韜睿惠悅-香江集團(tuán)人才管理項(xiàng)目建議書20100930

領(lǐng)導(dǎo)力職業(yè)發(fā)展。。。。9觀點(diǎn)三之一：人員能力的提升重要在于形成人才標(biāo)準(zhǔn)，。。。。

能力的貢獻(xiàn)層次…5愿景4管理他人3專家2獨(dú)立價(jià)值1他人的指導(dǎo)TowersWatson價(jià)值貢獻(xiàn)層級(jí)模型每個(gè)人都可以在不同的層面貢獻(xiàn)能力結(jié)構(gòu)基層員工專業(yè)能力核心能力

（領(lǐng)導(dǎo)力*）高層員工所有的員工都通過不同的價(jià)值貢獻(xiàn)方式為組織服務(wù)，所以對(duì)于不同層級(jí)的員工應(yīng)該有不同的行為能力要求能力模型結(jié)構(gòu)能力模型設(shè)計(jì)步驟4.確認(rèn)能力模型架構(gòu)1.厘清營運(yùn)戰(zhàn)略要點(diǎn)2.訂定戰(zhàn)略成功關(guān)鍵因素3.設(shè)計(jì)能力模型架構(gòu)5.建立以能力模型為中心的人力資源管理制度10。。。，建立人才規(guī)劃體系，形成人才發(fā)展通道以及人才藍(lán)圖，。。。。新員工在進(jìn)入企業(yè)工作初期就開始區(qū)分管理與專業(yè)線的不同發(fā)展路徑；在專業(yè)線員工具備一定的專業(yè)技能與工作經(jīng)驗(yàn)積累后，可以根據(jù)組織發(fā)展需要和員工的能力、意愿，向管理線轉(zhuǎn)換；專業(yè)線員工也可以一直往專深方向發(fā)展，最終達(dá)到與管理線平齊的層面；專業(yè)線的定位高度取決于公司戰(zhàn)略要求高度，可以與管理線平齊甚至高于管理線。新員工在進(jìn)入企業(yè)工作初期，不嚴(yán)格區(qū)分管理與專業(yè)線的發(fā)展方向；在員工具備一定的專業(yè)技能與工作經(jīng)驗(yàn)積累后，根據(jù)組織發(fā)展需要和員工的能力、意愿，再區(qū)分管理線與專業(yè)線的不同發(fā)展方向。一般而言，專業(yè)線確定后不再向管理線轉(zhuǎn)換；專業(yè)線的定位高度取決于公司戰(zhàn)略要求高度，可以與管理線平齊也可以低于管理線。管理線專業(yè)線管理線專業(yè)線新員工在進(jìn)入企業(yè)工作初期就開始區(qū)分管理與專業(yè)線的不同發(fā)展路徑；隨著員工在公司的進(jìn)一步發(fā)展，員工可以由專業(yè)線向管理線發(fā)展；專業(yè)線的定位高度一般低于管理線。管理線專業(yè)線職業(yè)發(fā)展通道類型職業(yè)發(fā)展通道特點(diǎn)職業(yè)發(fā)展通道舉例中國移動(dòng)采取Y通道騰訊科技采取H型通道順豐速遞采取h型通道11。。。。，并設(shè)置人才發(fā)展與培育機(jī)制發(fā)展計(jì)劃過程評(píng)估人才培養(yǎng)人才選拔根據(jù)人力資源規(guī)劃和職位的要求，選拔出適宜的人員的過程，以確保企業(yè)的各項(xiàng)活動(dòng)正常進(jìn)行。人才選拔是其他各項(xiàng)活動(dòng)得以開展的前提和基礎(chǔ)。根據(jù)人員的基本素質(zhì)、能力、績效表現(xiàn)等，積極創(chuàng)造條件，采取有效措施，引導(dǎo)、教育、鍛煉，以使其盡快成長、發(fā)展、成熟人才培養(yǎng)過程中，通過一系列科學(xué)的手段和方法對(duì)其能力、績效進(jìn)行測(cè)量和評(píng)定，以評(píng)估人才培養(yǎng)的效果根據(jù)人才的能力、績效表現(xiàn)，制定相應(yīng)的人才發(fā)展計(jì)劃，以做到人崗匹配、人盡其才，實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工的共同進(jìn)步，促進(jìn)業(yè)務(wù)的持續(xù)發(fā)展人才發(fā)展包括晉升、淘汰、轉(zhuǎn)崗、在崗培訓(xùn)等根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略需求，及外部人才市場(chǎng)特征，識(shí)別影響企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵崗位和人才人才識(shí)別12觀點(diǎn)三之二：員工敬業(yè)度由認(rèn)知、情感和行為三部分組成。在中國吸引、保留、使員工敬業(yè)的驅(qū)動(dòng)因素與全球相比有一定差異保留員工的驅(qū)動(dòng)因素中國領(lǐng)導(dǎo)力薪酬和獎(jiǎng)勵(lì)督導(dǎo)營運(yùn)效率職業(yè)發(fā)展31245全球312510吸引員工的驅(qū)動(dòng)因素中國學(xué)習(xí)新技能的機(jī)會(huì)有競(jìng)爭性的福利有競(jìng)爭力的底薪公司是家好的工作場(chǎng)所的名聲提升職業(yè)的機(jī)會(huì)31245全球114816敬業(yè)度驅(qū)動(dòng)因素中國公司形象職業(yè)發(fā)展授權(quán)目標(biāo)和宗旨領(lǐng)導(dǎo)力31245全球31245敬業(yè)度Engagement認(rèn)知RationalThinking行為MotivationalAct情感EmotionalFeel員工要完全敬業(yè)，必須：認(rèn)知：相信組織的目標(biāo)與價(jià)值觀并予以支持感知：對(duì)組織機(jī)構(gòu)的歸屬感、自豪感和依賴行為：付出額外努力的意愿；繼續(xù)留在組織機(jī)構(gòu)內(nèi)的意向員工敬業(yè)度的構(gòu)成在中國吸引、保留、使員工敬業(yè)的驅(qū)動(dòng)因素13觀點(diǎn)四：文化氛圍對(duì)于人員行為與績效結(jié)果有極大的影響，而制度和行為文化是落實(shí)企業(yè)文化的關(guān)鍵文化文化模式關(guān)鍵思考問題領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格價(jià)值觀溝通方式行為模式Artifacts:對(duì)外公開的聲明和文化成果（例如：徽標(biāo),徽章,辦公室設(shè)計(jì))行為：

活動(dòng)的典范（例如：決策,協(xié)作,溝通）標(biāo)準(zhǔn):成員能接受的和不可接受的行為信仰

（例如：績效不好的后果,同事之間的關(guān)系是競(jìng)爭還是合作）價(jià)值:擁護(hù)正當(dāng)?shù)男袨樾叛龌A(chǔ)假說UnderlyingAssumptions：無意識(shí)的信仰,觀念,思想和感想我的企業(yè)文化特質(zhì)是什么？如何塑造企業(yè)文化？在文化塑造過程中領(lǐng)導(dǎo)層應(yīng)扮演什么角色？建立文化就是建立行為方式，從而為企業(yè)帶來更大的利潤由戰(zhàn)略/高級(jí)管理層定型并推動(dòng)體現(xiàn)在企業(yè)各個(gè)層面的行為中

體現(xiàn)員工履行職責(zé)的方式

通過制度、流程、職責(zé)與系統(tǒng)強(qiáng)化

“我們的行為方式”基本假設(shè)價(jià)值觀行為常模行為模式外顯標(biāo)志資料來源：Schein,EdgarH.1985.OrganizationalCultureandLeadership:ADynamicView.SanFrancisco:Jossey-BassPublishers.14通過本次咨詢項(xiàng)目，韜?；輴傁Ｍ麨橄憬瘓F(tuán)達(dá)到以下目標(biāo)短期目標(biāo)香江需求通過厘清香江集團(tuán)未來發(fā)展戰(zhàn)略、梳理組織管控模式及崗位職責(zé)，明晰香江集團(tuán)戰(zhàn)略、組織、管控對(duì)人才管理的要求；通過系統(tǒng)的調(diào)查來發(fā)現(xiàn)香江集團(tuán)員工敬業(yè)度的現(xiàn)況、管理維度的短板及影響敬業(yè)度的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素，并據(jù)此提出改進(jìn)建議，從而提升員工對(duì)香江集團(tuán)的敬業(yè)度；通過構(gòu)建香江集團(tuán)人才標(biāo)準(zhǔn)、測(cè)評(píng)人才及制定人才發(fā)展規(guī)劃，提升香江集團(tuán)人才管理水平及管理機(jī)制；建立強(qiáng)有力的經(jīng)營班子和培養(yǎng)高度執(zhí)行力的中層管理人員；提煉香江企業(yè)企業(yè)文化特質(zhì)及建立企業(yè)文化及人力資源管理結(jié)合的機(jī)制，從而加強(qiáng)企業(yè)文化對(duì)人才的凝聚力。明晰香江集團(tuán)未來發(fā)展戰(zhàn)略梳理總部定位及組織管控模式建立強(qiáng)有力的經(jīng)營班子和培養(yǎng)高度執(zhí)行力的中層管理人員；形成合理的人才梯隊(duì)；提高人才管理水平；形成良好的企業(yè)文化氛圍，加強(qiáng)對(duì)人員的凝聚力。15目錄項(xiàng)目時(shí)間表、項(xiàng)目成果及報(bào)價(jià)項(xiàng)目步驟和方法項(xiàng)目組織和團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目需求理解和整體思路韜?；輴偨?jīng)驗(yàn)與優(yōu)勢(shì)韜?；輴偘咐窒?6本次咨詢項(xiàng)目，韜?；輴傊饕鶕?jù)以下步驟分兩期約28周完成（不含實(shí)施期）第一階段方案設(shè)計(jì)

(12-16周）5企業(yè)文化4人才管理體系3人才管理提升2戰(zhàn)略厘清及組織管控梳理1項(xiàng)目準(zhǔn)備1.1明確項(xiàng)目目標(biāo)1.2制定項(xiàng)目計(jì)劃1.3收集分析相關(guān)資料2.1厘清香江集團(tuán)未來發(fā)展戰(zhàn)略2.2梳理香江集團(tuán)的組織架構(gòu)及管控模式2.3梳理崗位職責(zé)2.4開展員工敬業(yè)度調(diào)研3.1 構(gòu)建香江集團(tuán)人才標(biāo)準(zhǔn)3.2測(cè)評(píng)關(guān)鍵崗位3.3設(shè)計(jì)香江集團(tuán)人力資源發(fā)展規(guī)劃3.4明晰人才管理責(zé)任3.5評(píng)估人才管理4.1梳理現(xiàn)有人才管理機(jī)制4.2

