打造德隆競爭力

五 份 項 目 建 議 書 （《 打 造 德 隆 競 爭 力 》 連 載 一 ）《打造德隆競爭力》作者：夏柳偉 劉景 胡錳 顧萍經(jīng)濟(jì)管理出版社梗概：中國企業(yè)正在經(jīng)歷越來越多的兼并收購，但成功率并不樂觀。德隆尋求咨詢顧問幫助或許是邁向成功的第一步。1直覺告訴科爾尼，這將是一個非常有意義的項目月的新加坡陽光明媚，科爾尼公司的項目經(jīng)理丁海英正在休假。但是此刻她卻無心享受這難得的休閑時光，因為她剛剛接到公司的電話，說有一個客戶想要一份關(guān)于水泥企業(yè)整合規(guī)程的項目建議書，而且是越快越好。這對丁海英來說就意味著要提前告別新加坡9月的陽光，返回忙碌的工作。這個讓丁海英不得不提前結(jié)束休假的客戶正是德隆。2001年9月中旬的一天，科爾尼在上海匯豐銀行大廈的中國總部來了一位不速之客，他就是德隆國際戰(zhàn)略投資有限公司戰(zhàn)略部的副總經(jīng)理虞留海?？茽柲崾且患覈H一流的咨詢公司，十分擅長戰(zhàn)略、運營、管理體系的重建和并購整合，在國內(nèi)一直比較低調(diào)，很少在媒體或者是通過其他途徑做宣傳，在此之前，整個德隆也很少有人聽說過科爾尼。即使經(jīng)業(yè)內(nèi)人士強(qiáng)力推薦，虞留海一直還是將信將疑，所以開始只是試探性地接觸。虞留海向科爾尼介紹了德隆和天山水泥的基本情況，在談到未來的戰(zhàn)略目標(biāo)時，虞留海顯示出了德隆人的自信：“我們有一個計劃，就是在未來成為中國前三位最大的水泥供應(yīng)商之一。”然后虞留海又講到了發(fā)展戰(zhàn)略以及并購整合的問題。他明確地提出，想讓科爾尼設(shè)計一個天山股份的發(fā)展戰(zhàn)略及水泥行業(yè)并購整合的規(guī)程，這個整合模式可以復(fù)制，這樣天山在以后整合其他水泥企業(yè)的時候，就可以利用這個模式，甚至可以參考用于德隆其他行業(yè)的并購項目。最后，虞留海代表德隆希望科爾尼能夠以最快的速度拿出一份項目建議書。在咨詢業(yè)摸爬滾打了幾十年所鍛煉出的直覺告訴科爾尼，這將是一個非常有意義的項目，中國企業(yè)正在經(jīng)歷越來越多的兼并收購，但成功率相當(dāng)不樂觀，像德隆這樣意識到需要外部咨詢顧問幫助的企業(yè)是非常難得的。于是，科爾尼大中華區(qū)總經(jīng)理朱偉決定立即投入人員準(zhǔn)備項目建議書。作為科爾尼中國最熟悉水泥業(yè)務(wù)的項目經(jīng)理，丁海英理所當(dāng)然地提前結(jié)束在新加坡的假期，返回上海。一個咨詢項目能不能成功，其中很重要的一點就是客戶和咨詢公司之間能否進(jìn)行良好的溝通。在中國市場上，咨詢還是一個新興的事物，很多中國企業(yè)對這一行業(yè)還不了解，更談不上與國際咨詢公司合作了?？茽柲嵩趪H上具有很高的知名度，但是如何與中國的企業(yè)進(jìn)行有效的溝通，一直在不斷地探索?？茽柲峁局耙步佑|過一些國內(nèi)企業(yè)，在交流中發(fā)現(xiàn)，雙方在許多商業(yè)概念上存在差異，在這一過程中，雙方必然會在理念上產(chǎn)生碰撞。但就這一點而言，與德隆的交流障礙應(yīng)會少很多，德隆已經(jīng)和多家國際頂尖咨詢公司進(jìn)行過合作，應(yīng)該對國際一流顧問公司的基本操作流程和商業(yè)概念有相當(dāng)?shù)牧私狻８匾氖?，科爾尼敏銳地意識到，德隆是一家非常有潛力的企業(yè)，2001年，德隆更名為德隆國際戰(zhàn)略投資有限公司，更加明確了整合傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，創(chuàng)造價值的戰(zhàn)略方向。完成了這一轉(zhuǎn)型之后，意味著德隆為了培育一個產(chǎn)業(yè)，必然會投資進(jìn)行大量的兼并與收購。這也正是科爾尼所擅長的。