全面預(yù)算管理的發(fā)展趨勢課件

報告提綱：第一部分、預(yù)算管理的作用和困惑第二部分、寶鋼預(yù)算管理實踐第三部分、寶鋼預(yù)算管理發(fā)展方向報告提綱：

全面預(yù)算管理是為數(shù)不多的幾個能把組織的所有關(guān)鍵問題融合于一個體系之中的管理控制方法。現(xiàn)已成為大型工商企業(yè)的標準作業(yè)程序。－－管理學(xué)教授戴維.奧利對美國400家大型公司的調(diào)查結(jié)果資料來源：杰羅爾德.L.齊默爾曼《決策與控制會計》全面預(yù)算管理是為數(shù)不多的幾個能把組織的所有關(guān)鍵問題融對我國大中型企業(yè)的調(diào)查結(jié)果資料來源：《全面預(yù)算不是計劃和預(yù)算的簡單轉(zhuǎn)換》，2001年1月18日中國財經(jīng)報對我國大中型企業(yè)的調(diào)查結(jié)果資料來源：《全面預(yù)算不是計劃和預(yù)算然而，90年代初美國《財富》雜志發(fā)表專題論文《為什么進行預(yù)算是對企業(yè)經(jīng)營有害的》，對預(yù)算管理提出了質(zhì)疑，并進行了批判。傳統(tǒng)預(yù)算管理的問題究竟何在？然而，90年代初美國《財富》雜志發(fā)表專題論文－－在確定預(yù)算標準時，存在討價還價現(xiàn)象，其結(jié)果必然是：鞭打快牛一天輕松，一年難過一天難過，一年輕松預(yù)算管理面臨的困境－－在確定預(yù)算標準時，存在討價還價現(xiàn)象，其結(jié)果必然是：預(yù)算管－－預(yù)算編制過程中，上下級之間往往處于對立面。

“一刀切”。上級部門通常的做法。

“頭戴三尺帽”。下級往往在上報預(yù)算時留有余地；

“期末狂歡”。臨近期末時，盡量用完預(yù)算額度。預(yù)算管理面臨的困境－－預(yù)算編制過程中，上下級之間往往處于對立面。預(yù)算管理面臨的

－－預(yù)算精度差。受內(nèi)外部環(huán)境制約，“永遠不變的是變化”。－－預(yù)算周期與業(yè)務(wù)發(fā)展計劃不匹配，受到業(yè)務(wù)部門的批評。－－預(yù)算編制“耗時耗力，得不償失”。－－預(yù)算往往注重短期的財務(wù)數(shù)據(jù)。預(yù)算管理面臨的困境－－預(yù)算精度差。受內(nèi)外部環(huán)境制約，“永遠不變的是變化”。預(yù)第二部分寶鋼預(yù)算管理實踐第二部分一、寶鋼股份簡介二、全面預(yù)算管理框架三、全面預(yù)算管理運行體系四、預(yù)算管理職能定位五、預(yù)算的保證體系一、寶鋼股份簡介19852003年以生產(chǎn)為中心一期工程剛投產(chǎn)創(chuàng)世界一流戰(zhàn)略目標集中一貫管理五制配套基層管理主輔分離，社會化專業(yè)協(xié)作樹立用戶至上的理念增強財務(wù)在市場競爭中的保障功能滿足用戶需求作為檢驗質(zhì)量的標準建立適應(yīng)市場競爭的營銷體系開發(fā)整體產(chǎn)銷系統(tǒng)以用戶為中心以價值管理為中心以價值最大化為導(dǎo)向?qū)嵤〦SI工程精益運營，推行6σ優(yōu)化戰(zhàn)略管理體系以用戶需求為導(dǎo)向的技術(shù)創(chuàng)新體系培育創(chuàng)新型強勢文化規(guī)范法人治理結(jié)構(gòu)寶鋼經(jīng)營理念的演變年19852003年以生產(chǎn)為中心一期工程剛投產(chǎn)樹立用戶至上的理寶鋼對價值最大化的認識公司核心價值觀：追求企業(yè)價值最大化

