屈臣氏戰(zhàn)略管理案例

1、屈臣氏概況簡介：屈臣氏是和記黃埔有限公司旗下屈臣氏集團(tuán)之保健及美容品牌。屈臣氏個人護(hù)理店(屈臣氏)是亞洲區(qū)最具規(guī)模的保健及美容產(chǎn)品零售連鎖店。2、屈臣氏戰(zhàn)略分析PEST：1、政治與法律環(huán)境：中國改革開放以來,政局穩(wěn)定，特別在經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域，我國對外開放的優(yōu)惠政策，吸引了屈臣氏的關(guān)注。2、經(jīng)濟(jì)環(huán)境：從1978改革開放以來，我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展迅速，社會購買力成倍增長，消費(fèi)觀念和水平不斷發(fā)生變化，日益追求高級的消費(fèi)產(chǎn)品，看到我國經(jīng)濟(jì)的迅速發(fā)展，屈臣氏抓住了巨大的營銷機(jī)會，果斷進(jìn)軍中國大陸市場，取得巨大成功。3、社會文化環(huán)境：屈臣氏對不同文化、種族、年齡、價值觀、信仰和觀念的接納能力和重視程度決定了他們能否成功。尊重并重視開放的文化，并以擁有開放文化才能建設(shè)健康、富有活力和競爭力的企業(yè)。教育水平，宗教信仰，價值觀念，消費(fèi)習(xí)俗等都是他們所關(guān)注的，因為在他們看來文化因素時刻在影響人們的消費(fèi)心理和行為。而且是多層次，全方位，滲透性的。4、科學(xué)技術(shù)環(huán)境:屈臣氏在研究開發(fā)、新產(chǎn)品工業(yè)化生產(chǎn)、加工和包裝領(lǐng)域建立了一流的團(tuán)隊。包裝研究部門為迎合未來需求的產(chǎn)品設(shè)計包裝。屈臣氏的創(chuàng)新能力確保集團(tuán)始終處在包裝技術(shù)的發(fā)展前沿。屈臣氏認(rèn)為產(chǎn)品包裝是構(gòu)成產(chǎn)品獨(dú)特優(yōu)勢的一大要素。屈臣氏的產(chǎn)品包裝不僅使用安全，也有利于環(huán)保。屈臣氏也多年潛心自主研發(fā)主推品牌，從老屈臣氏（藥）到李嘉誠到和記黃埔到新屈臣氏（美容護(hù)膚品），屈臣氏從沒有停下過創(chuàng)新的腳步。五力：潛在進(jìn)入者的威脅：萬寧莎莎3、康是美等供應(yīng)者、購買者的議價能力：化妝品的生產(chǎn)環(huán)節(jié)——分銷環(huán)節(jié)——零售環(huán)節(jié)在上面的各個環(huán)節(jié)都會出現(xiàn)各種各樣的議價能力。比如：為吸引客戶，該行業(yè)各競相者降價并給予折扣，客戶在一定程度上能夠?qū)ζ溥M(jìn)行討價還價。替代品的威脅：1、萬寧走“屈臣氏路線”自有品牌商品為數(shù)不少，涉及各個領(lǐng)域；但是，其所銷售的這些產(chǎn)品更像是屈臣氏的翻版。比如，萬寧銷售的“韓國小雨燕”是模仿屈臣氏的燕窩系列，其包裝、字體、外形設(shè)計上和屈臣氏比較雷同，有消費(fèi)者表示，萬寧的自由品牌產(chǎn)品不少，給人感覺很面熟。“到萬寧購物，如果不看其商標(biāo)，會以為自己到了屈臣氏。”總結(jié)：這些，對于屈臣氏來說，是一個極大的威脅。萬寧不僅銷售的產(chǎn)品和屈臣氏雷同，而且在價格方面也與屈臣氏形成競爭，從而引起產(chǎn)品價格下跌，將直接威脅到屈臣氏未來的收益。現(xiàn)有競爭者之間的競爭：在香港，屈臣氏一直無法打敗的老對手萬寧；在2009年，莎莎也走進(jìn)內(nèi)地市場，使屈臣氏在內(nèi)地市場的競爭漸漸增大。（現(xiàn)有企業(yè)之間的競爭常常表現(xiàn)在價格、廣告、產(chǎn)品介紹、售后服務(wù)等方面。）