研發(fā)人員的績效管理課件

研發(fā)人員的績效管理——智聯(lián)培訓——整體績效管理體系1套政策2個前提3大技術4個階段5檔打分6個原則7個來源8個字母9個要素10個步驟1套完整的績效管理政策根本大法實施細則時間進程實施步驟實施方法管理機構培訓輔導相關政策《績效考核手冊》簡易大綱第一部分：績效考核綜述一、績效考核二、績效考核過程三、績效考核適用對象四、績效指標的主要形式與內(nèi)容五、建立績效考核系統(tǒng)的條件第二部分：關鍵績效指標體系建立一、關鍵績效指標含義二、關鍵績效指標設計基本方法三、關鍵績效指標體系建立流程四、在實際工作中的應用第三部分：工作目標設定一、工作目標設定的含義二、工作目標的設計第四部分：績效計劃一、績效計劃的含義二、

經(jīng)營業(yè)績計劃的制定三、員工績效計劃的制定第五部分：績效輔導一、工作中的輔導二、中期回顧第六部分：績效評估與績效應用一、績效評估二、績效結果應用三、績效計劃修訂第七部分：附錄一、績效考核表格二、目標設定表績效管理的兩個前提1.部門職能：確認什么部門做什么事情－沒有遺漏、重疊

－各個部門責任清晰明確：核準、監(jiān)督、計劃、執(zhí)行、協(xié)助（技術支持）

2.工作職能：理清各職位該做什么事－每件事都有人在做 －每個人都做正確的事

研發(fā)部門職能分解示例工作分析：績效管理的基礎公司實施戰(zhàn)略任務、目標設定組織結構確定部門任務目標崗位設定與職務分析員工招聘根據(jù)職務說明書的要求條件招聘職務說明書崗位職責、權限、工作內(nèi)容、年度任務目標、崗位技能要求任職資格、福利待遇等員工培訓根據(jù)說明書對技能的要求進行培訓崗位評估評價出每個崗位的價值、確定崗位等級工作目標設定年度工作要實現(xiàn)的目標制定薪資方案建立工資等級制度，制定相應的工資福利績效管理進行目標考核，根據(jù)結果決定獎金、晉升工作分析的流程1.個人職位分析（現(xiàn)況）2.部門職能分析（現(xiàn)況）3.公司職能分析（現(xiàn)況）4.公司職能規(guī)劃（應該）5.部門職能規(guī)劃（應該）6.個人職位規(guī)劃（應該）撰寫崗位說明書的步驟轉交上級修改V3轉給HR修改V4主管修改V2主管與員工溝通認可任職者起草V1員工簽字崗位描述工作標準工作權限工作關系崗位背景工作職責工作環(huán)境聘用條件崗位描述的內(nèi)容績效管理的3大技術l

目標管理(MBO)l

核心績效指標（KPI）l

平衡計分卡（BSC）

三大技術之一：目標管理（MBO）

公司管理層與部門經(jīng)理就一個時期內(nèi)的有效目標和具體的實施、以及衡量標準達成共識。 根據(jù)公司的戰(zhàn)略規(guī)劃、組織目標運用系統(tǒng)化的管理方式，把各項管理事務展開為：有主次的、可控的、有效和高效的管理活動，激勵員工共同參予，以實現(xiàn)組織和個人目標的過程。公司目標部門職能職位職責目標展開部門KPI目標創(chuàng)建部門目標分解展開職位績效衡量目標創(chuàng)建崗位職責個人績效考核目標的設定與管理學習與發(fā)展

崗位職能目標管理體系下一級部屬目標部門績效標準成本,數(shù)量或其他標準策略運作計劃股份紅利目標部門計劃資產(chǎn)回報標準部門的任務或成功標準公司戰(zhàn)略目標

企業(yè)管理層目標部屬目標企業(yè)管理層的分片管理競爭對手的了解分析對其他運作單位的關系部門職能和職責工作職責目標設定的過程:自上而下按空間分解年度季度月度部門年度計劃處年度計劃處月工作項目部門季度目標處季度目標本月工作項目崗位季度目標崗位月工作項目按時間分解目標設定的方法：時空分解“核心績效指標”或叫“關鍵考核指標”（即KeyPerformanceIndex或Indicator，簡稱KPI)

是用來衡量完成目標任務情況的指標.這是一種員工和其經(jīng)理都十分明白目標將如何被衡量的方法,它將有助于在日后的績效評估面談中有不一致的意見產(chǎn)生。對每個目標,都應有至少1個核心績效指標。設定核心績效指標可以從以下幾個方面來考慮:質量、數(shù)量、成本、時限等。三大技術之二：核心績效指標（KPI）

核心工作職責的考核

確定了該職位所需要完成的三至五項的主要工作內(nèi)容。

核心工作結果的考核

由核心工作職責引發(fā)的工作成果。核心績效指標的考核

履行該職位工作職責并達到績效標準所需要完成的最主要的指標。

核心績效指標的內(nèi)容部門財會指標管理指標

產(chǎn)品研發(fā)部門預算控制程度研發(fā)成本成長率單項研發(fā)項目的預算控制（含人時及投入的其他資源）研發(fā)成本/營銷收入比例加班小時/總工時的比例研發(fā)重點選擇及完成的貢獻金額產(chǎn)品上市周期產(chǎn)品改善、品質提升程度產(chǎn)品改良（貢獻金額）新產(chǎn)品開發(fā)（貢獻金額）新材料開發(fā)（貢獻金額）制程改良（貢獻金額）成本降低（貢獻金額）如期完成研發(fā)數(shù)（一定比例）技術檔的制作件數(shù)（標準格式）完成產(chǎn)品測試件數(shù)完成產(chǎn)品開發(fā)件數(shù)提供技術服務的人時數(shù)完成年度預期研發(fā)件數(shù)研發(fā)重點選擇及完成的比例產(chǎn)品改良（件）新產(chǎn)品開發(fā)（件）新材料開發(fā)（件）制程改良（件）成本降低（件）KPI舉例核心績效指標練習