咨詢業(yè)必然是要為本地企業(yè)服務(wù)的，與德隆合作也是一個開拓市場，將國際先進(jìn)經(jīng)驗帶入中國市場的契機(jī)。2科爾尼萬萬沒有想到，正式的項目建議書竟會五易其稿月初的時候，科爾尼拿出了關(guān)于天山發(fā)展戰(zhàn)略和整合規(guī)程的第一個項目建議書。這是一份很詳盡的項目建議書，也正是這份厚厚的項目建議書打消了虞留海的顧慮，使雙方的合作有了真正的開始。在要求科爾尼做第一份項目建議書之前，關(guān)于項目的范圍，德隆內(nèi)部已經(jīng)進(jìn)行了許多次的交流。但是具體到天山水泥這個項目上，側(cè)重什么事，應(yīng)該怎么做，德隆也沒有非常明確具體的思路。像科爾尼這樣一家專業(yè)的咨詢公司，在準(zhǔn)備項目建議書這一階段一般不用花費太長的時間和精力，項目建議書通常不會超過三稿。但是科爾尼萬萬沒有想到，與德隆的合作，從開始接觸到項目正式開始，正式的項目建議書竟會五易其稿。在仔細(xì)研究了科爾尼的第一份項目建議書之后，德隆提出反饋意見，希望能夠?qū)椖康膬?nèi)容做一些調(diào)整。在和科爾尼的交流過程中，德隆對自己的需求認(rèn)識也在不斷深化，于是總想在有限的預(yù)算中多放一點項目內(nèi)容。客戶提出了要求，科爾尼作為咨詢公司自然全力配合。經(jīng)過了兩次修改之后，德隆與科爾尼對項目的具體內(nèi)容基本達(dá)成一致，于是在10月30日，德隆給科爾尼安排做了第一次提案報告演示會議。對于這第一次來之不易的演示，雙方都比較重視，科爾尼出席的有大中華區(qū)的總經(jīng)理朱偉先生、上海分公司總經(jīng)理孟凡辰博士、以及項目經(jīng)理丁海英，天山股份的張麗榮董事長，德隆的總裁助理馬少峰先生、戰(zhàn)略部的張彪博士、虞留海先生等近十人也參加了會議。這是第一次科爾尼與德隆雙方高層作為整體接觸見面。3每達(dá)成一個共識之后，科爾尼就會寫一個新版本的項目建議書看完了科爾尼的演示，項目的直接客戶，天山股份的張麗榮董事長提出了一些不同的意見。張董說：“天山現(xiàn)在是挑戰(zhàn)與機(jī)遇共存，在獲得屯河的水泥資產(chǎn)后，天山股份開始著手整合散布在天山南北的其他中小型水泥企業(yè)，目標(biāo)就是爭取在2—3年內(nèi)控制全疆絕大部分水泥市場份額。同時，通過資源優(yōu)化配置、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整、市場資源整合等一系列行之有效的措施，使得公司以低成本為核心的競爭優(yōu)勢得到進(jìn)一步加強(qiáng)。面對挑戰(zhàn)，天山也相應(yīng)地計劃采取一些舉措。我們考慮的重點主要是以下三點：是否可以通過并購和整合達(dá)到一千萬噸產(chǎn)能，占領(lǐng)100%新疆市場？是否在適當(dāng)?shù)臅r候向疆外市場及全國市場發(fā)展？天山是否應(yīng)該考慮進(jìn)入相關(guān)建材行業(yè)的可能性？”“但是，擴(kuò)張能否成功將主要取決于天山的成本，這種擴(kuò)張必須是一種低成本的擴(kuò)張。”張麗榮董事長用自己在水泥行業(yè)幾十年摸爬滾打積累的經(jīng)驗對天山的現(xiàn)狀進(jìn)行了分析，“事實上，即使天山不進(jìn)行擴(kuò)張，水泥行業(yè)的特點也決定了我們的核心競爭優(yōu)勢必然是低成本。所以我覺得是否應(yīng)當(dāng)以降低成本作為這個項目的一個重點?！弊鳛橐幻焐降睦蠁T工，張麗榮對水泥行業(yè)的情況可以說是了如指掌，分析也十分透徹。她的意見馬上得到了大家的贊同。于是，項目的范圍從發(fā)展戰(zhàn)略及整合規(guī)程又延伸到了運營改進(jìn)。雖然合作項目的范圍不斷地進(jìn)行大幅度的調(diào)整，但這反而更加激發(fā)了科爾尼的興趣，因為這個項目本身已經(jīng)具有了很大的挑戰(zhàn)性。