六章 戰(zhàn)略管理

本章內(nèi)容：第六章戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理的概念和層次戰(zhàn)略環(huán)境分析戰(zhàn)略選擇與評價(jià)戰(zhàn)略實(shí)施與控制戰(zhàn)略管理案例——巨人集團(tuán)背景資料史玉柱，1962年生，安徽懷遠(yuǎn)人。1984年本科畢業(yè)于浙江大學(xué)數(shù)學(xué)系，1989年1月研究生畢業(yè)于深圳大學(xué)軟科學(xué)管理系，隨即下海創(chuàng)業(yè)。

1989年，推出桌面中文電腦軟件M-6401，4個(gè)月后營業(yè)收入即超過100萬元。隨后推出M-6402漢卡。

1991年，巨人公司成立。推出M-6403，實(shí)現(xiàn)利潤3500萬元。38層的巨人大廈設(shè)計(jì)方案出臺，后因頭腦發(fā)熱一改再改，從38層躥至70層，號稱當(dāng)時(shí)中國第一高樓，所需資金超過10億元。史玉柱基本上以集資和賣樓花的方式籌款，集資超過1億元。

1993年，巨人推出M-6405、中文筆記本電腦、中文手寫電腦等多種產(chǎn)品，其中僅中文手寫電腦和軟件的當(dāng)年銷售額即達(dá)到3.6億元。巨人成為位居四通之后的中國第二大民營高科技企業(yè)。史玉柱成為珠海第二批重獎的知識分子。

1994年初，巨人大廈動土，計(jì)劃3年完工。史玉柱當(dāng)選中國十大改革風(fēng)云人物。

1995年，巨人推出12種保健品，投放廣告1個(gè)億。史玉柱被《福布斯》列為大陸富豪第8位。

1996年巨人大廈資金告急，史玉柱決定將保健品方面的全部資金調(diào)往巨人大廈，保健品業(yè)務(wù)因資金“抽血”過量，再加上管理不善，迅速盛極而衰。巨人集團(tuán)危機(jī)四伏。

1997年初巨人大廈未按期完工，國內(nèi)購樓花者天天上門要求退款。媒體“地毯式”報(bào)道巨人財(cái)務(wù)危機(jī)。不久，只建至地面三層的巨人大廈停工。巨人集團(tuán)名存實(shí)亡，但一直未破產(chǎn)。

2000年，史玉柱“從人間蒸發(fā)”兩年后，又在媒體露面。據(jù)其介紹，他和原班底人馬在上海及江浙創(chuàng)業(yè)，試圖東山再起，做的是“腦白金”業(yè)務(wù)，據(jù)說還不錯。他一再表示：“老百姓的錢，我一定要還?！?/p>