建立整合的人才管理機(jī)制

第二階段方案設(shè)計(jì)(10-12周）5.1企業(yè)文化診斷5.2

企業(yè)文化提煉5.3

企業(yè)文化規(guī)劃與實(shí)施備注：第一階段方案設(shè)計(jì)完后，韜?；輴倢⑻峁?2周輔導(dǎo)實(shí)施第二階段方案設(shè)計(jì)完后，韜?；輴倢⑻峁?2－24周輔導(dǎo)實(shí)施17項(xiàng)目假設(shè)與范圍在理解貴公司需求及為貴公司定制咨詢方法時(shí)，我們基于以下假設(shè)：本次咨詢項(xiàng)目的范圍限定在香江集團(tuán)業(yè)務(wù)范圍內(nèi)。香江集團(tuán)將有人員全職參與整個(gè)項(xiàng)目作為核心小組的一部分，幫助安排訪談、研討會(huì)，獲取相應(yīng)信息。香江集團(tuán)管理層能夠在需要時(shí)及時(shí)提供投入和作出關(guān)鍵決策。因?yàn)轫?xiàng)目時(shí)間安排比較緊湊，及時(shí)作出關(guān)鍵決策是非常重要的。韜?；輴偱c香江集團(tuán)高管的訪談溝通限于香江集團(tuán)副總以上高級(jí)管理層級(jí)別的人員。在項(xiàng)目啟動(dòng)階段，我們會(huì)向香江集團(tuán)提供我們的信息需求清單，包括：背景介紹、經(jīng)營狀況、歷史和當(dāng)前的業(yè)務(wù)量數(shù)據(jù)、現(xiàn)有人員信息、未來的發(fā)展戰(zhàn)略方向及業(yè)務(wù)量預(yù)測(cè)等。只有在企業(yè)為咨詢公司提供完備而準(zhǔn)確的信息時(shí)，我們才能真實(shí)準(zhǔn)確地了解企業(yè)的經(jīng)營管理現(xiàn)狀。在構(gòu)建能力模型時(shí)，需要基于韜?；輴偰芰υ~典，通過顧問組的專業(yè)經(jīng)驗(yàn)，將戰(zhàn)略分解的要求與提煉能力要素綜合，從而形成香江集團(tuán)能力架構(gòu)。在項(xiàng)目啟動(dòng)前，韜?；輴傂枰c香江集團(tuán)確認(rèn)測(cè)評(píng)方式及范圍。韜睿惠悅作為一家國際性人力資源咨詢公司，嚴(yán)格遵守中國大陸的一切法律法規(guī)要求。18第一模塊，韜睿惠悅將通過項(xiàng)目準(zhǔn)備，與香江集團(tuán)一起制定明晰的項(xiàng)目目標(biāo)、計(jì)劃及明確預(yù)期的項(xiàng)目成果明確項(xiàng)目目標(biāo)制定項(xiàng)目計(jì)劃收集分析相關(guān)資料在此步驟中，我們會(huì)與香江集團(tuán)確認(rèn)項(xiàng)目目標(biāo)、對(duì)此項(xiàng)目的期望、對(duì)交付成果和時(shí)間安排的要求。我們也會(huì)與香江集團(tuán)商討項(xiàng)目所需的人員配合及其工作安排。我們會(huì)據(jù)此作出一個(gè)對(duì)各方人員都切實(shí)可行的詳細(xì)項(xiàng)目計(jì)劃。經(jīng)過討論，我們將最終確定項(xiàng)目參與各方的職責(zé)范圍、交付成果的審批過程、溝通程序、常規(guī)會(huì)議日程、項(xiàng)目進(jìn)度通報(bào)和審核步驟。我們還將提交香江集團(tuán)相關(guān)的資料收集清單，由香江集團(tuán)進(jìn)行相應(yīng)收集。進(jìn)行中高層及骨干員工訪談，了解公司的組織管理狀況，為后續(xù)各階段提供素材基礎(chǔ)。1.11.21.319第二模塊，通過對(duì)香江集團(tuán)的戰(zhàn)略厘清及組織診斷，明晰香江集團(tuán)未來發(fā)展戰(zhàn)略、組織管控模式及崗位職責(zé)等方面對(duì)人才管理的要求戰(zhàn)略厘清組織診斷崗位職責(zé)梳理員工敬業(yè)度調(diào)研通過與公司高層訪談、內(nèi)部資料研讀，專題研討、行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)研究等方式對(duì)公司發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行厘清，明晰香江集團(tuán)未來發(fā)展戰(zhàn)略，從而提出戰(zhàn)略對(duì)組織能力、組織架構(gòu)的要求并明晰戰(zhàn)略所需核心人才類別對(duì)香江集團(tuán)的組織架構(gòu)及管控模式進(jìn)行審視，提出香江集團(tuán)目前組織、管控及職位設(shè)計(jì)等方面存在的主要問題，并提出改進(jìn)建議通過輔導(dǎo)、培訓(xùn)等方式，協(xié)助香江集團(tuán)梳理關(guān)鍵崗位崗位職責(zé)度對(duì)香江集團(tuán)員工敬業(yè)度進(jìn)行調(diào)研及分析，了解香江集團(tuán)員工對(duì)公司敬業(yè)程度2.12.22.32.4202.1韜睿惠悅通過厘清香江集團(tuán)未來發(fā)展戰(zhàn)略及成功關(guān)鍵因素，從而識(shí)別公司戰(zhàn)略對(duì)組織能力及核心人才的需求戰(zhàn)略方向戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)和驅(qū)動(dòng)因素組織能力四融四接，資本持續(xù)盈利，整合房地產(chǎn)業(yè)鏈?zhǔn)聵I(yè)板塊對(duì)集團(tuán)盈利目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)負(fù)責(zé)根據(jù)集團(tuán)盈利目標(biāo)，有選擇的開展業(yè)務(wù)及項(xiàng)目要求在擴(kuò)張方式，方向，產(chǎn)品，顧客，區(qū)域的選擇上，更加聚焦，快速，高效，易操作盈利目標(biāo)上市目標(biāo)入股和借殼上市重組和定向增資擴(kuò)股增持控股B公司資金目標(biāo)開拓境內(nèi)新的融資渠道通過海外上市進(jìn)行資本運(yùn)作統(tǒng)籌資金管理戰(zhàn)略管理能力資本運(yùn)作能力資源整合能力人才培養(yǎng)和發(fā)展能力核心人才類別戰(zhàn)略管理類人才資本運(yùn)作類人才資源整合類人才戰(zhàn)略性人力資源管理類人才組織管控重點(diǎn)戰(zhàn)略規(guī)劃與投資財(cái)務(wù)管理及資金運(yùn)作產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化和項(xiàng)目定位示例212.1并明晰總部的定位對(duì)集團(tuán)管控重點(diǎn)和管控機(jī)制的要求戰(zhàn)略管理類人才資本運(yùn)作類人才資源整合類人才戰(zhàn)略性人力資源管理類人才戰(zhàn)略規(guī)劃與投資財(cái)務(wù)管理及資金運(yùn)作產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化和項(xiàng)目定位示例總部的定位及核心能力總部定位于戰(zhàn)略投資與業(yè)務(wù)支持的平臺(tái)總部定位于融資、投資，以及財(cái)務(wù)管理的平臺(tái)總部應(yīng)具備產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化以及研發(fā)能力總部應(yīng)建立采購和外包整合平臺(tái)總部應(yīng)建立系統(tǒng)的信息化平臺(tái)文化與人才建設(shè)戰(zhàn)略規(guī)劃與投資財(cái)務(wù)管理及資金運(yùn)作產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化和項(xiàng)目定位人力資源管理采購及外包管理信息系統(tǒng)建設(shè)風(fēng)險(xiǎn)控制總部管控的重點(diǎn)對(duì)總部管控機(jī)制的要求建立集團(tuán)管控機(jī)制，保證企業(yè)戰(zhàn)略和決策的制定，管控重點(diǎn)的落實(shí)，經(jīng)營目標(biāo)的達(dá)成，戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)建立集團(tuán)管控機(jī)構(gòu)，保證企業(yè)戰(zhàn)略和決策的制定建立集團(tuán)管控流程，將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為行動(dòng)，保證關(guān)鍵的管控重點(diǎn)的落實(shí)建立集團(tuán)管控循環(huán)，保證經(jīng)營目標(biāo)的達(dá)成，戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)222.2通過對(duì)香江集團(tuán)現(xiàn)有組織架構(gòu)及管控模式進(jìn)行診斷，從而明確公司組織及管控主要存在的問題，并提出優(yōu)化建議，為后續(xù)階段組織能力的提升奠定基礎(chǔ)業(yè)務(wù)分子公司管控要素評(píng)價(jià)分析當(dāng)前管控模式評(píng)價(jià)管控模式優(yōu)化建議工程承包一、二、三公司和福州分公司1、公司核心業(yè)務(wù)，需要集權(quán)管理；2、規(guī)范化程度較高，需要適當(dāng)分權(quán)管理；3、業(yè)務(wù)成熟度較高，需要適當(dāng)分權(quán)管理；4、資源相關(guān)性較高，需要適當(dāng)集權(quán)管理。綜合評(píng)價(jià)：適當(dāng)集權(quán)管理1、當(dāng)前采取的戰(zhàn)略操作型管控是恰當(dāng)?shù)?但需要明確總部到底應(yīng)該操作價(jià)值鏈上的那些職能。建議繼續(xù)采取戰(zhàn)略操作型管控.1、管控重點(diǎn)：戰(zhàn)略、績效、經(jīng)營計(jì)劃與目標(biāo)、經(jīng)營班子選擇、核心資源配置、戰(zhàn)略物資和服務(wù)供應(yīng)和項(xiàng)目實(shí)施能力提升；2、操作職能：市場(chǎng)經(jīng)營開發(fā)、重點(diǎn)工程項(xiàng)目策劃及組織實(shí)施。研究院1、當(dāng)前采取的戰(zhàn)略型管控不很恰當(dāng)。建議采取戰(zhàn)略操作型管控.1、管控重點(diǎn)：戰(zhàn)略、績效、經(jīng)營目標(biāo)、經(jīng)營班子選擇和技術(shù)開發(fā)能力提升；2、操作職能：技術(shù)開發(fā)、應(yīng)用和推廣。港灣設(shè)計(jì)院1、當(dāng)前采取的戰(zhàn)略型管控不很恰當(dāng)；建議采取戰(zhàn)略操作型管控1、管控重點(diǎn)：戰(zhàn)略、績效、經(jīng)營班子選擇和EPC和PMC拓展能力培養(yǎng)2、操作職能：EPC、PMC項(xiàng)目拓展及規(guī)劃設(shè)計(jì)與施工一體化管理示例232.2建立香江集團(tuán)的授權(quán)體系，明確總部對(duì)下屬公司的權(quán)責(zé)劃分和角色定位示例模塊職能事項(xiàng)集團(tuán)總部項(xiàng)目公司負(fù)責(zé)參與審核審批負(fù)責(zé)參與審核審批規(guī)劃設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)準(zhǔn)備設(shè)計(jì)任務(wù)書

方案設(shè)計(jì)單位選擇（一線公司模式）

設(shè)計(jì)總計(jì)劃的確定（一線公司模式）

方案設(shè)計(jì)（一線公司模式）組織方案設(shè)計(jì)

組織中期方案設(shè)計(jì)論證

組織最終方案設(shè)計(jì)審批

方案重要過程成果論證

方案交底

初步設(shè)計(jì)及施工圖設(shè)計(jì)方案深化及初步設(shè)計(jì)

重要事項(xiàng)（主要裝飾材料、封樣效果圖）審批

施工圖設(shè)計(jì)

