第4講戰(zhàn)略性分析與計(jì)劃課件

戰(zhàn)略制定的程序戰(zhàn)略分析：企業(yè)使命、外部環(huán)境、內(nèi)部資源戰(zhàn)略選擇：基于SWOT，五力模型，價(jià)值鏈分析的戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略控制第六章戰(zhàn)略性計(jì)劃戰(zhàn)略制定的程序戰(zhàn)略分析：企業(yè)使命、外部環(huán)境、內(nèi)部資源第六章1SWOT矩陣該矩陣可用于對(duì)企業(yè)環(huán)境分析也可用于企業(yè)戰(zhàn)略的制定。內(nèi)部強(qiáng)處(S)內(nèi)部弱處(W)外部機(jī)會(huì)(O)SO戰(zhàn)略:增長(zhǎng)型戰(zhàn)略WO戰(zhàn)略:扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略外部威脅(T)ST戰(zhàn)略:多經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略WT戰(zhàn)略:防御型戰(zhàn)略第六章戰(zhàn)略性計(jì)劃SWOT矩陣該矩陣可用于對(duì)企業(yè)環(huán)境分析也可用于企業(yè)戰(zhàn)略的制定2思考：三元收購(gòu)三鹿的SWOT分析O

T·整套設(shè)備、熟練工人·退貨賠款（至少7億）·下游奶源基地·治療費(fèi)用面臨追償·上游銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)·消費(fèi)者訴訟賠償·彌補(bǔ)短板、完整產(chǎn)業(yè)鏈·消費(fèi)者“恨屋及烏”·政府支持·員工安置補(bǔ)償?shù)诹聭?zhàn)略性計(jì)劃思考：三元收購(gòu)三鹿的SWOT分析O3戰(zhàn)略層次：

公司層次、事業(yè)層次和職能層次第六章戰(zhàn)略性計(jì)劃戰(zhàn)略層次：

公司層次、事業(yè)層次和職能層次第六章戰(zhàn)略性計(jì)4公司層次的戰(zhàn)略（corporate-levelstrategy）主要提出和回答下列問(wèn)題：組織將從事什么事業(yè)？為了增強(qiáng)組織的競(jìng)爭(zhēng)地位，應(yīng)該如何協(xié)調(diào)各個(gè)事業(yè)的戰(zhàn)略？資源如何在各事業(yè)之間分配？這個(gè)層次的戰(zhàn)略由組織的最高管理層制定，目的為了監(jiān)控組織的興趣和運(yùn)動(dòng)。事業(yè)層次的戰(zhàn)略（business-unitstrategy）主要提出和回答下列問(wèn)題：事業(yè)如何在市場(chǎng)上競(jìng)爭(zhēng)？為了增強(qiáng)事業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)地位，應(yīng)該如何協(xié)調(diào)各個(gè)職能的戰(zhàn)略？資源如何在事業(yè)內(nèi)部分配？事業(yè)層次的戰(zhàn)略是為戰(zhàn)略事業(yè)單位制定的。戰(zhàn)略事業(yè)單位是這樣一種管理單位，它有與其他戰(zhàn)略事業(yè)單位不同的使命，在特定的市場(chǎng)上進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)，有明確的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，有特定的產(chǎn)品或產(chǎn)品線，能夠像一個(gè)獨(dú)立的企業(yè)那樣開(kāi)展經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。職能層次的戰(zhàn)略（functional-levelstrategy）提出和回答的問(wèn)題是：各個(gè)職能領(lǐng)域如何支持事業(yè)層次的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略？它是為一個(gè)事業(yè)內(nèi)部各個(gè)職能領(lǐng)域制定的行動(dòng)計(jì)劃。職能層次的戰(zhàn)略也是重要的，因?yàn)檫@些戰(zhàn)略可以增強(qiáng)事業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的職能能力。職能層次的戰(zhàn)略通常由職能部門(mén)的管理者制定，由事業(yè)單位管理者審查批準(zhǔn)。

第六章戰(zhàn)略性計(jì)劃公司層次的戰(zhàn)略（corporate-levelstrate5三個(gè)層次的戰(zhàn)略協(xié)調(diào)對(duì)增強(qiáng)整體戰(zhàn)略效果具有關(guān)鍵性意義。事業(yè)層次的戰(zhàn)略獲得職能層次戰(zhàn)略的支持，力量就會(huì)增強(qiáng)；同樣公司層次的戰(zhàn)略若得到事業(yè)層次戰(zhàn)略的支持，則可以取得更大的效果。因此，三個(gè)層次的戰(zhàn)略必須密切配合。第六章戰(zhàn)略性計(jì)劃三個(gè)層次的戰(zhàn)略協(xié)調(diào)對(duì)增強(qiáng)整體戰(zhàn)略效果具有關(guān)鍵性意義。事業(yè)層次6企業(yè)制定戰(zhàn)略的分析工具

波士頓矩陣

市高場(chǎng)成長(zhǎng)低率

強(qiáng)弱

市場(chǎng)占有率明星

？問(wèn)號(hào)

現(xiàn)金牛

瘦狗明星：加強(qiáng)型戰(zhàn)略問(wèn)號(hào)：部分加強(qiáng)部分放棄現(xiàn)金牛：穩(wěn)定發(fā)展瘦狗：撤退策略

第六章戰(zhàn)略性計(jì)劃企業(yè)制定戰(zhàn)略的分析工具 波士頓矩陣？7戰(zhàn)略環(huán)境分析天：外部一般環(huán)境地：行業(yè)環(huán)境彼：競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手己：企業(yè)自身顧客：目標(biāo)市場(chǎng)第六章戰(zhàn)略性計(jì)劃戰(zhàn)略環(huán)境分析天：外部一般環(huán)境第六章戰(zhàn)略性計(jì)劃8天：外部一般環(huán)境一般環(huán)境包括：1.自然生態(tài)特征：性質(zhì)、數(shù)量、可用性，包括氣候和其他條件。2.文化特征：歷史、意識(shí)形態(tài)、價(jià)值觀和社會(huì)準(zhǔn)則。對(duì)權(quán)威關(guān)系、領(lǐng)導(dǎo)方式、人與人之間的關(guān)系、理性主義、科學(xué)和技術(shù)的看法，確定著社會(huì)機(jī)構(gòu)的性質(zhì)。3.人口特征：可向社會(huì)提供的人力資源的性質(zhì)；其數(shù)量、分布、年齡與性別。4.社會(huì)特征：階級(jí)結(jié)構(gòu)及變動(dòng)性。社會(huì)角色的明晰度。社會(huì)組織的性質(zhì)及社會(huì)制度的發(fā)展。第六章戰(zhàn)略性計(jì)劃天：外部一般環(huán)境一般環(huán)境包括：第六章戰(zhàn)略性計(jì)劃95.政治特征：一般政治氣氛。政權(quán)集中的程度政治組織的性質(zhì)（分權(quán)程度、職能的多樣性等）。政黨制度。6.經(jīng)濟(jì)特征：基本經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)，包括經(jīng)濟(jì)組織類(lèi)型——私有和公有的對(duì)比；經(jīng)濟(jì)計(jì)劃的集中或分散；銀行體制；財(cái)政政策。對(duì)物質(zhì)資源投資的水平及消費(fèi)特征。7.法制特征：執(zhí)法、司法、立法及各部門(mén)司法權(quán)；稅收等法律。8.技術(shù)特征：即發(fā)展和利用水平，新知識(shí)普及的程度。第六章戰(zhàn)略性計(jì)劃5.政治特征：一般政治氣氛。政權(quán)集中的程度政治組織的性質(zhì)（10地：行業(yè)環(huán)境一個(gè)行業(yè)內(nèi)部的競(jìng)爭(zhēng)狀態(tài)取決于五種基本競(jìng)爭(zhēng)作用力，即波特的行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)五種力量。

這些作用力匯集起來(lái)決定著該行業(yè)的最終利潤(rùn)潛力，并且最終利潤(rùn)潛力也會(huì)隨著這種合力的變化而發(fā)生根本性的變化。

一個(gè)公司的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略目標(biāo)在于使公司能在行業(yè)內(nèi)進(jìn)行恰當(dāng)定位，以最有效地抗擊五種競(jìng)爭(zhēng)作用力并影響它們朝有利自己的方向變化。第六章戰(zhàn)略性計(jì)劃地：行業(yè)環(huán)境一個(gè)行業(yè)內(nèi)部的競(jìng)爭(zhēng)狀態(tài)取決于五種基本競(jìng)爭(zhēng)作用力，11

驅(qū)動(dòng)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的五種力量潛在入侵者供應(yīng)商買(mǎi)方行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手現(xiàn)有企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)替代品生產(chǎn)商新進(jìn)入者的威脅供方的討價(jià)還價(jià)能力買(mǎi)方的討價(jià)還價(jià)能力替代產(chǎn)品或替代服務(wù)的威脅第六章戰(zhàn)略性計(jì)劃驅(qū)動(dòng)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的五種力量潛在供應(yīng)商買(mǎi)方行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手替代品生產(chǎn)12行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手研究

競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手基本情況研究

現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手研究

主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手研究

主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手動(dòng)向研究第六章戰(zhàn)略性計(jì)劃行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手研究13競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手基本情況研究競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手基本情況研究主要研究競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的數(shù)量有多少，分布在什么地方，它們有哪些活動(dòng)，各自的規(guī)模、資金、技術(shù)力量如何，其中哪些對(duì)自己的威脅特別大。

基本情況研究的目的是要找到主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

反映企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力的指標(biāo)主要有銷(xiāo)售增長(zhǎng)率、市場(chǎng)占有率和產(chǎn)品的獲得能力。

第六章戰(zhàn)略性計(jì)劃競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手基本情況研究競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手基本情況研究主要研究競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的數(shù)14主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手研究

主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手研究主要比較不同企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力，找出了主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手后，還要研究其所以能對(duì)本企業(yè)構(gòu)成威脅的主要原因主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手研究的目的是找出主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力的決定因素，以幫助企業(yè)制定相應(yīng)的競(jìng)爭(zhēng)策略

