機(jī)的多元化戰(zhàn)術(shù)策略。內(nèi)部因素評價優(yōu)勢(S):營銷管理層熟悉乳業(yè)營銷策略，在市場開發(fā)運(yùn)作方面經(jīng)驗(yàn)豐富研發(fā)能力非常強(qiáng)選址在內(nèi)蒙古呼和浩特市較貧困的和林格爾縣，享受政府免稅等各種政策支持優(yōu)勢擁有經(jīng)銷商強(qiáng)大支持品牌已深入人心，有一定的大品牌效應(yīng)企業(yè)文化塑造成功，公司內(nèi)部有一定的凝聚力擁有目前我國最具規(guī)模效益的示范牧場：蒙牛澳亞國際牧場劣勢(W):因金融風(fēng)暴三聚氰胺事件OMP事件對蒙牛造成的連續(xù)沖擊而導(dǎo)致現(xiàn)金流斷裂員工素質(zhì)參差不齊關(guān)鍵領(lǐng)域高端奶產(chǎn)品市場競爭能力因特侖蘇事件嚴(yán)重受挫沒有自身可控制的奶源。.4研發(fā)能力強(qiáng)0.1230.36占據(jù)地理優(yōu)勢0.0750.35經(jīng)銷商支持0.0720.14擁有大品牌效應(yīng)0.0720.14企業(yè)凝聚力強(qiáng)0.0630.18擁有示范牧場0.1010.1小計0.591.67劣勢資金緊張0.10-3-0.3員工素質(zhì)不高0.08-2-0.16關(guān)鍵產(chǎn)品受挫0.08-5-0.40無可控制的奶源0.15-4-0.60小計0.41-1.46綜合合計1.000.21戰(zhàn)略診斷報告及包括內(nèi)容1．咨詢?nèi)藛T所做的工作。2．咨詢?nèi)藛T首先發(fā)現(xiàn)的事實(shí)3．能帶來新發(fā)現(xiàn)的已知事實(shí)?；厩闆r1．診斷的方法。2．客戶存在的問題及推理的原因現(xiàn)行戰(zhàn)略存在的主要問題及其原因1．解決問題的方法及方法的正確性。2．可能得到的結(jié)果。3．其他應(yīng)該引起注意的地方。解決建議第三節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略的制定和保證措施戰(zhàn)略綜合分析是將企業(yè)外部環(huán)境和企業(yè)內(nèi)部條件的各種因素結(jié)合起來所進(jìn)行的分析；企業(yè)外部環(huán)境，反映可利用的發(fā)展機(jī)會和存在的威脅；分析內(nèi)部條件，為利用機(jī)會避開威脅提供依據(jù)。一、戰(zhàn)略綜合分析二、戰(zhàn)略綜合分析及匹配方法（一）SWOT分析態(tài)勢分析法，20世紀(jì)80年代初由美國舊金山大學(xué)的管理學(xué)教授韋里克提出，經(jīng)常被用于企業(yè)戰(zhàn)略制定、競爭對手分析等場合。SWOT分析將對企業(yè)內(nèi)外部條件各方面內(nèi)容進(jìn)行綜合分析和概括，分析組織的優(yōu)劣勢、面臨的機(jī)會和威脅，從而制定與企業(yè)內(nèi)部能力和外部環(huán)境相適應(yīng)的戰(zhàn)略方法。1、SW優(yōu)勢與劣勢分析（內(nèi)部環(huán)境分析）競爭優(yōu)勢是指一個企業(yè)超越其競爭對手的能力,或者指公司所特有的能提高公司競爭力的東西。競爭劣勢是指一個企業(yè)與其競爭對手相比，做的不好或沒有做到的東西，從而使自己與競爭對手相比處于劣勢。