設(shè)計(jì)階段設(shè)計(jì)變更方案性設(shè)計(jì)變更

非方案性設(shè)計(jì)變更

專項(xiàng)設(shè)計(jì)標(biāo)識(shí)類設(shè)計(jì)

非標(biāo)識(shí)類設(shè)計(jì)

242.3基于香江集團(tuán)戰(zhàn)略及組織管控模式，韜?；輴傔€將協(xié)助香江集團(tuán)梳理崗位職責(zé)示例252.4通過系統(tǒng)的調(diào)查來發(fā)現(xiàn)香江集團(tuán)員工敬業(yè)度的現(xiàn)況、管理維度的短板及影響敬業(yè)度的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素，并據(jù)此提出改進(jìn)建議管理維度題目韜睿常模中反映員工對(duì)于各管理維度意見的相關(guān)問題員工敬業(yè)度題目韜睿經(jīng)驗(yàn)證的員工敬業(yè)度問題驅(qū)動(dòng)工作滿意度和士氣的主要因素驅(qū)動(dòng)敬業(yè)度和經(jīng)營業(yè)績的主要因素績效管理工作因素(9個(gè)類別)工作關(guān)系參與度及賦權(quán)培訓(xùn)與發(fā)展工作環(huán)境直接上級(jí)組織因素

(7個(gè)類別)溝通客戶關(guān)注戰(zhàn)略及方向領(lǐng)導(dǎo)力職業(yè)發(fā)展公司形象運(yùn)營效率薪酬個(gè)人成就感職業(yè)安全感262.4敬業(yè)度調(diào)查示例——數(shù)據(jù)分析結(jié)果一般強(qiáng)很強(qiáng)弱很弱44%12%27%17%各維度的得分及與標(biāo)桿比較的情況各維度的得分及內(nèi)部比較的情況細(xì)化到問題層面的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素分析聚類分析示例272.4敬業(yè)度調(diào)查示例——管理改進(jìn)建議在參考韜?；輴偟淖稍兘?jīng)驗(yàn)和管理實(shí)踐的基礎(chǔ)上，制定相應(yīng)的管理改進(jìn)建議，指出今后管理提升的主要方向和可能舉措，以及如何落實(shí)改進(jìn)措施示例28第三模塊，韜?；輴倢橄憬瘓F(tuán)提升現(xiàn)有人才管理水平，明晰員工職業(yè)發(fā)展通道，從而確保公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)建立人才標(biāo)準(zhǔn)人才測(cè)評(píng)人力資源及職業(yè)發(fā)展規(guī)劃建立香江集團(tuán)全員能力模型，明確香江集團(tuán)人才能力標(biāo)準(zhǔn)通過BEI/360度/LIFO等方式對(duì)香江集團(tuán)關(guān)鍵崗位人才進(jìn)行測(cè)評(píng)，從而了解香江集團(tuán)目前人才結(jié)構(gòu)及質(zhì)量現(xiàn)狀，提出人才優(yōu)化建議根據(jù)測(cè)評(píng)結(jié)果，對(duì)測(cè)評(píng)報(bào)告進(jìn)行解讀通過對(duì)香江集團(tuán)現(xiàn)有人才狀況的分析，制定香江集團(tuán)人力資源規(guī)劃及員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃3.13.23.3明晰人才管理責(zé)任明晰組織不同層級(jí)的的人力資源管控模式3.4人才管理評(píng)估建立人才管理質(zhì)量指標(biāo)跟蹤，提高人才管理的質(zhì)量和效率，建立與戰(zhàn)略業(yè)務(wù)目標(biāo)的循環(huán)3.5293.1根據(jù)韜?；輴傃芯堪l(fā)現(xiàn)，實(shí)際應(yīng)用人才標(biāo)準(zhǔn)的公司績效遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過其它沒有的公司27182093011051015202530NI-3yrGrowthSalesGrowth-3yrTRS-3yr

3年凈收入成長: 27%:18%3年?duì)I業(yè)收入成長: 20%:9%3年股東投資報(bào)酬率: 30%:11%(資料來源:

華信惠悅

CompetencyResearch,2009)確實(shí)落實(shí)核心能力公司缺乏核心能力公司人才標(biāo)準(zhǔn)定義：（1）是知識(shí)、技能及職業(yè)素養(yǎng)的整合；（2）與績效有關(guān)聯(lián)；（3）這些因素的整合引出的是可觀察的和可測(cè)量的行為；（4）并且是可以通過培訓(xùn)等手段得以提高構(gòu)建人才標(biāo)準(zhǔn)的意義：創(chuàng)造競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵是以能力為基礎(chǔ)的人力資源管理303.1高能力的員工為企業(yè)創(chuàng)造更大的價(jià)值67%49%40%生產(chǎn)效率增加率(操作人員)營收增加率(一般管理人員)收入增加率(業(yè)務(wù)人員)以35家財(cái)富500強(qiáng)的企業(yè)中的410位員工為研究對(duì)象，發(fā)現(xiàn)高能力的員工比一般員工為企業(yè)創(chuàng)造更多的價(jià)值313.1韜?；輴倢⑼ㄟ^系統(tǒng)的方法構(gòu)建香江集團(tuán)人才標(biāo)準(zhǔn)，并形成香江集團(tuán)人員能力模型整合與篩選最終定稿企業(yè)文化；公司戰(zhàn)略；1.演繹法訪談標(biāo)桿行為提煉2.歸納法從公司能力庫中提取的相關(guān)能力比照；3.能力庫比照由公司高管對(duì)不同能力項(xiàng)目進(jìn)行篩選和排序；4.高管確認(rèn)管理和提升公司品牌以增加顧客忠誠度品牌管理核心能力熟悉公司策略目標(biāo)和業(yè)務(wù)全景；收集商業(yè)信息，關(guān)注行業(yè)特性，驅(qū)動(dòng)因素和發(fā)展趨勢(shì)掌握公司的核心業(yè)務(wù)流程，關(guān)注石油化工行業(yè)的趨勢(shì)和發(fā)展商業(yè)敏銳度識(shí)別和詮釋有關(guān)工業(yè)、市場(chǎng)、客戶或應(yīng)用領(lǐng)域的相關(guān)研究方法市場(chǎng)研究按照公司的戰(zhàn)略方針制定出有效的市場(chǎng)營銷計(jì)劃計(jì)劃流程定義知識(shí)學(xué)習(xí)同事和同行業(yè)的工作方法，利用其已經(jīng)取得的工作成果，并應(yīng)用于工作中跟蹤行業(yè)最新工具、方法或技術(shù)，并用之于完善企業(yè)的管理制度或流程關(guān)注和學(xué)習(xí)新的工作方式，不斷改進(jìn)工作流程以提高運(yùn)營效率管理創(chuàng)新行為舉例定義能力了解所管轄業(yè)務(wù)范圍內(nèi)所涉及的數(shù)據(jù)，使用快速合理的辦法提取有效數(shù)據(jù)尋找不同數(shù)據(jù)變化之間的聯(lián)系，總結(jié)變化規(guī)律從大量數(shù)據(jù)中識(shí)別有效信息，使用定量和定性分析工具形成有價(jià)值的結(jié)論數(shù)據(jù)分析了解庫存和資產(chǎn)管理要求，以便能在保持最低成本的條件下使客戶需求量與生產(chǎn)能力保持平衡了解定價(jià)作為市場(chǎng)杠桿所能發(fā)揮的作用，定期對(duì)定價(jià)情況進(jìn)行審查制定和執(zhí)行高效的銷售計(jì)劃和營銷計(jì)劃業(yè)務(wù)計(jì)劃管理信貸、盡可能降低給公司所帶來的風(fēng)險(xiǎn)方面信貸管理知識(shí)行為能力修正能力模型描述，確認(rèn)能力名稱、定義；細(xì)化行為描述指針；5.內(nèi)部專家323.1能力的架構(gòu)包括（1）名稱（2）定義（3）行為主軸（4）行為等級(jí)能力名稱定義行為主軸等級(jí)3等級(jí)2等級(jí)1市場(chǎng)洞察通過對(duì)市場(chǎng)活動(dòng)的研究，了解行業(yè)趨勢(shì)和客戶需求的變化，挖掘潛在的客戶需求，拓展公司業(yè)務(wù)關(guān)注市場(chǎng)對(duì)“機(jī)會(huì)”、“價(jià)值”、“競(jìng)爭”、“風(fēng)險(xiǎn)”保持高度敏感，建立各種渠道收集商業(yè)信息，并將市場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)內(nèi)化為自己的思維主動(dòng)從多個(gè)信息渠道進(jìn)行市場(chǎng)信息的研究與分析，能夠提煉出有價(jià)值的信息能根據(jù)上級(jí)指令收集市場(chǎng)信息，在紛繁的信息中刪選出有價(jià)值的信息趨勢(shì)把握注重學(xué)習(xí)先進(jìn)地區(qū)、公司的實(shí)踐，系統(tǒng)了解和掌握行業(yè)發(fā)展信息，能夠分析目前市場(chǎng)熱點(diǎn)的形成原因及其走向了解行業(yè)現(xiàn)狀和未來發(fā)展的趨勢(shì)，能敏銳得感知客戶的需求以及需求的變化通過有目的性的學(xué)習(xí)，了解行業(yè)發(fā)展動(dòng)態(tài)，并能夠感知市場(chǎng)及客戶需求的變化，需求挖掘根據(jù)潛在客戶的需求，有針對(duì)性制定相應(yīng)策略聯(lián)接公司的產(chǎn)品與資源滿足或者引領(lǐng)客戶需求，從而有效拓展公司業(yè)務(wù)能夠通過客戶需求分析，分析潛在客戶的需求及變化，結(jié)合公司實(shí)際提出有可行性的建議能夠發(fā)現(xiàn)顯見的客戶需求，并向公司及時(shí)傳遞有關(guān)的信息33運(yùn)營效率持續(xù)改進(jìn)3.1能力的匹配結(jié)果系統(tǒng)的指示出各職位的能力要求，也指出不同層級(jí)、序列管理職位的能力差異，為能力培養(yǎng)和職業(yè)發(fā)展指出方向決策等級(jí)1等級(jí)2等級(jí)3顯示出尋找、利用相關(guān)信息和數(shù)據(jù)來源以推進(jìn)決策過程的積極性應(yīng)用最精確的信息來源以作出正確的決策善于識(shí)別影響決策的因素，通過理清因素的優(yōu)先次序在最終期限前決策在緊急情況下能夠快速及時(shí)地作出決策，不會(huì)因時(shí)間緊迫而草率作出不合理的決策顯示出就某個(gè)決策辨別、分析各利益相關(guān)方的聯(lián)系和利害關(guān)系的專業(yè)能力掌握對(duì)供決策的多種選擇方案進(jìn)行比較的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，以保證適時(shí)做出決策在復(fù)雜的、可能缺乏支持的情況下，或當(dāng)只有部分或不完整的信息供使用時(shí)，能夠運(yùn)用經(jīng)驗(yàn)和判斷能力及時(shí)作出正確的決策在必需的情況下能夠頂住壓力，有充分的勇氣和自信作出自己所堅(jiān)信的決策。所作出的大多數(shù)決定和建議被公認(rèn)為準(zhǔn)確的，其他人經(jīng)常向他尋求建議和解決方案能夠就某個(gè)決策與各利益相關(guān)方探討、分析不同的選擇方案，以獲取支持和理解，達(dá)成一致意見具備分析判斷決策的最佳時(shí)機(jī)和環(huán)境，或是最不適宜決策的時(shí)機(jī)和環(huán)境的敏感力在作出決策前，善于分析評(píng)估可能面臨的潛在風(fēng)險(xiǎn)，預(yù)計(jì)決策的短/長期影響能夠作出對(duì)企業(yè)運(yùn)營和發(fā)展方向有長遠(yuǎn)影響的決策能夠借鑒成功和失敗經(jīng)驗(yàn)，勇于承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，作出對(duì)多個(gè)部門或這個(gè)企業(yè)有積極影響的決策授權(quán)系長課長部長部門長總經(jīng)理等級(jí)1等級(jí)1等級(jí)1等級(jí)2等級(jí)2等級(jí)1等級(jí)1等級(jí)2等級(jí)3等級(jí)3人員開發(fā)等級(jí)1等級(jí)2等級(jí)2等級(jí)2等級(jí)3等級(jí)1等級(jí)2等級(jí)3等級(jí)3等級(jí)3領(lǐng)導(dǎo)和協(xié)作等級(jí)1等級(jí)1等級(jí)2等級(jí)2等級(jí)3決策等級(jí)1等級(jí)1等級(jí)2等級(jí)2等級(jí)3執(zhí)行承諾示例343.2在能力模型構(gòu)建的基礎(chǔ)上，設(shè)計(jì)適合香江集團(tuán)人才測(cè)評(píng)的評(píng)估工具并實(shí)施評(píng)估測(cè)評(píng)效度效度系數(shù)完全隨機(jī)預(yù)測(cè)0.450.400.350.15