第六章戰(zhàn)略性計(jì)劃主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手研究主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手研究主要比較不同企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力15競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手發(fā)展動(dòng)向研究

競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的發(fā)展動(dòng)向研究包括市場(chǎng)發(fā)展或轉(zhuǎn)移動(dòng)向和產(chǎn)品發(fā)展動(dòng)向。要收集有關(guān)資料，密切注視競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的發(fā)展動(dòng)向，分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可能開(kāi)辟哪些新產(chǎn)品、新市場(chǎng)，使企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中爭(zhēng)取主動(dòng)地位。

第六章戰(zhàn)略性計(jì)劃競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手發(fā)展動(dòng)向研究競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的發(fā)展動(dòng)向研究包括市場(chǎng)發(fā)展或轉(zhuǎn)16以牛奶行業(yè)為例：第六章戰(zhàn)略性計(jì)劃以牛奶行業(yè)為例：第六章戰(zhàn)略性計(jì)劃17入侵者研究影響行業(yè)進(jìn)入障礙因素入侵者研究影響入侵者對(duì)報(bào)復(fù)估計(jì)的因素影響行業(yè)對(duì)入侵者報(bào)復(fù)能力的因素行業(yè)進(jìn)入扼制價(jià)格第六章戰(zhàn)略性計(jì)劃入侵者研究影響行業(yè)進(jìn)入障礙因素入侵者研究影響入侵者對(duì)報(bào)復(fù)估計(jì)18影響行業(yè)壁壘的因素：規(guī)模經(jīng)濟(jì)

產(chǎn)品差別化

轉(zhuǎn)移成本

在位優(yōu)勢(shì)第六章戰(zhàn)略性計(jì)劃影響行業(yè)壁壘的因素：規(guī)模經(jīng)濟(jì)第六章戰(zhàn)略性計(jì)劃19以涼茶行業(yè)為例：王老吉銷(xiāo)量：2002年1.8億元2003年6億元2004年15億元2005年25億元2006年35億元2007年50億元第六章戰(zhàn)略性計(jì)劃以涼茶行業(yè)為例：王老吉銷(xiāo)量：第六章戰(zhàn)略性計(jì)劃20影響行業(yè)進(jìn)入障礙的因素

資本需求

政府政策（國(guó)家對(duì)房地產(chǎn)，電解鋁，鋼鐵等行業(yè)的政策）第六章戰(zhàn)略性計(jì)劃影響行業(yè)進(jìn)入障礙的因素第六章戰(zhàn)略性計(jì)劃211）規(guī)模經(jīng)濟(jì)。規(guī)模經(jīng)濟(jì)性表現(xiàn)為在一定時(shí)期內(nèi)產(chǎn)品的單位成本隨總產(chǎn)量的增加而降低。規(guī)模經(jīng)濟(jì)表明企業(yè)經(jīng)營(yíng)只有達(dá)到一定規(guī)模，才能收回經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的各種耗費(fèi)。規(guī)模經(jīng)濟(jì)的存在阻礙了對(duì)行業(yè)的入侵，因?yàn)樗仁惯M(jìn)入者或者一開(kāi)始就以大規(guī)模生產(chǎn)并承擔(dān)遭受原有企業(yè)強(qiáng)烈抵制的風(fēng)險(xiǎn)，或者以小規(guī)模生產(chǎn)而接受產(chǎn)品成本方面的劣勢(shì)，這兩者都不是進(jìn)入者所期望的。2）產(chǎn)品差別化。產(chǎn)品差別化意味著現(xiàn)有的公司由于過(guò)去的廣告、顧客服務(wù)、產(chǎn)品特點(diǎn)或由于第一個(gè)進(jìn)入該行業(yè)而獲得的商標(biāo)及顧客信譽(yù)上的優(yōu)勢(shì)。差別化迫使入侵者耗費(fèi)大量資金克服原有的顧客忠誠(chéng)，這種努力通常帶來(lái)初階段的虧損，并且常常要延續(xù)一個(gè)時(shí)期。這種為建立一種品牌的投資具有特別的風(fēng)險(xiǎn)，因?yàn)橐坏┦⒀緹o(wú)歸。

第六章戰(zhàn)略性計(jì)劃1）規(guī)模經(jīng)濟(jì)。規(guī)模經(jīng)濟(jì)性表現(xiàn)為在一定時(shí)期內(nèi)產(chǎn)品的單位成本隨總223）轉(zhuǎn)移成本。這種成本包括雇員重新培訓(xùn)成本、新的輔助設(shè)備成本、檢查考核新資源所需的時(shí)間及成本、由于技術(shù)依賴而需要幫助的成本、建立新關(guān)系的心理代價(jià)等等。4）資本需求。資本是企業(yè)存在與發(fā)展的基本要素，是企業(yè)的血液，進(jìn)入任何一個(gè)行業(yè)都需要相應(yīng)的資本實(shí)力作支撐。5）在位優(yōu)勢(shì)。在位的廠商由于一段時(shí)間經(jīng)營(yíng)而積累起來(lái)的優(yōu)勢(shì)，包括掌握銷(xiāo)售渠道的優(yōu)勢(shì)、專有的產(chǎn)品技術(shù)、最佳原料來(lái)源控制、政府補(bǔ)貼、學(xué)習(xí)或經(jīng)驗(yàn)曲線等。6）政府政策導(dǎo)向。對(duì)于不同的行業(yè)，政府往往采取限制甚至封鎖或鼓勵(lì)、補(bǔ)貼的政策。

第六章戰(zhàn)略性計(jì)劃3）轉(zhuǎn)移成本。這種成本包括雇員重新培訓(xùn)成本、新的輔助設(shè)備成本23產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析的古典模型集中度許多企業(yè)一些企業(yè)少數(shù)幾家一個(gè)企業(yè)進(jìn)入和退出壁壘產(chǎn)品差異性信息無(wú)壁壘顯著壁壘高壁壘同質(zhì)產(chǎn)品異質(zhì)產(chǎn)品完全信息流動(dòng)信息不完全流動(dòng)、不完全可獲得完全競(jìng)爭(zhēng)壟斷競(jìng)爭(zhēng)寡頭壟斷完全壟斷第六章戰(zhàn)略性計(jì)劃產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析的古典模型集中度許多企業(yè)一些企業(yè)少數(shù)幾家一個(gè)企業(yè)24

影響行業(yè)對(duì)入侵者報(bào)復(fù)能力的因素

行業(yè)所處的發(fā)展階段

行業(yè)的集中程度

行業(yè)的退出障礙

第六章戰(zhàn)略性計(jì)劃影響行業(yè)對(duì)入侵者報(bào)復(fù)能力的因素行業(yè)所處的發(fā)展階段第六章25影響入侵者對(duì)報(bào)復(fù)估計(jì)的因素

行業(yè)過(guò)去對(duì)入侵者的行為反應(yīng)入侵者對(duì)自身能力的估計(jì)

第六章戰(zhàn)略性計(jì)劃影響入侵者對(duì)報(bào)復(fù)估計(jì)的因素行業(yè)過(guò)去對(duì)入侵者的行為反應(yīng)第六章26行業(yè)進(jìn)入扼制價(jià)格

行業(yè)進(jìn)入扼制價(jià)格是指入侵者設(shè)想的克服進(jìn)入壁壘及其遭到報(bào)復(fù)的風(fēng)險(xiǎn)與入侵帶來(lái)的潛在報(bào)酬平衡時(shí)的價(jià)格水平；進(jìn)入扼制價(jià)格依賴于入侵者對(duì)未來(lái)的而不是對(duì)現(xiàn)在條件的預(yù)期；如果行業(yè)現(xiàn)行價(jià)格水平高于進(jìn)入扼制價(jià)格，則入侵者預(yù)計(jì)入侵將有利可圖。第六章戰(zhàn)略性計(jì)劃行業(yè)進(jìn)入扼制價(jià)格行業(yè)進(jìn)入扼制價(jià)格是指入侵者設(shè)想的克服進(jìn)入壁27替代品生產(chǎn)商研究

替代品生產(chǎn)商的分析主要包括兩個(gè)內(nèi)容：第一，判斷哪些產(chǎn)品是替代品；第二，判斷哪些替代品可能對(duì)本企業(yè)經(jīng)營(yíng)構(gòu)成威脅

在判斷威脅最大的替代品時(shí)，應(yīng)特別重視以下兩類(lèi)替代品研究：容易導(dǎo)致價(jià)格改善的替代品和現(xiàn)行盈利率很高的替代品

數(shù)碼相機(jī)對(duì)傳統(tǒng)感光相機(jī)的替代，功能不斷增強(qiáng)的手機(jī)對(duì)其他電子產(chǎn)品的替代等。第六章戰(zhàn)略性計(jì)劃替代品生產(chǎn)商研究替代品生產(chǎn)商的分析主要包括兩個(gè)內(nèi)容：第一，28什么是替代品？哪些替代品可能對(duì)本企業(yè)經(jīng)營(yíng)構(gòu)成威脅？第六章戰(zhàn)略性計(jì)劃什么是替代品？第六章戰(zhàn)略性計(jì)劃29買(mǎi)方的討價(jià)還價(jià)能力研究

消費(fèi)者在兩個(gè)方面影響著行業(yè)內(nèi)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)；第一，買(mǎi)方對(duì)產(chǎn)品的總需求決定著行業(yè)的市場(chǎng)潛力，從而影響行業(yè)內(nèi)所有企業(yè)的發(fā)展邊界。第二，不同買(mǎi)方的討價(jià)還價(jià)能力會(huì)誘發(fā)企業(yè)之間的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，從而影響企業(yè)的獲利能力。例如沃爾瑪

買(mǎi)方的討價(jià)還價(jià)能力影響因素

第六章戰(zhàn)略性計(jì)劃買(mǎi)方的討價(jià)還價(jià)能力研究消費(fèi)者在兩個(gè)方面影響著行業(yè)內(nèi)企業(yè)的經(jīng)30以家電行業(yè)為例：第六章戰(zhàn)略性計(jì)劃以家電行業(yè)為例：第六章戰(zhàn)略性計(jì)劃31

