第三章-財務(wù)戰(zhàn)略管理-課件

第三章財務(wù)戰(zhàn)略管理ppt課件3.1戰(zhàn)略與財務(wù)戰(zhàn)略

3.1.1戰(zhàn)略與財務(wù)戰(zhàn)略概述1.公司戰(zhàn)略與公司戰(zhàn)略管理

“孫子曰：兵者，國之大事也。死生之地，存亡之道，不可不察也?！薄皯?zhàn)略”一詞來源于軍事領(lǐng)域，其含義為對戰(zhàn)爭全局的籌劃和指導。美國管理學家錢德勒(A．D．Chandler):“企業(yè)長期基本目標的確定，以及為貫徹這些目標所必須采納的行動方針和資源配置”。1962年最先將戰(zhàn)略一詞用于管理領(lǐng)域，美國學者安索夫(H.I.Ansoff)于1965年出版的《企業(yè)戰(zhàn)略論》一書，則是最早的一部系統(tǒng)闡述戰(zhàn)略管理的理論著作。3.1戰(zhàn)略與財務(wù)戰(zhàn)略

3.1.2財務(wù)戰(zhàn)略分類1．根據(jù)財務(wù)風險承受態(tài)度不同的分類財務(wù)戰(zhàn)略快速擴張型財務(wù)戰(zhàn)略穩(wěn)健發(fā)展型財務(wù)戰(zhàn)略防御收縮型財務(wù)戰(zhàn)略3.1戰(zhàn)略與財務(wù)戰(zhàn)略

3.1.2財務(wù)戰(zhàn)略分類

2．根據(jù)財務(wù)戰(zhàn)略的具體內(nèi)容進行的分類

3.1戰(zhàn)略與財務(wù)戰(zhàn)略

3.1.3財務(wù)戰(zhàn)略管理財務(wù)戰(zhàn)略管理的三個階段3．2財務(wù)戰(zhàn)略決策分析

3.2.1財務(wù)總體戰(zhàn)略決策分析方法1．宏觀政策導向分析法2．經(jīng)濟周期分析法3．2財務(wù)戰(zhàn)略決策分析

3.2.1財務(wù)總體戰(zhàn)略決策分析方法3．標桿法標桿分析法的基本程序如下：①確定標桿的內(nèi)容是什么；②確定把誰作為標桿；③建立標桿企業(yè)的信息采集分析系統(tǒng)；④對本企業(yè)關(guān)心的方面做研究；⑤尋找與標桿企業(yè)的差異，并進行分析，做出企業(yè)自身的戰(zhàn)略決策。·(1)建立標桿企業(yè)信息采集分析系統(tǒng)(2)利用標桿企業(yè)信息資料進行財務(wù)戰(zhàn)略決策

3．2財務(wù)戰(zhàn)略決策分析

3.2.1財務(wù)總體戰(zhàn)略決策分析方法4．SWOT矩陣分析法幫助管理者制定如下四類戰(zhàn)略的重要匹配工具：優(yōu)勢—機會(SO)戰(zhàn)略、弱點—機會(WO)戰(zhàn)略、優(yōu)勢一威脅(ST)戰(zhàn)略、弱點一威脅(WT)戰(zhàn)略，見表3-2。優(yōu)勢一S1．流動比率增長到2．522．盈利率上升到6．943．員工士氣高漲4．擁有新的計算機信息系統(tǒng)5．市場份額提高到24％弱點一W1．存在待決法律訴訟2．設(shè)備利用率下降到74％3．缺少戰(zhàn)略管理系統(tǒng)4．研發(fā)支出增長了31％5．對經(jīng)銷商的激勵不夠有效機會一01．西歐的聯(lián)合2．用戶選購商品時對健康的關(guān)注3．亞洲自由市場的興起4．對湯料的需求年增長率為10％5．美國與墨西哥自由貿(mào)易協(xié)定SO戰(zhàn)略1．收購歐洲的食品公司(S1／S5／O1)2．在墨西哥新建分廠(S2／S5／O5)3．開發(fā)新的健康湯料(S3／O2)4．組建在亞洲銷售湯料的合資企業(yè)(Sl／S5／O3)WO戰(zhàn)略1．建立在歐洲銷售湯料的合資企業(yè)(W3／O1)2．開發(fā)新的產(chǎn)品(W1／O2／O4)威脅一T1．食品銷售收入每年僅增長1％2．競爭對手以27．4％的市場份額居于領(lǐng)先地位3．不穩(wěn)定的亞洲經(jīng)濟4．罐頭盒不能被生物降解5．美元貶值ST戰(zhàn)略1．開發(fā)新的產(chǎn)品(S1／S5／T2)2．開發(fā)新的可生物降解的湯料包裝(S1／T4)WI戰(zhàn)略1．停止在歐洲的不利經(jīng)營業(yè)務(wù)(W3／T3／T5)2．多元化經(jīng)營，進入非湯料食品市場(W5／T1)5．企業(yè)生命周期分析法(1)企業(yè)初創(chuàng)期的財務(wù)戰(zhàn)略①一體化投資戰(zhàn)略;②權(quán)益資本型的籌資策略。③零股利分配政策。(2)企業(yè)發(fā)展期的財務(wù)戰(zhàn)略①權(quán)益籌資戰(zhàn)略;②適度分權(quán)的投資戰(zhàn)略(3)企業(yè)成熟期的財務(wù)戰(zhàn)略①激進型籌資策略;②以技術(shù)改造與資產(chǎn)更新為重點的投資戰(zhàn)略;③以強化成本管理為核心的內(nèi)部財務(wù)管理戰(zhàn)略;④高支付率的股利政策(4)企業(yè)衰退期的財務(wù)戰(zhàn)略3．2財務(wù)戰(zhàn)略決策分析