數(shù)量請根據(jù)KPI常用的幾個角度，對下屬的考核提出一些衡量的指標，使業(yè)績考評能建立在量化的基礎之上。時間核心績效指標練習

質量核心績效指標練習成本核心績效指標練習

。及時性/時間/速度。金額。品質。數(shù)量。成本。正確性。準確性/差錯率。安全性。滿意度。執(zhí)行頻率。發(fā)生率。完成率?？刂坡省Ｍ暾猿Ｓ玫囊恍┖诵目冃е笜伺e例建立KPI指標庫的步驟步驟一確定KPI指標步驟四明確評估流程步驟三建立評估標準步驟二軟硬指標評價

首先要弄明白的是部門、崗位的工作內(nèi)容通過與該部門、崗位的有關人員溝通，找出該部門、崗位工作的關鍵點在哪里。這些關鍵點就是績效評估時需要重點評估的內(nèi)容確定各指標的權重

對于硬指標要列明詳細的計算公式，以便于評分人操作對于軟指標應設計相應的表格，并明確表格數(shù)據(jù)來源、數(shù)據(jù)標準等

將確定的KPI指標每個關鍵點的內(nèi)容進行細化，最終確定每項獲得滿分的標準結果評估標準是KPI各項指標的明確解釋，以便于打分人掌握打分的尺度

每項指標從數(shù)據(jù)收集、數(shù)據(jù)整理、直到將大量數(shù)據(jù)整理成為評估標準的一系列過程明確KPI指標原始數(shù)據(jù)來源、數(shù)據(jù)收集人內(nèi)容關鍵KPI評估流程設計的可操作性，以便于評估人順利完成評估工作

KPI指標能夠反映該部門、崗位的主要工作結果通過合理設計的表格反映出軟指標評估的內(nèi)容。各部門經(jīng)理按照所給的格式，將本部門已經(jīng)制定的工作目標指標分解到各個崗位；。每個崗位的工作目標應在4-5個左右，應根據(jù)每人的具體情況設計指標，老員工可略多，新員工可略少；。最簡便的方法是將每人《崗位說明書》里的KPI指標挑選出4-5個，根據(jù)主管對每人的具體工作要求設計量化指標；。應將工作目標和部門考核員工的具體要求（公式或定義）寫得清晰明了，不發(fā)生歧義；。本季度/年度如果員工完成出色，以后每季度/每年可以適當增加新的工作目標和指標，或提高標準或更換全部指標；。應填寫具體完成目標的量化指標（百分比、數(shù)量、數(shù)額、速度、時間、滿意率、投訴次數(shù)最高限制等）；核心績效指標的分解。用百分比填寫權重即所占業(yè)務比率（即該項指標在全部指標中的重要性、比重）；。有的指標（例如滿意度、發(fā)生率、完成率、控制率）可以用〈=或=〉某個百分比的辦法對員工作出規(guī)定；。在表中應將本部門員工的崗位名稱和員工姓名填寫上；如果是相同的崗位，可以給予同樣的目標和指標；。設計完畢后發(fā)回給人事部，公司人事部和相關領導將再次綜合匯總、審批；。在正式公布前，各個部門經(jīng)理可以對討論稿的工作目標、指標體系、衡量標準隨時進行修改、增刪；。各個部門經(jīng)理應與員工做溝通，對初稿征求意見，也可以讓員工先自行設計，之后部門經(jīng)理再審核。核心績效指標的分解財政方面利潤或者凈資產(chǎn)回報等怎么樣？顧客方面顧客如何看我們？顧客想什么？內(nèi)部流程方面我們是否有效、高產(chǎn)？創(chuàng)新&學習方面員工的發(fā)展和組織學習怎么樣？三大技術之三：平衡計分卡(BSC)四個層面間的因果關系財務企業(yè)內(nèi)部流程學習與成長顧客利潤/總資產(chǎn)利潤/收入收入/總資產(chǎn)顧客忠誠度顧客滿意度市場占有率質量目標制程時間生產(chǎn)績效/質量目標研發(fā)資源/總資源訓練時間比例激勵指針營收成長策略擴大來自目前顧客的營收，以增加收入的穩(wěn)定性生產(chǎn)力策略顧客轉移到成本效益高的配銷通路改善營運效率財務層面