SWOT分析SWOTStrengths●專有技術(shù)●充足的資金●高市場份額●政治保護(hù)●良好的戰(zhàn)略●良好的顧客認(rèn)知●優(yōu)良的研發(fā)機(jī)構(gòu)和優(yōu)秀的管理層●其他SWOTAnalysisSWOTWeaknesses●管理不善●缺乏資金●缺乏戰(zhàn)略方向●弱的控制系統(tǒng)●弱的營銷技能●缺乏原料供應(yīng)●高成本結(jié)構(gòu)●低產(chǎn)品質(zhì)量●缺乏創(chuàng)新●其他2.OT機(jī)會與威脅分析環(huán)境機(jī)會就是對公司行為富有吸引力的領(lǐng)域，在這一領(lǐng)域中，該公司將擁有競爭優(yōu)勢。環(huán)境機(jī)會是影響公司戰(zhàn)略的重大因素，公司經(jīng)營者應(yīng)當(dāng)確認(rèn)并充分把握每一個機(jī)會，評價每一個機(jī)會給企業(yè)帶來的成長和利潤空間。環(huán)境威脅指的是環(huán)境中一種不利的發(fā)展趨勢所形成的挑戰(zhàn)，如果不采取果斷的戰(zhàn)略行為，這種不利趨勢將導(dǎo)致公司的競爭地位受到削弱。政策、經(jīng)濟(jì)、社會環(huán)境、技術(shù)壁壘、競爭對手等，對企業(yè)目前或未來造成威脅的因素，企業(yè)經(jīng)營者應(yīng)一一識別，并予以規(guī)避或采取相應(yīng)的對策，降低企業(yè)經(jīng)營的風(fēng)險SWOTAnalysisSWOTOpportunities

企業(yè)中的機(jī)會(O)：●進(jìn)入新的市場●多元化經(jīng)營●爭取到新的客戶群●高增長預(yù)期●出口市場●政府政策●其他SWOTAnalysisSWOTThreats

企業(yè)生存的外部威脅(T)：

●新的低成本競爭者●技術(shù)上的替代者●增長緩慢●外匯匯率波動●顧客需求變化●政府管制●其他

內(nèi)部優(yōu)勢（S）內(nèi)部劣勢（W）外部機(jī)會（O）SO戰(zhàn)略（增長型戰(zhàn)略）依靠內(nèi)部優(yōu)勢利用外部機(jī)會WO戰(zhàn)略（扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略）利用外部機(jī)會克服內(nèi)部劣勢外部威脅（T）ST戰(zhàn)略（多種經(jīng)營戰(zhàn)略）利用內(nèi)部優(yōu)勢回避外部威脅WT戰(zhàn)略（防御型戰(zhàn)略）減少內(nèi)部劣勢回避外部威脅3.四種戰(zhàn)略組合SWOT分析機(jī)會與發(fā)展威脅與挑戰(zhàn)內(nèi)部劣勢內(nèi)部優(yōu)勢增長戰(zhàn)略多經(jīng)營戰(zhàn)略防御戰(zhàn)略扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略步驟：確認(rèn)當(dāng)前戰(zhàn)略確定外部環(huán)境中關(guān)鍵因素的變化(不超過8個）確定企業(yè)資源組合能力中優(yōu)勢與劣勢關(guān)鍵因素根據(jù)實(shí)際企業(yè)表現(xiàn)，進(jìn)行逐項(xiàng)打分，根據(jù)加權(quán)設(shè)計得出代數(shù)和根據(jù)結(jié)果，對應(yīng)左邊圖確定企業(yè)戰(zhàn)略方向和能力SWOT分析SWOT分析的原則◆必須對公司的優(yōu)勢與劣勢有客觀的認(rèn)識；◆區(qū)分公司的現(xiàn)狀與前景；◆考慮全面◆與競爭對手進(jìn)行比較，比如優(yōu)于或是劣于你的競爭對手；◆保持SWOT分析法的簡潔化，避免復(fù)雜化與過度分析；◆SWOT分析法因人而異。