3.2.1財務(wù)總體戰(zhàn)略決策分析方法3．2財務(wù)戰(zhàn)略決策分析

3.2.2投資戰(zhàn)略決策分析方法1.波士頓增長一占有率矩陣法

BCG矩陣的X軸代表相對市場份額地位。X軸的中位值一般設(shè)定為0.50，表示公司的市場份額為本產(chǎn)業(yè)領(lǐng)先公司的一半。Y軸是以銷售額增長百分比代表的產(chǎn)業(yè)增長率。Y軸的產(chǎn)業(yè)增長百分比范圍由-20％到20％，中位值為0。圖3-4是一個BCG矩陣的例子。圖中每一個圓圈代表一個獨立的分公司，圓圈的大小表示該業(yè)務(wù)單位的收入占公司總收入的比例，圓圈中的陰影部分代表該業(yè)務(wù)單位所創(chuàng)利潤占公司總業(yè)務(wù)利潤的比重。2.通用電氣經(jīng)營矩陣分析法

3．2財務(wù)戰(zhàn)略決策分析

3.2.2投資戰(zhàn)略決策分析方法某公司產(chǎn)業(yè)篩選和評價方法舉例①編制產(chǎn)業(yè)吸引力評價表，計算出某個產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)業(yè)吸引力加權(quán)值，見表3-3。根據(jù)表，可計算該產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)業(yè)吸引力加權(quán)值為7.7分。某公司產(chǎn)業(yè)篩選和評價方法舉例②同理，編制競爭地位評價表，并計算出特定產(chǎn)業(yè)的競爭地位加權(quán)值，見表3-4。根據(jù)表，可計算該產(chǎn)業(yè)的競爭力加權(quán)值為5.65分。某公司產(chǎn)業(yè)篩選和評價方法舉例③分別設(shè)定產(chǎn)業(yè)吸引力與競爭地位的強(8－10)、中(4－8)、弱(1－4)三個區(qū)間，根據(jù)計算出的加權(quán)值，進行產(chǎn)業(yè)矩陣定位。④確定相應(yīng)的投資戰(zhàn)略。根據(jù)該產(chǎn)業(yè)上面的矩陣定位(E—“密切關(guān)注”類)，應(yīng)視為增長型產(chǎn)業(yè)。3．波特行業(yè)結(jié)構(gòu)分析法根據(jù)波特的理論，特定產(chǎn)業(yè)的競爭性質(zhì)可由如圖3-7中五種力量決定。

3．2財務(wù)戰(zhàn)略決策分析

3.2.2投資戰(zhàn)略決策分析方法在與五種競爭力量的抗爭中，蘊涵著三類成功戰(zhàn)略思想，這三種思路是：①總成本領(lǐng)先②差異化戰(zhàn)略③專一化戰(zhàn)略3．2財務(wù)戰(zhàn)略決策分析

3.2.2投資戰(zhàn)略決策分析方法色織行業(yè)某企業(yè)所做的行業(yè)綜合競爭力分析圖

3．2財務(wù)戰(zhàn)略決策分析

3.2.2投資戰(zhàn)略決策分析方法4．產(chǎn)品生命周期分析法

產(chǎn)品生命周期矩陣分析法是根據(jù)企業(yè)各項業(yè)務(wù)所處的產(chǎn)品／市場生命周期階段和業(yè)務(wù)的大致競爭地位決定戰(zhàn)略類型的方法。該方法如表3-5所示。競爭力階段強中弱引進階段盈利問號虧損發(fā)展階段盈利盈利或問號可能虧損成熟階段盈利盈利虧損衰退階段盈利虧損虧損5．產(chǎn)業(yè)鏈分析法