買(mǎi)方的討價(jià)還價(jià)能力影響因素

買(mǎi)方是否大批量或集中購(gòu)買(mǎi)；買(mǎi)方這一業(yè)務(wù)在其購(gòu)買(mǎi)額中的份額大小；產(chǎn)品或服務(wù)是否具有價(jià)格合理的替代品；買(mǎi)方面臨的購(gòu)買(mǎi)轉(zhuǎn)移成本大小；本企業(yè)的產(chǎn)品、服務(wù)是否是買(mǎi)方在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的一項(xiàng)重要投入；買(mǎi)方是否采取“后向一體化”；買(mǎi)方行業(yè)獲利狀況；買(mǎi)方對(duì)產(chǎn)品是否具有充分信息第六章戰(zhàn)略性計(jì)劃買(mǎi)方的討價(jià)還價(jià)能力影響因素買(mǎi)方是否大批量或集中購(gòu)買(mǎi)；第32供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)能力研究

要素供應(yīng)方行業(yè)的集中化程度，如臺(tái)灣地震帶來(lái)的芯片價(jià)格暴漲；要素替代品行業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r；本行業(yè)是否是供方集團(tuán)的主要客戶；要素是否是該企業(yè)的主要投入資源；要素是否存在差別化或轉(zhuǎn)移成本是否低；要素供應(yīng)者是否采取“前向一體化”

第六章戰(zhàn)略性計(jì)劃供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)能力研究要素供應(yīng)方行業(yè)的集中化程度，如臺(tái)灣33以鋼鐵行業(yè)為例：PK第六章戰(zhàn)略性計(jì)劃以鋼鐵行業(yè)為例：PK第六章戰(zhàn)略性計(jì)劃34行業(yè)內(nèi)戰(zhàn)略群分析行業(yè)內(nèi)戰(zhàn)略群，又譯為戰(zhàn)略集團(tuán)，屬于次行業(yè)(sub—industry)范疇。

公司的戰(zhàn)略選擇特征；行業(yè)內(nèi)戰(zhàn)略群正是依據(jù)這些戰(zhàn)略特征來(lái)劃分的，一個(gè)戰(zhàn)略群指某一行業(yè)內(nèi)在某些戰(zhàn)略特征方面相同或相似的公司集合。第六章戰(zhàn)略性計(jì)劃行業(yè)內(nèi)戰(zhàn)略群分析行業(yè)內(nèi)戰(zhàn)略群，又譯為戰(zhàn)略集團(tuán)，屬于次行業(yè)(s35公司的戰(zhàn)略選擇特征(1)專業(yè)化程度；(2)品牌；(3)促銷(xiāo)方式；(4)分銷(xiāo)渠道選擇；(5)產(chǎn)品質(zhì)量；(6)技術(shù)領(lǐng)先程度；(7)縱向一體化；(8)成本結(jié)構(gòu)；(9)銷(xiāo)售服務(wù)；(10)價(jià)格政策；(11)財(cái)務(wù)杠桿；(12)與母公司關(guān)系；(13)與母國(guó)及東道國(guó)政府的關(guān)系；第六章戰(zhàn)略性計(jì)劃公司的戰(zhàn)略選擇特征(1)專業(yè)化程度；(2)品牌；36影響戰(zhàn)略群間的競(jìng)爭(zhēng)程度的因素：

1）戰(zhàn)略群間的市場(chǎng)相互依賴程度或者目標(biāo)顧客的相互重疊程度；2）戰(zhàn)略群所建立的產(chǎn)品差異性；3）行業(yè)內(nèi)戰(zhàn)略群的數(shù)目及其相對(duì)規(guī)模；4）各戰(zhàn)略群間的差異度或離散度。

第六章戰(zhàn)略性計(jì)劃影響戰(zhàn)略群間的競(jìng)爭(zhēng)程度的因素：1）戰(zhàn)略群間的市場(chǎng)相互依賴程37戰(zhàn)略群分析的方法主要應(yīng)用行業(yè)內(nèi)戰(zhàn)略群分布圖，其關(guān)鍵是選擇恰當(dāng)?shù)膽?zhàn)略變量（戰(zhàn)略特征，包括專業(yè)化程度、品牌、促銷(xiāo)方式、分銷(xiāo)渠道選擇、產(chǎn)品質(zhì)量、技術(shù)領(lǐng)先程度等）作為圖軸。（以國(guó)內(nèi)家電行業(yè)為例）品牌知名度高低產(chǎn)品寬度窄海爾小天鵝新飛三樂(lè)海信第六章戰(zhàn)略性計(jì)劃戰(zhàn)略群分析的方法主要應(yīng)用行業(yè)內(nèi)戰(zhàn)略群38彼：

競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手

競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手范圍要廣于“行業(yè)內(nèi)的現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手”，包含潛在的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手；競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的辨識(shí)；競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析的目的是，認(rèn)識(shí)在行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中可能成功的戰(zhàn)略的性質(zhì)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)各不同戰(zhàn)略可能做出的反應(yīng)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)行業(yè)變遷以及更廣泛的環(huán)境變化可能做出的反應(yīng)。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析的基本框架

第六章戰(zhàn)略性計(jì)劃彼：競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手范圍要廣于“行業(yè)內(nèi)的現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手”，39競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的辨識(shí)

不在本行業(yè)、但可以克服進(jìn)入壁壘(尤其是那些不費(fèi)力氣者)進(jìn)入本行業(yè)的企業(yè)；進(jìn)入本行業(yè)可以產(chǎn)生明顯的協(xié)同效應(yīng)(synergiceffect)的企業(yè)；因戰(zhàn)略實(shí)施而自然進(jìn)入本行業(yè)的企業(yè)那些通過(guò)后向或前向一體化進(jìn)入本行業(yè)的買(mǎi)方或供方

第六章戰(zhàn)略性計(jì)劃競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的辨識(shí)不在本行業(yè)、但可以克服進(jìn)入壁壘(尤其是那些不40競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析的基本框架

該分析框架的左側(cè)描述了驅(qū)使競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手行動(dòng)的因素：未來(lái)目標(biāo)(futuregoals)和對(duì)手關(guān)于自身和行業(yè)的假設(shè)(assumptions)；右側(cè)描述了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手現(xiàn)在在做什么和它能做什么：現(xiàn)行戰(zhàn)略(currentstrategy)和對(duì)手的能力(capabilities)

第六章戰(zhàn)略性計(jì)劃競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析的基本框架第六章戰(zhàn)略性計(jì)劃41未來(lái)目標(biāo)企業(yè)各層級(jí)和各方面

現(xiàn)行戰(zhàn)略對(duì)手現(xiàn)在是如何競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)于自身和行業(yè)的假設(shè)能力實(shí)力與不足

競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的反應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)目前地位滿意嗎？競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手將可能作種行動(dòng)或戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變？競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手易攻擊處在哪里？什么行動(dòng)將會(huì)引起競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手最強(qiáng)烈和最有效的報(bào)復(fù)？第六章戰(zhàn)略性計(jì)劃未來(lái)目標(biāo)現(xiàn)行戰(zhàn)略能力競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的反應(yīng)第六章戰(zhàn)略性計(jì)劃42

己：企業(yè)自身企業(yè)自身應(yīng)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相對(duì)應(yīng)地進(jìn)行研究，其目的是“識(shí)長(zhǎng)短”，即與對(duì)手相比，認(rèn)清企業(yè)自身的實(shí)力與不足；“價(jià)值鏈”(valuechain)分析法；第六章戰(zhàn)略性計(jì)劃己：企業(yè)自身企業(yè)自身應(yīng)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相對(duì)應(yīng)地進(jìn)行研究，其目43“價(jià)值鏈”(valuechain)分析法根據(jù)價(jià)值鏈分析法，每個(gè)企業(yè)都是設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)、交貨以及對(duì)產(chǎn)品起輔助作用的各種價(jià)值活動(dòng)的集合。企業(yè)的價(jià)值活動(dòng)分為基本活動(dòng)(primaryactivities)和輔助活動(dòng)(supportactivities)兩類(lèi)。

第六章戰(zhàn)略性計(jì)劃“價(jià)值鏈”(valuechain)分析法第六章戰(zhàn)略性計(jì)44

企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施人力資源管理技術(shù)開(kāi)發(fā)

采購(gòu)內(nèi)部后勤生產(chǎn)作業(yè)外部后勤市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)和銷(xiāo)售服務(wù)利潤(rùn)利潤(rùn)輔助活動(dòng)基本活動(dòng)第六章戰(zhàn)略性計(jì)劃企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施人力資源管理技術(shù)開(kāi)發(fā)45基本活動(dòng)

按價(jià)值活動(dòng)的工藝順序，基本活動(dòng)由五個(gè)部分構(gòu)成:①內(nèi)部后勤(inboundlogistics)，與接收、存儲(chǔ)和分配相關(guān)聯(lián)的各種活動(dòng)；②生產(chǎn)作業(yè)(operations)，與將投入轉(zhuǎn)化為最終產(chǎn)品形式相關(guān)的各種活動(dòng)；③外部后勤(outboundlogistics)，與集中、存儲(chǔ)和將產(chǎn)品發(fā)送給買(mǎi)方有關(guān)的各種活動(dòng)；④市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)和銷(xiāo)售(marketingandsales)，與傳遞信息、引導(dǎo)和鞏固行購(gòu)買(mǎi)有關(guān)的各種活動(dòng)；⑤服務(wù)(service)，與提供服務(wù)以增加或保持產(chǎn)品價(jià)值有關(guān)的各種活動(dòng)。評(píng)價(jià)企業(yè)的基本價(jià)值活動(dòng)

第六章戰(zhàn)略性計(jì)劃基本活動(dòng)按價(jià)值活動(dòng)的工藝順序，基本活動(dòng)由五個(gè)部分構(gòu)成:第六46第六章戰(zhàn)略性計(jì)劃第六章戰(zhàn)略性計(jì)劃47第六章戰(zhàn)略性計(jì)劃第六章戰(zhàn)略性計(jì)劃48評(píng)價(jià)企業(yè)的基本價(jià)值活動(dòng)