在科爾尼所參與的大部分案例中，一般來說，企業(yè)的管理與運營系統(tǒng)基本都已經(jīng)成型了，要做的只是一個運營的改進(jìn)。但是這次給天山做的項目完全不一樣，天山本身有很大的輪廓（系統(tǒng)等）都沒有確定下來，在此前提下，既要建立框架，又要對原有業(yè)務(wù)進(jìn)行改進(jìn)。雖然項目可以給科爾尼留下了很大的發(fā)揮空間，但是難度也非常大，非常具有挑戰(zhàn)性，稍有不慎，很可能一樣也做不好，反而不能滿足客戶的要求。一向喜歡挑戰(zhàn)的科爾尼認(rèn)為，既然客戶有這樣的要求，而且這種情況在國內(nèi)企業(yè)比較普遍，如果能夠成功運作這樣一個案例，不僅是對科爾尼在中國市場上的業(yè)務(wù)拓展很有意義，更關(guān)鍵的是能夠為企業(yè)創(chuàng)造價值，促進(jìn)企業(yè)快速成長。雙方又開始了新一輪的反復(fù)交流。交流過程中，每達(dá)成一個共識之后，科爾尼就會寫一個新版本的項目建議書。德隆和天山股份內(nèi)部也在不斷的討論，產(chǎn)生了新的想法，所以與科爾尼之間的每一次交流，都會有新的設(shè)想。后來，丁海英接到德隆的電話時，就會直截了當(dāng)?shù)貑枺骸笆遣皇琼椖績?nèi)容又要發(fā)生變化？”直到最后半開玩笑地對德隆戰(zhàn)略部的李定勛說“不管怎樣的變化，現(xiàn)在的建議書都已涉及，這下可以以不變應(yīng)萬變了?！贝_實，做到第五份項目建議書的時候，科爾尼已經(jīng)是真的可以以不變應(yīng)萬變了，這份項目建議書幾乎已經(jīng)涵蓋了德隆和天山需要的所有內(nèi)容。某種意義上等于對一個并購后的企業(yè)進(jìn)行全新的再造。第五版的項目建議書終于得到了德隆方面馬總、張彪等人的認(rèn)可，項目的直接客戶，天山的張麗榮董事長也認(rèn)同了這一方案。最終雙方明確了項目的內(nèi)容，認(rèn)定最重要的是要做運營的改進(jìn)，以低成本支持天山快速擴(kuò)張的發(fā)展戰(zhàn)略，并對德隆現(xiàn)有的管理平臺進(jìn)行評估，這些涉及戰(zhàn)略、組織和運營。經(jīng)歷了三個月的反復(fù)，科爾尼終于準(zhǔn)備向新疆進(jìn)發(fā)。（未完待續(xù)）科爾尼走進(jìn)新疆（《打造德隆競爭力》連載二）《打造德隆競爭力》作者：夏柳偉 劉景 胡錳 顧萍經(jīng)濟(jì)管理出版社梗概：為了降低成本，德隆不惜重金請來了科爾尼咨詢公司。于是，一系列節(jié)省成本的“戰(zhàn)役”在天山水泥打響了。4天山自己和德隆也可以通過運營的改進(jìn)降低5％的成本。但是德隆天山方面顯然不滿足于只降低5％，他們希望能在運營上做更大的改進(jìn)由于項目內(nèi)容的確定花費了許多時間， 科爾尼項目小組的 9名成員正式來到新疆的時候，已經(jīng)是12月初了，迎接科爾尼項目組的是零下二十幾度的寒冷。除了在準(zhǔn)備項目建議書時拖延了一些時間，天山特意將項目選在這個季節(jié)進(jìn)行，其中自有道理。因為當(dāng)?shù)貧夂虻脑?，新疆的水泥消費具有非常強(qiáng)的季節(jié)性，一般從 11月進(jìn)入水泥消費的淡季，銷售人員主要是催收貨款，工廠的水泥磨也進(jìn)入整修階段，這時進(jìn)行這個咨詢項目，天山可以提供最充足的人員配合，同時，張董認(rèn)為這也是一個讓員工學(xué)習(xí)的絕好機(jī)會。于是，天山方面全程與科爾尼合作的人有 20多個，項目涉及到的內(nèi)部人員近100人，這也是在科爾尼在中國所作過的項目中，客戶方面有最多人員參與的項目之一。12月8日，科爾尼項目小組第一次來到天山水泥，遠(yuǎn)遠(yuǎn)地就看見了工廠外墻上的16個大字，“天外有天，山外有山，天山水泥，志在高遠(yuǎn)”。天山股份的張麗榮董事長自豪地向科爾尼的項目小組介紹說，“這是一句在天山水泥的墻上隨處可見的口號，這也是我們天山人的志向，我們希望咨詢公司可以幫助天山水泥真正做到這一點，所以天山也不怕咨詢公司來批評我們?！