0.100.651.00測(cè)評(píng)中心技術(shù)

能力測(cè)驗(yàn)/工作樣例測(cè)驗(yàn)

小組討論測(cè)驗(yàn)/綜合人格量表

以能力模型為基礎(chǔ)的面試/文件筐測(cè)驗(yàn)

普通的面試/單一維度的人格測(cè)驗(yàn)

學(xué)歷與教育經(jīng)驗(yàn)筆跡學(xué),顱相學(xué)完美預(yù)測(cè)內(nèi)容舉例心理學(xué)測(cè)試小組討論文件筐基于行為事件的訪談……353.2韜?；輴偢鶕?jù)測(cè)評(píng)結(jié)果形成測(cè)評(píng)報(bào)告測(cè)評(píng)標(biāo)準(zhǔn)測(cè)評(píng)過程領(lǐng)導(dǎo)力考核結(jié)果各項(xiàng)領(lǐng)導(dǎo)力考核結(jié)果概述優(yōu)勢(shì)分析待改進(jìn)項(xiàng)分析公司管理者測(cè)評(píng)報(bào)告

（個(gè)人版）2.52.10能力的差距能力的重要性SIOITMPDDMR2.3.3公司管理者測(cè)評(píng)報(bào)告

（集體版）測(cè)評(píng)報(bào)告（個(gè)人版）：針對(duì)管理者個(gè)體，評(píng)述管理者測(cè)評(píng)結(jié)果及其判斷依據(jù)測(cè)評(píng)報(bào)告（集體版）：縱觀全局盤點(diǎn)管理者隊(duì)伍領(lǐng)導(dǎo)力總體發(fā)展水平，為管理者能力提升工作打好基礎(chǔ)363.2并基于評(píng)估結(jié)果提出個(gè)人及團(tuán)隊(duì)發(fā)展建議373.3在識(shí)別人才的基礎(chǔ)上，香江集團(tuán)還需要考慮根據(jù)人才現(xiàn)狀及特點(diǎn)選擇不同的職業(yè)發(fā)展通道，從而培育和發(fā)展人才新員工在進(jìn)入企業(yè)工作初期就開始區(qū)分管理與專業(yè)線的不同發(fā)展路徑；在專業(yè)線員工具備一定的專業(yè)技能與工作經(jīng)驗(yàn)積累后，可以根據(jù)組織發(fā)展需要和員工的能力、意愿，向管理線轉(zhuǎn)換；專業(yè)線員工也可以一直往專深方向發(fā)展，最終達(dá)到與管理線平齊的層面；專業(yè)線的定位高度取決于公司戰(zhàn)略要求高度，可以與管理線平齊甚至高于管理線。新員工在進(jìn)入企業(yè)工作初期，不嚴(yán)格區(qū)分管理與專業(yè)線的發(fā)展方向；在員工具備一定的專業(yè)技能與工作經(jīng)驗(yàn)積累后，根據(jù)組織發(fā)展需要和員工的能力、意愿，再區(qū)分管理線與專業(yè)線的不同發(fā)展方向。一般而言，專業(yè)線確定后不再向管理線轉(zhuǎn)換；專業(yè)線的定位高度取決于公司戰(zhàn)略要求高度，可以與管理線平齊也可以低于管理線。管理線專業(yè)線管理線專業(yè)線新員工在進(jìn)入企業(yè)工作初期就開始區(qū)分管理與專業(yè)線的不同發(fā)展路徑；隨著員工在公司的進(jìn)一步發(fā)展，員工可以由專業(yè)線向管理線發(fā)展；專業(yè)線的定位高度一般低于管理線。管理線專業(yè)線職業(yè)發(fā)展通道類型職業(yè)發(fā)展通道特點(diǎn)職業(yè)發(fā)展通道舉例中國移動(dòng)采取Y通道騰訊科技采取H型通道順豐速遞采取h型通道383.3明確香江員工在組織內(nèi)的關(guān)鍵發(fā)展路徑，并根據(jù)公司需要確定人才發(fā)展計(jì)劃及員工培養(yǎng)模式招聘晉升與職業(yè)生涯基于能力的甄選：前提是誠實(shí)正直，成就導(dǎo)向，真正的客戶導(dǎo)向、優(yōu)秀的溝通能力和成長潛力等，看重銷售經(jīng)驗(yàn)但不一定是銀行業(yè)的甄選方法與流程：網(wǎng)上填寫簡歷（含性格測(cè)驗(yàn)）——結(jié)構(gòu)化面試——測(cè)評(píng)中心針對(duì)工作所需的能力（competency）的培訓(xùn)課程，包括金融專業(yè)與法規(guī)課程，金融產(chǎn)品服務(wù)知識(shí)，以及能力發(fā)展相關(guān)訓(xùn)練（例如客戶需求識(shí)別、客戶理財(cái)策略）等。除了持續(xù)的內(nèi)部課程研發(fā)之外，持續(xù)引進(jìn)全球最新的學(xué)習(xí)資源培訓(xùn)與支持實(shí)習(xí)客戶經(jīng)理客戶經(jīng)理I客戶經(jīng)理II高級(jí)客戶經(jīng)理分支行經(jīng)理銷售管理經(jīng)理其它類別經(jīng)理級(jí)別的差異主要取決于技能高低：高級(jí)客戶經(jīng)理負(fù)責(zé)與最重要客戶打交道，處理大量復(fù)雜金融產(chǎn)品助理客戶經(jīng)理負(fù)責(zé)初級(jí)產(chǎn)品項(xiàng)目類別輪崗與培訓(xùn)基于戰(zhàn)略的培養(yǎng)項(xiàng)目：培養(yǎng)對(duì)象是名牌高校的優(yōu)秀畢業(yè)生在中國大陸，管理人員的培養(yǎng)項(xiàng)目包括：國際銀行家培養(yǎng)項(xiàng)目（培養(yǎng)目的是國際化管理人才）；國內(nèi)銀行家培養(yǎng)項(xiàng)目（培養(yǎng)目的是大陸分行行長）；管理培訓(xùn)生項(xiàng)目（培養(yǎng)目的是上海和廣州數(shù)據(jù)處理中心運(yùn)營經(jīng)理）在英國，管理人員培養(yǎng)項(xiàng)目包括：分行管理培訓(xùn)項(xiàng)目（培養(yǎng)目的是分行行長）；行政管理人員培養(yǎng)項(xiàng)目（培養(yǎng)目的是總部管理人員）特別設(shè)計(jì)項(xiàng)目輪崗脫產(chǎn)培訓(xùn)在第一年，銀行家培訓(xùn)生將在幾家分行的主要崗位進(jìn)行輪換，這些崗位需要了解：前臺(tái)和后臺(tái)業(yè)務(wù)個(gè)人業(yè)務(wù)公司業(yè)務(wù)輪換的代表崗位包括：大堂經(jīng)理（counselor）：負(fù)責(zé)了解客戶需求并推薦何時(shí)的產(chǎn)品和服務(wù)；客戶服務(wù)代表：深入了解客戶需求，并處理前臺(tái)交易業(yè)務(wù)；公司業(yè)務(wù)/VIP客戶關(guān)系經(jīng)理：通過深入了解重點(diǎn)客戶特點(diǎn)，增強(qiáng)商業(yè)意識(shí)、熟悉信貸程序及風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估的技能銀行家培訓(xùn)生將通過一系列的項(xiàng)目提升各種技能，這些項(xiàng)目一般包括：負(fù)責(zé)大型促銷項(xiàng)目的計(jì)劃、推廣和預(yù)算；對(duì)本地市場(chǎng)進(jìn)行調(diào)查，識(shí)別商業(yè)機(jī)會(huì)；分析財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，制定商業(yè)計(jì)劃；對(duì)大堂經(jīng)理進(jìn)行輔導(dǎo)，幫助他們實(shí)現(xiàn)銷售目標(biāo)；分析本地競(jìng)爭對(duì)手的情況；組織本地相關(guān)商業(yè)活動(dòng)；改進(jìn)工作流程培訓(xùn)生在前兩個(gè)階段會(huì)得到有經(jīng)驗(yàn)的直線經(jīng)理的全面指導(dǎo)，但培訓(xùn)生需要對(duì)本人的個(gè)人發(fā)展負(fù)責(zé)在成功地完成前面兩階段的工作后將在英國的培訓(xùn)中心進(jìn)行脫產(chǎn)培訓(xùn)，典型課程包括；銷售技巧培訓(xùn)；風(fēng)險(xiǎn)管理培訓(xùn)；行業(yè)知識(shí)培訓(xùn)；管理技能培訓(xùn)；以及網(wǎng)上電子學(xué)習(xí)等關(guān)鍵人才職位的開發(fā)原則基于職位通道的人才技能發(fā)展計(jì)劃示例393.4明晰人才管理責(zé)任－－不同人才管理的責(zé)任分工首先要明晰組織不同層級(jí)的的人力資源管控模式松散管理型政策指導(dǎo)型操作指導(dǎo)型全面管理型總部對(duì)分支機(jī)構(gòu)基本沒有管控，或者只有框架性地政策指導(dǎo)分支機(jī)構(gòu)自行決定并實(shí)施各自的人力資源策略及運(yùn)作方法總部對(duì)分支機(jī)構(gòu)進(jìn)行人力資源管理政策的指導(dǎo)分支機(jī)構(gòu)在總部統(tǒng)一人力資源政策下進(jìn)行各自的管理操作總部不僅對(duì)分支機(jī)構(gòu)進(jìn)行人力資源管理政策的指導(dǎo)并在具體操作層面上給予指導(dǎo)分支機(jī)構(gòu)在人力資源管理政策和具體操作上均比較統(tǒng)一總部對(duì)分支機(jī)構(gòu)的人力資源進(jìn)行直接管理分支機(jī)構(gòu)只需要在總部的管理下具體執(zhí)行分支機(jī)構(gòu)完全按照自身特點(diǎn)針對(duì)性的決定其人力資源管理策略和模式不同的人力資源模式阻礙了分支機(jī)構(gòu)之間的人員流動(dòng)，不利于合理的人員配置造成類似業(yè)務(wù)單元間的不公平總部對(duì)分支機(jī)構(gòu)控制力度弱總部通過人力資源管理政策的指導(dǎo)更好的貫徹實(shí)施總部人才管理策略，便于人才流動(dòng)總部與分支機(jī)構(gòu)在人力資源管理方面分工明確，效率提高總部對(duì)分支機(jī)構(gòu)的控制力度加強(qiáng)統(tǒng)一的人力資源管理政策可能忽略分經(jīng)營機(jī)構(gòu)獨(dú)特的業(yè)務(wù)和行業(yè)特點(diǎn)對(duì)總部人力資源管理的能力提出較高要求各分支機(jī)構(gòu)間能夠保持人力資源管理政策的一致性，便于人才的流動(dòng)提高總部對(duì)分支機(jī)構(gòu)的管控力度統(tǒng)一的人力資源政策可能忽略分支機(jī)構(gòu)獨(dú)特的業(yè)務(wù)和行業(yè)特點(diǎn)總部的在人力資源操作方面的管控深度需明確界定完全的貫徹執(zhí)行總行的人力資源管理策略內(nèi)部的人力資源管理具有完全的一致性總部的管