某煉油廠是我國最大的煉油廠之一，至今已有50多年的歷史。目前已成為具有730萬噸/年原油加工能力，能生產(chǎn)120多種石油化工產(chǎn)品的燃料-潤滑油-化工原料型的綜合性煉油廠。該廠有6種產(chǎn)品獲國家金質(zhì)獎，6種產(chǎn)品獲國家銀質(zhì)將，48種產(chǎn)品獲114項(xiàng)優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品證書，1989年獲國家質(zhì)量管理獎，1995年8月通過國際GB/T19002-ISO9002，成為我國煉油行業(yè)首家獲此殊榮的企業(yè)。該廠研究開發(fā)能力比較強(qiáng)，能以自己的基礎(chǔ)油研制生產(chǎn)各種類型的潤油。當(dāng)年德國大眾的桑塔納落戶上海，它的發(fā)動機(jī)油需要用昂貴的外匯進(jìn)口。1985年廠屬研究所接到任務(wù)后，立即進(jìn)行調(diào)研，建立實(shí)驗(yàn)室。在短短的一年時間內(nèi)，成功地研究出符合德國大眾的公司標(biāo)準(zhǔn)的油品，拿到了桑塔納配套用油的認(rèn)可證，1988年開始投放市場。以后，隨著大眾公司產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)的提高，該廠研究所又及時研制出符合標(biāo)準(zhǔn)的新產(chǎn)品，滿足了桑塔納、奧迪的生產(chǎn)和全國特約維修點(diǎn)及市場的用油。但是，該煉油廠作為一個生產(chǎn)型的國有老廠，在傳統(tǒng)體制下，產(chǎn)品的生產(chǎn)、銷售都由國家統(tǒng)一配置，負(fù)責(zé)銷售的人員只不過是作些記賬、統(tǒng)賬之類的工作，沒有真正做到面向市場。在向市場經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)軌的過程中，作為支柱型產(chǎn)業(yè)的大中型企業(yè)，主要產(chǎn)品在一定程度上仍受到國家的宏觀調(diào)控，在產(chǎn)品營銷方面難以適應(yīng)競爭激烈的市場。該廠負(fù)責(zé)市場銷售工作的只有30多人，專門負(fù)責(zé)潤滑油銷售的就更少了。上海市的小包裝潤滑油市場每年約2.5萬噸，其中進(jìn)口油占65%以上，國產(chǎn)油處于劣勢。之所以造成這種局面，原因是多方面的。一方面在產(chǎn)品宣傳上，進(jìn)口油全方位大規(guī)模的廣告攻勢可謂是細(xì)致入微。到處可見有關(guān)進(jìn)口油的燈箱、廣告牌、出租車后窗玻璃、代銷點(diǎn)柜臺和加油站墻壁上的宣傳招貼畫，還有電臺、電視臺和報紙廣告和新聞發(fā)布會、有獎促銷、贈送等各種形式。而國產(chǎn)油在這方面的表現(xiàn)則是蒼白無力，難以應(yīng)對。另外，該廠油品過去大都是大桶散裝，大批量從廠里直接售了，供應(yīng)大企業(yè)大機(jī)構(gòu)，而很少以小包裝上市，加上銷售點(diǎn)又少，一般用戶難以買到經(jīng)濟(jì)實(shí)惠的國產(chǎn)油，而只好使用昂貴的進(jìn)口油。