2001年1月，上海健特生物科技公司策劃總監(jiān)史玉柱通過珠海士安公司收購巨人大廈樓花還債。同時(shí)，新巨人在上海注冊成立。中國企業(yè)的國際化浪潮2004年聯(lián)想并購IBMPC部門；TCL同阿爾卡特、湯姆遜組建合資公司；華為在全球建立研發(fā)中心，率先在歐美市場向傳統(tǒng)勢力發(fā)難海爾的國際化:第一步是走出去，進(jìn)到國外的主流國家、主流市場；第二步叫走進(jìn)去。進(jìn)到國外的主流渠道，銷售主流產(chǎn)品；第三步，走上去，真正成為當(dāng)?shù)氐囊粋€(gè)主流品牌。TCL演繹的國際化故事卻圍繞的是這樣一條主線：首先是以ＯＥＭ等形式為國外企業(yè)代工生產(chǎn)制造；第二階段是以推廣自有品牌和建立渠道為主，主要在發(fā)展中國家的新興市場；第三階段則是通過兼并充重組進(jìn)軍歐美等成熟市場。真正意義上的國際化企業(yè)，應(yīng)該同時(shí)具備五個(gè)條件：第一，資源配置實(shí)現(xiàn)全球化；第二，全球領(lǐng)先的產(chǎn)品品質(zhì)；第三，世界級產(chǎn)品研發(fā)能力；第四、擁有大批國際化人才；第五，強(qiáng)大的品牌影響力。一、戰(zhàn)略的概念企業(yè)戰(zhàn)略是以企業(yè)未來為基點(diǎn)，為尋求和維持持久競爭優(yōu)勢做出的有關(guān)全局的重大籌劃和謀略。第一，企業(yè)未來的生存和發(fā)展問題是企業(yè)制定戰(zhàn)略的出發(fā)點(diǎn)和歸宿。第二，戰(zhàn)略應(yīng)為企業(yè)確定一個(gè)長期的一致的目標(biāo)。第三，企業(yè)戰(zhàn)略應(yīng)是在經(jīng)營活動之間有目的有意識地制定的，它應(yīng)能適應(yīng)環(huán)境變化所帶來的挑戰(zhàn)，同時(shí)也能利用環(huán)境變化所帶來的機(jī)遇；第四，戰(zhàn)略的實(shí)質(zhì)在于幫助企業(yè)建立和維持持久的競爭優(yōu)勢第一節(jié)戰(zhàn)略管理概述二、戰(zhàn)略的構(gòu)成要素p168一般認(rèn)為，企業(yè)戰(zhàn)略主要包括以下4個(gè)要素：（二）資源配置（一）經(jīng)營范圍（三）競爭優(yōu)勢（四）協(xié)同作用三、戰(zhàn)略的層次公司戰(zhàn)略經(jīng)營戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略圖6-l企業(yè)戰(zhàn)的層次四、企業(yè)戰(zhàn)略管理過程一個(gè)完整的戰(zhàn)略管理過程大體可分解為三個(gè)階段，即：戰(zhàn)略分析階段、戰(zhàn)略選擇及評價(jià)階段、戰(zhàn)略實(shí)施及控制階段。戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略選擇與評價(jià)戰(zhàn)略實(shí)施及控制第二節(jié)戰(zhàn)略環(huán)境分析企業(yè)的環(huán)境可分為四個(gè)層次，即宏觀環(huán)境、行業(yè)環(huán)境、競爭環(huán)境以及內(nèi)部環(huán)境。前三種環(huán)境也可統(tǒng)稱為企業(yè)外部環(huán)境。內(nèi)部環(huán)境競爭環(huán)境行業(yè)環(huán)境宏觀環(huán)境政治與法律因素經(jīng)濟(jì)因素社會與自然因素技術(shù)因素路線方針、政策法律、法規(guī)戰(zhàn)略規(guī)劃、計(jì)劃政府運(yùn)用的經(jīng)濟(jì)杠桿國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展速度固定資產(chǎn)投資規(guī)模財(cái)政收支和財(cái)政赤字貨幣供給量信貸規(guī)模和利率通貨膨脹率國際貿(mào)易和國際收支國家外匯儲備就業(yè)（失業(yè)）率工資水平物價(jià)水平人民生活水平利率匯率人口出生率人口自然增長率人口結(jié)構(gòu)年齡結(jié)構(gòu)性別結(jié)構(gòu)勞動力資源結(jié)構(gòu)教育程度結(jié)構(gòu)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)地域結(jié)構(gòu)民族結(jié)構(gòu)人口質(zhì)量價(jià)值管念消費(fèi)傾向風(fēng)俗習(xí)慣國家的研究開發(fā)企業(yè)的研究開發(fā)專利技術(shù)新產(chǎn)品新技術(shù)新材料新設(shè)備引進(jìn)國外技術(shù)一、宏觀環(huán)境分析二、行業(yè)環(huán)境分析新進(jìn)入者的威脅競爭對手之間的競爭供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)能力買方替代品的威脅（一）新進(jìn)入者的威脅行業(yè)的新進(jìn)入者通常會給行業(yè)內(nèi)的原有企業(yè)帶來很大的威脅。進(jìn)入障礙的主要來源有：1．規(guī)模經(jīng)濟(jì)2．產(chǎn)品差異化3．資金需求4．轉(zhuǎn)換成本5．進(jìn)入分銷渠道6．