集團(tuán)型企業(yè)財(cái)務(wù)管理模式探討(101)課件

集團(tuán)型企業(yè)財(cái)務(wù)管理模式探討(101)2023/7/26集團(tuán)型企業(yè)財(cái)務(wù)管理模式探討(101)財(cái)務(wù)管理與企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)系

為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，財(cái)務(wù)管理的任務(wù)不僅是對(duì)企業(yè)的內(nèi)部資源進(jìn)行合理配置和使用，更重要的是，要對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)行為進(jìn)行約束性管理，確保企業(yè)各種資源的運(yùn)用與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略保持一致。一個(gè)優(yōu)秀的戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，可以預(yù)測(cè)出未來(lái)的收益，但不能保證收益的實(shí)現(xiàn)。要將經(jīng)營(yíng)計(jì)劃變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)，需要有切實(shí)可行的實(shí)施手段來(lái)確保經(jīng)營(yíng)者的經(jīng)營(yíng)行為與戰(zhàn)略目標(biāo)的一致性，實(shí)施效果與目標(biāo)設(shè)計(jì)的一致性，企業(yè)資源使用方向與戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的一致性。集團(tuán)型企業(yè)財(cái)務(wù)管理模式探討(101)一個(gè)企業(yè)要完成其戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)計(jì)劃

需要哪些資源？人財(cái)物財(cái)務(wù)管理主要管什么？資金資產(chǎn)集團(tuán)型企業(yè)財(cái)務(wù)管理模式探討(101)財(cái)務(wù)管理與企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)系

企業(yè)支配和使用資金、資產(chǎn)的行為，是直接影響企業(yè)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃實(shí)現(xiàn)的重要因素，建立財(cái)務(wù)控制體系是對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃實(shí)施過(guò)程的動(dòng)態(tài)管理，是保證企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的必要手段。財(cái)務(wù)管理主要是通過(guò)對(duì)財(cái)務(wù)權(quán)力的控制來(lái)保障企業(yè)資金資產(chǎn)的有效使用，確保企業(yè)完成經(jīng)營(yíng)計(jì)劃。企業(yè)經(jīng)營(yíng)者可運(yùn)用財(cái)務(wù)管理這一工具，合理配置和使用企業(yè)資源，保證資產(chǎn)的安全，杜絕浪費(fèi)，提高運(yùn)營(yíng)效率

集團(tuán)型企業(yè)財(cái)務(wù)管理模式探討(101)一套有效的財(cái)務(wù)控制體系，通常包括四個(gè)方面：財(cái)務(wù)制度控制財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)控制財(cái)務(wù)程序控制財(cái)務(wù)預(yù)算控制集團(tuán)型企業(yè)財(cái)務(wù)管理模式探討(101)一、財(cái)務(wù)制度控制集團(tuán)型企業(yè)財(cái)務(wù)管理模式探討(101)財(cái)務(wù)制度控制的基本原則

1、合規(guī)性原則企業(yè)經(jīng)營(yíng)首先要合法、合規(guī)。關(guān)于企業(yè)經(jīng)營(yíng)已公開(kāi)頒布的主要法律法規(guī)有：公司法稅法證券法企業(yè)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則會(huì)計(jì)法地方政府的財(cái)政稅收政策

這些法律法規(guī)均制約著企業(yè)的行為，企業(yè)財(cái)務(wù)制度不能與之相抵觸！集團(tuán)型企業(yè)財(cái)務(wù)管理模式探討(101)財(cái)務(wù)制度控制的基本原則

2、一致性原則（1）與企業(yè)的價(jià)值觀、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略保持一致e.g.Shell的“健康、安全和環(huán)保原則”：“在全球任何地區(qū)設(shè)立的企業(yè)，應(yīng)確保勞動(dòng)者工作環(huán)境的健康和勞動(dòng)安全，企業(yè)所在地的環(huán)境得到保護(hù)”

集團(tuán)型企業(yè)財(cái)務(wù)管理模式探討(101)財(cái)務(wù)制度控制的基本原則

2、一致性原則（2）與企業(yè)的其它管理制度保持一致e.g.生產(chǎn)、銷售、采購(gòu)、投資（3）與企業(yè)的內(nèi)部控制程序保持一致采購(gòu)付款程序銷售收款程序生產(chǎn)程序籌資、投資程序集團(tuán)型企業(yè)財(cái)務(wù)管理模式探討(101)財(cái)務(wù)制度控制的基本原則

3、統(tǒng)一性原則

帳務(wù)處理要統(tǒng)一財(cái)務(wù)系統(tǒng)要統(tǒng)一考核指標(biāo)要統(tǒng)一統(tǒng)一的會(huì)計(jì)科目（會(huì)計(jì)編碼COA）統(tǒng)一的會(huì)計(jì)期間（4、4、5或5、4、4）統(tǒng)一的本位幣統(tǒng)一的成本核算方法（Inventorycost,transferprice,etc.)集團(tuán)型企業(yè)財(cái)務(wù)管理模式探討(101)4、嚴(yán)謹(jǐn)性原則財(cái)務(wù)制度應(yīng)盡量周密完善，防止漏洞，力求將企業(yè)的整體風(fēng)險(xiǎn)降到最低程度。一套嚴(yán)謹(jǐn)完整的財(cái)務(wù)制度可以防患于未然，使企業(yè)避免一些潛在的風(fēng)險(xiǎn)，或?qū)L(fēng)險(xiǎn)控制在公司可以承受的范圍內(nèi)e.g.對(duì)貨幣資金的收支與保管，應(yīng)制定相應(yīng)的授權(quán)批準(zhǔn)程序；不相容崗位必須分離；相關(guān)機(jī)構(gòu)和人員應(yīng)相互制約對(duì)各種款項(xiàng)的收付和稽核應(yīng)有相關(guān)的規(guī)章制度各資金使用部門應(yīng)嚴(yán)格遵守授權(quán)與批準(zhǔn)程序及權(quán)限范圍的規(guī)定集團(tuán)型企業(yè)財(cái)務(wù)管理模式探討(101)財(cái)務(wù)制度控制的基本原則

5、明確性原則財(cái)務(wù)制度要明確、清晰，避免使用模棱兩可、易產(chǎn)生歧義和誤解的詞句，導(dǎo)致在執(zhí)行過(guò)程中出現(xiàn)不合規(guī)現(xiàn)象。e.g.“對(duì)違反國(guó)家規(guī)定或公司財(cái)務(wù)制度的票據(jù)一律不予報(bào)銷，如領(lǐng)導(dǎo)堅(jiān)持辦理，會(huì)計(jì)人員應(yīng)堅(jiān)持原則。”“違反本規(guī)定造成重大損失的，將追究相關(guān)人員和部門的經(jīng)濟(jì)責(zé)任?！奔瘓F(tuán)型企業(yè)財(cái)務(wù)管理模式探討(101)財(cái)務(wù)制度控制的基本原則