顧客層面

流程層面

學習成長層面平衡計分卡的應用舉例改善利潤擴大營收入組合改進營運效率增加顧客對企業(yè)和產(chǎn)品的信心透過良好的執(zhí)行來提高顧客滿意了解顧客群體交叉銷售產(chǎn)品線開發(fā)新產(chǎn)品轉至合適的通路提供快速的回應減少問題提高核心能力發(fā)展核心技術提供技術資訊提高員工目標公司戰(zhàn)略目標目標考核衡量標準財務財（1）：改善利潤財（2）：擴大營收組合財（3）：減少成本結構顧客客（1）：增加顧客我們的產(chǎn)品和人員的滿意度客（2）：增加「售后服務」的滿意度內(nèi)部內(nèi)（1）：了解我們的顧客內(nèi)（2）：創(chuàng)造創(chuàng)新的產(chǎn)品內(nèi)（3）：交叉銷售產(chǎn)品內(nèi)（4）：轉移顧客至成本效益較高的通路內(nèi)（5〕：減少營運問題內(nèi)（6）：回應迅速的服務學習學（1）：培養(yǎng)核心技術學（2）：提供技術資訊學（3）：提高個人目標投資報酬率營收穩(wěn)步成長服務成本降低大客戶占有率顧客延續(xù)率新產(chǎn)品的營收交叉銷售比率通路組合改變服務出錯率滿足顧客要求的時間員工滿意度營收組合顧客關系的深度顧客滿意度調(diào)查產(chǎn)品開發(fā)周期服務顧客的效率職位適任率資訊利用率個人目標配合率（指標庫舉例）（指標庫舉例）平衡計分卡的應用舉例績效管理的4個階段

績效管理不是一個單一活動。實際上，它是部門經(jīng)理對于員工實行管理的系統(tǒng)過程。主要有四個階段：

這四個階段具有內(nèi)在關聯(lián)性而且逐步過渡到績效考核，是基于公司的組織戰(zhàn)略和企業(yè)目標，最終以支持這些組織戰(zhàn)略和目標為結果。目標設定目標實施目標考核目標提升

四個階段之一：目標制訂

目標制訂指的是主管人員和員工就全年整個工作進行協(xié)議討論而制定出具體的可實施的工作目標。它包括目標的分解。設定的步驟如下：主管向下屬說明處/團隊工作目標下屬草擬自己的崗位工作目標主管與下屬一起討論工作目標明確目標量化的考核標準確定工作目標的協(xié)議并簽字

四個階段之二：目標實施

目標實施指的是主管人員和員工全年整個過程通過相互作用實施雙方協(xié)議討論的目標。它包括(但不止于)下列關鍵活動:l

激勵：對于取得的成就進行贊賞和獎勵；l

反饋：對于工作的質量、進度、行為發(fā)表建設性的建議和看法，以便幫助員工調(diào)整行為或者改變方法，促使各項目標的順利完成。反饋的意見和看法可以是主管的觀察結論，也可以是來自顧客、同事的反映，等等。l

輔導：部門經(jīng)理或主管要對員工下屬進行細致的工作輔導和傳授。l

發(fā)展：為員工創(chuàng)造一種工作環(huán)境，引導員工完成自己的個人"發(fā)展目標"，或者獲得其它即時需要的技能、知識和行為。

目標實施的具體內(nèi)容l

部門經(jīng)理/主管定期和員工交流，包括正式和非正式溝通;l

部門經(jīng)理/主管隨時就員工的各項目標的完成情況，在目標設定和效績考核表上進行記錄；l

對于反饋面談，部門經(jīng)理/主管應當做面談紀要并使雙方各執(zhí)一份；l

員工應當保留目標完成方面的資料，并且在目標設定和效績考核表上記錄；l

鼓勵員工主動向主管征求反饋意見。討論過程可以包含事實澄清、解決方案、要求部門經(jīng)理/主管各方面的支持和配合等。l

部門經(jīng)理/主管在每個季度至少應當主動組織一次每個下屬的溝通面談。l

新聘員工試用期內(nèi)由部門經(jīng)理每個月進行一次溝通面談

采取自上而下的考核程序進行管理，即上一級主管考核下一級。員工和主管一起，以當初認同的在一段時間內(nèi)的目標和衡量標準為基礎、回顧個人效績表現(xiàn)。一般流程如下：

（1）人力資源部發(fā)布績效考核辦法，發(fā)放績效考核表。

（2）員工以本人的實績與行為事實為依據(jù)，個人逐項評分。

（3）直接主管以員工的實績與行為事實為依據(jù)，對員工逐項評分并寫評語。

（4）直接主管與員工面談，并提出改進意見。如員工本人不同意主管考核意見，可向上一級主管提出申訴并由上一級主管作出最終考核。員工應理解和服從考核結果。

（5）月度、季度或半年考核時，各業(yè)務部或職能部僅向人力資源部遞送績效考核分匯總表，考核表存在各業(yè)務部或職能部門。年終考核時，應將年度績效考核表和考核分數(shù)匯總表一并送交人力資源部。

（6）員工的年終考核分數(shù)匯總表交人力資源部存檔，人力資源部對年終考核結果作出分類統(tǒng)計分析，報總經(jīng)理簽核。四個階段之三：目標考核績效考核流程舉例安分型工作表現(xiàn)萎縮型沖鋒型貢獻型工作貢獻高高訓懲獎培低低四個階段之四：目標提升績效考核的5檔打分體系A-杰出（所有領域表現(xiàn)杰出）B-優(yōu)秀（關鍵領域達成并超出）C-尚可（多數(shù)關鍵領域達成）D-改進（約半數(shù)關鍵領域達成）E-淘汰（多數(shù)關鍵領域未達成）10%（重點嘉獎，有晉升潛力）20%（可獎勵或加薪8-10%左右）30%（可獎勵或加薪5%左右）20%（不能獎勵或加薪并擬定改進工作的計劃）10%（需擬定改進計劃或予以辭退）