主要競爭對手：萬寧的進(jìn)入必然會帶來供給能力的擴(kuò)大，而市場的需求卻并沒有增加，必然會與市場上已有的屈臣氏形成激烈的競爭。另一方面，兩者的競爭將會使行業(yè)的成本增加，從而行業(yè)的獲利能力降低。公司的資源：有形資產(chǎn)：1、在香港、澳門、中國大陸有1500間分店、臺灣、新加坡、馬來西亞、印尼、泰國、韓國、菲律賓、土耳其、愛沙尼亞及斯洛文尼亞等地設(shè)有分店。2、業(yè)務(wù)遍布34個地區(qū)，共經(jīng)營超過8400間零售商店，聘用98,000名員工。集團(tuán)涉及的商品包括有保健產(chǎn)品、美容產(chǎn)品、香水、化妝品、食品、飲品、電子產(chǎn)品、洋酒及機(jī)場零售業(yè)務(wù)。無形資產(chǎn)：如：1、特色化服務(wù)彰顯品牌價值：現(xiàn)在無論企業(yè)還是政府，都強(qiáng)調(diào)優(yōu)質(zhì)服務(wù)的重要性，服務(wù)的優(yōu)與劣，體現(xiàn)出品牌的含金量。屈臣氏有一支強(qiáng)大的健康顧問隊伍――健康活力大使”，實行對顧客的專業(yè)化指導(dǎo)。2、品牌的無形價值在于其與消費(fèi)者的互動，如果品牌長期與消費(fèi)者進(jìn)行優(yōu)質(zhì)或良性的互動，消費(fèi)者會對一品牌留下美好的記憶和良好的評價?？傆嫞?014屈臣氏市值達(dá)2060億左右公司的能力：1、國際業(yè)務(wù)的擴(kuò)大；（屈臣氏在香港、澳門、中國大陸有1500間分店、臺灣、新加坡、馬來西亞、印尼、泰國、韓國、菲律賓、土耳其、愛沙尼亞及斯洛文尼亞等地設(shè)有分店。）2、自有品牌的建立（先由信息收集、市場細(xì)分，再產(chǎn)品研發(fā)，產(chǎn)品生產(chǎn)，通過自有品牌的建立強(qiáng)化了企業(yè)品牌形象，進(jìn)一步體現(xiàn)了差異化，突出自身獨(dú)特性，同時也擴(kuò)大了商品的利潤空間。）；3、實體店靈活的選址能力（1、臨交通主動線，可視性佳(50米以外易見)，無進(jìn)店障礙；2、繁華的區(qū)域型、社區(qū)型的商業(yè)街市上；3、流動人口量4000人次天---8000人次/天；4、面積200平方米以上，地上一層布局方正為佳，凈高不低于3.2米。）；4、銷售渠道的增加（1、線上分銷：第三方電子商務(wù)平臺。屈臣氏在其官方網(wǎng)站上設(shè)置了郵樂網(wǎng)上購物專區(qū)供消費(fèi)者選購。2、線下分銷：旗艦店與普通店并舉策略。屈臣氏的門店，分布于不同的區(qū)域，在各個省市分別設(shè)立了旗艦店，每家旗艦店的面積都超過6000平方尺。如此大的面積足以展示其所有的產(chǎn)品，使消費(fèi)者體驗“一站式購物”。為了能夠接近更多的消費(fèi)者，屈臣氏還將大部分門店設(shè)在一些大型的購物中心內(nèi)，這種旗艦店與普通店并舉的策略大大喚起了消費(fèi)者對屈臣氏的品牌認(rèn)識。）公司的核心競爭力：定位:專注于“個人護(hù)理專家”的定位經(jīng)營模式:以日化類產(chǎn)品為主導(dǎo)，以差異化為基本路線，兼顧自主品牌與大眾品牌的連鎖經(jīng)營模式通過并購構(gòu)建核心優(yōu)勢：自從1981年被李嘉誠旗下的和記黃埔并購，讓屈臣氏在自有\(zhòng)t"/News/20080504/_blank"\t"/News/20080504/_blank"品牌創(chuàng)建和產(chǎn)品研發(fā)、渠道積累方面有了足夠大的回旋余地時尚生活：專注于特定的產(chǎn)品、市場和人群。屈臣士選擇的是以日化類產(chǎn)品為主導(dǎo)，以差異化為基本路線，兼顧自主品牌與大眾\t"/News/20080504/_blank"品牌的連鎖經(jīng)營模式。