組織結(jié)構(gòu)與設計課件

第十章組織結(jié)構(gòu)與設計第十章組織結(jié)構(gòu)與設計2學習要求1、定義組織結(jié)構(gòu)2、解釋結(jié)構(gòu)與設計為什么對一個組織如此重要3、描述組織結(jié)構(gòu)的六個關(guān)鍵要素4、區(qū)分機械式和有機式的組織設計5、識別影響組織設計的四個權(quán)變因素6、描述簡單型結(jié)構(gòu)、職能型結(jié)構(gòu)和事業(yè)部性結(jié)構(gòu)。7、解釋基于團隊的結(jié)構(gòu)是什么，并說明組織為什么要采取這種結(jié)構(gòu)。8、描述矩陣式結(jié)構(gòu)、項目結(jié)構(gòu)、內(nèi)部自治單位以及無邊界組織9、解釋學習型組織的概念以及它對組織設計的影響2學習要求1、定義組織結(jié)構(gòu)23組織(Organizing)組織工作：一個組織結(jié)構(gòu)的創(chuàng)造過程。組織工作的主要目的將任務劃分為可由各個職位和部門完成的工作將工作職責分派給各個職位協(xié)調(diào)組織的多項任務將若干職位組合為部門設定個人、群體及部門之間的關(guān)系建立起正式的職權(quán)線分配調(diào)度組織的資源3組織(Organizing)組織工作：一個組織結(jié)構(gòu)的創(chuàng)造過34組織結(jié)構(gòu)

(Organizationalstructure)將組織中正式確定的使工作得以分解、組合以及協(xié)調(diào)的框架體系。涉及到六方面關(guān)鍵要素的過程：工作專門化部門化指揮鏈管理跨度集權(quán)與分權(quán)正規(guī)化組織設計(Organizationaldesign)4組織結(jié)構(gòu)