以上績效結果應用，應根據(jù)公司每年整體業(yè)績情況有所調(diào)整，部門經(jīng)理和人力資源部經(jīng)理可提出建議，由公司總經(jīng)理或績效考核委員會決定。1、公開性原則2、客觀性原則3、時效性原則4、實用性原則5、工作性原則6、民主性原則績效考核的6個原則1、根據(jù)公司年度計劃；2、根據(jù)上級主管要求；3、根據(jù)事業(yè)部/部門職能；4、根據(jù)《崗位說明書》；5、根據(jù)“平衡計分卡”；6、根據(jù)關鍵成功因素；7、根據(jù)不同的維度。設定核心績效指標的7個來源KPI來源一：根據(jù)公司目標分解KPI，從公司戰(zhàn)略目標分解HR部門KPI公司戰(zhàn)略相應的部門KPI考核擴展戰(zhàn)略設立分公司招聘新員工選拔/獵頭管理人員，確定其職責和待遇組織崗前培訓根據(jù)人力狀況，提出新公司發(fā)展方向的建立擴大生產(chǎn)規(guī)模添置設備組織職工技術培訓根據(jù)技術人員的專長任用新設備技術負責人市場戰(zhàn)略開辟新市場選出新市場的營銷人員，確定其待遇根據(jù)營銷人員市場供求狀況，對新市場的營銷手段提出建議產(chǎn)品戰(zhàn)略開發(fā)新產(chǎn)品選聘新產(chǎn)品的開發(fā)人員組織新產(chǎn)品生產(chǎn)的技術培訓選聘新產(chǎn)品的營銷人員根據(jù)新產(chǎn)品所涉及人員的供求狀況，提出具體開發(fā)建議成本戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略調(diào)整獎酬制度對解釋新措施的原因開展技術培訓，使職工掌握節(jié)料、節(jié)能、增效的新技術根據(jù)公司年度計劃設計部門KPI公司部門1部門2部門3經(jīng)營重點KPI指標目標值KPI指標目標值KPI指標目標值KPI指標目標值1、市場部門：市場占有率和開拓的市場面，如市場覆蓋率、客戶留住率；2、研發(fā)部門：新產(chǎn)品開發(fā)數(shù)量、投入資源、新產(chǎn)品開發(fā)成功率、科研開發(fā)費用率；3、技術裝備和物資設施：技術改造率、設備更新率、設備充足率、設備先進水平；4、產(chǎn)品和勞務：銷售額增長率、優(yōu)質產(chǎn)品率、顧客滿意度；5、財務部門：資金成本率、現(xiàn)金充足率、現(xiàn)金周轉率、盈利能力、銷售凈利率、成本費用利潤率、每股盈余；6、人力資源部門：技術人員培訓比率、員工比率、工傷事故率；7、組織管理：完成組織結構重組、引進職業(yè)經(jīng)理人、實施相關多元化的布局。KPI來源二：根據(jù)上級要求設定KPI職責分解目標分解公司宗旨和長遠戰(zhàn)略長遠發(fā)展目標2005年發(fā)展策略組織結構部門宗旨部門職責工作流程科處職責崗位職責崗位考核2005年發(fā)展目標當年調(diào)整目標各專項規(guī)劃部門年度目標部門季度目標按科處分解按時間分解崗位工作目標科處季度工作目標按職責分解部門考核KPI來源三：根據(jù)部門職能分解KPI采購生產(chǎn)后勤營銷銷售質量價格變化送貨準確性服務水平發(fā)票出錯率供應商群體的規(guī)模質量設備利用率生產(chǎn)效率停機時間維護單位員工平均產(chǎn)量存貨周轉率運輸成本車輛利用率交接成本服務水平提前時間市場分析質量廣告效果研討會次數(shù)有效客戶數(shù)有效渠道數(shù)邊際利潤銷量促銷費用占銷售額比例拜訪顧客次數(shù)轉換率根據(jù)部門職能設定KPI舉例部門財會指標管理指標

信息技術預算達成率（部門內(nèi)）信息預算成長率外包/內(nèi)部訊成本率每小時數(shù)據(jù)處理成本計算機軟硬件及耗材成本比信息設備采購執(zhí)行成本預定的系統(tǒng)發(fā)展達成率提供計算機系統(tǒng)咨詢服務人時設備的使用或閑置率系統(tǒng)故障率平均每次系統(tǒng)維護人時根據(jù)部門職能設定KPI舉例公司目標部門關鍵貢獻部門目標平衡計分卡管理者工作目標員工工作目標公司戰(zhàn)略公司KPIs部門定位管理者職位說明書部門職能員工職位說明書部門KPIs員工職位KPIsKPI來源四：根據(jù)崗位職責設計KPI