6、務(wù)實(shí)性原則

制定財(cái)務(wù)制度，既要遵循《企業(yè)會(huì)計(jì)制度》，又要考慮企業(yè)的實(shí)際情況，如果盲目引進(jìn)國(guó)外先進(jìn)的財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)，或照搬國(guó)內(nèi)其它企業(yè)的成功模式，不考慮企業(yè)的自身狀況，就會(huì)造成制度與實(shí)務(wù)脫節(jié)。很多企業(yè)財(cái)務(wù)制度制定得相當(dāng)不錯(cuò)，但實(shí)施效果卻不能令人滿意，其原因就在于企業(yè)內(nèi)部缺少實(shí)施的基礎(chǔ)和保障

ERP,BPR集團(tuán)型企業(yè)財(cái)務(wù)管理模式探討(101)世界上有兩種制度一種是寫(xiě)在紙上的制度，另一種是印在全體員工心里貫穿于整個(gè)業(yè)務(wù)流程中的制度。目前有許多企業(yè)的管理制度只停留在書(shū)面上，沒(méi)有落實(shí)到工作流程之中！集團(tuán)型企業(yè)財(cái)務(wù)管理模式探討(101)如何將管理制度印在員工心里？1、建立規(guī)范的業(yè)務(wù)流程，定義每個(gè)崗位的職責(zé)權(quán)限2、盡量以事前控制代替事中控制和事后控制3、對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)4、考核與獎(jiǎng)罰要讓員工知道違反制度的代價(jià)集團(tuán)型企業(yè)財(cái)務(wù)管理模式探討(101)集團(tuán)型企業(yè)如何對(duì)子公司實(shí)施有效的財(cái)務(wù)制度控制？1、管理制度對(duì)接（立法）2、建立管理制度要與梳理業(yè)務(wù)流程結(jié)合起來(lái)（務(wù)實(shí)）3、有條件的企業(yè)可運(yùn)用信息管理系統(tǒng)對(duì)子公司財(cái)務(wù)狀況進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控4、內(nèi)部審計(jì)5、正確處理好母公司與子公司集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系集團(tuán)型企業(yè)財(cái)務(wù)管理模式探討(101)集權(quán)性管理的利弊

利：1、決策成本低2、管理效率高，有利于母、子公司之間的資源配置與戰(zhàn)略協(xié)調(diào)弊：1、風(fēng)險(xiǎn)大，決策的正確與否完全取決于決策者的業(yè)務(wù)判斷力和決策水平，若母公司決策失誤，可能對(duì)整個(gè)企業(yè)集團(tuán)的業(yè)務(wù)發(fā)展產(chǎn)生不利影響，甚至走向衰敗2、子公司主觀能動(dòng)性的發(fā)揮受到一定影響3、決策周期較長(zhǎng)，無(wú)法對(duì)市場(chǎng)做出快速反應(yīng)集團(tuán)型企業(yè)財(cái)務(wù)管理模式探討(101)分權(quán)性管理的利弊

利：1、能更快地適應(yīng)市場(chǎng)、技術(shù)等外部環(huán)境的變化，2、有利于調(diào)動(dòng)子公司員工的工作積極性弊：1、容易造成子公司過(guò)分關(guān)注局部利益，集團(tuán)總體戰(zhàn)略效能被削弱的局面2、母公司對(duì)子公司只看結(jié)果，不計(jì)過(guò)程，管理容易失控，使預(yù)期目標(biāo)無(wú)法實(shí)現(xiàn)3、子公司若違規(guī)操作，母公司未能及時(shí)發(fā)現(xiàn)和糾正，將對(duì)整個(gè)集團(tuán)的聲譽(yù)造成影響集團(tuán)型企業(yè)財(cái)務(wù)管理模式探討(101)一個(gè)比較成熟的財(cái)務(wù)控制體系，應(yīng)當(dāng)是集權(quán)與分權(quán)的結(jié)合

母公司與子公司之間集權(quán)與分權(quán)的程度，應(yīng)視企業(yè)的實(shí)際情況和內(nèi)外部環(huán)境而定

集團(tuán)型企業(yè)財(cái)務(wù)管理模式探討(101)內(nèi)部環(huán)境1、子公司基礎(chǔ)管理工作是否完善（后臺(tái)）2、子公司的數(shù)量和母公司的管理幅度3、子公司對(duì)于母公司總體戰(zhàn)略的重要程度集團(tuán)型企業(yè)財(cái)務(wù)管理模式探討(101)外部環(huán)境五種基本競(jìng)爭(zhēng)力量1、行業(yè)中是否出現(xiàn)了新的進(jìn)入者2、市場(chǎng)上是否出現(xiàn)了本企業(yè)產(chǎn)品的替代品3、客戶的需求與購(gòu)買力有何變化4、供應(yīng)商是否改變了供貨條件5、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手采取了哪些新的競(jìng)爭(zhēng)策略集團(tuán)型企業(yè)財(cái)務(wù)管理模式探討(101)母公司應(yīng)根據(jù)外部環(huán)境的變化，結(jié)合集團(tuán)的具體情況，建立一套集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的財(cái)務(wù)管理制度，既要權(quán)限分明，又要保持一定的靈活性

可根據(jù)子公司戰(zhàn)略位置的不同，賦予其不同級(jí)別、不同層次和不同重要程度的財(cái)務(wù)權(quán)力，并要求它們分別承擔(dān)相應(yīng)的財(cái)務(wù)責(zé)任，形成一種相對(duì)集權(quán)或相對(duì)分權(quán)的財(cái)務(wù)管理體制集團(tuán)型企業(yè)財(cái)務(wù)管理模式探討(101)在處理集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系方面，一些跨國(guó)公司的經(jīng)驗(yàn)值得借鑒

1、母公司將子公司的投資決策權(quán)高度集中西門子集團(tuán)的“黃金財(cái)政”原則：一切財(cái)政決策都要從全局考慮德國(guó)赫希斯特集團(tuán)規(guī)定子公司所有資本性支出都要上報(bào)母公司審批2、母公司統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)集團(tuán)下屬子公司的經(jīng)營(yíng)決策活動(dòng)根據(jù)德國(guó)的“股份法”，母公司董事會(huì)對(duì)企業(yè)的自主經(jīng)營(yíng)權(quán)也延伸到子公司，母公司有權(quán)就經(jīng)營(yíng)方面有關(guān)事宜向子公司發(fā)布命令，子公司必須服從。

集團(tuán)型企業(yè)財(cái)務(wù)管理模式探討(101)在處理集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系方面，一些跨國(guó)公司的經(jīng)驗(yàn)值得借鑒