■股東

■用戶

■員工

■社會及各利益相關(guān)者寶鋼對價值最大化的認識公司核心價值觀：追求企業(yè)價值最大化價值型文化系統(tǒng)思考開放的心態(tài)團隊的工作方式價值創(chuàng)造評價機制企業(yè)價值最大化倡導(dǎo)價值文化的形成價值型文化系開價企業(yè)價值最大化倡導(dǎo)價值文化的形成成本最低價值最大分段式、局部最優(yōu)整個產(chǎn)品線、產(chǎn)品組合價值創(chuàng)造最大思考方式成本最低價值最大思考方式公司各部門、各環(huán)節(jié)形成一種開放的心態(tài)：各位管理者從原來自己的一畝三分地中走出來，部門間的溝通與協(xié)作越來越頻繁，越來越深入，其結(jié)果是公司效益不斷增加。

開放的心態(tài)

公司各部門、各環(huán)節(jié)形成一種開放的心態(tài)：各位管理者從原來自己的基于共同的價值觀和開放的心態(tài)造就了團隊協(xié)作的工作方式。產(chǎn)銷研一體化工作小組；產(chǎn)品盈利能力管理推進小組；跨部門、跨專業(yè)區(qū)域的臨時工作團隊。

團隊工作方式(無邊界組織)

基于共同的價值觀和開放的心態(tài)造就了團隊協(xié)作的工作方式推進滾動預(yù)算管理。長效價值管理評價體系。價值創(chuàng)造評價機制關(guān)注單項成本指標關(guān)注工序總成本。倡導(dǎo)低成本倡導(dǎo)價值創(chuàng)造。推進滾動預(yù)算管理。價值創(chuàng)造評價機制關(guān)注單項成本指追求價值最大化要求我們重視現(xiàn)金流量，關(guān)心資本成本。股東財富=公司價值—負債;公司價值=未來自由現(xiàn)金流量×加權(quán)平均資本成本貼現(xiàn)率；未來自由現(xiàn)金流量=經(jīng)營活動現(xiàn)金凈流量-資本性支出;價值管理，要求企業(yè)關(guān)心資本的成本，重視企業(yè)的經(jīng)濟增加值。追求價值最大化要求我們重視現(xiàn)金流量，關(guān)心資本成本。

一、以追求企業(yè)價值最大化為經(jīng)營理念二、以跨越式趕超為整體經(jīng)營戰(zhàn)略三、以發(fā)展戰(zhàn)略用戶為營銷重點四、以技術(shù)創(chuàng)新為內(nèi)部驅(qū)動力

五、以財務(wù)管理為過程控制手段六、以ERP系統(tǒng)為運行支撐七、以人力資源開發(fā)為發(fā)展后盾八、以企業(yè)文化建設(shè)為組織凝聚力寶鋼“以價值管理為中心”的管理模式一、以追求企業(yè)價值最大化為經(jīng)營理念寶鋼“以價值管理為

適應(yīng)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理需要的財務(wù)控制體系：

以全面預(yù)算管理為綱以標準成本管理為基礎(chǔ)以現(xiàn)金流量控制為核心以信息化技術(shù)為支撐

以財務(wù)管理為過程控制手段適應(yīng)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理需要的財務(wù)控制體系：以財務(wù)管理為二、全面預(yù)算管理框架全面預(yù)算管理的發(fā)展趨勢課件211993－19941995－19992000－年初步形成設(shè)置經(jīng)營預(yù)算部門編制第一本年度預(yù)算相關(guān)預(yù)算制度的完善預(yù)算管理模式形成發(fā)展完善預(yù)算管理技術(shù)月度執(zhí)行預(yù)算的推出豐富預(yù)算藍本內(nèi)容規(guī)范完善深化發(fā)展第一本經(jīng)營規(guī)劃編制季度滾動預(yù)算推出以戰(zhàn)略目標為預(yù)算編制邏輯起點預(yù)算系統(tǒng)開發(fā)寶鋼全面預(yù)算管理發(fā)展沿革

211993－19941995－19992000－年初步形成22集中一貫管理模式為預(yù)算管理的推行奠定了基礎(chǔ)。寶鋼一、二期工程建成后，在完善寶鋼五大基礎(chǔ)管理的同時，適應(yīng)市場經(jīng)濟環(huán)境，需要建立與之相適應(yīng)的經(jīng)營管理體系。財務(wù)管理在市場競爭中的保障功能逐步增強，為實施預(yù)算控制提供了生長發(fā)育的土壤。計劃管理、財務(wù)管理、營銷管理的有機結(jié)合是實現(xiàn)財務(wù)預(yù)算向經(jīng)營預(yù)算轉(zhuǎn)變的前提。

