薪酬設(shè)計技術(shù)

結(jié)構(gòu)設(shè)計、等級設(shè)計和晉升設(shè)計薪酬設(shè)計技術(shù)01三大價值導向三大設(shè)計技術(shù)三大基礎(chǔ)工程目錄0302基本信息任何科學的薪酬設(shè)計都必須包括以下三個方面的設(shè)計，即結(jié)構(gòu)設(shè)計、等級設(shè)計和晉升設(shè)計。三大價值導向個人價值貢獻價值崗位價值三大價值導向個人價值個人價值亦稱“固有價值”，即員工個人本身所具有的價值，不易隨著服務(wù)對象、崗位的變化而發(fā)生太大的變化，它主要包括學歷、專業(yè)、職稱、工齡、素質(zhì)等方面。承認一個人的固有價值即是承認一個人的對未來有積極影響的過去。有人說英雄不問出處，我只要績效，你那么高的學歷、職稱對公司有什么作用？有本領(lǐng)就拿績效來跟我說話！其實不然，因為：第一，英雄也有個熟悉環(huán)境的過程，甚至他可能會提出一些給績效帶來巨大變化的措施，因而短期內(nèi)不一定能取得非英雄的績效，如果只憑績效是論，那么對于中長期戰(zhàn)略性人才的培養(yǎng)和保留是很不利的；第二，從潛力方面而言，他們更有可能被培養(yǎng)成為公司未來的中堅力量，從而形成公司的人才梯隊，而這個梯隊的成員是不容易在短時間內(nèi)由外來者所取代的；第三，學歷、專業(yè)和素質(zhì)等有優(yōu)勢的員工，從概率上講，他們能在工作中能表現(xiàn)出更多的績效所不能反映的“附加值”，如：溝通成本低、能提出建設(shè)性意見、完善自我的工作細節(jié)等。崗位價值崗位價值亦稱“使用價值”，即把具有一定量的固有價值的員工安排在某一特定的崗位上，而崗位的職責與特征是決定員工所能做出的貢獻大小的基礎(chǔ)平臺。從理論上講，崗位價值是不會因為擔當該崗位的責任者的不同而會發(fā)生變化的，它是一個相對靜態(tài)的價值系數(shù)。在傳統(tǒng)國企的薪酬體系中十分強調(diào)職務(wù)等級而忽視崗位價值，大家都是部長，所以工資是同一級別的；我們都是工程師，所以我們的工資是一樣的。其實這是很不合理的！銷售部長和總務(wù)部長的崗位價值怎么能是一樣的呢？研發(fā)工程師和生產(chǎn)工程師的工資能相同嗎？老人家說過“革命工作沒有高低貴賤之分”，這是沒有問題的，但工作崗位的價值肯定有大小的區(qū)別。從崗位價值的意義上講，一個最偉大的鄉(xiāng)長也不可能比一個三流的省長的崗位更有價值。我再次強調(diào)，這與誰來擔任鄉(xiāng)長或省長無關(guān)。貢獻價值貢獻價值亦稱“市場價值”，即員工在某一特定崗位上為企業(yè)創(chuàng)造的價值，這個價值是否值得企業(yè)發(fā)生購買行為。因為從雇傭關(guān)系的意義上講，員工其實也是一個商品，只不過企業(yè)購買的不是員工的身體，也不是員工的學歷、專業(yè)、職稱等固有價值，而是員工在工作期間運用固有價值所創(chuàng)造出來的績效。這個很容易理解，比如，企業(yè)請一位人力資源部經(jīng)理的年薪是8萬元，在面試時他信誓旦旦說自己能夠建立企業(yè)的績效考核體系、薪酬體系和培訓體系，可是一年過去了，這三個體系幾乎還是一片空白，而這位人力資源部經(jīng)理當然能夠找到一個萬個之所以做不出這三套體系的理由來，但老板會聽這些理由嗎？一算帳，發(fā)現(xiàn)還不如請咨詢公司來完成，而且在時間、質(zhì)量方面更有保證。有了這個三大價值導向，企業(yè)在進行人才招聘和薪酬設(shè)計上就有了理論依據(jù)和科學的解釋。A1.當個人價值大于崗位價值，即固有價值大于使用價值時，結(jié)果是⊙人才浪費，或英才變成庸才⊙增加人力成本，若不增加則必然人才流失A2.三大基礎(chǔ)工程薪酬調(diào)查人力成本分析三大基礎(chǔ)工程人力成本分析人力成本分析的主要作用是確定企業(yè)的年度薪酬總額。其實任何一位企業(yè)家都很關(guān)心“到底拿多少錢或多少比例來發(fā)工資才是合理的”。一個較為成熟的行業(yè)甚至每一個企業(yè)在經(jīng)營條件變化不大的前提下，人力成本率應(yīng)該是個“常數(shù)”的。我們可以通過歷史數(shù)據(jù)推算法、損益臨界推算法、勞動分配率推算法等工具求得這個“常數(shù)”。具體方法我在《三三制薪酬設(shè)計技術(shù)》中有非常詳細的介紹和案例，這里就不再重復。人力成本率=當期總?cè)肆Τ杀尽庐斊阡N售額表1：總?cè)肆Τ杀九c銷售額的比例（供參考）表2：人力成本構(gòu)成及比例（供參考）表3：企業(yè)規(guī)模與總?cè)肆Τ杀镜谋壤匠暾{(diào)查薪酬調(diào)查的主要作用是確保薪酬的外部競爭力。如果一個企業(yè)長期在某地經(jīng)營，那么其實他們已經(jīng)有意或無意地做過若干次薪酬的社會調(diào)查，比如遵循當?shù)赜嘘P(guān)薪酬的法律規(guī)定、不斷到人才市場進行招聘活動等，就必然會與當?shù)氐男匠隊顩r進行信息交流。否則，即使企業(yè)的贏利能力很強也沒有必要支付大大高于當?shù)氐男匠晁絹碚衅竼T工，從而造成人力成本的浪費。當然，如果由于企業(yè)的承受能力有限而無法招聘到合適的員工，那么就意味著企業(yè)需要進行產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)或經(jīng)營地點的戰(zhàn)略性調(diào)整了，就如香港、臺灣的制造業(yè)大批遷入內(nèi)地一樣。如何獲得社會薪酬的有效數(shù)據(jù)呢？僅僅通過國家或政府有關(guān)機構(gòu)公布的數(shù)據(jù)當然幾乎是不具有任何參考價值的，除非是對基層員工的最低薪酬保障；有的企業(yè)會從薪酬調(diào)查公司去購買數(shù)據(jù)，但以我的經(jīng)驗而言，可靠性也不很高，有點象把愛因斯坦的E=MC2作用于夸克一樣的，因為任何一個公司的薪酬除了滿足大眾水平之外，真正列為競爭人才的對手有十分有限的；如果請薪酬調(diào)查公司專門去為你進行外部薪酬調(diào)查，那么成本是十分高昂的。怎么辦呢？有一種十分簡單而又非常經(jīng)濟、有效的方法——利用招聘的機會進行薪酬調(diào)查。三大設(shè)計技術(shù)三大設(shè)計技術(shù)三大價值導向指明