價格迂回戰(zhàn)：高舉高打與東躲西藏，“屈臣氏的競爭力在于業(yè)態(tài)和人群的聚集，而且有在其他地方買不到的特有產(chǎn)品的支持，這是屈臣氏競爭力最核心的部分?！弊杂衅放铺嵘б妫际献杂衅放飘a(chǎn)品最大的特色便是處處傳達(dá)著三大經(jīng)營理念：“健康”;“美態(tài)”;而獨(dú)有的趣味公仔及糖果精品則傳遞著樂觀的生活態(tài)度。差異化策略贏市場，自有品牌是屈臣氏推出差異化策略的具體體現(xiàn)，通過地域細(xì)分和功能細(xì)分，實現(xiàn)差異化突圍。以消費(fèi)需求為導(dǎo)向，屈臣氏自有品牌產(chǎn)品每次推出，都帶給消費(fèi)者新的理念，為自有品牌的實施帶來成功。營銷手法:為了更方便顧客，以女性為目標(biāo)客戶的屈臣氏將貨架的高度從1.65米降低到1.40米，走廊的寬度適當(dāng)增大，增加顧客選擇的時間和舒適度。另外店面顏色更多使用淺色，讓顧客更容易興奮起來。屈臣氏還在不同的分類區(qū)域推出不同的新產(chǎn)品和促銷商品，讓顧客在店內(nèi)不時有新發(fā)現(xiàn)，從而激發(fā)顧客的購買興趣。屈臣氏戰(zhàn)略選擇：一、機(jī)遇（加速擴(kuò)張、向二線城市滲透、牽手內(nèi)地企業(yè)、自由品牌擴(kuò)張）豐富的產(chǎn)品種類強(qiáng)勢及完備的生產(chǎn)線優(yōu)美的購物環(huán)境不斷創(chuàng)新的促銷方式二、威脅1、萬寧：萬寧致力于為顧客提供全面的健與美產(chǎn)品，產(chǎn)品范圍包括健康產(chǎn)品.護(hù)膚品.化妝品，個人護(hù)理用品，男士用品，母嬰用品，女士用品，藥品，時尚精品，繽紛的小吃和飲料等，照顧著不同層次，不同年齡人群的消費(fèi)需求。2、臺灣的康是美：作為臺灣藥妝店的第一品牌。藥妝店在國外已經(jīng)成為一種成熟的業(yè)態(tài)，其化妝品的銷售甚至占到總銷售額的40%至60%，而國內(nèi)大多數(shù)藥店還很少涉及銷售化妝品。3、SaSa莎莎：SaSa莎莎是中國香港的以“一站式購齊”為經(jīng)營理念的亞洲最大的化妝品專賣店集團(tuán)，其旗下有同名美容護(hù)膚品牌。作為高端化妝品零售店，他們的自有品牌無論從價格，包裝，專柜形象等方面必須匹配自己零售店的品牌形象。屈臣氏不同于它的是他吻合自己的市場定位，所以可以吸引更多這種消費(fèi)層次的人來消費(fèi)。證明屈臣氏擁有準(zhǔn)確的市場定位。）三、優(yōu)勢：1、準(zhǔn)確的市場定位（個人護(hù)理商店以“探索”為主題，提出了“健康、美態(tài)、快樂”三大理念，商店的目標(biāo)顧客鎖定在18——35歲的女性）2、產(chǎn)品多樣化以及自創(chuàng)品牌3、專業(yè)化指導(dǎo)、特色化服務(wù)以及社會營銷4、自由品牌低價、高品質(zhì)、低成本物流5、主題式超市氛圍、店內(nèi)區(qū)域劃分清晰6、分布廣、地理位置優(yōu)越7、商家想法周到8、理念積極四、劣勢：1、低價容易模仿2、自有品牌——低價產(chǎn)品——危險系數(shù)大3、電子商務(wù)的薄弱SWOT矩陣分析SO組合這是一種最理想的組合，也就是潛在最成功的組合。企業(yè)都希望利用內(nèi)部優(yōu)勢抓住外部機(jī)遇ST組合這是不太理想的組合，企業(yè)應(yīng)該利用內(nèi)部優(yōu)勢避開外部威脅或者消減威脅的影響。WO組合這也是不太理想的組合，企業(yè)應(yīng)該利用外部機(jī)會來制定發(fā)展戰(zhàn)略改進(jìn)內(nèi)部劣勢。