示意表基本活動(dòng)名稱評(píng)價(jià)指標(biāo)得分第六章戰(zhàn)略性計(jì)劃評(píng)價(jià)企業(yè)的基本價(jià)值活動(dòng)示意表基本活動(dòng)名稱評(píng)價(jià)指標(biāo)得分第六章49

輔助活動(dòng)

①企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施(firminfrastructure)，包括總體管理、計(jì)劃、財(cái)務(wù)、會(huì)計(jì)、法律、信息系統(tǒng)等價(jià)值活動(dòng)。②人力資源管理(humanresourcemanagement)，包括組織各級(jí)員工的招聘、培訓(xùn)、開(kāi)發(fā)和激勵(lì)等價(jià)值活動(dòng)。③技術(shù)開(kāi)發(fā)(technologydevelopment)，包括基礎(chǔ)研究、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、媒介研究、工藝與裝備設(shè)計(jì)等價(jià)值活動(dòng)；④采購(gòu)(procurement)，指購(gòu)買(mǎi)用于企業(yè)價(jià)值鏈各種投入的活動(dòng)，包括原材料采購(gòu)，以及諸如機(jī)器、設(shè)備、建筑設(shè)施等直接用于生產(chǎn)過(guò)程的投入品采購(gòu)等價(jià)值活動(dòng)。評(píng)價(jià)企業(yè)的輔助價(jià)值活動(dòng)

第六章戰(zhàn)略性計(jì)劃輔助活動(dòng)①企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施(firminfrastruct50第六章戰(zhàn)略性計(jì)劃第六章戰(zhàn)略性計(jì)劃51第六章戰(zhàn)略性計(jì)劃第六章戰(zhàn)略性計(jì)劃52評(píng)價(jià)企業(yè)的輔助價(jià)值活動(dòng)示意表輔助活動(dòng)名稱評(píng)價(jià)指標(biāo)得分第六章戰(zhàn)略性計(jì)劃評(píng)價(jià)企業(yè)的輔助價(jià)值活動(dòng)示意表輔助活動(dòng)名稱評(píng)價(jià)指標(biāo)得分第六章53顧客：目標(biāo)市場(chǎng)總體市場(chǎng)分析(Generalmarketanalyzing)

市場(chǎng)細(xì)分(marketsegmentation)目標(biāo)市場(chǎng)確定(markettargeting)產(chǎn)品定位(productpositioning)STP第六章戰(zhàn)略性計(jì)劃顧客：目標(biāo)市場(chǎng)總體市場(chǎng)分析(Generalmarket541、總體市場(chǎng)分析

市場(chǎng)容量市場(chǎng)的主要特征市場(chǎng)交易便利程度市場(chǎng)容量決定企業(yè)發(fā)展的可能邊界；市場(chǎng)交易便利程度或市場(chǎng)交易成本反映市場(chǎng)交易的可實(shí)現(xiàn)程度；第六章戰(zhàn)略性計(jì)劃1、總體市場(chǎng)分析市場(chǎng)容552、市場(chǎng)細(xì)分

市場(chǎng)細(xì)分就是將一個(gè)總體市場(chǎng)劃分為若干個(gè)具有不同特點(diǎn)的顧客群，每個(gè)顧客群需要相應(yīng)的產(chǎn)品或市場(chǎng)組合；“同質(zhì)市場(chǎng)”或“無(wú)市場(chǎng)細(xì)分”；“用戶化市場(chǎng)”(customizedmarket)或“完全市場(chǎng)細(xì)分”；市場(chǎng)細(xì)分一般包括以下三個(gè)階段：調(diào)查階段分析階段細(xì)分結(jié)果描述階段；典型的消費(fèi)品市場(chǎng)細(xì)分變量典型的工業(yè)品市場(chǎng)細(xì)分變量

第六章戰(zhàn)略性計(jì)劃2、市場(chǎng)細(xì)分市場(chǎng)細(xì)分就是將一個(gè)總體市場(chǎng)劃分為若干個(gè)具有不56典型的消費(fèi)品市場(chǎng)細(xì)分變量

地理因素(geographic)

人口統(tǒng)計(jì)因素(demographic)

心理特征因素(psychographics)

行為因素(behavioral)

第六章戰(zhàn)略性計(jì)劃典型的消費(fèi)品市場(chǎng)細(xì)分變量地理因素(geographic)57

典型的工業(yè)品市場(chǎng)細(xì)分變量

地理因素生產(chǎn)運(yùn)作變量(operatingvariables)采購(gòu)方式因素(purchasingapproaches)狀態(tài)因素(situationalfactors)

第六章戰(zhàn)略性計(jì)劃典型的工業(yè)品市場(chǎng)細(xì)分變量地理因素第六章戰(zhàn)略性計(jì)劃583、目標(biāo)市場(chǎng)確定

市場(chǎng)細(xì)分揭示了各細(xì)分市場(chǎng)的可能機(jī)會(huì)，接下來(lái)企業(yè)必須評(píng)價(jià)各細(xì)分市場(chǎng)并選擇企業(yè)所服務(wù)的目標(biāo)市場(chǎng)；企業(yè)評(píng)價(jià)細(xì)分市場(chǎng)的三個(gè)指標(biāo)；良好細(xì)分市場(chǎng)的特征

；第六章戰(zhàn)略性計(jì)劃3、目標(biāo)市場(chǎng)確定市場(chǎng)細(xì)分揭示了各細(xì)分市場(chǎng)的可能機(jī)會(huì)，接下59企業(yè)評(píng)價(jià)細(xì)分市場(chǎng)的三個(gè)指標(biāo)細(xì)分市場(chǎng)規(guī)模及其成長(zhǎng)狀況細(xì)分市場(chǎng)結(jié)構(gòu)的吸引力企業(yè)的目標(biāo)和資源狀況

第六章戰(zhàn)略性計(jì)劃企業(yè)評(píng)價(jià)細(xì)分市場(chǎng)的三個(gè)指標(biāo)第六章戰(zhàn)略性計(jì)劃60良好細(xì)分市場(chǎng)的特征可測(cè)量性(measurability)豐富性(substantiality)可接近性(accessibility)可實(shí)現(xiàn)性(actionability)第六章戰(zhàn)略性計(jì)劃良好細(xì)分市場(chǎng)的特征可測(cè)量性(measurability)第六614、產(chǎn)品定位

產(chǎn)品定位是企業(yè)為了滿足目標(biāo)市場(chǎng)，確定產(chǎn)品(或服務(wù))的功能、質(zhì)量、價(jià)格、包裝、銷(xiāo)售渠道、服務(wù)方式等等；這里的關(guān)鍵是必須用“整體產(chǎn)品”概念來(lái)理解“產(chǎn)品定位”；整體產(chǎn)品是指，產(chǎn)品包括向市場(chǎng)提供的能滿足人們某種需要的一切物品和勞務(wù)，是由核心產(chǎn)品、形式產(chǎn)品和擴(kuò)增產(chǎn)品三個(gè)層次所組成的整體。企業(yè)可以在任一層次或多層次上創(chuàng)造產(chǎn)品差別化，從而創(chuàng)造顧客；5種定位策略；第六章戰(zhàn)略性計(jì)劃4、產(chǎn)品定位產(chǎn)品定位是企業(yè)為了滿足目標(biāo)市場(chǎng)，確定產(chǎn)品(或服62搶先定位策略：最早的給人一種印象，如螨婷香皂。領(lǐng)導(dǎo)定位策略：一些經(jīng)驗(yàn)表明，進(jìn)入顧客心里的第一個(gè)產(chǎn)品牌子的長(zhǎng)期市場(chǎng)占有率，一般來(lái)說(shuō)比第二個(gè)牌子高出兩倍，第二個(gè)牌子差不多也比第三個(gè)牌子高出兩倍，而且這種關(guān)系不會(huì)輕易改變。

依附定位策略：有時(shí)，當(dāng)企業(yè)推出了新產(chǎn)品，它卻盡量告訴顧客這個(gè)產(chǎn)品不是什么完全新的產(chǎn)品，而是同老產(chǎn)品有聯(lián)系的新產(chǎn)品。第一種依附定位策略是緊挨著市場(chǎng)中已存在的產(chǎn)品建立自己的位置；第二種依附定位策略是小心緩慢地爬上別人占的階梯。

空隙定位策略：一般是追隨者所采用的策略?？障犊梢允且?guī)模、價(jià)格、性別、年齡、時(shí)間方面的空隙。

重新定位策略：根據(jù)市場(chǎng)演進(jìn)理論，到了一定時(shí)候，由于市場(chǎng)上每類(lèi)產(chǎn)品都有數(shù)以百計(jì)的品種，企業(yè)在顧客的心里將再也找不到一個(gè)空隙。一個(gè)公司如果想利用廣告炸開(kāi)一條路使自己的產(chǎn)品進(jìn)入顧客的心里，那么必須改變競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在顧客心里已經(jīng)占有的位置，為自己的產(chǎn)品創(chuàng)造空隙。