泵鎸@樣的期望與鼓勵，科爾尼的項目小組顧不上旅途的勞頓，立刻開始了緊張的工作?？茽柲崤沙隽藫碛?名顧問的強(qiáng)大團(tuán)隊，并由科爾尼大中華區(qū)的總經(jīng)理朱偉親自負(fù)責(zé)。在正式開展工作之前，科爾尼曾經(jīng)問過天山的管理層，他們認(rèn)為可以通過運營的改進(jìn)降低多少的成本。天山公司當(dāng)時提出的改進(jìn)目標(biāo)是 5%，也就是說不請咨詢公司來做，天山自己和德隆也可以通過運營的改進(jìn)降低5％的成本。但是德隆天山方面顯然不滿足于只降低5％，他們希望能在運營上做更大的改進(jìn)。兩個小組兵分兩路，運營改進(jìn)小組深入到天山水泥價值鏈的每一個環(huán)節(jié)，在工廠里和各部門一起合作。從原料采購、進(jìn)廠物流、生產(chǎn)制造、產(chǎn)品出廠到銷售，各個環(huán)節(jié)都要分析。運營改進(jìn)分為兩個步驟，首先評估每一個產(chǎn)生成本的環(huán)節(jié)，然后把這一環(huán)節(jié)的成本水平和集團(tuán)內(nèi)部、國內(nèi)以及國際最佳的成本水平進(jìn)行比較，通過診斷現(xiàn)狀來發(fā)現(xiàn)運營改進(jìn)的空間。第二步，在現(xiàn)狀評估的基礎(chǔ)上，根據(jù)可能改進(jìn)的空間以及天山的實際情況，提出改進(jìn)的具體措施?？茽柲徇\營改進(jìn)小組每天的大部分時間都是和天山的員工泡在一起，了解天山的水泥從最初的石灰石，到最后送達(dá)最終用戶手上之間的每一個細(xì)節(jié)。針對這些環(huán)節(jié)，科爾尼運營改進(jìn)小組發(fā)放了很多表格，讓負(fù)責(zé)這些環(huán)節(jié)的員工填寫，同時，小組成員也和具體操作的天山員工做了很多的訪談，去了解天山的整個運營過程，并分析有什么樣的改進(jìn)空間?？茽柲嵊媱澲械倪\營改進(jìn)一共包括有 4大方面：采購、制造、運輸和銷售。這四大方面具體到操作環(huán)節(jié)中一共有 40多個點?？茽柲峋蛷倪@40多個點著手，把所有重要和主要的指標(biāo)挑出來，然后再和天山內(nèi)部做的最好的企業(yè)、國內(nèi)做的最好的企業(yè)、國際上做的最好的企業(yè)作比較，評估在這些點上可以節(jié)省多少成本，為了節(jié)省這些成本，需要做哪些改進(jìn)。比如說物流環(huán)節(jié)，如果天山重新組織其物流系統(tǒng)可以節(jié)省多少錢？這其中原材料的進(jìn)來和成品的出去也是不一樣的，都是要具體單獨評估的。5戰(zhàn)略小組成員對新疆各城市位置的熟悉程度，不亞于對上海南京路上各名店位置的了解在評估物流環(huán)節(jié)的時候，科爾尼項目小組的成員曾坐著天山的水泥車在烏昌地區(qū)的工地來回奔波，計算各段路程和等待時間。然后科爾尼運用國際上通用的一個模型，來評估天山的原材料和成品配送路線是否合理。有一次科爾尼給天山在新疆各地做采購的員工進(jìn)行戰(zhàn)略采購的培訓(xùn)。培訓(xùn)結(jié)束時，孟博士問大家：“你們覺得天山在戰(zhàn)略采購方面還可以節(jié)省多少錢？”采購員們互相望了望，沒有人說話，沉默了一會兒，有一個人站起來很保守地說：“2%?！薄澳敲础?，孟博士笑著看看大家，“最后的結(jié)果會讓你們大吃一驚”。與此同時，科爾尼和天山共同組成的戰(zhàn)略規(guī)劃小組也在忙碌地工作著。 與運營改進(jìn)小組泡在工廠現(xiàn)場不同，戰(zhàn)略規(guī)劃小組的成員卻是滿新疆、甚至滿中國地跑，只要是和天山有關(guān)系的，科爾尼都跑了一遍。戰(zhàn)略規(guī)劃小組在每一個地區(qū)首先是做市場調(diào)查，訪問天山與屯河的客戶，像混凝土攪拌站、建筑公司和建材企業(yè)，了解客戶水泥使用情況；收集了疆內(nèi)疆外市場總量以及競爭對手情況；采訪了相關(guān)政府部門，包括各地區(qū)經(jīng)貿(mào)委建材行業(yè)管理辦公室、散裝水泥辦公室、國土資源廳等。