寶鋼推行全面預(yù)算具備的條件

22集中一貫管理模式為預(yù)算管理的推行奠定了基礎(chǔ)。寶鋼推行全面

作為預(yù)算管理的倡導(dǎo)者、實踐者，寶鋼不斷摸索，進行預(yù)算管理創(chuàng)新，逐步形成了－－

基于價值創(chuàng)造的全面預(yù)算管理模式業(yè)務(wù)預(yù)算面向流程、反映價值創(chuàng)造；預(yù)算的財務(wù)維度突出價值貢獻視角；強調(diào)戰(zhàn)略預(yù)算概念，推進滾動預(yù)算（季度、年度）；突出預(yù)算的資源優(yōu)化配置功能；通過公司ESI工程，進行預(yù)算重整，強化預(yù)算作用。作為預(yù)算管理的倡導(dǎo)者、實踐者，寶鋼不斷摸索，進行24全面預(yù)算管理整體架構(gòu)戰(zhàn)略目標經(jīng)營規(guī)劃年度預(yù)算計劃季度滾動預(yù)算日常經(jīng)營經(jīng)營預(yù)算反饋年度滾動預(yù)算決策控制戰(zhàn)略預(yù)算全面預(yù)算戰(zhàn)略預(yù)算側(cè)重于對規(guī)劃期經(jīng)營活動進行描述；經(jīng)營預(yù)算是企業(yè)對年度內(nèi)經(jīng)營活動所作的預(yù)算、計劃。戰(zhàn)略預(yù)算通過經(jīng)營預(yù)算來實現(xiàn)，并在經(jīng)營預(yù)算中設(shè)置相應(yīng)戰(zhàn)略指標，以實現(xiàn)公司長期目標。預(yù)算體系以企業(yè)戰(zhàn)略、經(jīng)營規(guī)劃為導(dǎo)向，滾動預(yù)算為控制手段全面預(yù)算管理框架24全面預(yù)算管理整體架構(gòu)戰(zhàn)略目標經(jīng)營規(guī)劃年度預(yù)算計劃季度滾動25經(jīng)營預(yù)算經(jīng)營預(yù)算體系框架資本預(yù)算財務(wù)預(yù)算運營預(yù)算全面預(yù)算管理框架一般情況下，企業(yè)實施預(yù)算管理都是從財務(wù)預(yù)算開始，以此為基礎(chǔ)不斷拓展預(yù)算覆蓋面并強化預(yù)算機制，逐步向經(jīng)營預(yù)算轉(zhuǎn)變。經(jīng)營預(yù)算包含財務(wù)預(yù)算，是預(yù)算發(fā)展的高級形式。25經(jīng)營預(yù)算經(jīng)營預(yù)算體系框架資本預(yù)算財務(wù)預(yù)算運營預(yù)算全面預(yù)算26①、經(jīng)營預(yù)算－運營預(yù)算運營預(yù)算采購業(yè)務(wù)預(yù)算銷售業(yè)務(wù)預(yù)算生產(chǎn)組織預(yù)算其他業(yè)務(wù)預(yù)算面向部門管理控制產(chǎn)品盈利能力預(yù)算用戶貢獻預(yù)算采購物化成本預(yù)算質(zhì)量成本預(yù)算決策控制面向流程事故成本全面預(yù)算管理框架26①、經(jīng)營預(yù)算－運營預(yù)算運營預(yù)算采銷生其面向部門管理控制產(chǎn)單位：萬元事故成本分析主作業(yè)線名稱故障時間（小時）工序小時產(chǎn)量（噸/小時）產(chǎn)能損失（噸）單位產(chǎn)能損失（元/噸）單位時間損失（萬元/小時）故障成本（萬元）工序A4.05275.001113.7538.191.054.25工序B*13.40205.002747.0067.161.3818.45工序C0.000.000.00399.360.000.00工序D*1.70271.26461.13308.398.3714.22工序E3.09222.68686.95321.247.1522.07工序F15.08253.583822.72305.067.74116.62工序G0.00161.170.00317.775.120.00工序H102.6086.928917.48575.825.00513.49合計（全部）合計（瓶頸工序*）689.1032.67單位：萬元事故成本分析主作業(yè)線名稱故障時間（小時）工序小時產(chǎn)單位:萬元質(zhì)量成本分析序號項目名稱費用總額比例占銷售額比率單位產(chǎn)品費用備注一內(nèi)部故障成本1產(chǎn)品內(nèi)部報廢損失費用367