5種廣告定位策略第六章戰(zhàn)略性計(jì)劃搶先定位策略：最早的給人一種印象，如螨婷香皂。5種廣告定位63戰(zhàn)略選擇基本概念戰(zhàn)略選擇(StrategySelecting)的實(shí)質(zhì)是企業(yè)選擇恰當(dāng)?shù)膽?zhàn)略，從而揚(yáng)長(zhǎng)避短，趨利避害和滿足顧客。第六章戰(zhàn)略性計(jì)劃戰(zhàn)略選擇基本概念第六章戰(zhàn)略性計(jì)劃641、三種基本戰(zhàn)略姿態(tài)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略特色優(yōu)勢(shì)戰(zhàn)略目標(biāo)集聚戰(zhàn)略第六章戰(zhàn)略性計(jì)劃1、三種基本戰(zhàn)略姿態(tài)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略特色優(yōu)勢(shì)戰(zhàn)略目標(biāo)集聚戰(zhàn)略第六65成本領(lǐng)先戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的實(shí)施條件：1.設(shè)計(jì)一系列便于制造、維修的相關(guān)產(chǎn)品，彼此分擔(dān)成本；2.大量的領(lǐng)先投資，采取低價(jià)位的進(jìn)攻性定價(jià)策略；3.先進(jìn)的工藝，降低成本4.降低研發(fā)、產(chǎn)品服務(wù)、人員推銷(xiāo)、廣告促銷(xiāo)等費(fèi)用支出；5.建立起嚴(yán)格的，以數(shù)量目標(biāo)為基礎(chǔ)的成本控制系統(tǒng)。第六章戰(zhàn)略性計(jì)劃成本領(lǐng)先戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的實(shí)施條件：第六章戰(zhàn)略性計(jì)劃66A、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的實(shí)施條件：1.規(guī)模經(jīng)濟(jì)，以降低單位固定成本；案例：格蘭仕的規(guī)模經(jīng)濟(jì)：1993年，試產(chǎn)微波爐1萬(wàn)臺(tái)1994年，產(chǎn)銷(xiāo)量10萬(wàn)臺(tái)1995年，25萬(wàn)臺(tái)，國(guó)內(nèi)份額25.1%1996年，65萬(wàn)臺(tái)，國(guó)內(nèi)份額34.7%，平均降價(jià)幅度達(dá)40%1997年，198萬(wàn)臺(tái)，國(guó)內(nèi)份額47.6%降價(jià)幅度在29%—40%1998年，450萬(wàn)臺(tái)，國(guó)內(nèi)份額73.5%2002年，1300萬(wàn)臺(tái)，全球份額40%2007年，2500萬(wàn)臺(tái)，全球份額50%

第六章戰(zhàn)略性計(jì)劃A、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的實(shí)施條件：第六章戰(zhàn)略性計(jì)劃672.范圍經(jīng)濟(jì)，以彼此分擔(dān)成本；范圍經(jīng)濟(jì)（Economiesofscope）由經(jīng)營(yíng)范圍擴(kuò)大帶來(lái)的經(jīng)濟(jì)效益，也即只要把兩種或更多的產(chǎn)品合并在一起生產(chǎn)比分開(kāi)生產(chǎn)單一產(chǎn)品的成本要低，就存在范圍經(jīng)濟(jì)。案例：格蘭仕的范圍經(jīng)濟(jì)空調(diào)銷(xiāo)量?jī)H次于格力、美的1200萬(wàn)只電飯煲年產(chǎn)能小家電產(chǎn)值40億第六章戰(zhàn)略性計(jì)劃2.范圍經(jīng)濟(jì)，以彼此分擔(dān)成本；范圍經(jīng)濟(jì)（Economies683.實(shí)施嚴(yán)格的成本控制，降低管理費(fèi)用、產(chǎn)品服務(wù)、推銷(xiāo)和廣告等相關(guān)支出。案例：格蘭仕的成本控制☆向豐田學(xué)習(xí)精益生產(chǎn)☆集少的廣告投入第六章戰(zhàn)略性計(jì)劃3.實(shí)施嚴(yán)格的成本控制，降低管理費(fèi)用、產(chǎn)品服務(wù)、推銷(xiāo)和廣告等69成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)：1.新技術(shù)的出現(xiàn)會(huì)使現(xiàn)有資源無(wú)效用；2.缺乏對(duì)市場(chǎng)變化的應(yīng)變能力。例如：1920年代的Ford，成本領(lǐng)先戰(zhàn)略生產(chǎn)的“T”型汽車(chē)，這種限制車(chē)型、種類(lèi)、用高自動(dòng)化的設(shè)備流水線生產(chǎn)。而此時(shí)GM卻開(kāi)發(fā)舒適、封閉的高檔轎車(chē)更好的迎合了市場(chǎng)。第六章戰(zhàn)略性計(jì)劃成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)：第六章戰(zhàn)略性計(jì)劃70案例：沃爾瑪?shù)某杀绢I(lǐng)先戰(zhàn)略沃爾瑪對(duì)于自己的經(jīng)營(yíng)對(duì)象非常清楚,它既不是產(chǎn)品,也不是市場(chǎng),而是成本--整個(gè)企業(yè)的流通成本,只有成本領(lǐng)先才是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)取勝的關(guān)鍵?；诖?沃爾瑪確立了成本領(lǐng)先戰(zhàn)略,并進(jìn)行了正確實(shí)施。沃爾瑪在采購(gòu)、存貨、銷(xiāo)售和運(yùn)輸?shù)雀鱾€(gè)商品流通環(huán)節(jié)想盡一切辦法降低成本，并能夠在包含高科技的計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)方面和信息化管理方面不惜代價(jià)，投入重金打造其有助于降低整體物流成本的高科技信息處理系統(tǒng)。在節(jié)約開(kāi)支的經(jīng)營(yíng)理念的指導(dǎo)之下，沃爾瑪最終將流通成本降至行業(yè)最低，把商品價(jià)格保持在最低價(jià)格線上，成為零售行業(yè)的成本管理專家和成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的經(jīng)營(yíng)典范。第六章戰(zhàn)略性計(jì)劃案例：沃爾瑪?shù)某杀绢I(lǐng)先戰(zhàn)略沃爾瑪對(duì)于自己的經(jīng)營(yíng)對(duì)象非常清楚,71成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)：1.低成本可抵擋競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的對(duì)抗；2.面對(duì)強(qiáng)有力的購(gòu)買(mǎi)商降價(jià)的壓力，更有靈活性和主動(dòng)權(quán)；3.面對(duì)強(qiáng)有力的供應(yīng)商升價(jià)的壓力，更易解脫困境；4.成本優(yōu)勢(shì)可以阻擋新加入者；5.與代用品的競(jìng)爭(zhēng)更有力。第六章戰(zhàn)略性計(jì)劃成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)：第六章戰(zhàn)略性計(jì)劃72[案例]成本領(lǐng)先：格蘭仕的成功

一是規(guī)?；瘍?yōu)勢(shì)。其年產(chǎn)1200萬(wàn)臺(tái)的產(chǎn)量使得其單位產(chǎn)品總成本實(shí)現(xiàn)了行業(yè)最低，而挑戰(zhàn)者要突破格蘭仕構(gòu)筑的成本壁壘很困難。二是上游資源的打造。格蘭仕能以絕對(duì)優(yōu)勢(shì)的產(chǎn)量，第一品牌的光環(huán)迫使供應(yīng)商以超低的價(jià)格供貨，建立起了有形和無(wú)形控制力極強(qiáng)的完整產(chǎn)業(yè)鏈條。三是以超低價(jià)格終端市場(chǎng)，并通過(guò)"價(jià)格戰(zhàn)"清理門(mén)戶"。如當(dāng)其生產(chǎn)規(guī)模達(dá)到125萬(wàn)臺(tái)的時(shí)，就將出廠價(jià)定在規(guī)模為80萬(wàn)臺(tái)的企業(yè)的成本價(jià)以下，這樣，80萬(wàn)臺(tái)以下的企業(yè)生產(chǎn)越多，虧損越多。

第六章戰(zhàn)略性計(jì)劃[案例]成本領(lǐng)先：格蘭仕的成功一是規(guī)?；瘍?yōu)勢(shì)。其年產(chǎn)12073格蘭仕的價(jià)格戰(zhàn)是建立在成本基礎(chǔ)上的，不像彩電企業(yè)“賠錢(qián)賺吆喝”，雖然價(jià)格低，但有利潤(rùn)，更不像傾銷(xiāo)。自覺(jué)地控制利潤(rùn)率水平。過(guò)高的利潤(rùn)率水平無(wú)疑是給潛在進(jìn)入者發(fā)了一個(gè)邀請(qǐng)函，降低潛在進(jìn)入者的預(yù)期有利于減少進(jìn)入者，因而，企業(yè)設(shè)置利潤(rùn)率警戒線，自我節(jié)制，待到控制了市場(chǎng)再行收獲。當(dāng)然，如果自身壟斷了技術(shù)尤其是核心技術(shù)，又當(dāng)別論，就如微軟不會(huì)以超低價(jià)格出售其軟件一樣。格蘭仕的定價(jià)策略極富殺傷力。由于競(jìng)爭(zhēng)者在微波爐這種技術(shù)含量不是很高的的產(chǎn)品上難以獲得差異化優(yōu)勢(shì)，只能走價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，新進(jìn)入者往往在進(jìn)入初期即被扼殺，象海爾、榮事達(dá)這樣的優(yōu)秀企業(yè)亦不例外。其咄咄逼人的價(jià)格戰(zhàn)攻勢(shì)也無(wú)形中建立起了一個(gè)“威懾系統(tǒng)”打擊進(jìn)入者或潛在進(jìn)入者的信心，降低了他們的預(yù)測(cè)。格蘭仕關(guān)注的更重要的是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)地位的形成，而非短期利益。將成本領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)全球化，目前我國(guó)微波爐產(chǎn)品的全球市場(chǎng)份額已經(jīng)突破70％。我國(guó)每年要向全球供應(yīng)3500萬(wàn)臺(tái)微波爐，其中，美的微波爐全球市場(chǎng)占有率近20％，格蘭仕的全球市場(chǎng)占有率超過(guò)了50％，，穩(wěn)居全球第一的寶座。第六章戰(zhàn)略性計(jì)劃格蘭仕的價(jià)格戰(zhàn)是建立在成本基礎(chǔ)上的，不像彩電企業(yè)“賠錢(qián)賺吆喝74

戰(zhàn)略創(chuàng)業(yè)轉(zhuǎn)向新階1978-1992年1993-1997年1998年開(kāi)始總體戰(zhàn)略輕紡業(yè)集中一點(diǎn)小家電業(yè)多元化一體化與國(guó)際化競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略——規(guī)模經(jīng)濟(jì)規(guī)模和范圍基礎(chǔ)上的經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)上成本領(lǐng)先的成本領(lǐng)先