產(chǎn)業(yè)鏈的本質(zhì)是用于描述一個具有某種內(nèi)在聯(lián)系的產(chǎn)業(yè)群。(1)“研發(fā)一生產(chǎn)一營銷”型產(chǎn)業(yè)鏈(2)“原材料一制造一批發(fā)一零售一消費”型產(chǎn)業(yè)鏈下面這兩個企業(yè)的投資理念和經(jīng)營理念有何不同？李嘉誠的長江實業(yè)，業(yè)務(wù)涉及物業(yè)、制造、運輸、能源、電力、電訊、媒體等，非常廣泛。通用公司，20世紀80年代，韋爾奇根據(jù)“數(shù)一數(shù)二”的原則，整頓下屬幾百個公司，留下了12個集團，企業(yè)有核心競爭力、核心業(yè)務(wù)。接著在改革的第二個階段，提出僅是“數(shù)一數(shù)二”還不行，必須要掙錢，要有高盈利，甚至賣掉了GE起家的小家電，在當時曾經(jīng)引起轟動。GE認為新時代的競爭關(guān)鍵在于有核心競爭力。此外，GE還進行了全面的戰(zhàn)略調(diào)整：從以制造業(yè)為中心向以服務(wù)業(yè)為中心轉(zhuǎn)變，明確提出要把GE由制造業(yè)公司變成服務(wù)業(yè)公司。

3．2財務(wù)戰(zhàn)略決策分析

3.2.2投資戰(zhàn)略決策分析方法6．價值鏈分析法價值鏈(valuechain)就是企業(yè)用來進行設(shè)計、生產(chǎn)、營銷、交貨及維護其產(chǎn)品的各種活動的集合，所有這些活動都可以用圖3-9表示出來。

3．2財務(wù)戰(zhàn)略決策分析

3.2.2投資戰(zhàn)略決策分析方法(1)識別價值鏈活動(2)識別每一項價值活動的成本動因(3)通過降低成本或增加價值建立可持續(xù)競爭優(yōu)勢

1.籌資戰(zhàn)略決策分析基本原則

(1)籌資規(guī)模決定于投資戰(zhàn)略(2)籌資方式多元化戰(zhàn)略(3)股利戰(zhàn)略要利于企業(yè)長期發(fā)展(4)低資金成本與低籌資風險目標3．2財務(wù)戰(zhàn)略決策分析

3.2.3籌資戰(zhàn)略決策分析方法3．2財務(wù)戰(zhàn)略決策分析

3.2.3籌資戰(zhàn)略決策分析方法2．籌資方式特征分析法

資金成本方便性、對經(jīng)營權(quán)的影響對利潤的影響、利用時間的長短、利用額的大小內(nèi)部留成·在財務(wù)計算上沒有成本·作為機會費用有一定的成本·如果沒有利潤也無法留成·對經(jīng)營來說是最安全的資金·分紅后可以自由支配·沒有使用期限股票·可以根據(jù)利潤情況確定分紅．·按市價發(fā)行時，由于發(fā)行后的還原，使成本提高·發(fā)行種類較多，可以相互組合·手續(xù)多、時間長·根據(jù)股份穩(wěn)定程度不同對經(jīng)營權(quán)有不同程度的影響·無期限資金·可以大量籌措·由利潤處理確定股利貸款·成本低于普通公司債·有時銀行將強制提高提取存款的比率·手續(xù)簡單·有時不需要擔?！ば枰Ц独⒑瓦€本·經(jīng)營不佳時，成本較高·在有些情況下經(jīng)營權(quán)利受到干預·金額可大可小·也有長期貸款，但以短期為主·費用就是利息公司債·由于是固定利息，所以在低利息時發(fā)行較為有利·在兌換公司債或發(fā)行附帶新股票按收權(quán)公司債時利息更低·一般需要擔保·手續(xù)較多、時間長·需要支付利息和還本·經(jīng)營不佳時，難以籌措·類型較多，利用范圍較廣·期間長、數(shù)額大·費用就是利息賒購款·表面看沒有成本，但實際上這種成本有時加在價格里，另外，在采取現(xiàn)金折扣制度時，也有成本·容易籌措·不必擔心經(jīng)營權(quán)受干預·在急需時可以籌措到一定限度的資金·短期，·只能利用購人金額部分租賃·比購買設(shè)備的成本高·只能利用相當于租賃設(shè)備的資金·手續(xù)簡單·不需要擔?！と绻涎又Ц蹲赓U費，對方將提出支付全部價格·折舊快·金額可大可小·貸款期間由租賃設(shè)備的使用年限決定3．籌資能力估算分析法(1)內(nèi)部資金籌措能力估算(2)負債資金籌措能力估算

(3)權(quán)益資金籌措能力估算

3．2財務(wù)戰(zhàn)略決策分析

3.2.3籌資戰(zhàn)略決策分析方法3.3財務(wù)戰(zhàn)略執(zhí)行

3.3.1財務(wù)戰(zhàn)略執(zhí)行的管理控制系統(tǒng)3.3財務(wù)戰(zhàn)略執(zhí)行

3.3.2財務(wù)戰(zhàn)略的執(zhí)行過程1．平衡計分卡

2．戰(zhàn)略執(zhí)行圖

3．CSF及KPI指標

成功關(guān)鍵因素(CSF)是對公司擅長的、對成功起決定作用的某個戰(zhàn)略要素的定性描述。CSF由關(guān)鍵績效指標(KPl)進行定量(即使其可以計算和測量)。使用CSF和KPI，使得戰(zhàn)略目標得以分解，壓力逐層傳遞，同時得以監(jiān)控戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)過程。KPI指標包括財務(wù)性業(yè)績指標和非財務(wù)指標，財務(wù)