(Organizationalstructur45現(xiàn)代組織學研究的內(nèi)容動態(tài)的組織行為學靜態(tài)的組織結(jié)構(gòu)學研究組織原則、組織形式、組織效應等研究組織對職工心理狀態(tài)及人際關(guān)系的影響，追求群體內(nèi)個人盡情舒暢、彼此和睦融洽5現(xiàn)代組織學研究的內(nèi)容動態(tài)的組織行為學靜態(tài)的組織結(jié)構(gòu)學研究組56相關(guān)概念：職權(quán)：賦予某職位的權(quán)力。職責：某職位應完成某任務的責任。負責：反映上、下級的關(guān)系。6相關(guān)概念：職權(quán)：賦予某職位的權(quán)力。67企業(yè)組織結(jié)構(gòu)示意圖所有者機構(gòu)高層管理機構(gòu)研究開發(fā)部門生產(chǎn)部門銷售部門服務部門行政部門中層主管基層主管作業(yè)人員橫向協(xié)作關(guān)系產(chǎn)權(quán)關(guān)系領(lǐng)導關(guān)系指揮關(guān)系機構(gòu)：實體問題關(guān)系：制的問題7企業(yè)組織結(jié)構(gòu)示意圖所有者機構(gòu)高層管理機構(gòu)研究開發(fā)部門生產(chǎn)部78組織設計－工作專門化(Workspecialization)不是將整項任務交給某個人承擔，而是將之細分成某個步驟每一個步驟由一個單獨的個人來完成。每個員工都僅專門從事某一部分的活動而不是全部活動。作用的二級分化：良性：工作效率提高惡性：人員非經(jīng)濟性>經(jīng)濟性8組織設計－工作專門化(Workspecializatio89組織設計——部門化(Departmentation)將若干職位組合在一起的依據(jù)和方式。職能部門化產(chǎn)品部門化地區(qū)部門化過程部門化顧客部門化9組織設計——部門化(Departmentation)將若干910職能部門化：工廠經(jīng)理采購經(jīng)理人力經(jīng)理制造經(jīng)理會計經(jīng)理工程經(jīng)理＋將同類專家和擁有相同技能、知識和觀念的人組合在一起從而提高效率＋職能領(lǐng)域內(nèi)部的協(xié)調(diào)＋深度的專門化－職能部門間的溝通不良－缺乏對組織整體目標的認識10職能部門化：工廠經(jīng)理采購經(jīng)理人力經(jīng)理制造經(jīng)理會計經(jīng)理工程1011地區(qū)部門化：銷售副總裁東部區(qū)銷售主管中西部區(qū)銷售主管南部區(qū)銷售主管西部區(qū)銷售主管＋更有效處理特定區(qū)域所發(fā)生的問題＋更好滿足區(qū)域市場的獨特需要－職能的重復配置－可能感覺到與組織其他領(lǐng)域的隔離11地區(qū)部門化：銷售副總裁東部區(qū)銷售主管中西部區(qū)銷售主管南部1112產(chǎn)品部門化：MassTransitDivisionBombardier-Rotax(Vienna)Manager,RetailAccountsRecreationalProductsDivisionLogisticEquipmentDivisionIndustrialEquipmentDivisionBombadier-Rotax(Gunskirchen)RecreationalandUtilityVehiclesSectorRailProductsSectorBombardier,Ltd.＋促進特定產(chǎn)品或服務的專門化經(jīng)營＋經(jīng)理人員成為所在產(chǎn)業(yè)的專家＋貼近顧客－職能重復配置－缺乏對組織整體目標的認識12產(chǎn)品部門化：MassTransitDivisionBo1213過程部門化SawingDepartmentManagerPlaningandMillingDepartmentManagerAssemblingDepartmentManagerLacqueringandSandingDepartmentManagerFinishingDepartmentManagerPlantSuperintendentInspectionandShippingDepartmentManager＋工作活動的更加有效流動－只適用于某些類別產(chǎn)品的生產(chǎn)13過程部門化SawingDepartmentManager1314顧客部門化銷售經(jīng)理政府會計經(jīng)理批發(fā)會計經(jīng)理零售會計經(jīng)理＋能由專家來滿足和處理顧客的需要和問題－職能的重復配置－缺乏對組織整體目標的認識14顧客部門化銷售經(jīng)理政府會計經(jīng)理批發(fā)會計經(jīng)理零售會計經(jīng)理＋1415部門化新趨勢1、顧客專門化趨勢得到重視2、跨職能團隊(Cross-functionteams)受到青睞15部門化新趨勢1、顧客專門化趨勢得到重視1516指揮鏈(Chainofcommand)指從組織高層延伸到基層的這樣一條持續(xù)的職權(quán)線，它規(guī)定了誰向誰報告工作。職權(quán):管理職位所固有的發(fā)布命令和希望得到命令執(zhí)行的這樣一種權(quán)力。職責:與管理職權(quán)相對應的應承擔的責任，授權(quán)不授責，就會給濫用職權(quán)創(chuàng)造機會，沒有人應當對他不擁有權(quán)力的事負責。直線職權(quán):給予一位管理者指揮其下屬工作的權(quán)力。擁有直線職權(quán)的管理者均可以指導下屬人員的工作而無須征得他人意見。貫穿組織最高層到最底層的上級下級職權(quán)關(guān)系形成指揮鏈。參謀職權(quán):支持、協(xié)助直線管理者,為他們提供建議，減輕他們的信息負擔。(助理,輔助部門管理人員)16指揮鏈(Chainofcommand)指從組織高層延1617管理跨度與管理層次管理跨度(Spanofcontrol)：有效管理下屬的數(shù)量影響管理幅度的因素工作能力；工作內(nèi)容和性質(zhì)；17管理跨度與管理層次管理跨度(Spanofcontro1718哪些因素決定管理跨度的大??？1)是否擁有訓練良好的、具有豐富經(jīng)驗的下屬2)下屬工作任務的相似性3)任務的復雜性4)下屬工作地點的相近性5)使用標準程序的程度6)組織的管理信息系統(tǒng)的先進程度7)組織文化的凝聚力8)管理者的風格18哪些因素決定管理跨度的大??？1)是否擁有訓練良好的、具1819管理學家之言A·V·格丘納斯：C：可能存在的關(guān)系的總量N：管理者的直接下屬數(shù)漢密爾頓[英]：3～6個美國管理學家：行政性管理[中高層]：3～9個業(yè)務性管理[基層管理]：可達30個19管理學家之言A·V·格丘納斯：1920關(guān)于管理幅度一個管理者能夠有效地指揮多少下屬?傳統(tǒng)的觀點:

管理幅度吸引了早期學者的大量注意力，雖然在具體的數(shù)目上無法形成一致，但古典學者們都主張窄小的跨度以便對下屬保持緊密控制。管理幅度的概念很重要，它在很大程度上決定了組織的層次和管理人員的數(shù)目?，F(xiàn)代的觀點:

越來越多的組織正努力擴大管理跨度，建立扁平組織

錐形結(jié)構(gòu)

金字塔型20關(guān)于管理幅度錐形結(jié)構(gòu)金字塔型2021管理跨度對比1234567OrganizationalLevelMembersatEachLevelSpanof4Operatives =4,096Managers(levels1-6)=1,365Spanof8Operatives =4,096Managers(levels1-4)=5851416642561,0244,09618645124,09621管理跨度對比1234567Organizational2122集權(quán)與分權(quán)1．集權(quán)：決策權(quán)在較高管理層次的一定程度的集中。2.分權(quán)：決策權(quán)在較低管理層次的一定程度的分散。3．分權(quán)的實現(xiàn):權(quán)力分配（制度分權(quán)）與授權(quán)授權(quán)：是一個上級主管授予下屬一定權(quán)力的過程。4、集權(quán)與分權(quán)程度的判斷參數(shù)：1）決策的頻度 2）決策的幅度 3）決策的重要性4）中下層決策的受控程度22集權(quán)與分權(quán)1．集權(quán)：決策權(quán)在較高管理層次的一定程度的集中2223影響集權(quán)和分權(quán)的因素更集權(quán)化更分權(quán)化環(huán)境穩(wěn)定環(huán)境復雜且不確定低層管理者不具有高層管理者那樣作出決策的能力和經(jīng)驗低層管理者擁有作出決策的能力和經(jīng)驗低層管理者不愿意介入決策低層管理者愿意參與決策決策的影響大決策的影響相對小組織正面臨危機或失敗危險公司文化允許低層管理者對所發(fā)生的事情擁有發(fā)言權(quán)組織規(guī)模大組織各部門在地域上相當分散組織戰(zhàn)略的有效執(zhí)行依賴于高層管理者對所發(fā)生的事?lián)碛邪l(fā)言權(quán)組織戰(zhàn)略的有效執(zhí)行依賴于低層管理者的參與以及制定決策的靈活性23影響集權(quán)和分權(quán)的因素更集權(quán)化更分權(quán)化環(huán)境穩(wěn)定環(huán)境復雜且不2324職責、職權(quán)和權(quán)力關(guān)于職權(quán)與職責的觀點傳統(tǒng)的觀點職權(quán)是把組織緊密結(jié)合起來的粘合劑;強調(diào)權(quán)責對等；管理者只能下授執(zhí)行職責,但最終的責任永遠不能下授；要對直線職權(quán)與參謀職權(quán)進行區(qū)分?，F(xiàn)代觀點古典學者迷信職權(quán)，但現(xiàn)代觀點認為職權(quán)只是這樣一種權(quán)力,一種基于掌握職權(quán)的人在組織中所屬職位的合法的權(quán)力，是與職務相伴隨的。而權(quán)力（Power)是指一個人影響決策的能力，職權(quán)只是更廣泛權(quán)力概念的一部分、一個要素。24職責、職權(quán)和權(quán)力關(guān)于職權(quán)與職責的觀點2425一個人如何獲得權(quán)力1)強制權(quán)力(依賴于懼怕)如降職、解雇、不喜歡的工作2)獎賞權(quán)力(與強制權(quán)力相反)如獎賞、晉升、有趣的工作3)合法權(quán)力(職權(quán))4)專家權(quán)力(專長、特殊技能或知識)5)感召權(quán)力(擁有獨特智謀或個人特質(zhì))制度權(quán)25一個人如何獲得權(quán)力1)強制權(quán)力(依賴于懼怕)制度權(quán)25職權(quán)與權(quán)力對照B.權(quán)力人事財務會計營銷權(quán)力核心生產(chǎn)研究開發(fā)職權(quán)層次研究開發(fā)人事首席執(zhí)行官財務營銷會計生產(chǎn)A.職權(quán)職權(quán)與權(quán)力對照B.權(quán)力人事財務會計營銷權(quán)力核心生產(chǎn)研究開發(fā)2627正規(guī)化(Formalization)指組織中各項工作標準化以及員工行為受規(guī)則和程序約束的程度。非正規(guī)防守(見左圖)27正規(guī)化(Formalization)指組織中各項工作標準2728組織設計決策——組織結(jié)構(gòu)就是組織的框架體系,主要用以下三方面表征:復雜性:組織分化的程度(分工、分布、層次...)正規(guī)化:依靠規(guī)則和程序引導員工行為的程度（規(guī)章、條例、手冊...)集權(quán)化:決策制定權(quán)力的分布程度