我們怎樣滿足股東？顧客怎樣看我們？我們必須擅長什么？我們能否繼續(xù)提高并創(chuàng)造價值？

財務角度目標測評角度顧客角度目標測評指標創(chuàng)新與學習角度目標測評指標內(nèi)部業(yè)務角度目標測評指標KPI來源五：根據(jù)BSC設定KPI財務方面資本回報率現(xiàn)金流量項目盈利能力銷售利潤應收帳款周轉率用戶方面與客戶溝通指標用戶排序調(diào)查用戶滿意指標市場份額保留客戶指標學習發(fā)展方面新產(chǎn)品和服務收入改進指標的比率員工滿意度調(diào)查員工建議數(shù)量員工培訓情況內(nèi)部經(jīng)營方面質量管理各項工作流程制度應收帳款實效安全指標項目情況指標股東如何看我們我們擅長于什么我們在學習和創(chuàng)新方面做得如何用戶如何看我們平衡計分卡各個層面的KPI指標根據(jù)BSC設定KPI舉例指標項目計劃指標實際數(shù)量評分效益目標銷售額指標利潤指標成本控制指標應收帳款指標現(xiàn)金周轉指標顧客目標顧客滿意率指標顧客投訴指標老客戶續(xù)約指標新客戶比率指標管理目標安全指標維修質量指標設備保障率指標制造周期指標合格率指標廢品率指標發(fā)展目標在崗合格率指標員工提升能力指標合理化建議指標培訓計劃完成指標1、盈利能力（財務指標）2、市場地位（市場指標）3、生產(chǎn)率（內(nèi)部管理指標）4、產(chǎn)品主導地位（產(chǎn)品指標）5、員工發(fā)展（團隊建設指標）6、員工態(tài)度（員工發(fā)展指標）7、公共責任（品牌指標）8、短期與長期目標的平衡（核心指標）GE的KPI指標1、財務方面：贏利、運營收入和現(xiàn)金流、運營資金和庫存周轉率2、客戶方面：市場份額、客戶調(diào)查排名、重復訂單和客戶投訴3、內(nèi)部經(jīng)營方面：流程周期、工程改變數(shù)量、設備利用率、訂單響應時間和流程能力4、學習與成長方面：領導能力、員工培訓天數(shù)、參與質量改進小組工作報告飛利浦的KPI指標1、財務方面：回報率、銷售增長、訂單狀態(tài)、債務天數(shù)、庫存周轉率2、客戶方面：客戶滿意度、及時交貨、客戶消費份額、客戶忠誠度3、內(nèi)部經(jīng)營方面：交叉銷售效率、市場調(diào)查活動設計和抽樣活動、報價命中率4、學習與成長方面：員工交流、會議次數(shù)、培訓天數(shù)愛爾蘭半導體的KPI指標KPI來源六：根據(jù)KSF確定KPIKPI來源七：根據(jù)不同維度設定KPI一個維度：財務指標二個維度：軟硬指標;又紅又專;德才兼?zhèn)淙齻€維度：工作業(yè)績;工作態(tài)度;工作能力四個維度：多/快/好/??；德/能/勤/績；BSC五個維度：素質、進步、創(chuàng)新、管理、崗位 職責六個維度：工作態(tài)度、工作能力、工作業(yè)績、 管理監(jiān)督、溝通協(xié)調(diào)、創(chuàng)新發(fā)展

行為指標能力指標業(yè)績指標一級考核

高管人員（年度考核）10%

團隊精神5%學習培訓5%10%

領導激勵5%溝通協(xié)調(diào)5%80%目標完成60%預算執(zhí)行10%工作創(chuàng)新10%二級考核

中層管理人員（季度考核）20%團隊協(xié)作5%勤奮敬業(yè)5%職業(yè)道德5%學習培訓5%15%

組織管理5%業(yè)務能力5%溝通協(xié)調(diào)5%65%

目標完成50%預算執(zhí)行10%工作創(chuàng)新5%三級考核一般員工（月度考核）25%團隊協(xié)作5%勤奮敬業(yè)5%職業(yè)道德5%遵紀出勤10%15%

業(yè)務知識5%專業(yè)技能5%理解溝通5%60%

目標完成55%工作創(chuàng)新5%三個維度的考核體系舉例四個維度的考核體系舉例業(yè)務目標1、數(shù)量2、質量3、速度4、成本5、客戶行為目標1、責任心2、團隊精神3、工作效率4、創(chuàng)新精神5、主動性發(fā)展目標1、崗位技能2、業(yè)務知識3、員工培訓4、工作改善5、潛能發(fā)揮管理目標1、績效管理2、員工激勵3、員工溝通4、員工發(fā)展5、團隊建設目標設定的8個字母:SMART+FEWS(Specific)代表具體，指特定的工作指標不能籠統(tǒng)；M(Measurable)代表可度量，指績效指標是數(shù)量化的，驗證這些績效指標的數(shù)據(jù)或者信息是可以獲得的；A(Acceptable)代表雙方同意認可并承諾。R(Realistic)代表可實現(xiàn)，指績效指標在付出努力的情況下可以實現(xiàn)，避免設立過高或過低的目標；T代表有時限(TimeLimited)，注重完成績效指標的特定期限。F（FocusedTargets）表示集中重點，目標太多就意味著沒有重點.E（EmpowermentLevel）表示目標要有授權等級。W（WeightedGrade）表示有權重要求的。在設定目標時，要把100%的權數(shù)依重要性不同分配給不同的KRA，這樣一來可以讓員工體會事情的輕重緩急，而且在評估中也會有不同的重要性的體現(xiàn)。1、目標類別（軟/硬、財務/非財務、業(yè)務/管理、BSC）2、目標名稱(目標描述和定義)3、計算方法或公式4、誰來完成（個人/團隊/項目）及責任范圍（全責/部分責任/協(xié)助他人完成）5、需要協(xié)助配合的崗位/部門/項目負責人員、考核標準和計算方法6、具體標準（預計完成進度/數(shù)量/質量/時間/成本等、普通目標/指標和突破性目標/指標）及歷年計劃值/實際達成值）7、數(shù)據(jù)來源、取證和審計部門8、數(shù)據(jù)的收集、統(tǒng)計和考核周期9、權重/重要等級KPI設定的9個要素績效考核的10個步驟成立公司績效考核機構確定績效考核的實施政策與行動計劃實施系列培訓和輔導確定績效考核的內(nèi)容與標準確定崗位/部門的KPI標準確定獎懲和薪酬掛鉤方案實施績效考核確定明年績效和考核的目標實施全方位的績效面談績效考核結果反饋和運用第一步：成立績效管理機構