3、子公司有相對(duì)獨(dú)立的自主經(jīng)營(yíng)權(quán)，按母公司的經(jīng)營(yíng)方式與經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，制訂出適合自身實(shí)際情況的經(jīng)營(yíng)方針與經(jīng)營(yíng)策略，相對(duì)獨(dú)立地自主經(jīng)營(yíng)；子公司可以向母公司提出自己的投資方案，獲得批準(zhǔn)后方可實(shí)施4、子公司的資本增減、下設(shè)子公司和其他公司的投資、重要建設(shè)改造項(xiàng)目、年度預(yù)算等，均須提前向母公司報(bào)告5、有些集團(tuán)將子公司的融資活動(dòng)也納入母公司的控制體系

集團(tuán)型企業(yè)財(cái)務(wù)管理模式探討(101)討論：1、杰克韋爾奇對(duì)GE的管理模式屬于集權(quán)式還是分權(quán)式？2、杰克韋爾奇的“數(shù)一數(shù)二哲學(xué)”是否適合中國(guó)的集團(tuán)型企業(yè)？3、中國(guó)的集團(tuán)型企業(yè)是否應(yīng)實(shí)施多角化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略？4、無(wú)邊界企業(yè)的管理概念是否適合中國(guó)的集團(tuán)型企業(yè)？集團(tuán)型企業(yè)財(cái)務(wù)管理模式探討(101)二、財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)控制集團(tuán)型企業(yè)財(cái)務(wù)管理模式探討(101)組織結(jié)構(gòu)控制的原則

1、目標(biāo)統(tǒng)一

組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)和組織形式的選擇必須有利于企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)，財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)設(shè)置應(yīng)以實(shí)現(xiàn)企業(yè)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)為宗旨

BIGCOMPANIESusedtofollowasimpleruleoforganizaionaldesign:"structurefollowsstrategy."Withthisapproach,executiveswouldfirstsettheirstrategyandthendefinetheorganizationalmodelthatbestsupportedit.organizationalstructuresmustnowbeassuppleandadaptableasthestrategiestheyreflect."Ourstrategyisourorganization."-SirJohnBrowneBritishPetroleum集團(tuán)型企業(yè)財(cái)務(wù)管理模式探討(101)組織結(jié)構(gòu)控制的原則

2、分工協(xié)作按管理專業(yè)化和提高工作效率的要求，集團(tuán)內(nèi)部要合理分工，使各層級(jí)、各部門和每位員工都能清楚地了解自己在實(shí)現(xiàn)集團(tuán)總目標(biāo)過(guò)程中應(yīng)承擔(dān)的職責(zé)和擁有的權(quán)力不相容的職務(wù)必須相分離，相關(guān)機(jī)構(gòu)和人員應(yīng)相互制約，科學(xué)劃分職責(zé)權(quán)限，形成相互制衡機(jī)制有分工還要有協(xié)作，企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，需要銷售、生產(chǎn)、研發(fā)、財(cái)務(wù)、人力資源等各部門之間的密切配合和團(tuán)隊(duì)合作，企業(yè)管理層必須協(xié)調(diào)好各部門之間的關(guān)系

集團(tuán)型企業(yè)財(cái)務(wù)管理模式探討(101)組織結(jié)構(gòu)控制的原則

3、權(quán)責(zé)一致

各單位和部門的職權(quán)與職責(zé)必須相當(dāng)，使財(cái)務(wù)權(quán)利與財(cái)務(wù)責(zé)任協(xié)調(diào)一致如果子公司只有職責(zé)而沒(méi)有權(quán)限，或權(quán)限太小，其主觀能動(dòng)性就會(huì)受到制約，實(shí)際上也不可能承擔(dān)起應(yīng)有的責(zé)任如果子公司只擁有財(cái)務(wù)權(quán)力而不承擔(dān)對(duì)等的責(zé)任，就會(huì)出現(xiàn)濫用財(cái)權(quán)、損害集團(tuán)利益的現(xiàn)象

集團(tuán)型企業(yè)財(cái)務(wù)管理模式探討(101)集團(tuán)型企業(yè)的財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)控制（一）合理劃分母公司與子公司的財(cái)務(wù)權(quán)限企業(yè)的主要財(cái)務(wù)管理活動(dòng)有哪些？籌資活動(dòng)投資活動(dòng)營(yíng)運(yùn)資金管理利潤(rùn)分配上述活動(dòng)哪些應(yīng)由總公司控制？哪些應(yīng)授權(quán)子公司？集團(tuán)型企業(yè)財(cái)務(wù)管理模式探討(101)集團(tuán)型企業(yè)的財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)控制（二）財(cái)務(wù)人員的委派與管理

人是企業(yè)管理中最重要的因素，任何一套財(cái)務(wù)制度，無(wú)論它制定得多么嚴(yán)謹(jǐn)完善，如果沒(méi)有財(cái)務(wù)人員負(fù)起監(jiān)督和控制的責(zé)任，其實(shí)施效果將會(huì)大打折扣對(duì)財(cái)務(wù)人員實(shí)行委派制是一種比較有效的管理方法，它包括3種方式

集團(tuán)型企業(yè)財(cái)務(wù)管理模式探討(101)集團(tuán)型企業(yè)的財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)控制（二）財(cái)務(wù)人員的委派與管理

1、集中管理方式各子公司的財(cái)務(wù)部都是母公司的派出機(jī)構(gòu)，財(cái)會(huì)人員的任免與人事關(guān)系均集中在母公司e.g.聯(lián)想集團(tuán)實(shí)行的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)“派出所”制

集團(tuán)型企業(yè)財(cái)務(wù)管理模式探討(101)（二）財(cái)務(wù)人員的委派與管理集中管理方式的利弊利：（1）實(shí)現(xiàn)了統(tǒng)一管理，有利于母公司財(cái)務(wù)制度的實(shí)施（2）加強(qiáng)了專業(yè)化管理，有利于提高財(cái)務(wù)人員素質(zhì)（3）有利于統(tǒng)一核算口徑與方法，提高財(cái)會(huì)信息質(zhì)量（4）有利于財(cái)會(huì)人員正常行使職權(quán)，解決了“頂?shù)米≌静蛔　被颉罢镜米№敳蛔　钡膯?wèn)題。

弊：與業(yè)務(wù)單位的聯(lián)系不夠緊密，容易造成某些方面的脫節(jié)

集團(tuán)型企業(yè)財(cái)務(wù)管理模式探討(101)（二）財(cái)務(wù)人員的委派與管理

2、雙重管理方式各子公司財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)主要管理人員的任免權(quán)集中在母公司，但其人事關(guān)系和工資關(guān)系放在子公司利：加強(qiáng)了財(cái)務(wù)管理部門與其它部門的分工協(xié)作，避免了工作的脫節(jié)，又體現(xiàn)了一定的垂直領(lǐng)導(dǎo)弊：財(cái)務(wù)管理人員的人事和工資關(guān)系不由母公司掌握，削弱了母公司的控制力度