(分權(quán)型、集權(quán)型)28組織設計決策——組織結(jié)構(gòu)就是組織的框架體系,主要用以下三2829組織設計的兩種模型并不存在一種唯一的“理想”的組織結(jié)構(gòu)適合所有的情況，理想的組織設計取決于各種權(quán)變因素。1、機械式組織（mechanisticorganization）也稱官僚行政組織，綜合使用傳統(tǒng)組織設計原則的自然產(chǎn)物。特點：提倡高度復雜化、高度正規(guī)化、高度集權(quán)化。認為組織結(jié)構(gòu)應該象高效率的機器，以規(guī)則、條例和正規(guī)化作為潤滑劑；人性和人的判斷應該被減少到最低限度，因為它會產(chǎn)生非效率和不一致；盡量避免模糊性，強調(diào)標準化和穩(wěn)定性29組織設計的兩種模型并不存在一種唯一的“理想”的組織結(jié)構(gòu)適2930也稱適應性組織，是松散、靈活的，具有高度適應性的組織結(jié)構(gòu)形式。特點：低復雜性、低正規(guī)化、分權(quán)化不具有標準化的工作和規(guī)則、條例，員工多是職業(yè)化的；保持低程度的集權(quán)。2、有機式組織(Organicorganization)機械式組織嚴格的層級關(guān)系固定的職責高度的正規(guī)化正式的溝通渠道集權(quán)的決策合作（縱向的和橫向的）不斷調(diào)整的職責低度的正規(guī)化非正式的溝通渠道分權(quán)的決策有機式組織30也稱適應性組織，是松散、靈活的，具有高度適應性的組織結(jié)構(gòu)3031穩(wěn)定－機械式組織與適應－有機式組織的區(qū)別區(qū)別穩(wěn)定－機械式組織適應－有機式組織組織環(huán)境穩(wěn)定、確定不穩(wěn)定、經(jīng)常變動組織目標明確持久目標多樣化、發(fā)展變化技術(shù)穩(wěn)定統(tǒng)一復雜、不斷變化基本任務按常規(guī)進行活動創(chuàng)造性、革新性決策方式程序化探索性決策；協(xié)調(diào)、控制組織層次組織結(jié)構(gòu)和制度規(guī)范相對嚴密組織層次較少，結(jié)構(gòu)可變性和靈活性31穩(wěn)定－機械式組織與適應－有機式組織的區(qū)別區(qū)別穩(wěn)定－機械式3132組織結(jié)構(gòu)設計的各種權(quán)變因素(1)組織戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)是幫助管理當局實現(xiàn)其目標的手段，而目標體現(xiàn)在組織的總戰(zhàn)略中，因此戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)應當緊密配合。特別是組織結(jié)構(gòu)應當服從戰(zhàn)略，如果組織的戰(zhàn)略作了重大調(diào)整，就需要修改結(jié)構(gòu)以適應和支持這一調(diào)整變革。AlfredChandler對美國100家大公司進行追蹤考察，通過分析他們50年的發(fā)展歷史資料，得出結(jié)論——公司戰(zhàn)略變化先行于并且導致了組織結(jié)構(gòu)的變化32組織結(jié)構(gòu)設計的各種權(quán)變因素(1)組織戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)3233Chandler建議：隨著公司戰(zhàn)略從單一產(chǎn)品向縱向一體化，再向多元化經(jīng)營的轉(zhuǎn)變，管理當局會把組織從有機式轉(zhuǎn)變?yōu)楦鼮闄C械的形式。