職能戰(zhàn)略合資經(jīng)營(yíng)引進(jìn)、消化外部資源吸收、營(yíng)銷(xiāo)等借用為中心格蘭仕集團(tuán)的成長(zhǎng)與戰(zhàn)略第六章戰(zhàn)略性計(jì)劃戰(zhàn)略創(chuàng)業(yè)轉(zhuǎn)向75特色優(yōu)勢(shì)（差異化）戰(zhàn)略差異由顧客決定！你能分辨出百事可樂(lè)和可口可樂(lè)的不同口味嗎？樂(lè)百氏純凈水、農(nóng)夫山泉、依云（Evian）聯(lián)合利華的方糖洗衣粉三得利啤酒：①采用礦泉水；②采用TQM，先進(jìn)工藝；③采用加拿大麥芽，德國(guó)啤酒花，日本酵母。差異化就是比對(duì)手“多走一步”，酒店的枕頭第六章戰(zhàn)略性計(jì)劃特色優(yōu)勢(shì)（差異化）戰(zhàn)略差異由顧客決定！你能分辨出百事可樂(lè)和可76差異化戰(zhàn)略的實(shí)施條件：1.顧客有差異化的需求，企業(yè)具有創(chuàng)造性的眼光；避免“撞衫”第六章戰(zhàn)略性計(jì)劃差異化戰(zhàn)略的實(shí)施條件：避免“撞衫”第六章戰(zhàn)略性計(jì)劃772.企業(yè)有產(chǎn)品質(zhì)量過(guò)硬，技術(shù)領(lǐng)先的品牌聲望第六章戰(zhàn)略性計(jì)劃2.企業(yè)有產(chǎn)品質(zhì)量過(guò)硬，技術(shù)領(lǐng)先的品牌聲望第六章戰(zhàn)略性計(jì)783.具有很強(qiáng)的營(yíng)銷(xiāo)能力以“水”為例：第六章戰(zhàn)略性計(jì)劃3.具有很強(qiáng)的營(yíng)銷(xiāo)能力以“水”為例：第六章戰(zhàn)略性計(jì)劃79寶潔和聯(lián)合麗華都是制造洗衣粉的公司。在美國(guó)的洗衣粉市場(chǎng)里，增加一個(gè)百分點(diǎn)的市場(chǎng)份額收入就是6千萬(wàn)美元。雙方都說(shuō)自己的洗衣粉可以把衣服洗得很白。這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)雙方都具備以后，接下來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)是：他們的洗衣粉不但把衣服洗得很白，而且非常亮麗，就像新的一樣。后來(lái)他們又說(shuō)自己的洗衣粉可以洗凈身上的污點(diǎn)，包括打球時(shí)濺到身上的泥和掖下的汗?jié)n，這一招也過(guò)去了。還有什么招數(shù)能想出來(lái)呢？最后聯(lián)合麗華，歐洲這家洗衣粉公司，想出了一招，它把洗衣粉做成像方糖一樣，上面寫(xiě)了襯衣一塊，牛仔褲兩塊，棉大衣三塊。以前的洗衣粉都是粉末狀，在家倒洗衣粉往往是一下子倒很多。現(xiàn)在聯(lián)合麗華像丟方糖一樣，把洗衣粉做成方塊，而且能夠速溶。聯(lián)合麗華這個(gè)方塊糖一推向市場(chǎng)，它的市場(chǎng)份額就馬上起來(lái)了。美國(guó)寶潔一看，三個(gè)月以后就推出了寶潔“臺(tái)詞片”，也開(kāi)始像丟糖一樣一塊塊地丟下去。這就叫做多走一步。凡事都要做到比別人多想一點(diǎn)兒。寶潔跟聯(lián)合麗華在互相比拼中多走一步。做洗衣粉、各種清潔用品和各種護(hù)膚品的，你能夠比別人多走一步嗎？誰(shuí)能比對(duì)方多走一步，誰(shuí)就能擁有市場(chǎng)。第六章戰(zhàn)略性計(jì)劃寶潔和聯(lián)合麗華都是制造洗衣粉的公司。在美國(guó)的洗衣粉市場(chǎng)里，增80一家酒店的床上有這么一張卡片，上面這樣寫(xiě)道：“我們酒店提供不同種類(lèi)的睡枕供您選擇?！薄氨揪频隇榱四苁鼓幸粋€(gè)更好的睡眠休息，提供不同種類(lèi)的睡枕來(lái)供您睡眠，有泡沫、磁性頸椎、蕎麥皮等各種枕，另外還有兒童睡枕、超級(jí)睡眠枕”。這至少說(shuō)明這家酒店能在枕頭上多走一步，形成相比與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的差異化。第六章戰(zhàn)略性計(jì)劃一家酒店的床上有這么一張卡片，上面這樣寫(xiě)道：“我們酒店提供不81差異化戰(zhàn)略的實(shí)施條件：1.很強(qiáng)的研發(fā)能力，具有創(chuàng)造性的眼光；2.企業(yè)有產(chǎn)品質(zhì)量，技術(shù)領(lǐng)先的聲望；3.本行業(yè)有悠久的歷史，吸取其他企業(yè)的技能；4.具有很強(qiáng)的營(yíng)銷(xiāo)能力；5.對(duì)技術(shù)、物質(zhì)、設(shè)備條件有具體要求。第六章戰(zhàn)略性計(jì)劃差異化戰(zhàn)略的實(shí)施條件：第六章戰(zhàn)略性計(jì)劃82差異化戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)：1.能夠建立起顧客認(rèn)知和信賴，由于產(chǎn)品缺乏可比性從而提價(jià)時(shí)顧客敏感度降低；2.宜于培養(yǎng)消費(fèi)者忠誠(chéng)；3.邊際收益高，增強(qiáng)了企業(yè)對(duì)供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)的能力；4.替代品無(wú)法在性能上與之競(jìng)爭(zhēng)。第六章戰(zhàn)略性計(jì)劃差異化戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)：第六章戰(zhàn)略性計(jì)劃83差異化戰(zhàn)略就是強(qiáng)調(diào)有別于對(duì)手的特色，力求在顧客廣泛重視的一些方面在產(chǎn)業(yè)內(nèi)獨(dú)樹(shù)一幟，比如高質(zhì)量、技術(shù)專長(zhǎng)、品牌魅力等。在眾多的巧克力品牌中，德芙巧克力的價(jià)格相對(duì)來(lái)講是較高的，但是由于德芙美妙的口感以及富有魅力的品牌，它仍然大受歡迎。差異化可能會(huì)帶來(lái)高成本，但是只要由差異化產(chǎn)生的附加值高于成本，這種差異化就可以維持。在電信運(yùn)營(yíng)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)中，中國(guó)移動(dòng)的手機(jī)資費(fèi)是相對(duì)高的，但是中國(guó)移動(dòng)全力打造了自己“移動(dòng)通信專家”的品牌，成功地實(shí)施了差異化，確保了在移動(dòng)通信領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

第六章戰(zhàn)略性計(jì)劃差異化戰(zhàn)略就是強(qiáng)調(diào)有別于對(duì)手的特色，力求在顧客廣泛重視的一些84差異化戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)：1.為了實(shí)現(xiàn)差異化，會(huì)帶來(lái)額外的高成本；2.購(gòu)買(mǎi)者會(huì)降低對(duì)差異化的要求；3.處于成熟期的差異化產(chǎn)品的優(yōu)點(diǎn)很容易被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手模仿。第六章戰(zhàn)略性計(jì)劃差異化戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)：第六章戰(zhàn)略性計(jì)劃85思考：“夾在中間”戰(zhàn)略姿態(tài)是注定要失敗的！為什么？“夾在中間”——我們?cè)诮?jīng)營(yíng)戰(zhàn)略上，既選擇差異化戰(zhàn)略又選擇成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的這樣一條中間路線。對(duì)比兩種戰(zhàn)略的特點(diǎn)，我們不難發(fā)現(xiàn)：在成本上具有優(yōu)勢(shì)，又在產(chǎn)品特色上具有優(yōu)勢(shì)是一種矛盾！第六章戰(zhàn)略性計(jì)劃思考：“夾在中間”戰(zhàn)略姿態(tài)是注定要失敗的！第六章戰(zhàn)略性計(jì)86我國(guó)汽車(chē)行業(yè)在差異化（如產(chǎn)品差異、品牌差異、營(yíng)銷(xiāo)手段差異等）方面比不過(guò)歐美，在成本上則比不過(guò)日本、韓國(guó)。后者與規(guī)模有很大關(guān)系。比如說(shuō)一汽與豐田同為15萬(wàn)職工，一汽的產(chǎn)量是40萬(wàn)輛，而豐田則是500萬(wàn)輛，規(guī)模差距決定了成本的差距。隨著規(guī)模的擴(kuò)大，有形成本會(huì)降低，無(wú)形成本也會(huì)降低。

第六章戰(zhàn)略性計(jì)劃我國(guó)汽車(chē)行業(yè)在差異化（如產(chǎn)品差異、品牌差異、營(yíng)銷(xiāo)手段差異等）87但是：在實(shí)踐中我們也能做到有所區(qū)

分的相統(tǒng)一！在不同的產(chǎn)品線上：比如奔馳公司在轎車(chē)上采取差異化，而在卡車(chē)線上采取成本領(lǐng)先；在不同價(jià)值鏈上：比如生產(chǎn)環(huán)節(jié)采取成本領(lǐng)先，銷(xiāo)售、售后服務(wù)上采取差異化；在不同產(chǎn)品周期上：投入期、成長(zhǎng)期采用成本領(lǐng)先，成熟期采用差異化戰(zhàn)略；對(duì)于不同性質(zhì)的產(chǎn)品：比如資本品和消費(fèi)品，日用品和耐用品。第六章戰(zhàn)略性計(jì)劃但是：在實(shí)踐中我們也能做到有所區(qū)