同時還為天山項目組成員舉辦了市場信息收集的培訓(xùn)。工作量是如此之大，以至于后來戰(zhàn)略組由于實在是忙不過來，又增加了一個人?？茽柲嵩谧鎏焐降膽?zhàn)略時，甚至細(xì)到去考察整個煤礦方面。因為對水泥行業(yè)而言，煤礦是很重要的資源，是要去買煤礦還是要去買煤；去買煤是用什么樣的價格？而這些數(shù)據(jù)都是科爾尼同天山人員一起親身去拿到的。當(dāng)一次閑聊中，丁海英解釋小煤窯的蜂窩式結(jié)構(gòu)既不安全又浪費資源時，熟知煤礦的馬總開始真正體會到科爾尼的腳踏實地的工作風(fēng)格。戰(zhàn)略小組沿著天山南北兩條絲綢之路，考察了疆內(nèi)主要的水泥市場。新疆綠洲經(jīng)濟(jì)的特點使得水泥企業(yè)戰(zhàn)略位置的選擇至關(guān)重要。所以幾個月下來，戰(zhàn)略小組成員對新疆各城市的位置的熟悉程度，不亞于對上海南京路上各名店位置的了解。正是這些扎實的基礎(chǔ)工作，為下一步的結(jié)果奠定了良好的基礎(chǔ)。五份項目建議書（《打造德隆競爭力》連載三）《打造德隆競爭力》作者：夏柳偉 劉景 胡錳 顧萍出版：經(jīng)濟(jì)管理出版社梗概：科爾尼頂著德隆與天山對他施加的壓力，按照自己的節(jié)奏有條不紊地進(jìn)行工作，最終幫助天山實現(xiàn)3200萬至5200萬的效益改進(jìn)。6咨詢工作沒有奇跡，像運營改進(jìn)這樣的項目，更加沒有什么奇跡，而完全是靠腳踏實地地去工作2002年1月4日，科爾尼做了一個現(xiàn)狀評估中期項目報告會，主要是匯報項目的進(jìn)展情況，評論項目過程中發(fā)現(xiàn)的一些問題。這份報告顯示，天山股份已經(jīng)迅速成為新疆地區(qū)建材行業(yè)的龍頭企業(yè)之一。在2000年和2001年，天山公司通過一系列的并購活動，尤其是與屯河水泥的合并，快速地實現(xiàn)了產(chǎn)能的增加，天山股份由此進(jìn)一步確立了在疆內(nèi)水泥市場的領(lǐng)先地位。與此同時，天山股份的業(yè)績也得到很大的增長，銷售額從1998年的億元人民幣增加到1999年的億元，2000年又進(jìn)一步增加到億元。凈利潤也從1998年的4100萬元增加到2000年的6700萬元。同時，天山也面臨著一系列的挑戰(zhàn)，與全國先進(jìn)的水泥企業(yè)相比，公司勞動力、資產(chǎn)、資金效率、運營效率都有差距，同國際先進(jìn)企業(yè)相比，差距更大。在德隆和天山最關(guān)心的運營改進(jìn)方面，科爾尼主要是進(jìn)行了現(xiàn)狀的評估，但是沒有提出具體的改進(jìn)措施以及計算出成本的降低空間。德隆和天山方面開始有一些著急了，因為科爾尼已經(jīng)花了大概有半個月的時間，還沒有評估出可能的成本降低空間，提出任何具體的改進(jìn)措施。德隆之前和許多咨詢公司進(jìn)行過合作，對咨詢公司做運營一塊有一定了解，也知道基準(zhǔn)比較的評估方法。不過話說回來，科爾尼這次采用的自下而上的評估方法德隆以前就沒有接觸過。按照德隆的經(jīng)驗，用基準(zhǔn)比較的方法，一般在這個時候，應(yīng)該已經(jīng)能夠提出計算出能節(jié)約多少成本了。所以德隆的馬總放下報告的第一句話就是，“你們有沒有抓住這個項目的重點，是不是你們的方向錯了？”這次報告會之后，德隆與天山開始對科爾尼的能力犯了嘀咕。這次項目報告會給科爾尼增加了許多的壓力，但是科爾尼還是按照自己的節(jié)奏，有條不紊地進(jìn)行自己的工作，因為他們對自己的方法有信心?？茽柲岬淖稍冾檰柖枷嘈乓痪湓挘稍児ぷ鳑]有奇跡，像運營改進(jìn)這樣的項目，更加沒有什么奇跡，而完全是靠腳踏實地地去工作?？茽柲岱浅Ｇ宄刂?，雙方的分歧其實是在運營改進(jìn)的評估方法上，科爾尼采用的是Bottom-up的方法，也就是自下而上的評估方法。