WT組合這是最不理想的組合，企業(yè)應(yīng)盡量規(guī)避這種狀態(tài)，然而一旦處于這樣的位置，企業(yè)應(yīng)該減少內(nèi)部劣勢，同時回避風(fēng)險。根據(jù)以上原則，進(jìn)行組合后的戰(zhàn)略為SWOT矩陣（見PPT）4、屈臣氏戰(zhàn)略制定1、戰(zhàn)略目標(biāo)的制定戰(zhàn)略目標(biāo)屈臣氏計劃到2016年在內(nèi)地將門店數(shù)量增加到3000家，遍布300個城市。公司使命協(xié)助大家在健康，容貌及感受方面作出積極的改善從而更加享受人生戰(zhàn)略方案的制訂公司層戰(zhàn)略--增長型戰(zhàn)略屈臣氏集團(tuán)在全世界擁有4300多間分店，并以每2.2天開一家店的速度迅速擴(kuò)張。而在國內(nèi)則由目前的40家發(fā)展到400多家。屈臣氏是亞洲同類零售業(yè)增長最快的企業(yè)，每年平均增長率達(dá)30%，不斷的擴(kuò)張使其自有品牌產(chǎn)品獲得較強(qiáng)的分銷優(yōu)勢，為自有品牌的廣泛分銷奠定了市場基礎(chǔ)，從地域空間上強(qiáng)化了屈臣氏的企業(yè)品牌形象。跟所有零售連鎖企業(yè)一樣，大批量的訂單為其采購創(chuàng)造優(yōu)勢。屈臣氏的并購和戰(zhàn)略聯(lián)盟2005年撒巨資近55億港元收購法國最大香水零售商Marionnaud的控股權(quán)，這是屈臣氏首次在歐洲大規(guī)模的擴(kuò)充自己,使屈臣氏在歐洲重點(diǎn)發(fā)展戰(zhàn)略得到有效的執(zhí)行。歐洲由于經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)，中產(chǎn)階級聚集，這樣的消費(fèi)者規(guī)模正好吻合屈臣氏的消費(fèi)者目標(biāo)定位，如此的一項大型并購行動不但使屈臣氏的營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)增加了1300家而且營業(yè)規(guī)模超過一百億港元。同年，屈臣氏收購總部設(shè)于圣彼得堡的保健及美容產(chǎn)品連鎖店SpektrGroup。這項收購讓屈臣氏集團(tuán)的全球業(yè)務(wù)伸展至俄羅斯，進(jìn)一步鞏固了其作為全球最大個人護(hù)理品、美容、護(hù)膚商業(yè)業(yè)態(tài)零售商的地位。2000年收購了英國Savers連鎖店，使業(yè)務(wù)觸角伸到歐洲。2002年收購荷蘭Kruidvat集團(tuán)后，大大擴(kuò)展了其歐洲業(yè)務(wù)范圍和領(lǐng)域。2003年收購菲律賓某知名藥品零售企業(yè)，擴(kuò)張了在東南亞的業(yè)務(wù)。2004成功收購拉脫維亞著名Rota公司旗下大型零售連鎖企業(yè)—DROGAS公司。Drogas是在拉脫維亞及立陶宛等國具領(lǐng)導(dǎo)地位的個人護(hù)理用品、美容、護(hù)膚系列產(chǎn)品零連鎖企業(yè)。屈臣氏集團(tuán)成功收購Drogas公司，標(biāo)志著屈臣氏進(jìn)軍波羅的海國家市場并初戰(zhàn)告捷，此舉將進(jìn)一步加強(qiáng)屈臣氏在歐洲市場的業(yè)務(wù)擴(kuò)展和競爭力，提升其國際實力。2005年還收購了英國MerchantRetail香水連鎖店馬來西亞ApexPharmacySdnBhd藥店事業(yè)層戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略---建立統(tǒng)一的配送中心，與生產(chǎn)企業(yè)或者副食品生產(chǎn)基地直接掛鉤，這也做節(jié)省流通費(fèi)用減低成本，一般價格能低于同類商店2%到5%的水平上。