當然，當組織追求不同的戰(zhàn)略類型時，結(jié)構(gòu)不一樣——追求創(chuàng)新戰(zhàn)略的組織：以創(chuàng)新求生存，采取有機式組織形式，以提高靈活性、適應性?！扇〕杀咀畹蛻?zhàn)略的組織：尋求穩(wěn)定性、效率性和嚴密的控制，需要機械式組織形式才能更好的取得成功——采取模仿者戰(zhàn)略的組織：同時使用二者。一方面采用機械式結(jié)構(gòu)保持緊密的控制和低成本。33Chandler建議：隨著公司戰(zhàn)略從單一產(chǎn)品向縱向一體化3334（2）組織發(fā)展的階段、規(guī)模與結(jié)構(gòu)組織的規(guī)模對其結(jié)構(gòu)具有明顯的影響作用。大型組織傾向于比小型組織具有更高程度的專業(yè)化，和橫向及縱向的分化,規(guī)則條例也更多，但這種關(guān)系并非線性的，規(guī)模對結(jié)構(gòu)的影響的強度是逐漸減弱的。例如：2000名員工的組織，本身已經(jīng)相當機械了，再增加500人，不會影響很大。而只有300名員工的組織，如增加500名員工，就可能使它變?yōu)楦鼨C械式的結(jié)構(gòu)。34（2）組織發(fā)展的階段、規(guī)模與結(jié)構(gòu)組織的規(guī)模對其結(jié)構(gòu)具有明3435（3）技術(shù)與結(jié)構(gòu)任何組織都需要采用某些技術(shù)，也就是組織在將投入轉(zhuǎn)為產(chǎn)出時所使用的過程和方法。通過研究得出的結(jié)論是：組織中采用的技術(shù)在常規(guī)化程度上是各不相同的：技術(shù)愈是常規(guī)，結(jié)構(gòu)就愈是標準化，應當采取機械式結(jié)構(gòu)與常規(guī)技術(shù)相配合。愈是非常規(guī)技術(shù)，結(jié)構(gòu)就愈應該是有機式的。35（3）技術(shù)與結(jié)構(gòu)任何組織都需要采用某些技術(shù)，也就是組織3536伍德沃德有關(guān)技術(shù)、結(jié)構(gòu)和績效的發(fā)現(xiàn)MassProductionModerateverticaldifferentiationHighhorizontaldifferentiationHighformalizationProcessProductionHighverticaldifferentiationLowhorizontaldifferentiationLowformalizationUnitProductionLowverticaldifferentiationLowhorizontaldifferentiationLowformalizationStructuralCharacteristicsMosteffectivestructureOrganicMechanisticOrganic36伍德沃德有關(guān)技術(shù)、結(jié)構(gòu)和績效的發(fā)現(xiàn)MassProcess3637（4）環(huán)境與結(jié)構(gòu)環(huán)境是管理決策的一個限制因素，環(huán)境也是一個影響組織結(jié)構(gòu)的主要因素。從本質(zhì)上說，機械式組織在穩(wěn)定的環(huán)境中運作更為有效；有機式組織則與動態(tài)的、不確定的環(huán)境相匹配。37（4）環(huán)境與結(jié)構(gòu)環(huán)境是管理決策的一個限制因素，環(huán)境也是一3738組織設計決策——