理難度大難以兼顧不同業(yè)務(wù)的特點(diǎn)特點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)主要類別子類別現(xiàn)狀建議原因人力資源規(guī)劃分行員工編制松散管理政策指導(dǎo)確保全行人均生產(chǎn)率提升分行人力資源管理隊(duì)伍建設(shè)政策指導(dǎo)操作管理確保分行人力資源部門員工技能的提升崗位管理崗位管理政策松散管理政策指導(dǎo)確保全行人力資源管理有良好的基礎(chǔ)招聘招聘政策、流程和方法政策指導(dǎo)不變普通崗位政策指導(dǎo)不變戰(zhàn)略性崗位政策指導(dǎo)操作管理乃至全面管理確保戰(zhàn)略性人才招聘的質(zhì)量培訓(xùn)和發(fā)展培訓(xùn)政策、流程政策指導(dǎo)不變普通員工培養(yǎng)政策指導(dǎo)不變高層管理人員培養(yǎng)全面管理不變精英員工培養(yǎng)政策指導(dǎo)操作管理確保人才儲(chǔ)備及精英人才的保留和激勵(lì)績效管理績效管理政策、流程松散管理政策指導(dǎo)確保分行員工評(píng)估的公正性獎(jiǎng)金分配方案松散管理政策指導(dǎo)確保分配的公正性薪酬薪酬政策政策指導(dǎo)不變?nèi)肆Y源管控模式人才發(fā)展類別的組織責(zé)任分工示例403.4并界定不同類別人才的責(zé)任架構(gòu)總部人力資源部門職責(zé)母子公司財(cái)務(wù)關(guān)系成員企業(yè)人力資源部門職責(zé)大多數(shù)分支機(jī)構(gòu)由母公司控股所有的利潤歸入母公司分支機(jī)構(gòu)以生產(chǎn)類別劃分(如:金融，產(chǎn)品制造）建立共同的企業(yè)文化建立可以在公司中相同類別的分支機(jī)構(gòu)中實(shí)施的系統(tǒng)和工具。（如等級(jí)制度、評(píng)價(jià)系統(tǒng)、招聘程序等）提供共享式服務(wù)(如:薪酬福利管理)挑選和發(fā)展未來的領(lǐng)導(dǎo)者,以公司的模式進(jìn)行培訓(xùn),并對(duì)其采用集權(quán)制的人力資源政策在相似類別的分支機(jī)構(gòu)中推行關(guān)鍵性崗位的流動(dòng)根據(jù)公司總部的思想建立自己的人力資源戰(zhàn)略利用總部提供的工具，建立適用于自己的人力資源系統(tǒng)根據(jù)地方情況決定招聘、效績考核和薪酬體制操作性或全面管理型人力資源管控模式不同類別人才管理的責(zé)任架構(gòu)示例413.5建立人才管理質(zhì)量指標(biāo)跟蹤，提高人才管理的質(zhì)量和效率，建立與戰(zhàn)略業(yè)務(wù)目標(biāo)的循環(huán)能力模型構(gòu)建試點(diǎn)中層管理者能力檢視人才發(fā)展系統(tǒng)的設(shè)計(jì)及試點(diǎn)應(yīng)用戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)訴求指標(biāo)指標(biāo)08/2006階段1階段2階段3階段4提高一線關(guān)鍵業(yè)務(wù)崗位員工技能發(fā)展及培訓(xùn)的時(shí)間和質(zhì)量提高服務(wù)質(zhì)量提高客戶滿意度降低員工流失率Orientation比率加快崗位技能滿足時(shí)間標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)率夯實(shí)中層管理干部的培養(yǎng)，提高管理者能力和素質(zhì)員工滿意度關(guān)鍵人才比率（HIPO)關(guān)鍵（分部）崗位人才滿足率幫助高層領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展，融合，建設(shè)提升戰(zhàn)略和文化的一致性提升團(tuán)隊(duì)決策力示例42第四模塊，將建立整合的人才管理體系，使能力模型與績效管理體系、培訓(xùn)體系、招聘體系、繼任計(jì)劃、職業(yè)生涯規(guī)劃等模塊有效整合能力模型培訓(xùn)和發(fā)展績效管理薪酬管理職業(yè)生涯發(fā)展繼任計(jì)劃招聘管理如何選拔具備企業(yè)所需要的能力的員工？更新崗位說明書，確定崗位任職者所需能力建立基于能力的選拔工具和流程如何確定員工的和企業(yè)的培訓(xùn)需求？如何提高員工能力？明確企業(yè)期望的行為通過能力測(cè)評(píng)明確能力差距，以確定培訓(xùn)需求提供有助于能力發(fā)展的培訓(xùn)項(xiàng)目如何同時(shí)衡量績效的結(jié)果和過程？在能力模型指導(dǎo)下確立具體的績效期望關(guān)注著針對(duì)員工的行為進(jìn)行觀察、評(píng)價(jià)和反饋指導(dǎo)如何規(guī)劃職業(yè)發(fā)展路徑，幫助員工做好職業(yè)發(fā)展規(guī)劃？通過能力模型明確不同層級(jí)的行為能力要求建立評(píng)價(jià)工具和流程幫助管理者對(duì)員工能力進(jìn)行評(píng)價(jià)，指導(dǎo)能力提升如何激勵(lì)和表揚(yáng)績效和能力都突出的員工？將能力與固定薪酬、變動(dòng)薪酬相連接將能力與特別獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃相連接如何找到業(yè)績、能力俱高的繼任人并給予有針對(duì)性的發(fā)展？確定需要繼任的職位的能力要求通過測(cè)評(píng)中心發(fā)現(xiàn)能力差距針對(duì)測(cè)評(píng)結(jié)果規(guī)劃具有針對(duì)性的個(gè)人發(fā)展計(jì)劃能力模型的建立，是企業(yè)建立基于能力的人力資源管理體系的起點(diǎn)。將能力模型與人力資源管理的各個(gè)模塊逐步連接，有利于提高管理效率。434.1香江集團(tuán)可以考慮從崗位勝任評(píng)價(jià)和工作業(yè)績考核兩個(gè)維度建立香江集團(tuán)人才選拔評(píng)估模型工作業(yè)績考核崗位勝任評(píng)價(jià)二級(jí)維度一級(jí)維度關(guān)鍵績效指標(biāo)關(guān)鍵工作任務(wù)專業(yè)能力個(gè)性/特質(zhì)職業(yè)素養(yǎng)知識(shí)技能經(jīng)驗(yàn)三級(jí)維度績效考核評(píng)估領(lǐng)導(dǎo)力溝通計(jì)劃和執(zhí)行組織協(xié)調(diào)分析判斷責(zé)任感積極主動(dòng)團(tuán)隊(duì)合作崗位勝任評(píng)估444.2根據(jù)績效考核、任職資格評(píng)估等，明確各類人員的晉升評(píng)估周期、晉升方式和晉升標(biāo)準(zhǔn)職級(jí)人員類別晉升周期實(shí)施方式晉升標(biāo)準(zhǔn)決策方式15級(jí)以上中高層管理者不定期總裁提名公開競(jìng)聘年度述職結(jié)果任職資格評(píng)價(jià)潛力評(píng)價(jià)結(jié)果總裁辦公會(huì)通過后交董事會(huì)討論確定12-14級(jí)中基層管理者不定期主管副總裁提名公開競(jìng)聘績效考核結(jié)果任職資格評(píng)價(jià)潛力評(píng)價(jià)結(jié)果總裁辦公會(huì)確定7－11級(jí)專業(yè)人員每年一次本人申報(bào)專業(yè)資格證書專業(yè)技能考試績效考核結(jié)果任職資格評(píng)價(jià)人力資源委員會(huì)確定4－6級(jí)基層事務(wù)類人員每年一次直接主管提名績效考核結(jié)果任職資格評(píng)價(jià)人力資源委員會(huì)確定示例454.3結(jié)合崗位勝任及績效考核結(jié)果對(duì)候選人員進(jìn)行評(píng)估，并根據(jù)評(píng)估結(jié)果制定相應(yīng)的人才培養(yǎng)策略說明：優(yōu)秀：績效及勝任力表現(xiàn)均為卓越，可考慮對(duì)此類員工給予職位的晉升；良好：績效及勝任力表現(xiàn)均為良好及以上，但未達(dá)到卓越的員工，表示該員工在將來有能力進(jìn)行轉(zhuǎn)變，應(yīng)該在目前的崗位上做得更加出色，這類員工有可能往“優(yōu)秀”轉(zhuǎn)移。未來應(yīng)明確員工績效提升及勝任力發(fā)展重點(diǎn)進(jìn)行針對(duì)性的培養(yǎng)。提升I型：勝任力評(píng)估為正?；虼倪M(jìn)，績效表現(xiàn)為良好及以上，表示該員工有可能在目前的層級(jí)承擔(dān)更多的職責(zé)，但是應(yīng)努力提升崗位勝任力；提升II型：績效評(píng)估為正常，勝任力評(píng)估為良好及以上的人員，表示該員工在將來有能力進(jìn)行轉(zhuǎn)變，但是應(yīng)該努力達(dá)到良好的績效；問題I型：勝任力評(píng)估為正常或待改進(jìn)，績效評(píng)估為正常，該類員工應(yīng)明確勝任力提升重點(diǎn)，未來可向提升II型轉(zhuǎn)變；問題II型：績效評(píng)估為待改進(jìn)，勝任力評(píng)估為良好及以上的人員，應(yīng)對(duì)此類人員發(fā)出警告、指導(dǎo)，使其努力達(dá)到更更好的績效；問題III型：崗位勝任評(píng)估為正常,績效評(píng)估結(jié)果為待改進(jìn)，該類員工績效及勝任力比表現(xiàn)較差，應(yīng)明確勝任力提升重點(diǎn)，未來努力向問題II型轉(zhuǎn)變；淘汰：崗位勝任評(píng)估及績效評(píng)估為待改進(jìn)，淘汰這部分人員；464.4以能力為核心，開發(fā)相關(guān)培訓(xùn)課程步驟一明確培訓(xùn)內(nèi)容項(xiàng)根據(jù)能力模型各團(tuán)隊(duì)所需能力項(xiàng)尋找課程項(xiàng)步驟二確定課程遞進(jìn)層次根據(jù)“能力深度要求表”明確為專業(yè)團(tuán)隊(duì)各層員工所開設(shè)培訓(xùn)課的遞進(jìn)層次步驟四確定各級(jí)員工培訓(xùn)課優(yōu)先次序綜合考慮企業(yè)需求與員工需求決定培訓(xùn)課開展的優(yōu)先順序步驟三確定課程內(nèi)容和深度根據(jù)能力模型中的行為描述確定單項(xiàng)課程的具體內(nèi)容和深度474.5建立人員退出機(jī)制，妥善解決不勝任員工的退出問題5