成立相應的管理機構負責考核的綜合協(xié)調(diào)，即設置公司“績效考核領導小組”（或“績效考核委員會”）。

設置“績效考核委員會”的方法是，由公司人事部和高管人員推選“績效考核領導小組委員會”的成員，總經(jīng)理是總負責人，各部門都將設置對口的小組委員。該小組的工作職責是：負責制定和討論相關的政策、流程，協(xié)調(diào)工作業(yè)務和考核的關系和安排，處理考核過程中出現(xiàn)的問題和投訴，決定優(yōu)秀員工的比例，等。

第二步：確認考核實施計劃

“績效考核領導小組”、公司高層管理人員、人力資源部與各部門經(jīng)理共同討論有關導入績效考核方案的實施計劃。

績效考核小組針對公司在績效考核方面存在的問題，開展討論、檢查對方案深層次理解，并對績效考核實施方案進行澄清和解釋。

根據(jù)大家討論的結果，人力資源部對實施方案進行修改和完善，并提交給公司高層對績效考核方案的實施計劃予以正式批準。

考核領導小組對計劃中涉及的方法、步驟、程序、課程內(nèi)容和主題、時間表等予以確認。公司與績效考核有關的人員、部門主管和其他相關人士，共同確認實施作業(yè)計劃的內(nèi)容、步驟和程序。

第三步：全員培訓和輔導

人力資源部組織為全體干部提供內(nèi)部培訓，宣講有關績效考核對企業(yè)和對員工的意義、實施目的，以及對績效考核方案的全面闡述。

人力資源部撰寫和提供《績效考核宣傳輔導資料》或發(fā)放VCD教材，由人力資源部通過網(wǎng)上和印發(fā)等手段來配合績效考核政策的學習和理解、配合輔導過程的順利開展，促進全體員工理解項目的意義和執(zhí)行。各部門組織學習討論，檢查大家對績效考核政策的理解。根據(jù)反映出來的疑問、難點和其他問題，經(jīng)過分析后再加以有針對性的輔導。

第四步：確定考核內(nèi)容與標準

領導小組整理出績效考核實施的流程、步驟、表格、計分方法等實施細則，并發(fā)放到部門。

各部門根據(jù)考核實施時間表，在明確了績效考核實施計劃的推進方針和時間安排后，開始組織本部門的學習討論，讓大家對考核有深刻理解，來協(xié)助全體員工的認可和參與。

領導小組成員可以到各個部門協(xié)助部門經(jīng)理對實施細則進行宣講和輔導。第五步：確定薪酬獎金方案

人力資源部根據(jù)現(xiàn)有職位、職務分類、企業(yè)現(xiàn)狀、高層要求、市場薪資調(diào)查數(shù)據(jù)及行業(yè)特性、同行業(yè)企業(yè)的成功經(jīng)驗等因素，進行薪資結構和獎金體系進行重新規(guī)劃和調(diào)整的設計。

可邀請專業(yè)的咨詢顧問協(xié)助人力資源部對初步設計的薪資體系提供相關的建議和修改意見。人力資源部將薪資獎金調(diào)整的初步調(diào)整規(guī)劃向公司高層領導提出說明、提請批準。

公司高層根據(jù)HR提供的獎金體系調(diào)整方案，通過開會討論、文件審核、法律顧問咨詢等步驟，確定施行公司新的獎金體系方案。按照高層批準既定的薪資調(diào)整方案，HR對現(xiàn)有薪資予以調(diào)整并公布新的薪酬和獎金體系。第六步：實施績效考核

人力資源部根據(jù)制訂的績效考核辦法，發(fā)放《績效考核表》，組織各個部門的考核實施。

公司績效管理領導小組成員將分別參與各個部門的考核動員會、考核填表、考核評分，協(xié)助部門經(jīng)理對員工的提出的疑問或具體的技術進行現(xiàn)場解釋和澄清。

員工以本人的實績與行為事實為依據(jù)，準備工作總結、本人總結匯報、個人逐項填表自評。上級對照考評規(guī)則給員工打分。根據(jù)員工本人填表自評，直接主管以員工的實績與行為事實為依據(jù)，并收集有關事實依據(jù)，特別是收集其他部門或本部門同事對該員工的評價，然后對員工逐項評分并寫評語和事例。再提交給人力資源部和公司績效考核領導小組。