集團(tuán)型企業(yè)財(cái)務(wù)管理模式探討(101)（二）財(cái)務(wù)人員的委派與管理

3、重點(diǎn)管理方式各子公司財(cái)務(wù)管理部門的正職由母公司委派，其人事關(guān)系和工資關(guān)系保留在母公司，副職則由子公司委派，這樣，可以減少子公司的抵觸心理，加強(qiáng)溝通，有助于財(cái)務(wù)管理工作的順利開(kāi)展

各子公司主要財(cái)務(wù)管理人員應(yīng)在適當(dāng)?shù)钠谙迌?nèi)進(jìn)行崗位輪換，這樣既有利于財(cái)務(wù)管理人員個(gè)人職業(yè)生涯的發(fā)展，又可杜絕因在某一崗位上工作時(shí)間過(guò)長(zhǎng)可能發(fā)生的營(yíng)私舞弊現(xiàn)象。集團(tuán)型企業(yè)財(cái)務(wù)管理模式探討(101)（三）財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)的設(shè)置1、母公司財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)的設(shè)置

母公司作為集團(tuán)的戰(zhàn)略決策中心，其財(cái)務(wù)管理的主要職能是根據(jù)集團(tuán)總體戰(zhàn)略規(guī)劃和業(yè)務(wù)目標(biāo)，協(xié)助各子公司管理層合理地配置資源，形成具有獨(dú)特競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的業(yè)務(wù)模式，并建立起相應(yīng)的財(cái)務(wù)核算分析系統(tǒng)和績(jī)效考核系統(tǒng)，領(lǐng)導(dǎo)集團(tuán)主要財(cái)務(wù)活動(dòng)，管理集團(tuán)的整體風(fēng)險(xiǎn)

組織結(jié)構(gòu)集團(tuán)型企業(yè)財(cái)務(wù)管理模式探討(101)三、財(cái)務(wù)程序控制集團(tuán)型企業(yè)財(cái)務(wù)管理模式探討(101)財(cái)務(wù)程序控制的基本原則

1、與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致財(cái)務(wù)管理活動(dòng)是為企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)服務(wù)的，企業(yè)的財(cái)務(wù)決策是一種管理決策行為，財(cái)務(wù)管理的監(jiān)督控制職能，是企業(yè)內(nèi)部對(duì)經(jīng)營(yíng)過(guò)程進(jìn)行控制的重要組成部分，財(cái)務(wù)控制的目的，是為了企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

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2、預(yù)防損失、管理風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)可能給投資人帶來(lái)超出預(yù)期的收益，也可能帶來(lái)超出預(yù)期的損失。一般說(shuō)來(lái)，投資人對(duì)意外損失的關(guān)切，比對(duì)意外的收益要強(qiáng)烈得多

一套科學(xué)、高效的財(cái)務(wù)控制程序，有助于最大限度的提高效率，并有助于把浪費(fèi)、非故意錯(cuò)誤以及欺詐降到最低點(diǎn)應(yīng)把預(yù)防風(fēng)險(xiǎn)的原則融入基本管理工作程序的設(shè)置之中。e.g.在現(xiàn)金管理程序中，將現(xiàn)金結(jié)算最高點(diǎn)規(guī)定在2,000元／單筆業(yè)務(wù)，并同時(shí)規(guī)定對(duì)資產(chǎn)性產(chǎn)品和商品產(chǎn)品的采購(gòu)不得使用現(xiàn)金結(jié)算方式通過(guò)上述設(shè)置，可以將企業(yè)現(xiàn)金管理風(fēng)險(xiǎn)降到最底線！

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3、責(zé)任與權(quán)限相匹配

根據(jù)管理的責(zé)任將企業(yè)的財(cái)務(wù)權(quán)限分級(jí)授權(quán)，防止因權(quán)力過(guò)度集中而造成重大風(fēng)險(xiǎn)的不可防范。同時(shí)，將財(cái)務(wù)預(yù)算控制責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)控制責(zé)任與經(jīng)營(yíng)目標(biāo)相結(jié)合，按管理的責(zé)任和財(cái)務(wù)權(quán)限進(jìn)行匹配，分解成若干子目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)同級(jí)財(cái)務(wù)管理權(quán)限、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和風(fēng)險(xiǎn)控制目標(biāo)的統(tǒng)一，防止權(quán)限使用與承擔(dān)責(zé)任之間的背離根據(jù)匹配的原則，應(yīng)明確各級(jí)財(cái)務(wù)權(quán)限的風(fēng)險(xiǎn)控制責(zé)任、處置風(fēng)險(xiǎn)的權(quán)限范圍，將分級(jí)控制風(fēng)險(xiǎn)的目的，融入企業(yè)日常財(cái)務(wù)控制程序之中，通過(guò)對(duì)日常程序的檢查、反饋和處理，形成預(yù)防風(fēng)險(xiǎn)的財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)

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4、有效利用企業(yè)資源

對(duì)投資者來(lái)說(shuō)，當(dāng)他投入的資金增值時(shí)，他會(huì)認(rèn)為是經(jīng)營(yíng)者對(duì)其資金的有效運(yùn)作，等值為無(wú)效運(yùn)作，減值則是錯(cuò)誤的運(yùn)作

企業(yè)資金的增值源于企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中對(duì)資源的有效規(guī)劃、控制與運(yùn)作，閑置的資源是不會(huì)增值的，它只會(huì)使企業(yè)的資產(chǎn)貶值企業(yè)的財(cái)務(wù)控制程序的設(shè)置，應(yīng)以最大限度地利用資源、防止資源的浪費(fèi)和閑置為原則。例如規(guī)定企業(yè)各類存貨的最高和最低存量控制點(diǎn)，可以將資金的沉淀降低，提高資金的有效利用率，加速運(yùn)營(yíng)資金的周轉(zhuǎn)

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5、防止崗位利益沖突由于組織結(jié)構(gòu)的精簡(jiǎn)和減員增效的壓力，企業(yè)內(nèi)部專業(yè)化分工日益明確，在財(cái)務(wù)權(quán)限的設(shè)置上，必須注意防止因組織結(jié)構(gòu)精簡(jiǎn)而產(chǎn)生的崗位利益沖突應(yīng)避免將收入和支出的決策權(quán)集中在一個(gè)崗位上，也應(yīng)避免將批準(zhǔn)付款和審核付款的權(quán)利集中于一人，造成權(quán)利的不可控制，合理的程序設(shè)置應(yīng)能通過(guò)業(yè)務(wù)運(yùn)轉(zhuǎn)在上下程序之間達(dá)到自動(dòng)互相稽核和互相監(jiān)督的功能