職位退出

4

調(diào)整職位與浮動(dòng)職級(jí)相配套的退出機(jī)制3

下調(diào)職級(jí)

2

降低薪酬1

勝任評(píng)價(jià)

方案一方案二按季度進(jìn)行勝任評(píng)價(jià)若在一年四次季度績效考核中，出現(xiàn)N次及以上D或E，不勝任工作，則將其職級(jí)下調(diào)一級(jí),薪酬相應(yīng)調(diào)整一年之內(nèi)，再次出現(xiàn)N次季度考核為D，勝任評(píng)價(jià)不合格，或年度考核結(jié)果再次為D/E（最后5%），勝任評(píng)價(jià)不合格，將終止勞務(wù)合同按季度進(jìn)行勝任評(píng)價(jià)如果員工年度績效考核結(jié)果為D或E，其薪酬將下降如果不勝任工作，業(yè)績不佳，出現(xiàn)持續(xù)薪酬下調(diào)，低于其職位對(duì)應(yīng)的薪酬寬帶下限時(shí)，則職級(jí)下調(diào)；若員工勝任評(píng)價(jià)不佳，出現(xiàn)持續(xù)職級(jí)下調(diào)，低于其職位對(duì)應(yīng)的職級(jí)帶寬下限時(shí)，則調(diào)整到其它低職級(jí)職位；一年之內(nèi)，再次出現(xiàn)N次季度考核為D，勝任評(píng)價(jià)不合格，或年度考核結(jié)果再次為D/E（最后5%），勝任評(píng)價(jià)不合格，將終止勞務(wù)合同示例484.6建立以能力為導(dǎo)向的職業(yè)生涯發(fā)展體系示例職業(yè)發(fā)展體系職業(yè)發(fā)展體系與能力模型的聯(lián)結(jié)對(duì)職位進(jìn)行能力要求詳細(xì)的職位描述運(yùn)用清楚，簡單的方法提升新的能力能力模型職位描述職業(yè)發(fā)展生涯規(guī)劃能力GroupsCompetenciesKnowledge,Skills,andAbilities(business,process,andtechnical)職位B職位A能力

A能力B能力C能力A能力B能力C能力D能力E職業(yè)發(fā)展體系是指組織內(nèi)部各職位和員工職責(zé)的發(fā)展順序，是一種兼顧縱向和橫向發(fā)展的系統(tǒng)的漸進(jìn)過程。通常員工在每個(gè)崗位上進(jìn)行學(xué)習(xí)，積累經(jīng)驗(yàn)是最好的發(fā)展方式，而此處所講的“發(fā)展”是指通過崗位任用，承擔(dān)工作任務(wù)來檢驗(yàn)和加強(qiáng)員工的能力，以準(zhǔn)備承擔(dān)更高的職責(zé)。設(shè)計(jì)職業(yè)發(fā)展道路可能更加關(guān)注員工的能力在深度和廣度上的發(fā)展。職業(yè)發(fā)展體系在人才管理中扮演了重要的角色。通過系統(tǒng)計(jì)劃的職業(yè)發(fā)展道路可以幫助員工揚(yáng)長避短，為公司的未來發(fā)展提供人才儲(chǔ)備。494.7結(jié)合能力模型，優(yōu)化香江集團(tuán)目前績效薪酬體系薪酬和激勵(lì)體系與能力模型的聯(lián)結(jié)職位說明書Purpose:_____________________________Background:__________________________________________________________Responsibilities:_____________________________簡歷WorkExperience:_____________________________Education:________________References:_______________教育職位能力要求Business/IndustryXXXX Professional/LeadershipXXXXXXFunctionalXXXX面視記錄___________________________________________能力測(cè)評(píng)能力: 層級(jí):Business/IndustryXXXX

評(píng)估

能力差距

能力經(jīng)驗(yàn)起薪薪酬和激勵(lì)體系與績效的聯(lián)結(jié)個(gè)人績效綜合績效獎(jiǎng)金系數(shù)獎(jiǎng)金比例標(biāo)準(zhǔn)部門績效適用獎(jiǎng)金比例獎(jiǎng)金水平優(yōu)化香江集團(tuán)績效薪酬體系