這種方法是從具體的細(xì)節(jié)入手，對每一個環(huán)節(jié)進(jìn)行評估，根據(jù)對運營改進(jìn)機(jī)會的分析，再把每一個部分的評估結(jié)果加總起來，建立運營成本改進(jìn)估算的模型，并測算運營改進(jìn)機(jī)會的經(jīng)濟(jì)效益，然后就得到了整體的評估結(jié)果。這種方法的優(yōu)點是，因為是從細(xì)節(jié)的地方去分析問題， 所以在評估結(jié)果出來的同時，相應(yīng)的改進(jìn)措施也就出來了。運營改進(jìn)評估的另一個通常做法就是基準(zhǔn)比較的評估方法。這種方法就是把目標(biāo)企業(yè)和其它公司在整體上進(jìn)行比較，認(rèn)為成本可以節(jié)約多少。這種評估方法的優(yōu)點是得出結(jié)論的速度比較快，不過這種方法并不能同時在細(xì)節(jié)上明確相應(yīng)的改進(jìn)措施。科爾尼對自己的信心并不是盲目的，因為科爾尼不是第一次使用這種方法?？茽柲嵋郧霸诮o其他客戶作項目的時候，已經(jīng)多次使用過這一方法，而且都取得了不錯的效果。通過自下而上的評估方法，在計算出天山具體的運營改進(jìn)數(shù)字的同時，也就具體地知道這些數(shù)字產(chǎn)生自天山的哪個環(huán)節(jié)?，F(xiàn)在惟一能做的問題就是先和客戶進(jìn)行交流，設(shè)法消除雙方在這一問題上認(rèn)知的偏差。面對客戶的質(zhì)疑，科爾尼把他們自下而上的評估方法的程序和德隆與天山進(jìn)行了溝通，做了詳細(xì)的說明，但是由于先入為主的概念，德隆始終無法理解為什么科爾尼的方法會比通常的基準(zhǔn)比較方法慢。7科爾尼的報告清清楚楚地告訴天山和德隆怎么去做，然后可以省多少錢，效率可以提高多少，可以產(chǎn)生多少的效益第二次匯報會的日子臨近了。由于項目是虞留海首先接觸的，所以他似乎比德隆其他人更關(guān)心項目的進(jìn)展和成果，有一次在電話里問丁海英：“你們究竟測算出了多少成本節(jié)約的空間，我現(xiàn)在都替你們捏一把汗啊?！?月21號上午，在天山股份原址三樓的會議室，天山股份的全體高層管理人員，德隆的唐萬平執(zhí)行總裁、戰(zhàn)略部虞留海，以及從疆內(nèi)各分公司趕來的管理人員聽取了科爾尼的天山運營改進(jìn)的評估報告。雖然此前天山對自己的成本結(jié)構(gòu)并不是很滿意，他們認(rèn)為關(guān)鍵的一點就在于，作為水泥生產(chǎn)主要原料之一的石灰石，其產(chǎn)地離天山比較遠(yuǎn)，這樣導(dǎo)致原料和運輸成本比當(dāng)?shù)氐囊患抑饕偁帉κ忠?，而在其他方面，沒有什么問題。而科爾尼的調(diào)查卻顯示，天山的這家主要競爭對手不僅在原料成本上比天山低，在其他方面的成本，比如說能耗、成品運輸?shù)纫惨忍焐降?。?jù)德隆介紹，科爾尼的結(jié)論是，根據(jù)初步的測算，在總體銷售額基本不變的情況下，天山集團(tuán)應(yīng)在近期內(nèi)力爭實現(xiàn)3200萬元至5200萬元的效益改進(jìn)。其中天山水泥的成本改進(jìn)目標(biāo)應(yīng)在2200萬元以上，屯河水泥應(yīng)在900萬元以上，而采購、運輸、生產(chǎn)和銷售將會是效益改進(jìn)的重點。科爾尼的結(jié)論和投影幕上的數(shù)字讓在場的所有人幾乎都無法相信自己的眼睛，大家還沒緩過勁來，科爾尼又開始用了30多個數(shù)據(jù)來進(jìn)行論證。一系列詳細(xì)的數(shù)字告訴德隆和天山在座的每一個人，天山水泥每一個環(huán)節(jié)有多少可以節(jié)省的空間?？吹搅诉@個具體的數(shù)字之后，德隆這時候也覺得非常的吃驚，沒想到原來有那么大的改進(jìn)空間?？茽柲岬膱蟾媲迩宄馗嬖V天山和德隆怎么去做，然后可以省多少錢，效率可以提高多少，可以產(chǎn)生多少的效益。