差異化戰(zhàn)略：產(chǎn)品和服務(wù)差異化屈臣氏向顧客提供來自世界各地的上千種商品，種類繁多，并且免費(fèi)為顧客提供個性化的服務(wù)和咨詢，這一點(diǎn)就完全不同于同行競爭者。企業(yè)形象差異化讓消費(fèi)者同屈臣氏和“健康，美態(tài)，樂觀”以及優(yōu)質(zhì)等聯(lián)系起來，在顧客心中樹立起獨(dú)特的品牌形象，從而使消費(fèi)者對該企業(yè)產(chǎn)品發(fā)生偏好，形成對該企業(yè)的忠誠度。職能層戰(zhàn)略生產(chǎn)戰(zhàn)略生產(chǎn)自有品牌，在自有產(chǎn)品開發(fā)的時候進(jìn)行了深入的市場調(diào)研，以確保生產(chǎn)出適銷對路的產(chǎn)品。也包括滿足消費(fèi)者的特定需求，推出具有特色的獨(dú)家產(chǎn)品。比如，屈臣氏針對不少女性消費(fèi)者在穿高跟鞋被磨腳問題所困擾，而開發(fā)出腳掌貼、腳后跟貼，盡管這些小物件在很多人眼里微不足道，但在業(yè)界打出了名氣。人力資源戰(zhàn)略屈臣氏一貫秉承清晰明確、具有前瞻性的人力資源戰(zhàn)略定位是公司迅速頰囊發(fā)展的重要保證的觀念，并且不斷地向下推行這一觀念的貫徹實施。且實行以內(nèi)部晉升為主，外部招聘為輔的人才機(jī)制，同時不斷改進(jìn)薪資、培訓(xùn)、激勵等模塊，以保證強(qiáng)大的人力資源隊伍。市場營銷戰(zhàn)略產(chǎn)品策略不斷開發(fā)自有品牌產(chǎn)品的品種，在商品的銷售中占據(jù)了高達(dá)20%以上的市場份額；二是其他品牌的護(hù)理品，保潔，美寶蓮，雅芳等都在店內(nèi)設(shè)有專柜。價格策略屈臣氏所經(jīng)營的商品的正常價格是根據(jù)各類部門的毛利指標(biāo)要求而定的。藥品的平均毛利不低于28%，個人護(hù)理用品不低于25%，護(hù)膚品不低于30%，化妝品不低于27%，食品不低于23%，時尚飾品不低于45%。在顧客對價格敏感度不高的情況下，屈臣氏則實行特殊價格，即高價區(qū)價格。除了個別的品牌實行全國統(tǒng)一零售價，對其他商品均在原有的零售價格基礎(chǔ)上高5%定價。是“希望做到價格與市場需求一致”，而不是“具有競爭力的價格”。屈臣氏實行“優(yōu)質(zhì)優(yōu)價”的定價策略，借此表達(dá)其高品質(zhì)的經(jīng)營風(fēng)格，滿足顧客的自尊需要和社會地位需要。促銷戰(zhàn)略周期性地推出”特價產(chǎn)品、換購和買送“這三種促銷手段構(gòu)成了屈臣士的促銷模式。如：超值換購、買一送一、加量不加價、贈送禮品、VIP會員卡、優(yōu)惠券財務(wù)戰(zhàn)略屈臣氏財務(wù)狀況良好，公司現(xiàn)金流充足，資本運(yùn)營水平較高，公司有較強(qiáng)的環(huán)境適應(yīng)能力和市場競爭力。采用擴(kuò)張型投資戰(zhàn)略，公司不斷對外進(jìn)行大規(guī)模的投資、收購和兼并,企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模逐年擴(kuò)大，企業(yè)規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)顯現(xiàn)，帶來營業(yè)收入的持續(xù)高速增長，凈利潤也高速增長，資產(chǎn)收益率穩(wěn)步上升。由于企業(yè)運(yùn)營良好，持續(xù)盈利，持續(xù)擴(kuò)張，給企業(yè)帶來了持續(xù)現(xiàn)金流。