1，研究開發(fā)能力強(qiáng)2，產(chǎn)品質(zhì)量高價格低3，通過ISO9002認(rèn)證1，產(chǎn)品需求增加2，產(chǎn)品需求多樣化3，產(chǎn)業(yè)優(yōu)惠政策1，營銷人員和銷售點(diǎn)少2，產(chǎn)品小包裝少3，缺少品牌意識4，無形投資少1，進(jìn)口油品廣告攻勢強(qiáng)2，進(jìn)口油品占據(jù)很大市場內(nèi)部優(yōu)勢（S）內(nèi)部劣勢（W）外部機(jī)會（O）SO戰(zhàn)略（增長型戰(zhàn)略）開發(fā)研制新產(chǎn)品繼續(xù)提高產(chǎn)品質(zhì)量進(jìn)一步降低產(chǎn)品成本W(wǎng)O戰(zhàn)略（扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略）制定營銷戰(zhàn)略增加營銷人員和銷售點(diǎn)增加產(chǎn)品小包裝外部威脅（T）ST戰(zhàn)略（多種經(jīng)營戰(zhàn)略）通過研發(fā)能力提高競爭力發(fā)揮產(chǎn)品質(zhì)量和價格優(yōu)勢宣傳ISO9002認(rèn)證效果WT戰(zhàn)略（防御型戰(zhàn)略）實(shí)施品牌戰(zhàn)略開展送貨上門和售后服務(wù)案例分析一：

某公司近年來憑借實(shí)施低成本戰(zhàn)略，甲產(chǎn)品在本行業(yè)已擁有70%的市場占有率，成為該行業(yè)的龍頭企業(yè)。2010年初，因報紙發(fā)表的一篇名為《甲產(chǎn)品爆炸傷人》的文章，甲產(chǎn)品4、5月份的總銷量比上年同期下降了近40%。試簡要說明總體經(jīng)營環(huán)境環(huán)境分析都包括那幾個方面，該材料中企業(yè)所受到的影響屬于什么環(huán)境的影響？案例分析二A公司是一家高科技企業(yè)，享有國家扶持政策，周邊金融環(huán)境寬松，研發(fā)力量強(qiáng)，產(chǎn)品性能處于同類產(chǎn)品的中上水平，生產(chǎn)設(shè)備先進(jìn)。隨著經(jīng)營業(yè)績的提升，公司資金開始緊張，管理不完善，銷售渠道也不夠完善，對市場反應(yīng)慢等問題開始出現(xiàn)。同時，由于該公司所處行業(yè)技術(shù)進(jìn)步較快，新的替代產(chǎn)品開始出現(xiàn)，以前積極主動供應(yīng)商也明顯減少。根據(jù)上述材料，回答下列問題：

A公司具有什么優(yōu)勢和劣勢以及機(jī)會和威脅，以及應(yīng)采取的什么對策？綜合分析二：波士頓矩陣

明星類業(yè)務(wù)

問題類業(yè)務(wù)金牛類業(yè)務(wù)

廋狗類業(yè)務(wù)高低市場增長速度高低市場占有率成為發(fā)展擠出波士頓咨詢公司1970年提出經(jīng)驗(yàn)分享：主要用于企業(yè)內(nèi)部企業(yè)內(nèi)部跨部門資金應(yīng)與聯(lián)系解決資源沖突問題不適合業(yè)務(wù)組合，適應(yīng)產(chǎn)品組合1.問題業(yè)務(wù)（高增長、低競爭）投機(jī)性產(chǎn)品或新業(yè)務(wù)，帶有較大的風(fēng)險，需要大量的資金投入?？赡芾麧櫬屎芨撸加械氖袌龇蓊~很小。采取的戰(zhàn)略：“是否繼續(xù)投資，發(fā)展該業(yè)務(wù)？”得到肯定回答采用增長戰(zhàn)略，得到否定回答采用收縮戰(zhàn)略。采取的管理組織：采取智囊團(tuán)或項(xiàng)目組織等形式，選拔有規(guī)劃能力，敢于冒風(fēng)險、有才干的人負(fù)責(zé)。

2.明星業(yè)務(wù)：高增長—強(qiáng)競爭在高增長市場上具有相對高的市場份額，但通常需要大量的現(xiàn)金以維持增長。這類業(yè)務(wù)既有發(fā)展?jié)摿?，企業(yè)又具有競爭力，是高速成長市場中的領(lǐng)先者，處于產(chǎn)品生命周期中的成長期，重點(diǎn)業(yè)務(wù)。采取的戰(zhàn)略：宜采取追加投資，擴(kuò)大業(yè)務(wù)的增長型戰(zhàn)略