接下來科爾尼又對德隆設(shè)計的管理平臺做了一些評估，結(jié)論是天山有27個主要管理流程需要整理或是重新設(shè)計以保證核心部門的實施。因為科爾尼在做運營改進(jìn)，必須計算最大的兩塊，也就是天山和屯河的整合。這種整合不僅是在業(yè)務(wù)方面，有些東西必須在整合的基礎(chǔ)上才能做出來，這就涉及架構(gòu)，是采用一個整合的組織架構(gòu)還是一個分離的組織架構(gòu)，這個管理平臺合多少分多少，就能測出他不同的收益了。在此基礎(chǔ)上提出了幾種股份公司組織結(jié)構(gòu)的方案，并組織了天山中層管理人員及高管層的研討會，形成了初步的意見結(jié)合研討會意見，將備選方案減少為三個。最后科爾尼比較了一下三個架構(gòu)，測算了三個備選方案的五年的經(jīng)濟(jì)效益，并明確地指出整合的組織架構(gòu)產(chǎn)生的效應(yīng)最大。授人以漁（《打造德隆競爭力》連載四）《打造德隆競爭力》作者：夏柳偉 劉景 胡錳 顧萍出版：經(jīng)濟(jì)管理出版社梗概：從懷疑到信任，從猶豫不決到接受并且重視，天山人的確向前跨越了一大步。這也是科爾尼“授人以漁”的勝利。9幾乎所有部門普遍的反應(yīng)都是“討價還價” ，有的對科爾尼的改進(jìn)措施心存疑慮；有的則完全不愿接受科爾尼的建議科爾尼認(rèn)為天山未來還是應(yīng)該采取一個以區(qū)域為核心的利潤中心制，但是不能很快地去改，可以有一個過渡方案，從一些小企業(yè)著手會比較容易。因為天山和屯河占新天山整個利潤的70％，關(guān)系到公司的成敗，應(yīng)該給他們一段時間，再整合成一個天山最主要的利潤中心。這次的項目報告徹底打消了德隆和天山對科爾尼的疑慮，雙方的合作也更加順暢了?？茽柲峤酉聛淼墓ぷ骶褪蔷唧w要讓天山的各個部門都能夠接受這個改進(jìn)的目標(biāo)?？茽柲岬臄?shù)據(jù)說服了德隆和天山的管理層，但是要想讓天山負(fù)責(zé)每一個改進(jìn)環(huán)節(jié)的部門接受這一目標(biāo)，卻遇到了很大的困難?？茽柲岬倪\營改進(jìn)目標(biāo)對天山的對應(yīng)部門來說是一個巨大的壓力，因為如果一旦這個目標(biāo)確定下來，并成為與業(yè)績掛鉤的指標(biāo)的話，出于自身利益的考慮，當(dāng)然是目標(biāo)越低越好。他們害怕自己真的去做了，而達(dá)不到。接下來的幾周里，科爾尼項目小組著手與各相關(guān)部門確定改進(jìn)目標(biāo)和改進(jìn)舉措。幾乎所有部門普遍的反應(yīng)都是“討價還價”，有的說存在這樣和那樣的現(xiàn)實問題，科爾尼確定的改進(jìn)目標(biāo)不可能實現(xiàn)；有的對科爾尼的改進(jìn)措施心存疑慮；有的則完全不愿接受科爾尼的建議。面對如此情況，科爾尼依然是擺事實，講道理，用數(shù)據(jù)說服他們?？茽柲岱磸?fù)強(qiáng)調(diào)，制定的這些目標(biāo)已經(jīng)給天山留下了一定的緩沖。本著一切從客戶利益出發(fā)的原則，科爾尼不會制定一個客戶無法完成的目標(biāo)，而肯定會是一個客觀的目標(biāo)。雙方在這一問題上發(fā)生了長時間的爭執(zhí)，科爾尼說服了一些部門，但是也有一些部門始終沒有被“打動”。制造部門首先接受了科爾尼的目標(biāo)，因為制造是一個實打?qū)嵉倪^程，成本計算非常明確，一旦列出了具體的改進(jìn)措施，只要這些建議合理，能不能完成是非常明確的。物流部門對科爾尼的模型也心存疑慮，覺得可操作性還有待檢驗，不過還是基本接受了科爾尼的改進(jìn)意見。這一天，戰(zhàn)略采購部門也上門來“討價還價” ，希望能夠降低成本改進(jìn)的目標(biāo)?？茽柲狁R上拿出一張原材料的采購單，立刻開始詢價。詢價的結(jié)果顯示，要達(dá)到科爾尼設(shè)定的目標(biāo)完全沒有問題， 而且科爾尼僅僅是詢了一次價， 如果大批量地采購，進(jìn)行談判的話，采購成本還能進(jìn)一步降低。