與規(guī)模無關(guān)的成本劣勢（二）供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)能力在以下情況下，供應(yīng)商有較強(qiáng)的討價(jià)還價(jià)能力：供應(yīng)掌握在少數(shù)幾個(gè)公司手中，供應(yīng)行業(yè)的集中化程度高于購買商行業(yè)的集中程度沒有很好的替代品供應(yīng)對整個(gè)供應(yīng)行業(yè)來說，這個(gè)行業(yè)中的企業(yè)不是它們的重要客戶供應(yīng)商的產(chǎn)品是很重要的生產(chǎn)投入要素供應(yīng)商的產(chǎn)品已經(jīng)給企業(yè)制造了很高的轉(zhuǎn)換成本供應(yīng)商前向整合，進(jìn)入企業(yè)所在行業(yè)的可能性很大（三）買方討價(jià)還價(jià)能力買方購買了行業(yè)產(chǎn)出的一大部分從這個(gè)行業(yè)購買的產(chǎn)品占買方成本的很大部分它們能夠不花費(fèi)很大代價(jià)就轉(zhuǎn)移到其他的產(chǎn)品行業(yè)產(chǎn)品差別不大或者說標(biāo)準(zhǔn)化，并且買方后向整合進(jìn)行行業(yè)的可能性很大在下列情況下，購買商有較強(qiáng)的討價(jià)還價(jià)能力：（四）替代品的威脅一般來說，如果顧客面臨的轉(zhuǎn)換成本很低，或者當(dāng)替代品的價(jià)格更低，或者質(zhì)量更好，性能相似甚至超過競爭產(chǎn)品時(shí)，替代品的威脅就會很強(qiáng)。（五）現(xiàn)有競爭者之間的競爭程度行業(yè)內(nèi)有大量或均衡的競爭對手行業(yè)增長緩慢高的固定成本或庫存成本行業(yè)的產(chǎn)品沒有差別或沒有行業(yè)轉(zhuǎn)換成本行業(yè)中的總體生產(chǎn)規(guī)模和能力大幅度提高競爭者在戰(zhàn)略、目標(biāo)以及組織形式等方面千差萬別行業(yè)對企業(yè)興衰至關(guān)重要，而且取得成功的可能性大，那么行業(yè)中企業(yè)之間的競爭就會更加激烈而反復(fù)無常在如下情況下，現(xiàn)在企業(yè)之間的競爭會變得很激烈：三、競爭對手分析1．競爭對手的長遠(yuǎn)目標(biāo)2．競爭對手的現(xiàn)行戰(zhàn)略3．競爭對手的假設(shè)4．競爭對手的能力四、內(nèi)部環(huán)境分析公司可能做什么？持續(xù)的競爭優(yōu)勢公司可以做什么？外部環(huán)境分析內(nèi)部環(huán)境資源，能力，核心能力四、內(nèi)部環(huán)境分析（一）資源資源是指被用于投入企業(yè)生產(chǎn)過程的生產(chǎn)要素。如資本、設(shè)備、員工的技能、專利、財(cái)務(wù)狀況以及經(jīng)理人的才能，這些都可以被看成資源。（二）能力能力來源于資源的有效整合。同時(shí)它也是企業(yè)核心競爭力的來源。價(jià)值鏈?zhǔn)瞧髽I(yè)用于分析企業(yè)能力的有效工具。職能領(lǐng)域能力企業(yè)例子配送管理信息系統(tǒng)市場營銷管理生產(chǎn)有效地利用物流管理技術(shù)通過搜集定點(diǎn)采購數(shù)據(jù)，有效益和有效率地控制存貨有效地推廣品牌有效的顧客服務(wù)有效地執(zhí)行管理任務(wù)有效的組織結(jié)構(gòu)產(chǎn)品的微型化生產(chǎn)高技術(shù)含量的發(fā)動機(jī)沃爾瑪沃爾瑪吉列、麥肯錫、健特生物小天鵝惠普百事SONY馬自達(dá)核心競爭力是指那些能為企業(yè)帶來相對于競爭對手的競爭優(yōu)勢的資源和能力。每一種核心競爭力都是能力，但并非每一種能力都是核心競爭力。（三）核心競爭力資源和能力是有價(jià)值的嗎？資源和能力是稀有的嗎？資源和能力是難以模仿的嗎？資源和能力是不可替代的嗎？競爭后果業(yè)績評價(jià)否否否否競爭無優(yōu)勢低于平均的回報(bào)是否否是／否競爭對等平均回報(bào)是是否是／否暫時(shí)性的競爭優(yōu)勢平均回報(bào)至高于平均回報(bào)是是是是持久性競爭優(yōu)勢高于平均回報(bào)最終產(chǎn)品核心產(chǎn)品核心能力企業(yè)就像一棵大樹，樹根就是企業(yè)的核心能力，樹干就像企業(yè)的核心產(chǎn)品，樹葉、花、果等就是企業(yè)的最終產(chǎn)品核心產(chǎn)品是介于核心競爭力與最終產(chǎn)品之間的中間性產(chǎn)品，與最終產(chǎn)品的市場份額相比，企業(yè)核心產(chǎn)品的市場份額更有意義。第三節(jié)戰(zhàn)略選擇與評價(jià)從公司戰(zhàn)略所要解決的確定企業(yè)的經(jīng)營范圍，即確定企業(yè)是在一個(gè)領(lǐng)域還是在多個(gè)領(lǐng)域中經(jīng)營出發(fā)，我們可以把公司戰(zhàn)略分成兩類：多元化戰(zhàn)略與專業(yè)化戰(zhàn)略。一、公司戰(zhàn)略選擇（一）多元化戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略就是指企業(yè)在兩個(gè)或兩個(gè)以上的行業(yè)里進(jìn)行經(jīng)營。企業(yè)出于分散經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)、逃避業(yè)務(wù)萎縮、提高資源配置效率等原因會采取多元化經(jīng)營的戰(zhàn)略。根據(jù)多元化業(yè)務(wù)之間的相互關(guān)聯(lián)的程度，可以把多元化戰(zhàn)略又細(xì)分為：復(fù)合多元化是指各產(chǎn)品或勞務(wù)沒有任何共同主線和統(tǒng)一核心的多元化。同心多元化是指以市場或技術(shù)為核心的多元化垂直多元化它是指在一個(gè)完整的產(chǎn)品價(jià)值鏈中，企業(yè)在原承擔(dān)的生產(chǎn)階段的基礎(chǔ)上向前或向后發(fā)展經(jīng)營。水平多元化是企業(yè)利用原有市場，在同一專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)進(jìn)行多品種經(jīng)營。多元化戰(zhàn)略的利弊分析：

