傳統(tǒng)成本管理

經(jīng)濟領域術語傳統(tǒng)成本管理01相關觀點存在弊端成功經(jīng)驗信息缺陷目錄030204基本信息傳統(tǒng)成本管理是指在成本方面指揮和控制組織的協(xié)調活動。通常包括：成本方針；成本目標；成本策劃；成本控制(降低成本和保持成本水平等)。傳統(tǒng)成本管理是企業(yè)管理的重要組成部分：作為企業(yè)管理重要一環(huán)的成本管理水平的高低不僅體現(xiàn)著一個企業(yè)整體管理水平的高低，而且影響著我國企業(yè)在國際市場上的核心競爭力因此分析傳統(tǒng)成本管理利弊以及發(fā)展趨勢，對企業(yè)降低成本，增強核心競爭力有很大的現(xiàn)實意義。相關觀點相關觀點學術界對傳統(tǒng)成本管理評價有兩種觀點。觀點之一是對傳統(tǒng)成本管理持完全否定的態(tài)度，認為傳統(tǒng)成本管理是計劃經(jīng)濟體制下的產(chǎn)物，已經(jīng)不適應社會主義市場經(jīng)濟的要求，必須建立全新的成本管理體系；觀點之二是對傳統(tǒng)成本管理持完全肯定的態(tài)度，認為20世紀50年代的成本管理辦法在實踐中已證明是行之有效的，因為1952～1960年之間可比產(chǎn)品成本是逐年降低的，所以應以20世紀50年代的成本管理方法作為現(xiàn)代成本管理的基礎。認為，對傳統(tǒng)成本管理持完全否定或完全肯定的觀點都是片面的，我們既要看到建國以來，我國成本管理積累了一些較好的經(jīng)驗，又應當充分認識傳統(tǒng)成本管理存在的缺陷。

成功經(jīng)驗成功經(jīng)驗(一)傳統(tǒng)成本管理的成功經(jīng)驗

1．傳統(tǒng)成本管理在成本計劃方面。

在實踐中逐漸形成了一套比較完整的體系和編制方法，尤其是在編制成本計劃階段的項目測算法在今天仍然是比較科學的。這一方法將成本計劃降低額分為遞延降低額和計劃年度節(jié)約額。前者是指在計劃降低額中有一部分并非是計劃年度采取了措施，而是由于上年末實際單位成本就比上年平均單位成本低而實現(xiàn)的降低額；后者是指企業(yè)以上年末單位成本為基礎，依據(jù)計劃年度內采取的成本降低措施，測算求得的預計節(jié)約額。這樣可以清楚地看到成本計劃降低額中哪些是在上年末已經(jīng)實現(xiàn)的，哪些是計劃年度通過職工努力才能實現(xiàn)的節(jié)約額，而且測算的計劃節(jié)約額是在廣泛集中群眾智慧的基礎上，從各方面發(fā)掘內部潛力，采取上下結合的方式，逐級進行綜合平衡，使成本計劃具有廣泛而堅實的群眾基礎。

2．傳統(tǒng)成本管理在成本控制方面(即成本日常管理)。

針對不同的成本項目采取了各種控制方法。例如，材料控制實行限額發(fā)料制度，并通過分批核算法或定額核算法對原材料在生產(chǎn)使用中的數(shù)量差異進行控制；工資控制采用勞動定額、出勤率和非生產(chǎn)工時損失的控制以及制定編制定員、落實工資基金指標的方法來進行；費用控制實行費用指標分解到責任單位。并通過費用限額手冊和廠幣等方法對各責任單位費用支出進行反映和控制。存在弊端存在弊端(二)傳統(tǒng)成本管理的弊端

主要表現(xiàn)在管理領域上，只限于對產(chǎn)品生產(chǎn)過程的成本進行計劃、核算和分析，沒有拓展到技術領域和流通領域；在管理體系上，偏重于事后管理，忽視了事前的預測和決策，難以充分發(fā)揮成本管理的預防性作用；在成本責任方面，存在著大鍋飯現(xiàn)象，沒有形成一套責任預算、責任核算和責任分析的管理體系，沒有與廠內經(jīng)濟責任制度密切結合。

1．企業(yè)傳統(tǒng)成本管理側重于宏觀需要

成本管理是企業(yè)經(jīng)營管理的一個重要組成部分，成本管理的主體應該是企業(yè)，成本管理的動力也應來自于企業(yè)內部經(jīng)營管理的需要，但是有些企業(yè)并未充分意識到這一點，成本管理僅限于國家頒布的財務法規(guī)中有關成本條例的遵守和執(zhí)行上，成本管理側重于宏觀需要。忽略了對企業(yè)經(jīng)營管理的重要作用。

2．企業(yè)傳統(tǒng)成本管理缺乏市場觀念

成本是一個企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營效率的綜合體現(xiàn)，是企業(yè)內部投入和產(chǎn)出的對比關系，低成本意味著以較少的資源投入提供更多的產(chǎn)品和服務，從而意味著高效率，但未必就是高效益。信息缺陷信息缺陷(一)傳統(tǒng)成本管理的信息缺陷

使用傳統(tǒng)的成本管理系統(tǒng)，大部分企業(yè)都是采用兩個步驟分配制造費用。首先將歸集起來的輔助生產(chǎn)部門發(fā)生的費用分配到各生產(chǎn)部門，然后將歸集的生產(chǎn)部門的費用分配至成本標的。許多企業(yè)在第一步分配上做得很好，但是在把生產(chǎn)部門的費用追蹤到單個產(chǎn)品或服務上去時卻簡單地采用一個分配基礎來分配制造費用，多數(shù)企業(yè)是用直接人工工時作為分配基礎一次分配到位?，F(xiàn)實中也有某些公司注意到直接人工的重要性Ft益下降，而采用兩個額外的分配基準：與材料相關的開支(如用于購買、接收、檢查和存儲材料的開支)按照直接材料一定的百分比直接計人產(chǎn)品成本；高度自動化的公司則采用機器工時來分配制造費用。由于工時、機時、原材料消耗量這類分配基礎與產(chǎn)品數(shù)量密切相關，因此可以把這種方法稱為“以數(shù)量為基礎”的成本分攤方法。這種“以數(shù)量為基礎”的分攤制造費用的方法在幾十年前是合理的，因為當時的大多數(shù)公司只生產(chǎn)少數(shù)幾種產(chǎn)品，構成產(chǎn)品成本最重要的因素是直接人工成本和直接材料成本，這兩種成本占產(chǎn)品成本的很大部分，而制造費用的比重很小。因此，用構成產(chǎn)品成本主體的直接人工去分配少量的制造費用，所導致的扭曲是非常微小的，產(chǎn)品成本信息是比較準確的。這時，如果采用更為復雜的成本分配方法，增加的投入也許會高于增加成本信息的準確性所帶來的收益。但是，近一二十年來