5.94%0.462產(chǎn)品內(nèi)部報次損失費用554

8.98%0.723產(chǎn)品內(nèi)部降級損失費用2,340

37.87%2.964產(chǎn)品內(nèi)部返修費用595

9.64%0.75小計3,858

62.43%0.16%4.88、二外部故障成本1質(zhì)量異議費用94

1.53%0.122質(zhì)量保修費用小計94

1.53%0.004%0.12三鑒定成本1質(zhì)檢站費用371

6.00%2制造部檢測中心費用634

10.27%3煤焦試驗室費用314

5.09%小計1,320

21.37%0.05%四預(yù)防成本1質(zhì)量管理活動費47

0.76%2質(zhì)量改進措施費用854

13.82%3質(zhì)量審核及評審費用6

0.10%小計907

14.68%五質(zhì)量成本合計6,180

100.00%0.26%7.8單位:萬元質(zhì)量成本分析序號項目名稱費用總額比例占銷售額比率單全面預(yù)算管理的發(fā)展趨勢課件30②、經(jīng)營預(yù)算－資本預(yù)算資本預(yù)算工程建設(shè)預(yù)算更新改造預(yù)算長期投資預(yù)算其他資本預(yù)算管理控制全面預(yù)算管理框架30②、經(jīng)營預(yù)算－資本預(yù)算資本預(yù)算工更長其管理控制全面預(yù)算管31③、經(jīng)營預(yù)算－財務(wù)預(yù)算財務(wù)預(yù)算損益預(yù)算現(xiàn)金流量預(yù)算資產(chǎn)負債預(yù)算面向業(yè)務(wù)管理控制決策支持面向價值財務(wù)指標預(yù)算全面預(yù)算管理框架寶鋼全面預(yù)算體系以現(xiàn)金流量為核心31③、經(jīng)營預(yù)算－財務(wù)預(yù)算財務(wù)預(yù)算損現(xiàn)資面向業(yè)務(wù)管理控制決策以標準成本管理為基礎(chǔ)開展成本對標和挖潛，推進管理創(chuàng)新和技術(shù)進步，實現(xiàn)成本的持續(xù)改良和全過程控制，提升產(chǎn)品的成本競爭力。以標準成本管理為基礎(chǔ)寶鋼標準成本制度的特點便于優(yōu)化資源配置、指導(dǎo)營銷決策確定成本項目標桿，加強成本過程控制確立成本管理的系統(tǒng)觀和全局觀依靠科技進步和流程優(yōu)化降成本寶鋼標準成本制度的特點現(xiàn)金流量控制為核心1、資金集中一貫管理融資權(quán)的集中統(tǒng)一確定融資規(guī)模、結(jié)構(gòu)和渠道，避免公司內(nèi)部競爭調(diào)度權(quán)的集中實行統(tǒng)一調(diào)度，銀行賬戶開設(shè)、變更或注銷由資金管理部門統(tǒng)一辦理運作權(quán)的集中統(tǒng)一協(xié)調(diào)金融機構(gòu)，避免資金分散運作，實現(xiàn)規(guī)模資金保值增值運作現(xiàn)金流量控制為核心融資權(quán)的集中統(tǒng)一確定融資規(guī)模、結(jié)構(gòu)和現(xiàn)金流量控制為核心

■通過對現(xiàn)金流向的監(jiān)控，使各項業(yè)務(wù)活動的發(fā)生符合公司經(jīng)營目標的要求；■通過對現(xiàn)金流速的監(jiān)控，促使各項活動按計劃節(jié)點進行；■通過對現(xiàn)金流量的監(jiān)控，保證業(yè)務(wù)發(fā)生量的合理性。