組織設計管理者為實現(xiàn)組織目標而對組織活動和組織的結(jié)構(gòu)進行設計或變革的工作。組織結(jié)構(gòu)的三個方面的特征結(jié)合匹配,可以創(chuàng)造出各式各樣的組織設計。38組織設計決策——組織設計管理者為實現(xiàn)組織目標而對組織活3839組織結(jié)構(gòu)設計的任務、依據(jù)和原則1．任務

提供組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)圖和編制職務說明書2．步驟

職務設計與分析；部門劃分；結(jié)構(gòu)的形成39組織結(jié)構(gòu)設計的任務、依據(jù)和原則1．任務39403．組織設計的原則：（1）有利于實現(xiàn)組織目標的原則（2）整體協(xié)調(diào)（3）突出重點（4）因事設職（5）權(quán)責結(jié)合（6）規(guī)范標準化和制度化403．組織設計的原則：（1）有利于實現(xiàn)組織目標的原則4041考慮的因素1、組織環(huán)境2、組織戰(zhàn)略3、技術(shù)4、組織發(fā)展的階段創(chuàng)業(yè)階段職能擴展和分權(quán)階段參謀激增階段協(xié)調(diào)和規(guī)范階段41考慮的因素1、組織環(huán)境創(chuàng)業(yè)階段職能擴展和分權(quán)階段參謀激增4142傳統(tǒng)的組織設計簡單結(jié)構(gòu)職能結(jié)構(gòu)事業(yè)部結(jié)構(gòu)專業(yè)化權(quán)力控制42傳統(tǒng)的組織設計簡單結(jié)構(gòu)專業(yè)化權(quán)力控制4243現(xiàn)代的組織結(jié)構(gòu)團隊運作矩陣型和項目型內(nèi)部自治無邊界組織學習型組織43現(xiàn)代的組織結(jié)構(gòu)團隊運作4344基于團隊的結(jié)構(gòu)沃爾食品銷售公司職能部門職能部門研發(fā)生產(chǎn)財務市場分部1研發(fā)生產(chǎn)財務市場分部2總經(jīng)理董事會團隊團隊團隊44基于團隊的結(jié)構(gòu)沃爾食品銷售公司職能部門職能部門研發(fā)生產(chǎn)財4445項目型和矩陣型45項目型和矩陣型4546內(nèi)部自治單位(Autonomousinternalunits)獨立的分權(quán)化經(jīng)營的單位ABB公司。46內(nèi)部自治單位(Autonomousinternalu46對于三種大型公司總部的管理模式，XX公司選擇第三種的操作管理的模式來加強對下屬戰(zhàn)略事業(yè)部（SBU）的控制。核心功能財務/資產(chǎn)集團規(guī)劃/SBU戰(zhàn)略監(jiān)控/投資管理收購、兼并公關(guān)人才培養(yǎng)法律審計集團營銷R&D采購/物流銷售網(wǎng)絡人事管理財務管理戰(zhàn)略管理操作管理管理模式功能和人員配置集分權(quán)分權(quán)集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合集權(quán)財務/資產(chǎn)集團規(guī)劃/SBU戰(zhàn)略監(jiān)控/投資管理收購、兼并公關(guān)人才培養(yǎng)法律審計現(xiàn)金管理+總部組織機構(gòu)的管理財務/資產(chǎn)集團規(guī)劃監(jiān)控/投資管理收購、兼并+總部組織機構(gòu)的管理重要功能總部功能+總部組織機構(gòu)的管理三