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6、可實(shí)施高效率運(yùn)作對(duì)于風(fēng)險(xiǎn)的防范，既要有一定的戰(zhàn)略高度，又要計(jì)算管理成本，必須有對(duì)處置例外事件程序的靈活機(jī)制

通過(guò)分析風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的概率和控制目的，在管理程序中設(shè)置必要的內(nèi)部控制關(guān)鍵點(diǎn)；根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)控制的目標(biāo)來(lái)設(shè)置控制程序有所控有所不控

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6、可實(shí)施高效率運(yùn)作按這一原則，對(duì)于每一步控制程序和環(huán)節(jié)，以及控制責(zé)任和預(yù)期目的，都應(yīng)有清晰明確的定義，避免模糊和防止理解上的偏差同時(shí)高效率原則要求程序可以自動(dòng)處理一些例外事件，并及時(shí)反饋任何例外事件的影響，避免為控制所有風(fēng)險(xiǎn)而重復(fù)設(shè)置，使程序僵化；也避免了因過(guò)于強(qiáng)調(diào)組織精簡(jiǎn)而忽略必要的相互控制設(shè)置e.g.可以通過(guò)重要性分析來(lái)確定當(dāng)期控制重點(diǎn):如果企業(yè)成本結(jié)構(gòu)中,人工成本占總成本的比例超過(guò)30％，而辦公費(fèi)用僅占0.2％,前者超預(yù)算1％，后者超預(yù)算5％，哪一個(gè)應(yīng)該是控制的重點(diǎn)？

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7、自動(dòng)反饋和及時(shí)糾正財(cái)務(wù)控制程序是一種監(jiān)督工作活動(dòng)過(guò)程的程序，它是用來(lái)保征企業(yè)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的實(shí)施，并不斷修正計(jì)劃執(zhí)行過(guò)程中出現(xiàn)的偏差。控制程序的重要性在于它可以發(fā)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)是否在按計(jì)劃完成，上級(jí)授予的權(quán)力是否被濫用在控制過(guò)程中，除了要根據(jù)計(jì)劃階段形成的目標(biāo)制定行為標(biāo)準(zhǔn)、落實(shí)實(shí)施計(jì)劃外，更重要的是通過(guò)控制程序可以發(fā)現(xiàn)偏離計(jì)劃目標(biāo)的偏差，及時(shí)進(jìn)行調(diào)整，以保證公司總體戰(zhàn)略的實(shí)施

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7、自動(dòng)反饋和及時(shí)糾正無(wú)論計(jì)劃程序設(shè)計(jì)得多么周密，在執(zhí)行過(guò)程中總會(huì)因各種各樣的例外情況需要對(duì)程序進(jìn)行修訂。一個(gè)有效的控制程序，應(yīng)能自動(dòng)反饋管理過(guò)程中的顯著偏差，而且應(yīng)該可以提出如何糾正偏差的建議，即在指出問(wèn)題的同時(shí)，給出解決問(wèn)題的方法。

集團(tuán)型企業(yè)財(cái)務(wù)管理模式探討(101)設(shè)置財(cái)務(wù)控制程序的方法在設(shè)置程序時(shí)，首先應(yīng)考慮如何防范任何有可能影響經(jīng)營(yíng)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)；設(shè)置財(cái)務(wù)控制程序的過(guò)程，也是分析預(yù)測(cè)企業(yè)在運(yùn)營(yíng)中可能遇到的各種風(fēng)險(xiǎn)，研究和尋找預(yù)防風(fēng)險(xiǎn)、降低損失的方法和措施的過(guò)程（一）分析風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)是客觀存在的一些沒(méi)有被認(rèn)識(shí)到的變量或事件，風(fēng)險(xiǎn)損失是由于這些變量本身的不確定性造成的，它的客觀性在于“事前可以知道所有可能的后果以及每種后果發(fā)生的概率”

集團(tuán)型企業(yè)財(cái)務(wù)管理模式探討(101)設(shè)置財(cái)務(wù)控制程序的方法（一）分析風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，有些是直接經(jīng)濟(jì)損失，有些會(huì)影響企業(yè)未來(lái)的成長(zhǎng)與發(fā)展，甚至可能威脅到企業(yè)的生存在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，各種經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)是客觀存在的，但發(fā)生的概率不同，對(duì)企業(yè)所造成的影響程度也不同：有些風(fēng)險(xiǎn)可以控制和轉(zhuǎn)移；有些風(fēng)險(xiǎn)可能會(huì)給企業(yè)造成巨大損失和影響，也可能會(huì)轉(zhuǎn)化為收益；有些風(fēng)險(xiǎn)，可能在發(fā)生時(shí)并不影響企業(yè)的運(yùn)營(yíng)，但對(duì)企業(yè)的長(zhǎng)久生存與發(fā)展卻是一種潛在的威脅；有些風(fēng)險(xiǎn)，發(fā)生的概率較高，而且會(huì)帶來(lái)一定的經(jīng)濟(jì)損失，但不一定妨礙公司業(yè)務(wù)的發(fā)展

集團(tuán)型企業(yè)財(cái)務(wù)管理模式探討(101)設(shè)置財(cái)務(wù)控制程序的方法（一）分析風(fēng)險(xiǎn)由于各企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、財(cái)務(wù)管理基礎(chǔ)建設(shè)、自身的抗風(fēng)險(xiǎn)能力和市場(chǎng)地位不同，當(dāng)同樣的風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生時(shí)，對(duì)不同企業(yè)的影響程度也各不相同

可采用風(fēng)險(xiǎn)排除法，通過(guò)對(duì)可能發(fā)生的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行定量分析，確定需要控制風(fēng)險(xiǎn)的層次，并針對(duì)需要控制的風(fēng)險(xiǎn)關(guān)鍵點(diǎn)，設(shè)置有效的“內(nèi)部控制關(guān)鍵點(diǎn)”，以便在日常財(cái)務(wù)管理工作中，對(duì)影響完成本公司經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的重大風(fēng)險(xiǎn)中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)進(jìn)行有目標(biāo)的實(shí)時(shí)監(jiān)控

集團(tuán)型企業(yè)財(cái)務(wù)管理模式探討(101)設(shè)置財(cái)務(wù)控制程序的方法（二）評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)

有些風(fēng)險(xiǎn)，因發(fā)生的概率高，顯而易見(jiàn)；而有些潛在的風(fēng)險(xiǎn)，不一定具有可預(yù)見(jiàn)性；還有一些風(fēng)險(xiǎn)，雖然本企業(yè)從未發(fā)生過(guò)，但在其他企業(yè)或社會(huì)上已有案可尋