現(xiàn)金流量控制為核心■通過對現(xiàn)金流向的監(jiān)控，使各項業(yè)務(wù)活2、加強貨款管理公司高度重視控制應(yīng)收賬款風(fēng)險，采取了預(yù)收貨款、定期對賬、密切跟蹤客戶財務(wù)狀況變化、運用貨款互抵等多種措施清理歷史欠款等方式強化貨款回籠。公司的貨款回籠率一直保持在100％左右，夯實了效益基礎(chǔ)。在采購付款上樹立了寶鋼規(guī)范、守諾誠信的卓越信譽2、加強貨款管理373、強化營運資金管理，降低營運周期降低貨幣資金存量占用，提高資金使用效率；建立系列管理制度，提高流動資金周轉(zhuǎn)速度；引入規(guī)模票據(jù)貼現(xiàn)和采購出票付款，擴大企業(yè)自身商業(yè)信用，加速營運資金周轉(zhuǎn)。373、強化營運資金管理，降低營運周期4、規(guī)避外匯風(fēng)險，優(yōu)化外幣資產(chǎn)負債結(jié)構(gòu)堅持10％以上產(chǎn)品出口，追求經(jīng)常項目下的外匯收支平衡；運用金融衍生工具，規(guī)避外匯利率、匯率風(fēng)險；適度調(diào)控外幣資產(chǎn)、負債規(guī)模，優(yōu)化外幣資產(chǎn)、負債結(jié)構(gòu)。4、規(guī)避外匯風(fēng)險，優(yōu)化外幣資產(chǎn)負債結(jié)構(gòu)1、“以市場為導(dǎo)向，以會計為中心”的整體產(chǎn)銷系統(tǒng)構(gòu)架以信息化技術(shù)為支撐1、“以市場為導(dǎo)向，以會計為中心”的整體產(chǎn)銷系統(tǒng)構(gòu)架以信息化成本報告會計報告普通會計(AA)成本會計(AC)凡涉及生產(chǎn)部門發(fā)生的費用，產(chǎn)品產(chǎn)出及提供服務(wù)的交易，都必須依成本中心別作成本帳務(wù)處理，

傳輸成本會計系統(tǒng)，并同時傳送至普通會計系統(tǒng)。產(chǎn)副品(AI)廠務(wù)會計(AM)依產(chǎn)品別匯集各產(chǎn)副品生產(chǎn)、領(lǐng)用、發(fā)貨、贈送及其他影

響存貨增減變化的交易，以作為成本系統(tǒng)分攤生產(chǎn)成本(原

料成本部分)的基礎(chǔ)，并依此計算產(chǎn)品別存貨成本。板坯存貨、鋼錠存貨、方管坯存貨、熱冷軋在制品存貨、

熱冷軋成品存貨、準發(fā)系統(tǒng)及有關(guān)爐次信息。出廠

系統(tǒng)帳務(wù)管理一般管理依據(jù)所訂定的預(yù)算因子，收集各成本中心的作業(yè)量、服

務(wù)量公用設(shè)施調(diào)度量，并依此計算受益成本中心的標準

附加成本，同時計算提供服務(wù)的成本中心的績效。存貨系統(tǒng)銷售

系統(tǒng)鐵區(qū)

區(qū)域機報支(AP)生產(chǎn)管理備件管理系統(tǒng)原料管理系統(tǒng)材料管理系統(tǒng)工資系統(tǒng)固定資產(chǎn)直接帳務(wù)處理間接帳務(wù)處理成本報告會計報告普通會計(AA)成本會計(AC)凡涉及生產(chǎn)部2、財務(wù)管理系統(tǒng)主要特點財務(wù)信息是生產(chǎn)與作業(yè)自動化的副產(chǎn)品?；斯δ茉O(shè)置于電腦系統(tǒng)中，可確保財務(wù)資料的正確性。會計資料就源歸集，實時自動拋帳，物流與資金流一致。貫徹“功能覆蓋產(chǎn)線”的開發(fā)理念，系統(tǒng)柔性得到極大提高實現(xiàn)了成本會計與普通會計的分離。利用整體信息系統(tǒng)，使成本管理制度全面電腦化。結(jié)帳迅速準確，報表編制三天完成。2、財務(wù)管理系統(tǒng)主要特點財務(wù)信息是生產(chǎn)與作業(yè)自動化的副產(chǎn)品。3、財務(wù)管理系統(tǒng)的發(fā)展9672整體產(chǎn)銷系統(tǒng)（存貨系統(tǒng)、出廠、銷售）其他業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)（運輸、能源、設(shè)備）9672財務(wù)管理系統(tǒng)