第七步：確定新的工作目標第八步：確定部門和崗位KPI

各個部門經(jīng)理按照一定的格式和范例，組織本部門員工設計本部門的KPI標準。

人力資源部和領導小組輔導協(xié)助各個部門對各部門的核心績效考核指標進行設計和修正，并對相關人員提供相關的個別培訓，提供成功企業(yè)的案例和相關的數(shù)據(jù)庫以加快項目的順利進行。

各部門將初步設計出來的KPI匯總提交給公司的領導小組以及高層管理人員，并請高層管理人員對部門KPI進行必要的修正和確認。

公司高層對各部門的績效考核衡量指標進行審定。根據(jù)公司高層管理人員的意見，領導小組對各個部門的KPI進行修改和完善。第九步：實施績效考核面談

各部門經(jīng)理組織績效面談，將高層批準的考核結果和最后評分通報給員工，了解其意見，說明打分理由，肯定優(yōu)缺點，提出不足并提出改進意見，共同討論行動方案、制定工作發(fā)展目標。

部門經(jīng)理和員工一起共同討論明年發(fā)展計劃和個人工作目標，完成明年績效考核的工作計劃和具體指標的制定，明確業(yè)務方向。

如員工本人同意最終考核評分意見和目標的設定，面談后在《績效考核表》和《目標制定表》上簽字。薪酬調(diào)整（即部門和個人獎懲與考核結果掛鉤、考核結果與獎金和薪酬掛鉤）績效工資發(fā)放職務晉升（降）任職資格等級調(diào)整培訓發(fā)展責任、權利平臺增擴接班人培養(yǎng)

《績效考核手冊》的編寫十佳員工、優(yōu)秀主管、優(yōu)秀團隊評比第十步：績效考核的結果運用謝謝大家！預祝大家在目標管理和核心績效考核指標方面取得巨大的進步！

績效管理結果反饋績效考核績效輔導績效管理基本知識績效管理過程績效目標目錄過程結果績效績效是指員工在履行崗位職責或角色要求的過程中所表現(xiàn)出來的關鍵行為和達成的有效的階段性結果。顧問那你的意思是說不但結果好，過程行為也要好，績效才算好，是嗎？員工對，你說得很正確！什么是績效績效管理基本知識績效管理：就是管理者和員工雙方就績效目標及如何達到績效目標達成共識，并增強員工成功地達到績效目標的管理方法，包括績效目標、績效輔導、績效考核和結果反饋四個環(huán)節(jié)?？冃Ч芾響撌侵鞴苋粘９芾砉ぷ鞯囊徊糠?。顧問績效管理不是簡單的任務管理，它特別強調(diào)溝通、輔導及員工能力的提升。有效的績效管理需要主管與員工持續(xù)的雙向溝通。沒有雙向溝通，就不是績效管理！什么是績效管理績效管理基本知識績效管理的理念績效管理基本知識績效管理不是簡單地進行績效考核，它是管理者和員工雙方共同確定階段性績效目標，并通過輔導、反饋等雙向溝通以確保員工有效達成績效目標的管理方法?？冃Ч芾聿粌H關注工作結果，同時也關注達成結果的工作過程?？冃Ч芾肀仨氉匀坏厝谌氩块T日常管理工作中才有其存在價值。雙向溝通的制度化、規(guī)范化是績效管理融入日常管理的基礎。幫助下屬提升工作能力與完成管理任務同樣都是管理者義不容辭的責任。員工的工作包括本部門工作和跨部門團隊的工作。績效考核是立足于員工現(xiàn)實工作的考核，強調(diào)員工的工作表現(xiàn)與工作要求相一致，而不只是基于其在本部門的工作表現(xiàn)進行評價。強化以責任結果為導向的價值評價體系，不斷提高人均效益和增強公司的整體核心競爭力。通過績效考核引導員工適應公司的業(yè)務變革。明確員工的工作目標，加強主管與員工的溝通，不斷提升員工工作能力和績效，促進員工和團隊的共同發(fā)展。

為員工的薪酬、晉升、崗位調(diào)配、任職資格、勞動合同等方面提供依據(jù)?？冃Ч芾淼哪康目冃Ч芾砘局R對公司對員工績效管理的作用加強工作的計劃性，明確工作職責和“做好工作”的具體含義，從而降低目標的模糊性。改善與主管的溝通，讓主管更清楚詳盡地了解到自己的工作成果及達成結果的過程。通過績效評價，找出優(yōu)點與不足，發(fā)揚優(yōu)勢、改進不足，提升績效。通過戰(zhàn)略層層分解，確保公司戰(zhàn)略聚焦與落實。構建和強化企業(yè)文化，提升企業(yè)管理水平。激勵員工，通過提高個人績效和人均效率，提升組織整體績效?？冃Ч芾砘局R責任結果導向原則：工作態(tài)度和工作能力應當體現(xiàn)在工作績效的改進上。引導員工用正確的方法做正確的事，不斷追求工作效果。目標承諾原則：考核期初雙方應對績效目標達成共識，被考核者須對績效目標進行承諾。考、評結合原則：績效考核結果不僅包括考核等級，還應包括工作評價。客觀性原則：以日常管理中的觀察、記錄為基礎，注意定量與定性相結合，強調(diào)以數(shù)據(jù)和事實說話。過程規(guī)范原則：嚴格遵照員工績效管理流程，強調(diào)績效管理相關的過程文檔、數(shù)據(jù)的完整和及時歸檔?？冃Ч芾淼脑瓌t績效管理基本知識績效目標績效管理（雙向溝通）…………………………績效輔導績效考核結果反饋績效管理包括四個環(huán)節(jié)：