梳理香江集團(tuán)現(xiàn)有績效考核體系，并結(jié)合能力模型，提出優(yōu)化建議梳理香江集團(tuán)現(xiàn)有薪酬考核體系，并結(jié)合能力模型，提出優(yōu)化建議50第一階段方案設(shè)計(jì)完后，韜?；輴倢⑾憬瘓F(tuán)后續(xù)實(shí)施進(jìn)行跟蹤服務(wù)項(xiàng)目服務(wù)說明提供現(xiàn)場(chǎng)實(shí)施指導(dǎo)共2次在貴公司實(shí)施推行過程中，我們將對(duì)提供一次現(xiàn)場(chǎng)指導(dǎo)，每次為期一到兩天。指導(dǎo)內(nèi)容包括：了解實(shí)施計(jì)劃和實(shí)施步驟并提出相關(guān)建議；對(duì)實(shí)施中出現(xiàn)的問題進(jìn)行解答；參與實(shí)施小組和各級(jí)管理層及員工的溝通；對(duì)實(shí)施的重要決策進(jìn)行建議。提供電話熱線技術(shù)支持和答疑在貴公司進(jìn)行實(shí)施過程中的二個(gè)月中，韜睿惠悅將與貴公司項(xiàng)目小組成員保持定期溝通，以電話、郵件的方式：了解項(xiàng)目后續(xù)進(jìn)展并對(duì)遇到的問題進(jìn)行解答；就貴公司提出的相關(guān)問題進(jìn)行解答。提供方案實(shí)施的培訓(xùn)和宣講共2次為貴公司提供二次針對(duì)中層以上干部的培訓(xùn)和宣傳，每次一天，確保其對(duì)設(shè)計(jì)方案理解的正確。如因方案設(shè)計(jì)本身不完整、不周全導(dǎo)致的問題，進(jìn)行免費(fèi)修訂設(shè)計(jì)方案跟蹤實(shí)施效果，和貴公司項(xiàng)目小組充分溝通，不斷改進(jìn)設(shè)計(jì)方案，確保方案的科學(xué)性和可操作性。51第二階段，構(gòu)建香江集團(tuán)企業(yè)文化體系并有效鏈接人力資源管理體系企業(yè)文化診斷企業(yè)文化提煉企業(yè)文化應(yīng)用規(guī)劃和落地實(shí)施策略通過高管訪談、精英座談、調(diào)查問卷、資料研究及實(shí)地調(diào)研等途徑，分析企業(yè)文化內(nèi)涵；從聯(lián)結(jié)性、完整性、一致性、傳承性、傳遞性以及接受度等六個(gè)方面對(duì)企業(yè)的現(xiàn)有和預(yù)期的企業(yè)文化進(jìn)行診斷，為精神文化提煉和實(shí)施奠定基礎(chǔ)根據(jù)企業(yè)文化診斷結(jié)果，提煉精神文化，內(nèi)容包括企業(yè)經(jīng)營理念、企業(yè)價(jià)值觀和企業(yè)精神的內(nèi)涵、定義和典型案例為了協(xié)助企業(yè)將梳理后的企業(yè)文化落地實(shí)施、切實(shí)轉(zhuǎn)化為員工及企業(yè)的行為目標(biāo)，分析企業(yè)文化應(yīng)用的主要領(lǐng)域，規(guī)劃未來5年內(nèi)企業(yè)文化實(shí)施藍(lán)圖，并提出具體實(shí)施建議1.11.21.352企業(yè)文化包括多個(gè)層次的展現(xiàn)，而制度和行為文化是落實(shí)企業(yè)文化的關(guān)鍵制度文化物質(zhì)文化行為文化精神文化精神文化：宣傳和溝通最高綱領(lǐng)制度文化和行為文化：明晰要求連接行為與后果，激勵(lì)因素能夠被大多數(shù)員工和管理者理解物質(zhì)文化：保健因素尊重和關(guān)懷傳遞信息營造氛圍及影響力53韜睿惠悅認(rèn)為，現(xiàn)階段文化建設(shè)模式與傳統(tǒng)文化建設(shè)模式相比發(fā)生了轉(zhuǎn)變，戰(zhàn)略拉動(dòng)文化是現(xiàn)階段文化建設(shè)模式的核心11.傳統(tǒng)文化建設(shè)更多體現(xiàn)公司高層管理者的思想，現(xiàn)階段文化建設(shè)模式是戰(zhàn)略拉動(dòng)文化，基于公司戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行文化體系搭建（高層思想VS戰(zhàn)略拉動(dòng)）23現(xiàn)狀診斷文化重塑規(guī)劃實(shí)施傳統(tǒng)模式戰(zhàn)略厘清現(xiàn)狀診斷文化重塑規(guī)劃實(shí)施文化建設(shè)進(jìn)度監(jiān)控現(xiàn)階段模式2.傳統(tǒng)文化建設(shè)的文化重塑更多使用振奮人心的口號(hào)、精美宣傳冊(cè)等較低層面文化特質(zhì)，文化內(nèi)容發(fā)散、廣泛、模糊，存在形式主義和虛而不實(shí)；現(xiàn)階段模式聚焦公司戰(zhàn)略，文化精髓體現(xiàn)在支撐公司發(fā)展的核心競(jìng)爭力所需文化特質(zhì)上，能夠成為企業(yè)發(fā)展的內(nèi)在源動(dòng)力（虛而不實(shí)VS內(nèi)在源動(dòng)力）3.傳統(tǒng)企業(yè)文化建設(shè)沒有長期關(guān)注，口號(hào)喊了一段時(shí)間后就沒有后續(xù)的跟進(jìn)；現(xiàn)階段模式企業(yè)可以通過各種措施和診斷工具來來監(jiān)控企業(yè)文化的建設(shè)進(jìn)度(短期效果VS長期業(yè)績）54企業(yè)需要根據(jù)所處的生命周期階段，制定合適的企業(yè)文化發(fā)展策略，從而最大程度支持企業(yè)的發(fā)展組織規(guī)模企業(yè)生命周期成長期成熟期收獲期增長戰(zhàn)略收入增長率目標(biāo)市場(chǎng)的銷售成長率目標(biāo)顧客的銷售成長率目標(biāo)地區(qū)銷售成長率增長和生產(chǎn)率戰(zhàn)略成本毛利投資報(bào)酬率資本報(bào)酬率經(jīng)濟(jì)增加值可持續(xù)長期戰(zhàn)略現(xiàn)金流量企業(yè)關(guān)注重點(diǎn)生命周期各階段的企業(yè)文化主題成長期：文化積淀注重經(jīng)營意識(shí)，市場(chǎng)目標(biāo)導(dǎo)向是企業(yè)文化形成、發(fā)展的初始階段要求企業(yè)關(guān)注自身愿景和價(jià)值觀導(dǎo)向成熟期：文化引導(dǎo)企業(yè)注重管理的制度化和規(guī)范性，引導(dǎo)員工行為，屬于文化導(dǎo)入期企業(yè)開始關(guān)注人力資本的主題，即人力資本規(guī)劃和人力資本的保值、增值關(guān)注人，強(qiáng)調(diào)以人為本收獲期：文化輸出企業(yè)開始了經(jīng)營戰(zhàn)略的輸出關(guān)注企業(yè)文化的輸出和影響55香江集團(tuán)非常重視企業(yè)文化的價(jià)值，建立了企業(yè)文化的基本框架，但在如何執(zhí)行與落實(shí)方面需要提升文化形成制度文化物質(zhì)文化行為文化精神文化企業(yè)文化的載體精神層：企業(yè)的核心價(jià)值觀、愿景、使命、精神等行為層：以公司核心價(jià)值觀所導(dǎo)引出的行為規(guī)范物質(zhì)層：企業(yè)的產(chǎn)品、宣傳、環(huán)境、文體活動(dòng)等表層體現(xiàn)制度層：制度層面如何承接與培育文化觀念和行為的形成各種文化表現(xiàn)做得較好：各種企業(yè)文化的表述豐富環(huán)境與戰(zhàn)略的變化，需要對(duì)企業(yè)文化的精髓重新思考做得較差：缺少行為導(dǎo)向和要求缺少行為案例及人物故事缺少尊重制度的契約精神做得較好：香江集團(tuán)文化促進(jìn)會(huì)香江國學(xué)精讀香江社會(huì)救助基金會(huì)做的較差人力資源制度的連接度低特別是與招聘、績效、薪酬及晉升制度的連接度不夠香江集團(tuán)的狀況56韜?；輴偨ㄗh香江集團(tuán)需要明確未來企業(yè)文化建設(shè)的方法和重點(diǎn)，最終使香江集團(tuán)企業(yè)文化體系實(shí)現(xiàn)內(nèi)化與心，固化于制及外化于形的統(tǒng)一內(nèi)化于心固化于制企業(yè)文化體系建設(shè)外化于形企業(yè)文化精神層構(gòu)建企業(yè)文化行為層、制度層構(gòu)建企業(yè)文化物質(zhì)層構(gòu)建571.1我們首先從以下六個(gè)方面出發(fā)探討香江集團(tuán)企業(yè)文化目前的現(xiàn)狀和存在的問題韜?；輴偲髽I(yè)文化診斷基本模型企業(yè)文化是否完整包含精神文化、制度文化、物質(zhì)文化的各組成部分3聯(lián)結(jié)度完整性一致性傳承性傳遞性接受度企業(yè)文化對(duì)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的支持程度精神文化、制度文化、物質(zhì)文化三個(gè)層面的企業(yè)文化是否具有一致性更新后的企業(yè)文化與原有企業(yè)文化是否具有一致性企業(yè)各組織機(jī)構(gòu)、各層級(jí)員工對(duì)于企業(yè)文化的認(rèn)知和行為方式是否具有一致性企業(yè)文化的傳播渠道的豐富性和傳播結(jié)果的有效性34234示例581.2在對(duì)香江集團(tuán)企業(yè)文化診斷的基礎(chǔ)上，韜?；輴倢⒔Y(jié)合香江集團(tuán)未來發(fā)展戰(zhàn)略，提煉出香江集團(tuán)企業(yè)文化要素4.確認(rèn)企業(yè)文化架構(gòu)1.厘清營運(yùn)策略要點(diǎn)2.從典范提煉文化要素，明晰行為3.設(shè)計(jì)企業(yè)文化架構(gòu)5.與人力資源管理制度鏈接步驟工作內(nèi)容高層訪談，理解對(duì)企業(yè)文化的希望理解戰(zhàn)略，明晰企業(yè)核心競(jìng)爭力提煉核心競(jìng)爭力對(duì)于員工行為和技能的要求提煉典型標(biāo)桿在企業(yè)文化的行為和表現(xiàn)定位新的企業(yè)文化定義及框架并結(jié)合標(biāo)桿及信息收集，按照管理人員，專業(yè)人員明晰關(guān)鍵行為設(shè)計(jì)評(píng)估工具，進(jìn)行標(biāo)桿人員的測(cè)評(píng)，進(jìn)行新的文化架構(gòu)的驗(yàn)證檢視績效，薪酬制度連接招募連接培訓(xùn)制定企業(yè)文化宣貫措施591.2基于企業(yè)文化，落實(shí)為各層級(jí)管理者關(guān)鍵的行為要求，并形成企業(yè)文化手冊(cè)戰(zhàn)略思考深刻理解行業(yè)特征和市場(chǎng)競(jìng)爭環(huán)境，參與公司戰(zhàn)略的制定關(guān)注細(xì)節(jié)，注重?cái)?shù)據(jù)分析，注重科學(xué)，客觀的判斷清晰溝通戰(zhàn)略/變革目標(biāo)，達(dá)成團(tuán)隊(duì)共識(shí)制定計(jì)劃和方案，采取有效的方法，積極推動(dòng)變革成長推動(dòng)業(yè)務(wù)進(jìn)行業(yè)務(wù)規(guī)劃和投資時(shí)，理性關(guān)注管理效益與投資收益，推動(dòng)業(yè)務(wù)成長推動(dòng)工作方法和流程系統(tǒng)化，推動(dòng)新的理論、方法，專業(yè)解決方案應(yīng)用和實(shí)施，建設(shè)組織能力組織和領(lǐng)導(dǎo)解決戰(zhàn)略性或重大業(yè)務(wù)問題敢于突破現(xiàn)有的經(jīng)驗(yàn)和框架，鼓勵(lì)創(chuàng)新，允許可以原諒的錯(cuò)誤保持開放的心態(tài)，傾聽他人的建議網(wǎng)絡(luò)意識(shí)關(guān)注全網(wǎng)絡(luò)的效益充分了解網(wǎng)絡(luò)的現(xiàn)狀，合理平衡標(biāo)準(zhǔn)化和差異化敏銳捕捉變化，積極地適應(yīng)變化601.2建議香江集團(tuán)選擇適合的企業(yè)文化宣貫措施中高低宣傳的影響力中高低案例各類文化性組織活動(dòng)刊物領(lǐng)導(dǎo)者的培訓(xùn)和宣導(dǎo)宣傳手冊(cè)領(lǐng)導(dǎo)者培訓(xùn)和宣導(dǎo)可以達(dá)到較好的影響力，香江以選擇在這方面重點(diǎn)開展企業(yè)文化的建設(shè)工作；香江在組織各類文化性活動(dòng)方面及刊物等方面有較好的傳統(tǒng)和經(jīng)驗(yàn)，可以持續(xù)原有的運(yùn)作方式；香江可以強(qiáng)化在案例分享及員工討論等比較互動(dòng)的方式，形成更有影力的宣傳公司BBS員工討論會(huì)議宣傳方式的成熟度圖標(biāo)說明：圓圈的大小代表該活動(dòng)的資源投入和開展難度的大?。粓A圈的顏色代表公司應(yīng)關(guān)注的程度，紅表示最需關(guān)注，黃次之，綠再次之。企業(yè)文化宣貫方式企業(yè)文化宣貫方式建議舉例611.3制定企業(yè)文化應(yīng)用規(guī)劃和落地實(shí)施策略為了企業(yè)文化切實(shí)轉(zhuǎn)化為員工的行為目標(biāo)，分析企業(yè)文化可能應(yīng)用的主要領(lǐng)域規(guī)劃未來企業(yè)文化實(shí)施藍(lán)圖和企業(yè)文化管理體制框架配合企業(yè)文化實(shí)施藍(lán)圖，規(guī)劃卓望信息進(jìn)行企業(yè)文化溝通的載體和渠道架構(gòu)，如宣貫、推廣、培訓(xùn)等通過宣傳、培訓(xùn)溝通等方法輔助推廣企業(yè)企業(yè)文化企業(yè)文化實(shí)施規(guī)劃企業(yè)文化溝通渠道規(guī)劃及實(shí)施輔助62第二階段方案設(shè)計(jì)完后，韜?；輴倢⑾憬瘓F(tuán)后續(xù)實(shí)施進(jìn)行跟蹤服務(wù)項(xiàng)目服務(wù)說明提供現(xiàn)場(chǎng)實(shí)施指導(dǎo)共2次在貴公司實(shí)施推行過程中，我們將對(duì)提供一次現(xiàn)場(chǎng)指導(dǎo)，每次為期一到兩天。指導(dǎo)內(nèi)容包括：了解實(shí)施計(jì)劃和實(shí)施步驟并提出相關(guān)建議；對(duì)實(shí)施中出現(xiàn)的問題進(jìn)行解答；參與實(shí)施小組和各級(jí)管理層及員工的溝通；對(duì)實(shí)施的重要決策進(jìn)行建議。提供電話熱線技術(shù)支持和答疑在貴公司進(jìn)行實(shí)施過程中的二個(gè)月中，韜?；輴倢⑴c貴公司項(xiàng)目小組成員保持定期溝通，以電話、郵件的方式：了解項(xiàng)目后續(xù)進(jìn)展并對(duì)遇到的問題進(jìn)行解答；就貴公司提出的相關(guān)問題進(jìn)行解答。提供方案實(shí)施的培訓(xùn)和宣講共2次為貴公司提供二次針對(duì)中層以上干部的培訓(xùn)和宣傳，每次一天，確保其對(duì)設(shè)計(jì)方案理解的正確。如因方案設(shè)計(jì)本身不完整、不周全導(dǎo)致的問題，進(jìn)行免費(fèi)修訂設(shè)計(jì)方案跟蹤實(shí)施效果，和貴公司項(xiàng)目小組充分溝通，不斷改進(jìn)設(shè)計(jì)方案，確保方案的科學(xué)性和可操作性。63目錄項(xiàng)目時(shí)間表、項(xiàng)目成果及報(bào)價(jià)項(xiàng)目步驟和方法項(xiàng)目組織和團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目需求理解和整體思路韜?；輴偨?jīng)驗(yàn)與優(yōu)勢(shì)韜?；輴偘咐窒?4本咨詢項(xiàng)目分兩階段完成，第一階段項(xiàng)目時(shí)間預(yù)計(jì)為12--16周（不含輔導(dǎo)實(shí)施）模塊步驟第1周第2周第3周第4周第5周第6周第7周第8周第9周第10周第11周第12周第13周第14周第15周第16周第17-28周