（成本會計、普通會計）財務(wù)成本數(shù)據(jù)倉庫

（標準維護、財務(wù)成本分析、產(chǎn)品盈利能力分析）數(shù)據(jù)信息知識3、財務(wù)管理系統(tǒng)的發(fā)展9672整體產(chǎn)銷系統(tǒng)（存貨系統(tǒng)、出廠、三、全面預(yù)算管理運行體系全面預(yù)算管理的發(fā)展趨勢課件預(yù)算管理循環(huán)全面預(yù)算管理運行體系預(yù)算管理實現(xiàn)閉環(huán)，是有效發(fā)揮預(yù)算職能的保證。編制審計分析改進執(zhí)行激勵考核計量預(yù)算管理循環(huán)全面預(yù)算管理運行體系預(yù)算管理實現(xiàn)閉環(huán)，是有效發(fā)揮451、預(yù)算編制◆自上而下◆自下而上全面預(yù)算管理運行體系451、預(yù)算編制◆自上而下全面預(yù)算管理運行體系46銷售預(yù)算生產(chǎn)組織資本預(yù)算戰(zhàn)略目標公司經(jīng)營規(guī)劃市場預(yù)測生產(chǎn)經(jīng)營總目標成本預(yù)算其他損益損益預(yù)算資產(chǎn)負債預(yù)算現(xiàn)金流量期間費用采購預(yù)算年度預(yù)算編制流程46銷售預(yù)算生產(chǎn)組織資本預(yù)算戰(zhàn)略目標公司經(jīng)營規(guī)劃市場預(yù)測生產(chǎn)47預(yù)算編制邏輯起點

一項調(diào)查結(jié)果表明：有63.5％的企業(yè)以目標利潤作為預(yù)算編制起點，其后分別是銷量、產(chǎn)量和上級任務(wù)。

47預(yù)算編制邏輯起點一項調(diào)查結(jié)果表明：有63.48預(yù)算管理多視角化

為充分發(fā)揮預(yù)算管理的職能，預(yù)算管理的維度設(shè)計要適應(yīng)管理需要。并結(jié)合企業(yè)實際進行多維度預(yù)算展示。當(dāng)然這需要預(yù)算信息系統(tǒng)的支持。部門時間（季度、年度）產(chǎn)品用戶公司價值調(diào)查表明，國內(nèi)預(yù)算編制維度一般在二維左右。48預(yù)算管理多視角化為充分發(fā)揮預(yù)算管理的職能，預(yù)算49全面預(yù)算管理框架2、價值預(yù)算驅(qū)動分析及預(yù)算目標分解對年度預(yù)算進行杜邦財務(wù)分析，與國外先進企業(yè)比較，確定公司經(jīng)營瓶頸及價值增長點。對年度財務(wù)預(yù)算目標進行層層分解，作為控制目標，突出資產(chǎn)負債預(yù)算管理。全面預(yù)算管理運行體系49全面預(yù)算管理框架2、價值預(yù)算驅(qū)動分析及預(yù)算目標分解50價值驅(qū)動分析每股盈余凈資產(chǎn)報酬率每股凈資產(chǎn)銷售凈利率凈資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率×凈利潤銷售收入×凈資產(chǎn)銷售成本期間費用投資收益所得稅………=