利用風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估矩陣，通過(guò)評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的概率和可能造成的財(cái)務(wù)損失來(lái)識(shí)別判斷影響企業(yè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的潛在風(fēng)險(xiǎn)

集團(tuán)型企業(yè)財(cái)務(wù)管理模式探討(101)012345高不可接受區(qū)中等低較高風(fēng)險(xiǎn)級(jí)別風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生概率集團(tuán)型企業(yè)財(cái)務(wù)管理模式探討(101)支票印鑒章-法人印鑒存于會(huì)計(jì)處風(fēng)險(xiǎn)可以實(shí)施的控制方法實(shí)施之優(yōu)劣分析

目的：法人對(duì)任何支付目的負(fù)責(zé)目的：方便支付1、可能被出納或會(huì)計(jì)私自使用1、印鑒在財(cái)務(wù)保管，每次使用登記1、不能排除被盜用的機(jī)會(huì)控制要求：不可濫用對(duì)控制要求：無(wú)法保證2、發(fā)現(xiàn)的時(shí)間至少在30天之后2、法人自己保管2、可能付款時(shí)間會(huì)延誤

3、改法人手簽3、銀行是否接受例：關(guān)予支票簽署印鑒章保管問(wèn)題的風(fēng)險(xiǎn)分析

集團(tuán)型企業(yè)財(cái)務(wù)管理模式探討(101)設(shè)置財(cái)務(wù)控制程序的方法（三）自我評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)的基本程序

1、梳理業(yè)務(wù)流程，找出薄弱環(huán)節(jié)圍繞企業(yè)目前的業(yè)務(wù)鏈進(jìn)行梳理采購(gòu)付款銷售收款生產(chǎn)籌資、投資集團(tuán)型企業(yè)財(cái)務(wù)管理模式探討(101)1、供應(yīng)商信息管理供應(yīng)商信息層次供應(yīng)商公司名稱地址業(yè)務(wù)目的地SiteASiteBSiteC業(yè)務(wù)目的地采購(gòu)付款程序集團(tuán)型企業(yè)財(cái)務(wù)管理模式探討(101)2、請(qǐng)購(gòu)管理物料需求固定資產(chǎn)請(qǐng)購(gòu)單供應(yīng)商信息庫(kù)供應(yīng)商生產(chǎn)計(jì)劃采購(gòu)部訂單各部門請(qǐng)購(gòu)銷售訂單庫(kù)存車間MRP采購(gòu)付款銷售部集團(tuán)型企業(yè)財(cái)務(wù)管理模式探討(101)3、詢價(jià)管理請(qǐng)購(gòu)信息庫(kù)PO報(bào)價(jià)單查詢打印/發(fā)送詢價(jià)單供應(yīng)商自動(dòng)創(chuàng)建供應(yīng)商列表請(qǐng)購(gòu)單采購(gòu)付款采購(gòu)部NoYes集團(tuán)型企業(yè)財(cái)務(wù)管理模式探討(101)二維匹配開(kāi)票數(shù)量<=訂單數(shù)量發(fā)票單價(jià)<=訂單單價(jià)三維匹配開(kāi)票數(shù)量<=訂單數(shù)量發(fā)票單價(jià)<=訂單單價(jià)開(kāi)票數(shù)量<=接收數(shù)量四維匹配開(kāi)票數(shù)量<=訂單數(shù)量發(fā)票單價(jià)<=訂單單價(jià)開(kāi)票數(shù)量<=接收數(shù)量開(kāi)票數(shù)量<=接受數(shù)量發(fā)票–與采購(gòu)訂單匹配

二維、三維及四維匹配集團(tuán)型企業(yè)財(cái)務(wù)管理模式探討(101)采購(gòu)訂單的分層審批權(quán)限公司經(jīng)理可以審批任何金額的訂單部門總監(jiān)可以審批100000元以下的訂單供應(yīng)科科長(zhǎng)可以審批50000元以下的訂單5、付款審批采購(gòu)付款集團(tuán)型企業(yè)財(cái)務(wù)管理模式探討(101)1、客戶信息管理客戶類客戶信息層次客戶公司名稱地址業(yè)務(wù)目的地信用額度付款表現(xiàn)業(yè)務(wù)量SiteASiteBSiteC業(yè)務(wù)目的地銷售收款集團(tuán)型企業(yè)財(cái)務(wù)管理模式探討(101)2、訂單處理流程客戶訂單錄入倉(cāng)庫(kù)發(fā)運(yùn)計(jì)劃訂單預(yù)訂標(biāo)準(zhǔn)訂單處理流程關(guān)閉訂單

應(yīng)收訂單銷售收款信用額度檢查集團(tuán)型企業(yè)財(cái)務(wù)管理模式探討(101)3、貨物發(fā)運(yùn)倉(cāng)庫(kù)信用檢查訂單發(fā)運(yùn)A

日期A發(fā)運(yùn)C

日期C發(fā)運(yùn)B

日期B實(shí)施暫掛預(yù)留庫(kù)存銷售收款集團(tuán)型企業(yè)財(cái)務(wù)管理模式探討(101)3、貨物發(fā)運(yùn)發(fā)運(yùn)延遲發(fā)放運(yùn)費(fèi)訂單確認(rèn)交貨/啟運(yùn)挑選單銷售收款集團(tuán)型企業(yè)財(cái)務(wù)管理模式探討(101)4.應(yīng)收款管理程序銷售收款集團(tuán)型企業(yè)財(cái)務(wù)管理模式探討(101)設(shè)置財(cái)務(wù)控制程序的方法（三）風(fēng)險(xiǎn)自我評(píng)估的基本程序：

2、根據(jù)公司對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的可承受能力，確定對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的控制責(zé)任級(jí)別；(1)對(duì)某些級(jí)別的風(fēng)險(xiǎn)控制責(zé)任可以直接設(shè)置在業(yè)務(wù)鏈的運(yùn)營(yíng)程序中，使用量化的財(cái)務(wù)權(quán)限的風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任來(lái)區(qū)分(2)對(duì)某些級(jí)別的風(fēng)險(xiǎn)控制應(yīng)采取轉(zhuǎn)移措施，如采用租賃、保險(xiǎn)等措施(3)對(duì)某些級(jí)別的風(fēng)險(xiǎn)控制責(zé)任必須由較高的管理層執(zhí)行，如廢棄財(cái)產(chǎn)處理、對(duì)外投資決策的最終批準(zhǔn)等

集團(tuán)型企業(yè)財(cái)務(wù)管理模式探討(101)設(shè)置財(cái)務(wù)控制程序的方法（三）風(fēng)險(xiǎn)自我評(píng)估的基本程序：