但是采購部門依然抱怨說，這種價格的產(chǎn)品質(zhì)量無法保證，科爾尼的目標(biāo)難以實現(xiàn)。不過帶著將信將疑的態(tài)度，采購部門總算勉強(qiáng)接受了。最難的就是銷售環(huán)節(jié)。銷售部門也和科爾尼進(jìn)行了激烈爭執(zhí)，他們認(rèn)為這一環(huán)節(jié)的成本受市場因素影響最大，所以成本最難控制，要達(dá)到科爾尼制定的目標(biāo)幾乎沒有可能。可以說，一直到項目結(jié)束，科爾尼也沒有完全說服天山的人。直到科爾尼離開天山以后，天山內(nèi)部嘗試著實施這些改進(jìn)措施，他們才發(fā)現(xiàn)這些目標(biāo)完全是客觀上可以達(dá)到的，這時候許多原來的反對者也認(rèn)可了科爾尼的運營改進(jìn)建議。10德隆沒有想到，要想在五年后進(jìn)入中國水泥產(chǎn)業(yè)的三甲， 天山還有很長的路要走2月23號，科爾尼又做了最后一部分關(guān)于戰(zhàn)略的報告，這一次，科爾尼的結(jié)論讓天山和德隆更加清醒地認(rèn)識了自己。德隆的初衷是通過整合，讓天山水泥成為中國規(guī)模前三位的水泥企業(yè)。 不過德隆當(dāng)時在概念上也不是很清楚， 究竟要做到多大的規(guī)模才是中國的前三位。 在第一階段戰(zhàn)略結(jié)束的時候，科爾尼通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，新疆的水泥消費量只占全國的2％，想做到全國的前三位，只在新疆是不可能的，所以一定要走出新疆。而且就天山目前的規(guī)模與發(fā)展速度來說，是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。在科爾尼的這個報告之前，應(yīng)該說德隆對水泥產(chǎn)業(yè)的認(rèn)識依然不充分，雖然已經(jīng)擁有年產(chǎn)450萬噸水泥的產(chǎn)能，在新疆地區(qū)也已經(jīng)擁有了60％—70％的市場份額，在全國已經(jīng)是前十位。德隆認(rèn)為自己的水泥產(chǎn)業(yè)已經(jīng)具備了一定的規(guī)模，但是德隆沒有想到，要想在五年后進(jìn)入中國水泥產(chǎn)業(yè)的三甲，天山還有很長的路要走?？茽柲岬淖稍兎桨甘固焐矫鞔_了今后的發(fā)展戰(zhàn)略： 要堅定不移地推進(jìn)在區(qū)域市場內(nèi)做大做強(qiáng)水泥主業(yè)的集中化戰(zhàn)略。 在組織結(jié)構(gòu)上，要在短時內(nèi)完成母公司體制的集團(tuán)型組織架構(gòu)的調(diào)整，形成扁平式的組織結(jié)構(gòu)，總公司負(fù)責(zé)經(jīng)營資源、人力資源的統(tǒng)一配置、財務(wù)的集中管理和最佳經(jīng)營管理方式的傳播； 子公司以經(jīng)營為核心，建立以追求運營效果最大化為目標(biāo)的管理模式。在科爾尼的幫助下，天山通過重建以優(yōu)化供應(yīng)商數(shù)量、 提升供應(yīng)商質(zhì)量為特征的供應(yīng)鏈，改造以建立生產(chǎn)、采購、運輸、銷售四大環(huán)節(jié)相互配合銜接的物流體系，調(diào)整以生產(chǎn)市場需要的系列水泥品種、研發(fā)潛在的消費需求的水泥系列產(chǎn)品為主要特征的生產(chǎn)流程，以提高客戶滿意度為重點的客戶關(guān)系建設(shè)，開始建立一整套與戰(zhàn)略相配合的運作流程體系。天山股份還把2002年的主題定為“購并整合協(xié)同效益，提升核心競爭力”。這個項目對德隆和天山而言，直接的效果是運營上的改進(jìn)，這是有目共睹的，但是間接的效果就是德隆和天山觀念的改變和人員業(yè)務(wù)水平的提