銷售部(銷售價格和產(chǎn)品結(jié)構(gòu))制造成本各廠、部采購部、制造部等銷售部、財會處成本處資產(chǎn)總額負債全面預(yù)算管理運行體系50價值驅(qū)動分析每凈資產(chǎn)報酬率每股凈資產(chǎn)銷售凈利率凈資產(chǎn)周轉(zhuǎn)51價值驅(qū)動分析－－以寶鋼某分廠為例全面預(yù)算管理運行體系合格品產(chǎn)量降級品產(chǎn)量一次檢驗合格品產(chǎn)量臨時封鎖合格品產(chǎn)量返修后的合格品產(chǎn)量產(chǎn)能主軋線合格品產(chǎn)量因停機引起的產(chǎn)量損失因軋制速度降低引起的產(chǎn)量損失因質(zhì)量引起的產(chǎn)量損失理論小時產(chǎn)量停機時間計劃停機時間非計劃停機時間定修時間生產(chǎn)調(diào)整時間速度損失運行時間理論小時產(chǎn)量實際小時產(chǎn)量因返修引起的產(chǎn)量損失因降級引起的產(chǎn)量損失因判廢引起的產(chǎn)量損失＋＋＋－－－某分廠產(chǎn)量×＋＋×－＋＋合格品產(chǎn)量降級品產(chǎn)量一次檢驗合格品產(chǎn)量臨時封鎖合格品產(chǎn)量返修后的合格品產(chǎn)量產(chǎn)能主軋線合格品產(chǎn)量因停機引起的產(chǎn)量損失因軋制速度降低引起的產(chǎn)量損失因質(zhì)量引起的產(chǎn)量損失理論小時產(chǎn)量停機時間計劃停機時間非計劃停機時間定修時間生產(chǎn)調(diào)整時間速度損失運行時間理論小時產(chǎn)量實際小時產(chǎn)量因返修引起的產(chǎn)量損失因降級引起的產(chǎn)量損失因判廢引起的產(chǎn)量損失＋＋＋－－－某分廠產(chǎn)量×＋＋×－＋＋51價值驅(qū)動分析－－以寶鋼某分廠為例全面預(yù)算管理運行體系合格總預(yù)算與分預(yù)算間、各預(yù)算內(nèi)有較大彈性預(yù)算追加、調(diào)整滾動預(yù)算制度強調(diào)剛性控制柔性控制為主體預(yù)算控制模式對預(yù)算指標分解、落實責(zé)任指標全面預(yù)算管理框架3、預(yù)算控制與調(diào)整全面預(yù)算管理運行體系總預(yù)算預(yù)算追加、調(diào)整滾動預(yù)算制度強調(diào)柔性預(yù)算控制模式對預(yù)算全全面預(yù)算管理框架全面預(yù)算管理運行體系預(yù)算調(diào)整：是指由于預(yù)算前提發(fā)生重大變化、公司業(yè)務(wù)體制劃轉(zhuǎn)、機構(gòu)設(shè)置變化、核算方式改變等原因，使得某些預(yù)算指標需在預(yù)算項目間進行重新分配、歸并或修正預(yù)算指標，從而對預(yù)算指標進行調(diào)整的過程，即預(yù)算調(diào)整是在已有預(yù)算項目之間的調(diào)整，預(yù)算調(diào)整均是預(yù)算內(nèi)調(diào)整。預(yù)算追加：是指由于公司生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模擴大導(dǎo)致業(yè)務(wù)量增加或出現(xiàn)新的業(yè)務(wù)，從而對已有預(yù)算項目的預(yù)算指標進行追加或新增預(yù)算項目和預(yù)算指標的過程。全面預(yù)算管理框架全面預(yù)算管理運行體系預(yù)算調(diào)整：是指由于預(yù)算前54戰(zhàn)略目標經(jīng)營規(guī)劃年度預(yù)算計劃全面預(yù)算按年滾動經(jīng)營規(guī)劃反饋按季滾動預(yù)算反饋反饋預(yù)算調(diào)整工具－滾動預(yù)算全面預(yù)算管理框架全面預(yù)算管理運行體系54戰(zhàn)略目標經(jīng)營規(guī)劃年度預(yù)算計劃全面預(yù)算按年滾動反饋按季滾動55滾動預(yù)算調(diào)整模式－－持續(xù)經(jīng)營假設(shè)的現(xiàn)實體現(xiàn)全面預(yù)算管理框架全面預(yù)算管理運行體系總數(shù)總數(shù)總數(shù)3月2月1月四季度三季度二季度一季度2003年預(yù)算（一）差異分析一季度實際二季度預(yù)測總數(shù)總數(shù)6月5月4月3月2月1月四季度三季度二季度一季度（實際）2003年預(yù)算（二）總數(shù)一季度2004年預(yù)算55滾動預(yù)算調(diào)整模式－－持續(xù)經(jīng)營假設(shè)的現(xiàn)實體現(xiàn)全面預(yù)算管理框56－－將公司管理視角著眼長遠，引導(dǎo)管理行為長期化，追求公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。－－保證預(yù)算的連續(xù)性、完整性，避免出現(xiàn)“期末狂歡”。－－長計劃、短安排的做法，使預(yù)算適時反映實際情況，增強預(yù)算的指導(dǎo)作用。全面預(yù)算管理框架全面預(yù)算管理運行體系56－－將公司管理視角著眼長遠，引導(dǎo)管理行為長期化，追求公司57預(yù)算分析的對象由三張表深入到業(yè)務(wù)層面，通過業(yè)務(wù)預(yù)算分析挖掘業(yè)務(wù)、流程價值。預(yù)算分析的主體是各業(yè)務(wù)、流程部門，而不僅是財務(wù)部門。預(yù)算分析工具的應(yīng)用：數(shù)據(jù)倉庫及SAS系統(tǒng)。全面預(yù)算管理框架4、預(yù)算分析全面預(yù)算管理運行體系57預(yù)算分析的對象由三張表深入到業(yè)務(wù)層面，通過業(yè)務(wù)預(yù)公司各二級部門均是價值中心。評價內(nèi)容：產(chǎn)品成本；邊際貢獻或利潤；各部門占用的資本成本。通過這樣的評價方法倡導(dǎo)價值增值，協(xié)調(diào)部門與公司利益目標，實現(xiàn)公司價值最大化。5、預(yù)算評價及激勵全面預(yù)算管理運行體系公司各二級部門均是價值中心。評價內(nèi)容：5、預(yù)算評價及激勵全面生產(chǎn)輔助部門價值增量＝(當(dāng)季預(yù)算成本－當(dāng)季實際成本)－本工序資產(chǎn)增量×資本成本率產(chǎn)品生產(chǎn)部門價值增量＝(當(dāng)季預(yù)算成本－當(dāng)季實際成本)×30％＋(當(dāng)季實際邊際貢獻－當(dāng)季預(yù)算邊際貢獻)×70％－本工序資產(chǎn)增量×資本成本率生產(chǎn)輔助部門價值增量＝(當(dāng)季預(yù)算成本－當(dāng)季實際成本)－本工序采購部門采購價值貢獻增量＝采購價格貢獻×50％＋采購物化成本貢獻×50％－采購部資產(chǎn)增量×資本成本率銷售部門銷售價值貢獻增量＝銷售價格貢獻×50％＋(當(dāng)季實際邊際貢獻－當(dāng)季預(yù)算邊際貢獻)×50％－銷售部資產(chǎn)增量×資本成本率采購部門采購價值貢獻增量＝采購價格貢獻×50％＋采購四、預(yù)算管理職能定位全面預(yù)算管理的發(fā)展趨勢課件62控制職能經(jīng)營控制：預(yù)算作為組織內(nèi)部溝通的工具，可實現(xiàn)公司對二級部門的控制。管理控制：全員參與的預(yù)算本身是一種激勵機制，可實現(xiàn)二級部門對基層的控制。寶鋼預(yù)算管理職能定位