種不同的管理模式對于三種大型公司總部的管理模式，XX公司選擇第三種的操作管理需要關(guān)注的指標總裁利潤市場占有率年度重點發(fā)展計劃達成率財務總監(jiān)副總裁（技術(shù)）總裁辦收入、成本、利潤公司預算控制綜合稅率資金供給保障內(nèi)部滿意副總裁（營運）收入、成本、利潤市場份額業(yè)務預算執(zhí)行客戶服務內(nèi)部滿意行政部經(jīng)理營銷中心主任生產(chǎn)作業(yè)中心主任市場份額銷售收入、銷售利潤業(yè)務計劃執(zhí)行率信息工作達成部門費用預算執(zhí)行率客戶滿意內(nèi)部滿意生產(chǎn)均衡\采購成本交貨期準確供應商評審質(zhì)量合格\安全生產(chǎn)設備完好、利用相關(guān)預算執(zhí)行內(nèi)部滿意信息技術(shù)部經(jīng)理系統(tǒng)規(guī)劃完成率電腦維護工作部門費用預算執(zhí)行率內(nèi)部滿意率部門費用預算執(zhí)行率公司安全管理公司車輛安全管理總務滿意度內(nèi)部滿意率財務部經(jīng)理財務制度執(zhí)行會計核算及時準確會計制度執(zhí)行綜合稅率部門費用預算執(zhí)行率內(nèi)部滿意率收入、成本、利潤相關(guān)預算控制流程制度完善程度法律風險控制安全和總務滿意度內(nèi)部滿意收入、成本、利潤研發(fā)計劃、預算控制科研成果內(nèi)部滿意投資部經(jīng)理資產(chǎn)管理增值項目投資增值融資成本部門預算執(zhí)行內(nèi)部滿意人力資源部經(jīng)理培訓計劃完成率人員流動率部門費用預算執(zhí)行率內(nèi)部滿意率技術(shù)中心主任技術(shù)、產(chǎn)品研發(fā)規(guī)范技術(shù)、產(chǎn)品標準技術(shù)、產(chǎn)品研發(fā)計劃進度的控制研發(fā)預算的控制內(nèi)部滿意管理部收入、成本、利潤相關(guān)預算控制人力資源計劃控制戰(zhàn)略研究和計劃貿(mào)易管理控制內(nèi)部滿意需要關(guān)注的指標總裁利潤財務總監(jiān)副總裁（技術(shù)）總裁辦三大中心任務分解營銷中心主任生產(chǎn)作業(yè)中心主任市場份額銷售收入、銷售利潤業(yè)務計劃執(zhí)行率信息工作達成費用預算執(zhí)行率客戶滿意內(nèi)部滿意產(chǎn)供銷協(xié)調(diào)生產(chǎn)均衡\采購成本交貨期準確供應商評審質(zhì)量合格\安全生產(chǎn)設備完好、利用相關(guān)預算執(zhí)行內(nèi)部滿意技術(shù)中心主任技術(shù)、產(chǎn)品研發(fā)規(guī)范技術(shù)工藝產(chǎn)品標準技術(shù)、產(chǎn)品研發(fā)計劃進度的控制研發(fā)預算的控制內(nèi)部滿意企劃部部經(jīng)理市場份額銷售收入、銷售利潤市場調(diào)研\(zhòng)市場推廣客戶政策\區(qū)域政策市場計劃執(zhí)行信息工作達成費用預算執(zhí)行內(nèi)部滿意銷售部經(jīng)理市場份額銷售收入、銷售利潤銷售計劃執(zhí)行政策執(zhí)行信息工作達成費用預算執(zhí)行客戶滿意內(nèi)部滿意生產(chǎn)技術(shù)部工藝技術(shù)管理設備管理質(zhì)量管理生產(chǎn)安全管理生產(chǎn)固定資產(chǎn)管理部門費用預算執(zhí)行內(nèi)部滿意物流部經(jīng)理采購及其成本倉庫規(guī)劃及其水平供應商管理及其評審供應商政策執(zhí)行信息工作達