3、評(píng)價(jià)公司風(fēng)險(xiǎn)控制現(xiàn)狀，提出改進(jìn)辦法控制是否足夠在現(xiàn)有的控制權(quán)限范圍內(nèi)是否有相沖突的權(quán)限，造成對(duì)適當(dāng)?shù)娘L(fēng)險(xiǎn)無(wú)法控制(2)控制是否在適當(dāng)?shù)募?jí)別實(shí)施根據(jù)崗位和業(yè)務(wù)級(jí)別，檢查是否在適當(dāng)?shù)募?jí)別授予適當(dāng)?shù)臋?quán)限和控制責(zé)任(3)改進(jìn)的方法

需采用什么措施或管理工具加以改進(jìn)集團(tuán)型企業(yè)財(cái)務(wù)管理模式探討(101)設(shè)置財(cái)務(wù)控制程序的方法（三）風(fēng)險(xiǎn)自我評(píng)估的基本程序：

4、跟蹤實(shí)施、檢查和反饋結(jié)果（1）根據(jù)自我評(píng)估的結(jié)果完善組織結(jié)構(gòu)設(shè)置（2）根據(jù)評(píng)估中發(fā)現(xiàn)的弱點(diǎn)修訂管理制度（3）根據(jù)評(píng)估中提出的改善方法完善程序設(shè)置（4）設(shè)置獨(dú)立的監(jiān)督機(jī)構(gòu)來(lái)監(jiān)督實(shí)際執(zhí)行情況集團(tuán)型企業(yè)財(cái)務(wù)管理模式探討(101)設(shè)置財(cái)務(wù)控制程序的方法（四）使用風(fēng)險(xiǎn)控制自我評(píng)估法的主要步驟1、成立項(xiàng)目組，使用《自我評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)工作表》(RASA)進(jìn)行自檢，定義現(xiàn)存的風(fēng)險(xiǎn)等級(jí)1＝在適當(dāng)?shù)膶哟螞](méi)有控制2＝不嚴(yán)謹(jǐn)和不適用的控制，必須找出需要改進(jìn)的方向和達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)的方法3＝在適當(dāng)?shù)目刂茖用嬉堰_(dá)到基本控制要求，但仍存在著需進(jìn)一步改善的地方4＝在適當(dāng)?shù)目刂茖用嬉呀?jīng)有很好的和足夠的控制，沒(méi)有需要改進(jìn)的地方2、通過(guò)自我評(píng)估等級(jí)分?jǐn)?shù)的評(píng)定，確定企業(yè)財(cái)務(wù)管理程序中急需解決的關(guān)鍵控制點(diǎn)，制定改善行動(dòng)計(jì)劃

集團(tuán)型企業(yè)財(cái)務(wù)管理模式探討(101)設(shè)置財(cái)務(wù)控制程序的方法（四）使用風(fēng)險(xiǎn)控制自我評(píng)估法的主要步驟3、確定責(zé)任人和完成時(shí)間，由執(zhí)行者去落實(shí)

4、根據(jù)自我評(píng)估評(píng)分表和改善計(jì)劃進(jìn)度表，進(jìn)行審計(jì)反饋，跟蹤改進(jìn)的狀況

5、階段性總結(jié)，根據(jù)上次制定的目標(biāo)，評(píng)估改善的實(shí)際效果

集團(tuán)型企業(yè)財(cái)務(wù)管理模式探討(101)設(shè)置財(cái)務(wù)控制程序的方法（五）改進(jìn)財(cái)務(wù)管理程序的幾個(gè)要點(diǎn)在組織結(jié)構(gòu)方面，應(yīng)明確界定管理責(zé)任者的職責(zé)范圍，明確所授權(quán)力的權(quán)限范圍。明確定義各項(xiàng)政策及其界限，防止出現(xiàn)政策的灰色地帶,明確定義執(zhí)行程序的標(biāo)準(zhǔn)，防止業(yè)務(wù)部門因理解上的偏差而在實(shí)際執(zhí)行過(guò)程中偏離方向

對(duì)財(cái)務(wù)管理權(quán)限實(shí)行分級(jí)授權(quán),防止因財(cái)務(wù)權(quán)力過(guò)于集中而失去對(duì)權(quán)力的有效控制。明確執(zhí)行監(jiān)督職能的責(zé)任人，防止控制程序在執(zhí)行過(guò)程中被改變

通過(guò)內(nèi)部審計(jì)評(píng)估財(cái)務(wù)控制程序的執(zhí)行效果e.g.《審計(jì)后改進(jìn)表》集團(tuán)型企業(yè)財(cái)務(wù)管理模式探討(101)四、財(cái)務(wù)預(yù)算控制集團(tuán)型企業(yè)財(cái)務(wù)管理模式探討(101)管理過(guò)程最重要的兩件事做正確的事情和正確地做事情做正確的事情-改進(jìn)企業(yè)的效能與企業(yè)的外部環(huán)境相關(guān)-計(jì)劃職能正確地做事情-提高企業(yè)的效率與企業(yè)的內(nèi)部流程相關(guān)-控制職能哪一個(gè)更重要？集團(tuán)型企業(yè)財(cái)務(wù)管理模式探討(101)如何做正確的事情？做好戰(zhàn)略規(guī)劃如何制定正確的戰(zhàn)略規(guī)劃？通過(guò)對(duì)企業(yè)生存環(huán)境和內(nèi)部條件的分析，找出關(guān)鍵成功因素，制定出一份詳細(xì)的策略性經(jīng)營(yíng)計(jì)劃書(shū)。集團(tuán)型企業(yè)財(cái)務(wù)管理模式探討(101)什么是預(yù)算？預(yù)算是一種戰(zhàn)略思考的方式與過(guò)程預(yù)算是一項(xiàng)財(cái)務(wù)工程，它將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)數(shù)字化，分解成為一個(gè)個(gè)具體的、可以衡量的作業(yè)目標(biāo)和計(jì)劃預(yù)算是一種動(dòng)態(tài)管理工具，利用它可以對(duì)公司戰(zhàn)略計(jì)劃在實(shí)施過(guò)程中出現(xiàn)的偏差隨時(shí)予以修正和調(diào)整集團(tuán)型企業(yè)財(cái)務(wù)管理模式探討(101)有效的管理方式1、找到適當(dāng)?shù)娜瞬?選才)2、建立投資中心(授權(quán))3、陪同管理層做好預(yù)算(計(jì)劃)4、經(jīng)營(yíng)結(jié)果利潤(rùn)分享(考核)集團(tuán)型企業(yè)財(cái)務(wù)管理模式探討(101)預(yù)算的編制程序-經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的制定過(guò)程集團(tuán)型企業(yè)財(cái)務(wù)管理模式探討(101)年度計(jì)劃的主要內(nèi)容1、市場(chǎng)銷售計(jì)劃-本地區(qū)的市場(chǎng)銷售是呈上升還是下滑趨勢(shì)？-競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手采取了哪些新的競(jìng)爭(zhēng)策略？-我們的銷售渠道、銷售模式、銷售網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)能否適應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)的需要？-是否需要對(duì)銷售渠道與網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行整合？-是否要開(kāi)辟新的渠道，擴(kuò)大網(wǎng)絡(luò)？-幾種產(chǎn)品中哪些是主打產(chǎn)品，哪些次之？（產(chǎn)品的生命周期）-客戶及消費(fèi)群體消費(fèi)傾向有何變化？