62控制職能寶鋼預(yù)算管理職能定位63決策支持關(guān)注企業(yè)各項資源的優(yōu)化通過明細產(chǎn)品盈利能力管理，優(yōu)化公司的銷售資源；根據(jù)不同用戶對寶鋼的價值貢獻，優(yōu)化用戶結(jié)構(gòu)；根據(jù)不同產(chǎn)線產(chǎn)品成本，優(yōu)化物流組織，降低生產(chǎn)運行成本，提高工序盈利能力；事故成本、質(zhì)量成本、切換成本、環(huán)境成本、科研成本預(yù)算等等。63決策支持64決策支持管理缺陷和漏洞的“探測器”功能，確定公司經(jīng)營瓶頸任何管理業(yè)務(wù)中存在的缺陷和漏洞，都會在預(yù)算管理中無處藏身、暴露無遺。一項預(yù)算在現(xiàn)有管理分工中找不到真正的責(zé)任部門，說明管理中有缺位；同一項預(yù)算有兩個以上的部門在編制和管理，說明管理中存在分工不明、職責(zé)不清；一個部門或一項業(yè)務(wù)的預(yù)算與另一部門或業(yè)務(wù)的預(yù)算相矛盾，說明管理流程脫節(jié)。64決策支持五、預(yù)算的保證體系五、預(yù)算的保證體系66寶鋼的預(yù)算組織體系

股東大會：審議、批準公司年度預(yù)算預(yù)算管理決策層機構(gòu)：公司預(yù)算委員會成員：對預(yù)算管理負有責(zé)任的公司領(lǐng)導(dǎo)職能：審定、簽發(fā)預(yù)算管理制度；提出公司預(yù)算管理發(fā)展方向及改進要求；確定年度預(yù)算編制的重大前提條件和年度生產(chǎn)經(jīng)營目標；審核公司年度預(yù)算；聽取預(yù)算執(zhí)行情況和預(yù)算管理工作進展的匯報，作出預(yù)算管理改進和完善等決定；預(yù)算評價和激勵。我國的董事會預(yù)算體制決定了與此相適應(yīng)的預(yù)算組織體系。66寶鋼的預(yù)算組織體系股東大會：審議、批準公司年度預(yù)算我預(yù)算管理職能部門機構(gòu)：公司預(yù)算辦公室及預(yù)算歸口管理部門成員：對預(yù)算負有專業(yè)管理職責(zé)的部門公司設(shè)立預(yù)算辦公室，是公司預(yù)算管理的總歸口部門和責(zé)任單位，其常設(shè)機構(gòu)為成本管理處，負責(zé)預(yù)算管理的日常事務(wù)。預(yù)算歸口管理部門是專業(yè)預(yù)算管理部門，負責(zé)對分預(yù)算和專項預(yù)算的審核、編制和報批以及執(zhí)行、控制和改進，定期向預(yù)算辦公室提交預(yù)算執(zhí)行情況分析報告。6