分的88目標(biāo)集聚（集中化）戰(zhàn)略把經(jīng)營(yíng)活動(dòng)集中于一特定的購(gòu)買(mǎi)者集團(tuán)、產(chǎn)品線的某一部分，或某一地域上的市場(chǎng)，從而提供更有效的服務(wù)。表現(xiàn)形式上仍為差異化或成本領(lǐng)先。1.集中整個(gè)企業(yè)的力量和資源；2.可以更好的調(diào)研技術(shù)、市場(chǎng)、顧客及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手；3.可帶來(lái)管理的簡(jiǎn)便。第六章戰(zhàn)略性計(jì)劃目標(biāo)集聚（集中化）戰(zhàn)略把經(jīng)營(yíng)活動(dòng)集中于一特定的購(gòu)買(mǎi)者集團(tuán)、產(chǎn)89中國(guó)移動(dòng)的目標(biāo)集聚戰(zhàn)略全球通（GoTone）旗艦品牌，高端客戶，網(wǎng)絡(luò)覆蓋最廣泛、國(guó)際漫游國(guó)家和地區(qū)最多、功能最為完善

動(dòng)感地帶（M-zone）為年輕時(shí)尚人群量身定制，資費(fèi)靈活，多種個(gè)性化服務(wù)。

神州行（Easyown）客戶規(guī)模最大、覆蓋面積最廣，“快捷和實(shí)惠”為原則。第六章戰(zhàn)略性計(jì)劃中國(guó)移動(dòng)的目標(biāo)集聚戰(zhàn)略全球通（GoTone）第六章戰(zhàn)略性90聚集戰(zhàn)略就是把目光集中在一個(gè)細(xì)分的市場(chǎng)上，傾注力量針對(duì)這個(gè)市場(chǎng)的特定需求提供服務(wù)。教育是一個(gè)聚集的很好例子，人們從小到大要經(jīng)歷各種教育機(jī)構(gòu)，幼兒園、小學(xué)、中學(xué)、職業(yè)高中、中專、大學(xué)、夜校、成人教育機(jī)構(gòu)、職業(yè)教育機(jī)構(gòu)等等。教育領(lǐng)域的聚集趨勢(shì)十分明顯，學(xué)?？偸前凑盏貐^(qū)、年齡段來(lái)劃定自己的服務(wù)范圍。很少有集中全部功能、服務(wù)各個(gè)地區(qū)的，并且隨著生源的增加，還要通過(guò)考試的方法對(duì)服務(wù)對(duì)象進(jìn)行區(qū)分，用分?jǐn)?shù)線作為控制聚集的有效手段。

第六章戰(zhàn)略性計(jì)劃聚集戰(zhàn)略就是把目光集中在一個(gè)細(xì)分的市場(chǎng)上，傾注力量針對(duì)這個(gè)市912、核心能力在企業(yè)內(nèi)外擴(kuò)張的成長(zhǎng)戰(zhàn)略企業(yè)核心能力必須通過(guò)的三項(xiàng)檢驗(yàn)

；只有核心能力才能創(chuàng)造持續(xù)的動(dòng)態(tài)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；核心能力可以在企業(yè)內(nèi)擴(kuò)張，也可以在企業(yè)間擴(kuò)張；核心能力在企業(yè)內(nèi)和企業(yè)外擴(kuò)張的成長(zhǎng)戰(zhàn)略選擇原則

第六章戰(zhàn)略性計(jì)劃2、核心能力在企業(yè)內(nèi)外擴(kuò)張的成長(zhǎng)戰(zhàn)略企業(yè)核心能力必須通過(guò)的92企業(yè)核心能力必須通過(guò)的三項(xiàng)檢驗(yàn)1.用戶價(jià)值(customervalue)

核心能力必須能夠使企業(yè)創(chuàng)造顧客可以識(shí)別的和看重的，而且在顧客價(jià)值創(chuàng)造中處于關(guān)鍵地位的價(jià)值。2.獨(dú)特性(competitordifferentiation)

與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比，核心能力必須是企業(yè)獨(dú)具的、比任何競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手勝出一籌的能力3.延展性(gatewaytonewmarkets)

核心能力必須是企業(yè)向新市場(chǎng)延展的基礎(chǔ)，企業(yè)可以通過(guò)對(duì)核心的延展而創(chuàng)造出豐富多彩的產(chǎn)品

第六章戰(zhàn)略性計(jì)劃企業(yè)核心能力必須通過(guò)的三項(xiàng)檢驗(yàn)1.用戶價(jià)值(customer93何為核心能力呢？茅臺(tái)酒廠的例子

今天，我們已經(jīng)知道了茅臺(tái)酒的特殊品質(zhì)是和赤水河流域特定的氣候和微生物環(huán)境有關(guān)的。離開(kāi)了赤水河，就造不出茅臺(tái)酒。那么地理位置是不是茅臺(tái)酒廠的核心能力呢？當(dāng)然不是。地理位置只是一個(gè)與核心能力有關(guān)的關(guān)鍵資源。關(guān)鍵資源只有與企業(yè)的知識(shí)和能力結(jié)合才能夠形成核心能力。比如，地理位置雖然有獨(dú)特性，但也可以獲取，一個(gè)有實(shí)力的投資者完全可以在赤水河邊模擬一個(gè)茅臺(tái)酒廠。但是模擬歸模擬，他還是造不出茅臺(tái)酒，因?yàn)樗麤](méi)有關(guān)鍵性的技術(shù)和工藝。所以，資源本身不能夠成為核心能力，資源只有與人的知識(shí)和能力結(jié)合，才算是擁有了核心能力。所以企業(yè)的核心能力實(shí)際上是對(duì)關(guān)鍵資源的整合與使用的知識(shí)以及商業(yè)化的能力。

第六章戰(zhàn)略性計(jì)劃何為核心能力呢？茅臺(tái)酒廠的例子今天，94可口可樂(lè)的核心能力

構(gòu)成可口可樂(lè)原漿的物質(zhì)無(wú)疑是關(guān)鍵性的資源，可口可樂(lè)掌握的最高機(jī)密是對(duì)這種關(guān)鍵資源的使用知識(shí)——配方。同時(shí)可口可樂(lè)還有另外一個(gè)法寶——品牌。可口可樂(lè)的品牌是世界上最有價(jià)值的品牌之一，可謂家喻戶曉，知名度、忠誠(chéng)度、美譽(yù)度都很高。沒(méi)有了配方固然很可怕，但是缺乏這個(gè)品牌，配方也會(huì)黯然失色。所以，可口可樂(lè)的核心能力實(shí)際上是“資源+配方+品牌”三者協(xié)調(diào)在一起的一個(gè)模式。在不斷的商業(yè)運(yùn)作中，對(duì)這個(gè)模式的知識(shí)和技能的不斷積累才是可口可樂(lè)實(shí)際上的核心能力。

第六章戰(zhàn)略性計(jì)劃可口可樂(lè)的核心能力構(gòu)成可口可樂(lè)原漿的物質(zhì)無(wú)疑是關(guān)鍵性的資源95核心能力在企業(yè)內(nèi)和企業(yè)外擴(kuò)張的成長(zhǎng)戰(zhàn)略選擇原則一體化（前向、后向、橫向）多元化（同心、橫向、混合）市場(chǎng)滲透：以其目前的產(chǎn)品市場(chǎng)組合為發(fā)展焦點(diǎn)，力求增大產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率；如海爾集團(tuán)成功地進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)，其產(chǎn)品冰箱遠(yuǎn)銷(xiāo)歐美，因?yàn)楹柤瘓F(tuán)在這一過(guò)程中既沒(méi)有開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品也沒(méi)有開(kāi)拓新任務(wù)，海爾執(zhí)行的是市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略。

市場(chǎng)開(kāi)發(fā)：企業(yè)現(xiàn)有的各種產(chǎn)品開(kāi)拓新任務(wù)；如開(kāi)發(fā)尼龍這一新產(chǎn)品的初衷是為制造降落傘，后來(lái)將其用于生產(chǎn)服裝布料，再后來(lái)又將其用于增強(qiáng)橡膠的強(qiáng)度與耐磨性，……，這些行動(dòng)是在為尼龍這一產(chǎn)品不斷開(kāi)發(fā)新任務(wù)，執(zhí)行的是市場(chǎng)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略。

產(chǎn)品開(kāi)發(fā)：創(chuàng)造新產(chǎn)品以替代公司現(xiàn)有產(chǎn)品

戰(zhàn)略聯(lián)盟、虛擬運(yùn)作、出售核心產(chǎn)品第六章戰(zhàn)略性計(jì)劃核心能力在企業(yè)內(nèi)和企業(yè)外擴(kuò)張的成長(zhǎng)戰(zhàn)略選擇原則一體化（前向、96出售核心產(chǎn)品美國(guó)通用電氣僅生產(chǎn)飛機(jī)的核心部件——發(fā)動(dòng)機(jī)，卻不生產(chǎn)飛機(jī)；英特爾公司僅生產(chǎn)計(jì)算機(jī)芯片，卻不生產(chǎn)計(jì)算機(jī)整機(jī)、鼠標(biāo)、鍵盤(pán)、主版或硬盤(pán)；日立、松下、時(shí)代華納六大技術(shù)開(kāi)發(fā)商不生產(chǎn)VCD，卻以每臺(tái)零售價(jià)在90美元左右的國(guó)產(chǎn)DVD收取20美元的專利費(fèi)；美國(guó)高通公司僅出售專利技術(shù)和標(biāo)準(zhǔn)，卻不生產(chǎn)和銷(xiāo)售手機(jī)。

第六章戰(zhàn)略性計(jì)劃出售核心產(chǎn)品美國(guó)通用電氣僅生產(chǎn)飛機(jī)的核心部件——發(fā)動(dòng)機(jī)，卻不97收縮戰(zhàn)略剝離戰(zhàn)略清算戰(zhàn)略企業(yè)防御戰(zhàn)略成長(zhǎng)戰(zhàn)略I:核心能力企業(yè)內(nèi)擴(kuò)張

一體化戰(zhàn)略:前向/后向/橫向多元化戰(zhàn)略:同心/橫向/混合加強(qiáng)型戰(zhàn)略:市場(chǎng)滲透,市場(chǎng)/產(chǎn)品開(kāi)發(fā)成長(zhǎng)戰(zhàn)略II:核心能力企業(yè)外擴(kuò)張戰(zhàn)略聯(lián)盟;虛擬運(yùn)作;出售核心產(chǎn)品