集團(tuán)型企業(yè)財(cái)務(wù)管理模式探討(101)年度計(jì)劃的主要內(nèi)容

2、生產(chǎn)計(jì)劃3、采購(gòu)計(jì)劃4、資本性支出計(jì)劃5、人力資源計(jì)劃-需招聘（裁減）員工人數(shù)-培訓(xùn)費(fèi)用預(yù)算集團(tuán)型企業(yè)財(cái)務(wù)管理模式探討(101)制訂年度計(jì)劃應(yīng)注意：以企業(yè)的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃書(shū)為基礎(chǔ)做出下年度詳細(xì)的行動(dòng)計(jì)劃明確要實(shí)現(xiàn)哪些目標(biāo)和如何實(shí)現(xiàn)用金額和時(shí)間表來(lái)計(jì)劃、控制各行動(dòng)計(jì)劃的投入與產(chǎn)出績(jī)效對(duì)突發(fā)事件的應(yīng)急計(jì)劃

集團(tuán)型企業(yè)財(cái)務(wù)管理模式探討(101)銷售預(yù)測(cè)常見(jiàn)的問(wèn)題：

對(duì)目標(biāo)、預(yù)測(cè)和營(yíng)業(yè)計(jì)劃混淆缺乏績(jī)效指標(biāo)、衡量及獎(jiǎng)勵(lì)制度各做各的、未整合資源算多不如算少未考慮產(chǎn)品組合

集團(tuán)型企業(yè)財(cái)務(wù)管理模式探討(101)有效銷售預(yù)測(cè)的成功條件：1.要使銷售人員認(rèn)識(shí)到銷售預(yù)測(cè)是企業(yè)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃中最重要的部分，必須當(dāng)作一件重要的事情來(lái)做2.銷售預(yù)測(cè)不等于銷貨計(jì)劃3.依據(jù)需求量而不是銷售量4.溝通、協(xié)調(diào)、合作5.克服本位主義、各做各的6.使用有效的預(yù)測(cè)工具(舉例)集團(tuán)型企業(yè)財(cái)務(wù)管理模式探討(101)做成本費(fèi)用預(yù)算時(shí)應(yīng)注意區(qū)分：

變動(dòng)成本/固定成本可控制成本/不可控制成本直接成本/間接成本附加值成本/非附加值成本策略性成本/非策略性成本

集團(tuán)型企業(yè)財(cái)務(wù)管理模式探討(101)

將成本區(qū)分為變動(dòng)成本和固定成本確定產(chǎn)品組的貢獻(xiàn)毛益積極引導(dǎo)銷售收入由低貢獻(xiàn)毛益產(chǎn)品轉(zhuǎn)向高貢獻(xiàn)毛益產(chǎn)品在生產(chǎn)能力有限的情況下，找出并集中生產(chǎn)“單位工時(shí)貢獻(xiàn)毛益”(CPH)高的產(chǎn)品。

成本決策建議：集團(tuán)型企業(yè)財(cái)務(wù)管理模式探討(101)應(yīng)收帳款管理指標(biāo)1、回款額-應(yīng)收款帳齡分析表過(guò)期應(yīng)收帳款的比例壞帳的比例壞帳準(zhǔn)備的提取-按應(yīng)收帳款帳面余額提取(e.g.)-根據(jù)發(fā)生壞帳的概率提取集團(tuán)型企業(yè)財(cái)務(wù)管理模式探討(101)應(yīng)收帳款管理指標(biāo)2、應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)天數(shù)國(guó)內(nèi)計(jì)算方式I)應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)次數(shù)=賒銷收入凈額/應(yīng)收帳款平均占有額ii)應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)天數(shù)=360天/應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)次數(shù)外國(guó)公司常用的方式(DSO舉例)集團(tuán)型企業(yè)財(cái)務(wù)管理模式探討(101)存貨管理指標(biāo)1、存貨周轉(zhuǎn)次數(shù)(PRC)=銷售成本/(期初存貨+期末存貨)/2存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)=360/存貨周轉(zhuǎn)次數(shù)DOS=360天/12個(gè)月銷售成本總額/12個(gè)月存貨平均額2、存貨循環(huán)時(shí)間(cycletime)-供應(yīng)鏈管理3、存貨變現(xiàn)損失(IOS)

集團(tuán)型企業(yè)財(cái)務(wù)管理模式探討(101)固定資產(chǎn)與無(wú)形資產(chǎn)：

不隨意擴(kuò)充固定資產(chǎn)-高固定資產(chǎn)意味著低流動(dòng)資產(chǎn)重視無(wú)形資產(chǎn)開(kāi)發(fā)-通過(guò)產(chǎn)品、服務(wù)的不斷創(chuàng)新提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力-通過(guò)向客戶提供定制化服務(wù)，增加顧客滿意度和忠誠(chéng)度-通過(guò)開(kāi)發(fā)員工潛能，改善工作流程，合理配置資源，形成獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)集團(tuán)型企業(yè)財(cái)務(wù)管理模式探討(101)設(shè)備投資決策應(yīng)提供的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)1.投資后，固定成本將增加多少？2.投資后，盈虧平衡點(diǎn)將變成多少？3.投資后，利潤(rùn)能增加多少？4.投資后，營(yíng)業(yè)額能提高多少？5.投資后，營(yíng)運(yùn)資金會(huì)增加多少？集團(tuán)型企業(yè)財(cái)務(wù)管理模式探討(101)流動(dòng)負(fù)債的預(yù)算與管理應(yīng)付帳款-供應(yīng)商預(yù)收貨款-客戶其它流動(dòng)負(fù)債應(yīng)付工資/福利費(fèi)-員工應(yīng)交稅金-稅務(wù)局應(yīng)付股利-股東預(yù)提費(fèi)用-企業(yè)已預(yù)提計(jì)入成本而尚未支付的費(fèi)用。

預(yù)測(cè)數(shù)字應(yīng)盡量準(zhǔn)確！集團(tuán)型企業(yè)財(cái)務(wù)管理模式探討(101)衡量企業(yè)流動(dòng)性的一個(gè)重要指標(biāo)：

可控運(yùn)營(yíng)資金！

應(yīng)收帳款+)存貨余額-)應(yīng)付帳款-)預(yù)收貨款--------------------------