多元化戰(zhàn)略可以分散企業(yè)的業(yè)務(wù)，從而降低市場風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)也有利企業(yè)發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)和品牌優(yōu)勢。但過分多元化將會使企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)線過長，使企業(yè)面臨更大的管理失控的風(fēng)險(xiǎn)。專業(yè)化戰(zhàn)略是指企業(yè)僅在一個(gè)行業(yè)中集中生產(chǎn)單一產(chǎn)品或服務(wù)的戰(zhàn)略。（二）專業(yè)化戰(zhàn)略專業(yè)化戰(zhàn)略有利于企業(yè)集中優(yōu)勢資源，但也面臨著該專業(yè)市場變化，市場需求萎縮的市場風(fēng)險(xiǎn)。成本領(lǐng)先競爭戰(zhàn)略的核心是使企業(yè)的產(chǎn)品成本比競爭對手的產(chǎn)品成本低。吉利二、經(jīng)營戰(zhàn)略差異化競爭戰(zhàn)略是指企業(yè)向顧客提供在行業(yè)范圍內(nèi)獨(dú)具特色的產(chǎn)品或服務(wù)。蘋果海爾

（一）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略（二）差異化戰(zhàn)略（三）集中化戰(zhàn)略華為

集中化戰(zhàn)略是指企業(yè)的經(jīng)營活動集中于某一特定的購買者集團(tuán)、產(chǎn)品線的某一部分或某一地域上的市場。在確定企業(yè)競爭戰(zhàn)略時(shí)，都是根據(jù)企業(yè)內(nèi)外環(huán)境條件在差異化、低成本競爭戰(zhàn)略中選擇了一個(gè)，從而確定具體目標(biāo)，并采取相應(yīng)措施而取得成功的。一般企業(yè)為了在競爭中取勝，并不是同時(shí)追求兩個(gè)目標(biāo)，而是選定一種戰(zhàn)略，重點(diǎn)突破，以取得競爭中的絕對優(yōu)勢。三、一般競爭戰(zhàn)略的選擇（一）選擇競爭戰(zhàn)略三、一般競爭戰(zhàn)略的選擇

1．外部環(huán)境低成本與差異化戰(zhàn)略的選擇（二）選擇企業(yè)基本戰(zhàn)略應(yīng)考慮的問題P184

2．自身實(shí)力自身?xiàng)l件選擇不同的戰(zhàn)略3．產(chǎn)品種類消費(fèi)品—差異化，耐用品區(qū)別質(zhì)量和售后4．產(chǎn)品周期低成本到差異化專業(yè)化第四節(jié)戰(zhàn)略實(shí)施與控制一、戰(zhàn)略實(shí)施（一）戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略制定適宜的不適宜的戰(zhàn)略實(shí)施優(yōu)異很差成功實(shí)現(xiàn)增長和市場占有率目標(biāo)，并能獲利挽救或毀滅好的實(shí)施可以挽救一個(gè)不好的戰(zhàn)略，也可能加速其失敗麻煩很差的實(shí)施妨礙一個(gè)好的戰(zhàn)略發(fā)揮作用，而管理者可能認(rèn)為是戰(zhàn)略不適宜于企業(yè)失敗盡管失敗的原因很難分析，但一個(gè)糟糕的戰(zhàn)略加之又沒有能力去實(shí)施，肯定會失敗。（二）戰(zhàn)略實(shí)施方法的評價(jià)對一個(gè)戰(zhàn)略實(shí)施方法的評價(jià)，