采取的管理組織：事業(yè)部制，由對生產(chǎn)技術(shù)和銷售兩方面都很內(nèi)行的經(jīng)營者負(fù)責(zé)。3.金牛業(yè)務(wù)：低增長—強(qiáng)競爭

生命周期中的成熟期，成熟市場中的領(lǐng)導(dǎo)者能產(chǎn)生大量現(xiàn)金，但未來增長前景有限。采取的戰(zhàn)略：穩(wěn)定戰(zhàn)略對市場增長率仍有所增長的產(chǎn)品，應(yīng)進(jìn)一步進(jìn)行市場細(xì)分，維持現(xiàn)存市場增長率或抽資轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略方向。采取的管理組織：事業(yè)部制，其經(jīng)營者最好是市場營銷型人物。4.廋狗業(yè)務(wù)：低增長—低競爭

處于飽和的市場中，競爭激烈，可獲利潤低，處于品牌生命周期中的成熟后期或衰退期。不能成為企業(yè)資金的來源。存在的原因更多是感情上的因素。采取戰(zhàn)略：收縮、撤退、轉(zhuǎn)移。1、減少批量，逐漸撤退，對銷售增長率和市場占有率均極低的淘汰2、將剩余資源向其他產(chǎn)品轉(zhuǎn)移3、整頓產(chǎn)品系列，將廋狗業(yè)務(wù)與其他事業(yè)部合并。波士頓矩陣的使用原則成功的月牙環(huán)黑球失敗法則西北方向大吉踴躍移動速度法則思考某企業(yè)是一家跨國集團(tuán)公司，在許多國家設(shè)有分公司，其一項(xiàng)業(yè)務(wù)產(chǎn)品市場份額以每年10%的比例遞增，同時有數(shù)據(jù)顯示該產(chǎn)品市場正呈現(xiàn)高速增長勢頭，此項(xiàng)業(yè)務(wù)屬于什么業(yè)務(wù)？肉牛飼養(yǎng)和加工行業(yè)的增長率一直維持在較高水平，某中型企業(yè)S牌鮮肉的市場相對占有率較低，難給企業(yè)帶來較高的資金回報，需投入大量資金進(jìn)行市場開發(fā)，這種業(yè)務(wù)屬于？綜合分析方法三、麥肯錫矩陣-戰(zhàn)略規(guī)劃最常用的工具之一

是美國通用電氣公司（GE）于70年代開發(fā)了新的投資組合分析方法。對企業(yè)進(jìn)行業(yè)務(wù)選擇和定位具有重要的價值和意義。GE矩陣可以用來根據(jù)事業(yè)單位在市場上的實(shí)力和所在市場的吸引力對這些事業(yè)單位進(jìn)行評估，也可以表述一個公司的事業(yè)單位組合判斷其強(qiáng)項(xiàng)和弱點(diǎn)。麥肯錫矩陣核心思想：高位優(yōu)先發(fā)展，中位謹(jǐn)慎發(fā)展，低位撈它一把。

對矩陣進(jìn)行詮釋綠色區(qū)域：采取增長與發(fā)展戰(zhàn)略，應(yīng)優(yōu)先分配資源黃色區(qū)域：采取維持或有選擇發(fā)展戰(zhàn)略，保護(hù)規(guī)模，調(diào)整發(fā)展方向紅色區(qū)域：采取停止、轉(zhuǎn)移、撤退戰(zhàn)略GE矩陣不足GE矩陣的案例分析

成立于1953年的某勘察設(shè)計院,是國家大型綜合性勘測設(shè)計研究開發(fā)單位。建院近50年來,該勘測設(shè)計院完成了一系列重大工程項(xiàng)目,但長期以來,該勘測設(shè)計院主要承擔(dān)的是鐵路的勘測設(shè)計任務(wù),路外的設(shè)計市場份額很少。因此,運(yùn)用GE矩陣的理論和方法,開展該勘測