績效目標—方向牽引；是主管和你基于實際情況共同制定的需要你完成的目標，是你開展工作的依據(jù)?？冃лo導—重點環(huán)節(jié)；在達成目標過程中，主管和你就執(zhí)行中存在的問題及解決措施進行的雙向溝通，這是獲取主管支持的過程。績效考核—總結環(huán)節(jié)；對階段工作的充分回顧和總結，并得到相應的評價。結果反饋—承上啟下環(huán)節(jié)；與主管的正式溝通，回顧過去，展望未來，真誠是關鍵?？冃Ч芾硌h(huán)績效管理基本知識結果反饋績效考核績效輔導績效管理過程績效管理基本知識目錄績效目標績效管理的流程績效管理過程結果反饋績效考核績效輔導績效管理過程績效管理基本知識績效目標目錄團隊合作（Teamwork）執(zhí)行措施（Execute）結果目標（Win）PBC

PBC是PersonalBusinessCommitment的英文縮寫，中文解釋為個人績效承諾。PBC是績效管理的重要工具，是績效管理的載體，是員工績效目標的表現(xiàn)形式，PBC的使用貫穿整個績效管理過程。PBC包括如下三個部分：做什么，做到什么程度:員工承諾的本人在考核期內(nèi)所要達成的績效結果目標，以支持部門或項目組總目標的實現(xiàn)。如何做:為達成績效目標，員工與主管對完成目標的方法及執(zhí)行措施達成共識，并將執(zhí)行措施作為考核的重要部分，以確保結果目標的最終達成。配合誰、需要誰的支持:為保證團隊整體績效的達成，更加高效地推進關鍵措施的執(zhí)行和結果目標的達成，員工須就交流、參與、理解和相互支持等方面進行承諾。績效目標的形式績效管理過程顧問員工目標制定時，你需要和主管進行充分的溝通。當主管沒有和你溝通績效目標時，你一定要主動、積極和主管進行溝通哦！目標這么重要??！那我的目標到底是怎么定的呢？牽引作用：績效目標可以指導你開展工作。保持一致性：確保你的目標與組織的目標一致?？冃Ч芾淼囊罁?jù)：績效目標是績效輔導、績效評價和溝通反饋的主要依據(jù)。進行自我管理：明確的績效目標幫助你在工作中進行自我管理，有效開展工作?？冃繕说闹匾灾贫≒BC的好處績效管理過程PBC的來源部門總目標職位應負責任流程目標你所在部門的工作目標、工作重點，體現(xiàn)你對部門績效的貢獻。你的工作所在流程目標，體現(xiàn)你對流程終點的貢獻和支持。你所在的崗位職責要求，體現(xiàn)你對崗位的貢獻?？绮块T團隊目標體現(xiàn)出你對跨部門團隊目標的貢獻。個人績效目標（PBC）如果你是跨部門團隊成員，還會包括跨部門團隊的目標。跨部門團隊成員目標要增加跨部門團隊的目標；除了與功能部門溝通外，還需要與跨部門團隊主管溝通確認。顧問績效管理過程部門的總目標和優(yōu)先工作重點你的目標和優(yōu)先工作重點達成你的目標的衡量標準主要的監(jiān)控點提供你需要的資源和幫助自己的工作目標、優(yōu)先工作重點是什么如何達成自己的工作目標、優(yōu)先工作重點需要主管給予的支持與幫助對主要的監(jiān)控點輸出要求的確認

主管員工：主管和員工的共同參與！顧問員工那我的具體目標是如何確定的呢？一方面主管會跟你溝通他對你工作的要求，另一方面你也要和主管溝通你的想法。PBC的制定

員工主管：績效管理過程顧問一份好的PBC必須要符合SMART原則，在制定績效目標的過程中一定要注意這一點。

Specific

具體的（有明確的任務和輸出）

Measurable

可衡量的（有清晰的衡量標準）

Attainable

可達到的（通過個人努力，目標是可以達成的）

Relevant

相關的（與工作內(nèi)容是相關的）

Time-based

基于時間的（有明確的時間要求）PBC的SMART原則績效管理過程NOTSMARTSMART

完成預定的市場目標。持續(xù)加強團隊建設。

截止12月31日完成利潤目標值180萬，凈，挑戰(zhàn)值200萬。1）12月31日前3人招聘到位；2）3月31日前晉升兩位高級客戶經(jīng)理；3）2月15前組織《銷售心態(tài)管理》，《銷售技巧》培訓，并且學員演練評估成績不低于85分。SMART樣例績效管理過程結果反饋績效考核績效目標績效管理過程績效管理基本知識績效輔導目錄首先，你對自己的績效從以下四個方面進行分析，查找問題的原因。然后再和主管溝通，尋找解決的方法。我遇到問題困難時，如何進行自我分析，然后再有的放矢的和主管進行溝通呢？首先自我分析，然后有目的地溝通、解決！員工顧問績效輔導：自我績效診斷績效管理過程主動溝通

目標還不太清晰時，特別是當你把握不準某項目標的要求時，你要找主管確認他需要什么、想要什么和期待什么，避免理解上的誤差。遇到困難和障礙時，及時向主管反映并尋求幫助。在工作中發(fā)現(xiàn)變化或特殊情況時，你比你的主管更貼近一線，