研究與開發(fā)策略通過并購，讓自己在自有品牌創(chuàng)建和產(chǎn)品研發(fā)，渠道積累方面有了足夠大的回旋余地5、屈臣氏戰(zhàn)略的實施與控制1、組織結(jié)構(gòu)圖設(shè)計描述:設(shè)計三個部門體系：管理體系、營銷體系和生產(chǎn)體系。從公司價值鏈的角度分析，具備了運(yùn)作支持的職能，在人力資源保證和財務(wù)服務(wù)支持的基礎(chǔ)上，生產(chǎn)與銷售職能得到發(fā)揮。采用的組織結(jié)構(gòu)是以直線職能制為主的組織結(jié)構(gòu)：直線職能制的優(yōu)勢是可以促進(jìn)職能部門的規(guī)模經(jīng)濟(jì)，即所有的員工安排在一起共享設(shè)施，也能鼓勵員工進(jìn)一步的提高，在一種或者多種產(chǎn)品時運(yùn)用最優(yōu)；劣勢在于不能快速地對外界變化作出反應(yīng)，會引起高層決策的堆積、科層超負(fù)荷，影響部門之間的橫向協(xié)調(diào)，組織缺乏創(chuàng)新，員工對組織目標(biāo)認(rèn)識不清。評價方法：優(yōu)點(diǎn)：1.適應(yīng)高差異性的區(qū)域環(huán)境；2.迅捷的服務(wù)實現(xiàn)客戶滿意3.適應(yīng)不同的產(chǎn)品；4.跨職能的高度協(xié)調(diào)；5.決策分權(quán)缺點(diǎn)：1.因商品多元，所需的店面，人力較大。管理比較困難。2.失去了職能部門內(nèi)部的規(guī)模經(jīng)濟(jì)；3導(dǎo)致了產(chǎn)品責(zé)任和聯(lián)系環(huán)節(jié)不夠全面；4.失去了深度競爭和技術(shù)專業(yè)化；5.不利于產(chǎn)品的整合完善。2、商業(yè)模式品牌精準(zhǔn)定位18歲～35歲的時尚女性，這個年齡段的女性消費(fèi)者是最富有挑戰(zhàn)精神的，她們喜歡用最好的產(chǎn)品，尋求新奇體驗，追求時尚，愿意在朋友面前展示自我。以目標(biāo)人群為導(dǎo)向，精準(zhǔn)選址在選址上，最繁華的商圈是屈臣氏的首選，有大量客流的街道或是大商場、機(jī)場、車站或是白領(lǐng)集中的寫字樓等地方也是考慮對象以品牌理念為導(dǎo)向，打造消費(fèi)氛圍屈臣氏倡導(dǎo)的是“健康、美態(tài)、歡樂”的品牌經(jīng)營理念，專注于個人護(hù)理與保健品的經(jīng)營。屈臣氏產(chǎn)品最大的特色便是處處傳達(dá)這三大理念。藥品及保健品保留著創(chuàng)店以來的特色，倡導(dǎo)“健康”；美容美發(fā)及護(hù)理用品所占比重最大，種類也最繁多，表達(dá)著“美態(tài)”；而獨(dú)有的趣味公仔及糖果精品則傳遞著“樂觀”的生活態(tài)度。為了配合這三大經(jīng)營理念，公司的貨架上、收銀臺上和購物袋上都會有一些可愛的標(biāo)志，給人以溫馨、愉快、有趣的感覺，象征著“健康”、“美態(tài)”、“歡樂”。當(dāng)消費(fèi)者走進(jìn)屈臣氏店面的時候，給人的感覺不是走進(jìn)了一家超市，而是一家貼心的專業(yè)的個人護(hù)理店。以目標(biāo)人群為導(dǎo)向，打造內(nèi)部美陳，建立產(chǎn)品結(jié)構(gòu)為了方便顧客，屈臣氏將貨架的高度從1.65米降低到1.40米，并且主銷產(chǎn)品在貨架的陳列高度一般在1.3米至1.5米，貨架設(shè)計的足夠人性化，注重其內(nèi)在的聯(lián)系和邏輯性，分類按邏輯順序擺放嚴(yán)格的商品管理為了滿足目標(biāo)消費(fèi)群對生活、個人用品需求的變化，屈臣氏也會通過貨架管理和調(diào)查研究將受消費(fèi)者喜愛的產(chǎn)品留下，消費(fèi)者喜愛程度低的產(chǎn)品和不適合現(xiàn)今社會發(fā)展需求的產(chǎn)品將逐步被淘汰。品牌并行策略著力