企業(yè)成長(zhǎng)戰(zhàn)略成本領(lǐng)先特色優(yōu)勢(shì)目標(biāo)集聚企業(yè)基本戰(zhàn)略姿態(tài)戰(zhàn)略類(lèi)型第六章戰(zhàn)略性計(jì)劃收縮戰(zhàn)略企業(yè)防御戰(zhàn)略成長(zhǎng)戰(zhàn)略I:核心能力企業(yè)內(nèi)擴(kuò)張企業(yè)成長(zhǎng)98企業(yè)選擇產(chǎn)業(yè)內(nèi)一種或一組細(xì)分市場(chǎng)，并量體裁衣使其戰(zhàn)略為他們服務(wù)而不是為其它細(xì)分市場(chǎng)服務(wù)。目標(biāo)集聚企業(yè)力求就顧客廣泛重視的一些方面在產(chǎn)業(yè)內(nèi)獨(dú)樹(shù)一幟。它選擇被產(chǎn)業(yè)內(nèi)許多客戶視為重要的一種或多種特質(zhì)，并為其選擇一種獨(dú)特的地位以滿足顧客的要求。特色優(yōu)勢(shì)企業(yè)強(qiáng)調(diào)以低單位成本價(jià)格為用戶提供標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，其目標(biāo)是要成為其產(chǎn)業(yè)中的低成本生產(chǎn)廠商。成本領(lǐng)先基本戰(zhàn)略定義戰(zhàn)略分類(lèi)第六章戰(zhàn)略性計(jì)劃企業(yè)選擇產(chǎn)業(yè)內(nèi)一種或一組細(xì)分市場(chǎng)，并量體裁衣使其戰(zhàn)略為他們服99企業(yè)獲得與自身生產(chǎn)同類(lèi)產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的所有權(quán)或加強(qiáng)對(duì)他們的控制。橫向一體化企業(yè)獲得供應(yīng)商的所有權(quán)或加強(qiáng)對(duì)他們的控制。后向一體化企業(yè)獲得分銷(xiāo)商或零售商的所有權(quán)或加強(qiáng)對(duì)他們的控制。前向一體化一體化戰(zhàn)略定義戰(zhàn)略分類(lèi)第六章戰(zhàn)略性計(jì)劃企業(yè)獲得與自身生產(chǎn)同類(lèi)產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的所有權(quán)或加強(qiáng)對(duì)他們的控100企業(yè)增加新的，與原有業(yè)務(wù)不相關(guān)的產(chǎn)品或服務(wù)?；旌隙嘣髽I(yè)向現(xiàn)有顧客提供新的，與原有業(yè)務(wù)不相關(guān)的產(chǎn)品或服務(wù)。橫向多元化企業(yè)增加新的，但與原有業(yè)務(wù)相關(guān)的產(chǎn)品與服務(wù)。同心多元化多元化戰(zhàn)略定義戰(zhàn)略分類(lèi)第六章戰(zhàn)略性計(jì)劃企業(yè)增加新的，與原有業(yè)務(wù)不相關(guān)的產(chǎn)品或服務(wù)?；旌隙嘣髽I(yè)101企業(yè)通過(guò)改進(jìn)或改變產(chǎn)品或服務(wù)而提高銷(xiāo)售。產(chǎn)品開(kāi)發(fā)企業(yè)將現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)打入新的區(qū)域市場(chǎng)。市場(chǎng)開(kāi)發(fā)企業(yè)通過(guò)加強(qiáng)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)，提高現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)在現(xiàn)有市場(chǎng)上的市場(chǎng)份額。市場(chǎng)滲透加強(qiáng)型戰(zhàn)略定義戰(zhàn)略分類(lèi)第六章戰(zhàn)略性計(jì)劃企業(yè)通過(guò)改進(jìn)或改變產(chǎn)品或服務(wù)而提高銷(xiāo)售。產(chǎn)品開(kāi)發(fā)企業(yè)將現(xiàn)有產(chǎn)102安索夫矩陣（AnsoffMatrix）

第六章戰(zhàn)略性計(jì)劃安索夫矩陣（AnsoffMatrix）第六章戰(zhàn)略性計(jì)103企業(yè)將價(jià)值活動(dòng)集中于自己少數(shù)優(yōu)勢(shì)方面，產(chǎn)出產(chǎn)品或服務(wù)，并將產(chǎn)品或服務(wù)通過(guò)市場(chǎng)交易出售給其他生產(chǎn)者作進(jìn)一步的生產(chǎn)加工。出售核心產(chǎn)品企業(yè)通過(guò)合同、參少數(shù)股權(quán)、優(yōu)先權(quán)、信貸幫助、技術(shù)支持等方式同其他企業(yè)建立較為穩(wěn)定的關(guān)系，從而將企業(yè)價(jià)值活動(dòng)集中于自己優(yōu)勢(shì)方面，其非專長(zhǎng)方面外包出去。虛擬運(yùn)作企業(yè)與其他企業(yè)在研究開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)運(yùn)作、市場(chǎng)銷(xiāo)售等價(jià)值活動(dòng)進(jìn)行合作，以相互利用對(duì)方資源。戰(zhàn)略聯(lián)盟成長(zhǎng)戰(zhàn)略II：即核心能力企業(yè)外擴(kuò)張定義戰(zhàn)略分類(lèi)第六章戰(zhàn)略性計(jì)劃企業(yè)將價(jià)值活動(dòng)集中于自己少數(shù)優(yōu)勢(shì)方面，產(chǎn)出產(chǎn)品或服務(wù)，并將產(chǎn)104企業(yè)為實(shí)現(xiàn)其有形資產(chǎn)價(jià)值而將公司資產(chǎn)全部或分塊出售。清算戰(zhàn)略企業(yè)出售分部、分公司或任一部分，以使企業(yè)擺脫那些不營(yíng)利、需要太多資金或與公司其他活動(dòng)不相適宜的業(yè)務(wù)。剝離戰(zhàn)略通過(guò)減少成本和資產(chǎn)對(duì)企業(yè)進(jìn)行重組，以加強(qiáng)企業(yè)所具有的基本的和獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)能力。收縮戰(zhàn)略防御戰(zhàn)略定義戰(zhàn)略分類(lèi)第六章戰(zhàn)略性計(jì)劃企業(yè)為實(shí)現(xiàn)其有形資產(chǎn)價(jià)值而將公司資產(chǎn)全部或分塊出售。清算戰(zhàn)略105

一種先發(fā)制人的戰(zhàn)略

持續(xù)資本投資和良好融資能力

能夠大規(guī)模化的生產(chǎn)技能

對(duì)工人嚴(yán)格監(jiān)督

低成本的分銷(xiāo)系統(tǒng)

結(jié)構(gòu)和責(zé)任分明的組織

嚴(yán)格以定量目標(biāo)為基礎(chǔ)的激勵(lì)制度

嚴(yán)格的成本控制和經(jīng)常、詳細(xì)的控制報(bào)告總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略基本原則戰(zhàn)略第六章戰(zhàn)略性計(jì)劃一種先發(fā)制人的戰(zhàn)略總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略基本原則戰(zhàn)略第六章戰(zhàn)106

既可以是先發(fā)制人，也可以是后發(fā)制人的戰(zhàn)略

強(qiáng)大的生產(chǎn)營(yíng)銷(xiāo)能力

敏銳的創(chuàng)造性鑒別能力

很強(qiáng)的基礎(chǔ)研究能力

質(zhì)量或技術(shù)上具有領(lǐng)先的公司聲譽(yù)

悠久的傳統(tǒng)或獨(dú)特的業(yè)務(wù)組合

在研發(fā)、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)之間的密切協(xié)作

重視主觀評(píng)價(jià)、創(chuàng)新精神，而不僅以定量指標(biāo)為基礎(chǔ)的激勵(lì)制度輕松愉快的工作環(huán)境和企業(yè)文化，吸引高技能人才特色優(yōu)勢(shì)戰(zhàn)略基本原則戰(zhàn)略第六章戰(zhàn)略性計(jì)劃既可以是先發(fā)制人，也可以是后發(fā)制人的戰(zhàn)略特色優(yōu)勢(shì)戰(zhàn)略基本107

一種具有自我約束能力的戰(zhàn)略

公司的實(shí)力不足以其在產(chǎn)業(yè)內(nèi)更廣范圍內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)

公司能夠以更高的效率、更好的效果為某一狹窄的戰(zhàn)略對(duì)象服務(wù)，從而超過(guò)在更廣闊范圍內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手

針對(duì)成本或特色不同目標(biāo)，相應(yīng)地對(duì)上述原則組合目標(biāo)集聚戰(zhàn)略基本原則戰(zhàn)略第六章戰(zhàn)略性計(jì)劃一種具有自我約束能力的戰(zhàn)略目標(biāo)集聚戰(zhàn)略基本原則戰(zhàn)略第六章108

企業(yè)現(xiàn)在利用的銷(xiāo)售商或成本高昂、或不可靠、或不能滿足企業(yè)需要

可資利用的高質(zhì)量銷(xiāo)售商數(shù)量很有限

企業(yè)所在行業(yè)明顯快速增長(zhǎng)或預(yù)期快速增長(zhǎng)

企業(yè)具有銷(xiāo)售自己產(chǎn)品所需的資金和人力資源

穩(wěn)定的生產(chǎn)對(duì)企業(yè)十分關(guān)鍵

現(xiàn)在利用的經(jīng)銷(xiāo)商或零售商有豐厚的利潤(rùn)前向一體化基本原則戰(zhàn)略第六章戰(zhàn)略性計(jì)劃企業(yè)現(xiàn)在利用的銷(xiāo)售商或成本高昂、或不可靠、或不能滿足企業(yè)需109

企業(yè)現(xiàn)在利用的供應(yīng)商或成本高昂、或不可靠、或不能滿足企業(yè)需要

可資利用的供應(yīng)商數(shù)量少且需求方數(shù)量多

企業(yè)所在行業(yè)明顯快速增長(zhǎng)或預(yù)期快速增長(zhǎng)

企業(yè)具有自己生產(chǎn)原材料所需的資金和人力資源