成部門費用預算執(zhí)行內(nèi)部滿意科技信息部經(jīng)理技術(shù)工藝產(chǎn)品信息技術(shù)工藝信息庫新產(chǎn)品信息庫技術(shù)工藝產(chǎn)品分析技術(shù)檔案部門費用預算內(nèi)部滿意技術(shù)開發(fā)部經(jīng)理技術(shù)應用開發(fā)研發(fā)項目進度\成功與產(chǎn)品開發(fā)\生產(chǎn)\營銷配合研發(fā)項目預算執(zhí)行部門預算執(zhí)行內(nèi)部滿意技術(shù)管理部經(jīng)理產(chǎn)品設計中試項目進度\成功規(guī)模生產(chǎn)進度\成功工藝標準\產(chǎn)品標準物料清單\檢驗標準部門預算執(zhí)行內(nèi)部滿意區(qū)域銷售機構(gòu)主管市場份額銷售收入、銷售利潤業(yè)務計劃執(zhí)行率信息工作達成費用預算執(zhí)行率客戶滿意內(nèi)部滿意三大中心任務分解營銷中心主任生產(chǎn)作業(yè)中心主任市場份額產(chǎn)供銷協(xié)50無邊界組織(Boundarylessorganization)橫向的、縱向的或者外部的邊界不由某種預先設定的結(jié)構(gòu)所限定或定義。通用電氣的杰克·韋爾奇提出：橫向邊界：工作專業(yè)化和部門化手段：跨職能團隊、流程化劃分縱向邊界：不同組織層次手段：跨層級團隊和參與決策等外部邊界：組織和顧客、供應商和利益相關(guān)者手段：建立戰(zhàn)略聯(lián)盟50無邊界組織(Boundarylessorganizat5051學習型組織(Learningorganization)OrganizationalDesignBoundarylessTeamsEmpowermentOrganizationalCultureStrongMutualRelationshipsSenseofCommunityCaringTrustInformationSharingOpenTimelyAccurateLeadershipSharedVisionCollaborationTheLearningOrganization51學習型組織(Learningorganization)5152學習型組織(Learningorganization)組織使命和目標的明確管理者的角色變換員工的充分授權(quán)協(xié)作的要求管理者角色推動者支持者倡導者52學習型組織(Learningorganization)5253組織設計選擇的歸納總結(jié)

不能簡單地講一種組織設計比另一種組織設計更優(yōu)越，但在一些特定的條件下可以這樣講。53組織設計選擇的歸納總結(jié)不能簡單地講一種組織設5354影響管理層次設計的因素1、管理幅度的影響2、組織的縱向職能3、組織效率的要求4、層次節(jié)制和分層管理的原則54影響管理層次設計的因素1、管理幅度的影響54551、管理幅度的影響

扁平型錐形管理幅度大小管理層次少多信息傳達速度快、真實慢、過濾人員積極性高積極性、創(chuàng)造性低組織效率高低管理監(jiān)控程度低高

錐形結(jié)構(gòu)

金字塔型551、管理幅度的影響

扁平型錐形管理幅度大小管理層次少多信55562、組織的縱向職能—安東尼結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)術(shù)計劃運行管理層次上層中層基層主要關(guān)心問題是否、何時實施如何實施怎樣做好時間幅度3～5年半年～2年周或者月視野寬廣、長遠中等狹窄信息來源外部為