一項(xiàng)目準(zhǔn)備

二戰(zhàn)略厘清及組織管控診斷

三人才管理提升

四人才管理機(jī)制設(shè)計(jì)五輔導(dǎo)實(shí)施

65第二階段項(xiàng)目時(shí)間預(yù)計(jì)為10--12周（不含輔導(dǎo)實(shí)施）模塊步驟第1周第2周第3周第4周第5周第6周第7周第8周第9周第10周第11周第12周第13-24周一企業(yè)文化

二輔導(dǎo)實(shí)施

66本次咨詢項(xiàng)目預(yù)計(jì)提交的項(xiàng)目成果階段模塊主要交付成果研討會(huì)和培訓(xùn)第一階段項(xiàng)目準(zhǔn)備《項(xiàng)目工作計(jì)劃》項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)戰(zhàn)略厘清及組織管控診斷《戰(zhàn)略厘清及組織診斷報(bào)告》《員工敬業(yè)度調(diào)查報(bào)告》戰(zhàn)略厘清研討會(huì)人才管理提升《360度可在線實(shí)施及報(bào)告》《LIFO在線測(cè)評(píng)及報(bào)告》《個(gè)人測(cè)評(píng)報(bào)告》《人才發(fā)展通道及人才發(fā)展策略建議》測(cè)評(píng)報(bào)告解讀人才管理機(jī)制設(shè)計(jì)《人才管理機(jī)制設(shè)計(jì)報(bào)告》《薪酬績效管理報(bào)告》高層研討會(huì)輔導(dǎo)實(shí)施《香江集團(tuán)咨詢項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃》疑難解答第二階段企業(yè)文化《香江集團(tuán)企業(yè)文化診斷報(bào)告》《香江集團(tuán)企業(yè)文化手冊(cè)》《香江集團(tuán)企業(yè)文化與人力資源制度鏈接》高層研討會(huì)輔導(dǎo)實(shí)施《香江集團(tuán)咨詢項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃》疑難解答67項(xiàng)目價(jià)格表說明：以上報(bào)價(jià)不含5.277％營業(yè)稅。差旅標(biāo)準(zhǔn)：住宿當(dāng)?shù)厮男羌?jí)以上酒店單人間，膳食費(fèi)為150~200元/人?天）。模塊實(shí)施項(xiàng)目名稱方案一金額（元）方案二金額（元）1戰(zhàn)略厘清及組織管控診斷600,000600,0002人才管理提升人才標(biāo)準(zhǔn)建立核心能力300,000（總部+一個(gè)版塊）400,000（全員）專業(yè)能力香江自行設(shè)計(jì)400,000（2個(gè)序列）關(guān)鍵崗位人才測(cè)評(píng)高層100,000(10人，含360/LIFO/BEI測(cè)評(píng))100,000(10人，含360/LIFO/BEI測(cè)評(píng))中層香江自行設(shè)計(jì)200,000(40人，含LIFO測(cè)評(píng))人才規(guī)劃300,000（3個(gè)序列）300,000（3個(gè)序列）3人才管理體系設(shè)計(jì)人才管理機(jī)制梳理200,000200,000人才管理體系整合200,000200,000第一階段合計(jì)1700，0002400,0004企業(yè)文化400,000400,000第二階段合計(jì)400,000400,000總計(jì)2100,0002800,00068目錄項(xiàng)目時(shí)間表、項(xiàng)目成果及報(bào)價(jià)項(xiàng)目步驟和方法項(xiàng)目組織和團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目需求理解和整體思路韜?；輴偨?jīng)驗(yàn)與優(yōu)勢(shì)韜?；輴偘咐窒?9為了確保項(xiàng)目的有效實(shí)施，韜?；輴倢⒔M建5人的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目總監(jiān)

賴易平華南區(qū)首席顧問、總經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理滕聰高級(jí)顧問公司數(shù)據(jù)庫及方法論支持由于本項(xiàng)目的重要性，韜睿惠悅將組建最佳咨詢團(tuán)隊(duì)。華南地區(qū)總經(jīng)理、首席顧問賴易平女士任項(xiàng)目總監(jiān)。領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)執(zhí)行團(tuán)隊(duì)

項(xiàng)目成員賈美文高級(jí)顧問

項(xiàng)目成員梁珈琳顧問

項(xiàng)目成員李娜助理顧問70主要客戶名單列舉：交通行業(yè)：深圳高速、臺(tái)灣鐵路公司、香港地鐵、鹽田國際金融行業(yè)：大成基金、鵬華基金、金鷹基金、廣東發(fā)展銀行、招商銀行、平安集團(tuán)、國泰君安、銀河證券、聯(lián)合證券、信達(dá)證券、華西證券等房地產(chǎn)行業(yè)：金地房地產(chǎn)集團(tuán)、萬科房地產(chǎn)集團(tuán)等電信行業(yè)：中國移動(dòng)、中華電信等其他行業(yè):小天鵝電器、美的集團(tuán)、統(tǒng)一集團(tuán)、中國石化、中國石油、華新集團(tuán)、臺(tái)灣積體電路、天音通信、華為賴女士畢業(yè)于國立臺(tái)灣大學(xué)，取得美國Drexel大學(xué)工商管理碩士學(xué)位，此前賴女士曾是著名戰(zhàn)略咨詢公司組織績效的咨詢總監(jiān)。在進(jìn)入管理咨詢業(yè)前，賴女士曾在美國航空公司工作近十年，擔(dān)任亞太區(qū)人力資源總監(jiān)，并在美國與日本工作多年。賴易平深圳分公司總經(jīng)理暨首席顧問71滕聰高級(jí)顧問顧客名單舉例（部份）房地產(chǎn)行業(yè)：華僑城、萊蒙鵬源、廣州新城市能源行業(yè)：佛山燃?xì)饧瘓F(tuán)高科技企業(yè)：艾科電子、江門移動(dòng)商貿(mào)與連鎖行業(yè)：森大貿(mào)易、真功夫、廣東新供銷制造與消費(fèi)品業(yè)：中山華帝、立白集團(tuán)、東莞堅(jiān)朗、艾派集團(tuán)、得益乳業(yè)金融業(yè)：蘇州創(chuàng)投其他：中交四航局、廣東汽運(yùn)集團(tuán)滕小姐畢業(yè)于英國紐卡斯?fàn)柎髮W(xué)(UniversityofNewcastleuponTyne,UK)，獲MBA學(xué)位。本科畢業(yè)于北京物資學(xué)院，獲經(jīng)濟(jì)學(xué)學(xué)士學(xué)位。滕聰小姐是韜?；輴偵钲诜止咀稍兘?jīng)理。滕小姐的專長為戰(zhàn)略規(guī)劃、組織架構(gòu)設(shè)計(jì)、管控模式設(shè)計(jì)及績效設(shè)計(jì)等。滕小姐加入韜?；輴傊?，曾任某著名企業(yè)管理咨詢公司的咨詢總監(jiān)，對(duì)管理咨詢和企業(yè)實(shí)踐的結(jié)合有深刻的認(rèn)識(shí)，并積累了豐富的經(jīng)驗(yàn)。在加入管理咨詢行業(yè)之前，滕小姐曾在某大型制造集團(tuán)任國際業(yè)務(wù)主管。72賈美文高級(jí)顧問主要客戶列舉：集團(tuán)客戶：粵電集團(tuán)、越秀集團(tuán)、沿海國際控股、金融行業(yè)：建設(shè)銀行、廣東發(fā)展銀行、廣發(fā)證券、英大證券、廣州證券、金鷹基金制造行業(yè)：美的集團(tuán)、柒牌集團(tuán)、福建盼盼食品其它行業(yè)：貴州移動(dòng)、黑弧奧美賈美文女士畢業(yè)于中山大學(xué)，獲得工商管理碩士（MBA）學(xué)位，并曾作為交換學(xué)者赴意大利米蘭SDABocconi商學(xué)院；本科畢業(yè)于西安電子科技大學(xué)，獲市場(chǎng)營銷學(xué)士（BA）學(xué)位。73梁珈琳顧問梁珈琳女士是韜?；輴偟闹眍檰?，擅長薪酬體系、激勵(lì)機(jī)制、組織架構(gòu)及崗位體系的分析、定位、規(guī)劃和實(shí)施策略。同時(shí)，對(duì)公司上市前后等組織變革中的人力資源重組、配置等有相關(guān)經(jīng)驗(yàn)。加入韜?；輴偳埃虹炝张吭群蠓?wù)于明基集團(tuán)、星河灣地產(chǎn)控股有限公司等公司，對(duì)科技業(yè)與房地產(chǎn)業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、薪酬激勵(lì)體系以及員工發(fā)展制度的設(shè)計(jì)與管理擁有豐富經(jīng)驗(yàn)。梁珈琳畢業(yè)于英國曼徹斯特大學(xué)（UniversityofManchester),擁有人力資源管理學(xué)(MscinHumanResourcesManagement)碩士學(xué)位，學(xué)位論文《論中國外企與國企的員工發(fā)展的差異》獲頒“優(yōu)秀論文”資格。專業(yè)課程包括：戰(zhàn)略人力資源管理，心理特性研究，組織變革及發(fā)展學(xué)等74李娜助理顧問李娜女士是韜?；輴傋稍児旧钲诜止镜闹眍檰枺瑢ｉL包括人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃、員工敬業(yè)度調(diào)查、組織效能、職位體系和任職資格設(shè)計(jì)等，也曾是韜?；輴傋C券、基金和期貨行業(yè)整體獎(jiǎng)酬調(diào)研組成員

主要客戶列舉：

包括騰訊科技有限公司，順豐速運(yùn)集團(tuán)、廣汽本田有限公司、盼盼食品集團(tuán)、香港中銀集團(tuán)人壽保險(xiǎn)有限公司等

李娜女士畢業(yè)于廈門大學(xué)企業(yè)管理專業(yè),人力資源方向，獲企業(yè)管理碩士學(xué)位；本科專業(yè)為統(tǒng)計(jì)學(xué)，獲經(jīng)濟(jì)學(xué)學(xué)士學(xué)位75目錄項(xiàng)目時(shí)間表、項(xiàng)目成果及報(bào)價(jià)項(xiàng)目步驟和方法項(xiàng)目組織和團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目需求理解和整體思路韜?；輴偨?jīng)驗(yàn)與優(yōu)勢(shì)韜睿惠悅案例分享76優(yōu)勢(shì)一：在許多大型集團(tuán)公司累積了組織轉(zhuǎn)型及人力資本咨詢服務(wù)的豐富經(jīng)驗(yàn)(部分)序號(hào)企業(yè)名稱戰(zhàn)略厘清總部管控組織結(jié)構(gòu)職位體系薪酬體系績效體系能力模型高管激勵(lì)合作時(shí)間1中國石化√√√2000/20082中國石油√√√√√√2002/20073華油油氣技術(shù)√√√√√√√20084青島麗東化工√√√√√√20085中海福建天然氣√√√√20086中國移動(dòng)√√√√√√√2001－20097華潤萬佳√√√√√√√20048中糧集團(tuán)√√√√20049交通銀行√√√√√√200610上海電信實(shí)業(yè)√√√√√√√200511太平洋保險(xiǎn)√√√√√√√2007－200812國泰君安證券√√√√√√√2007－200813萬科集團(tuán)√√√2006－200714美的集團(tuán)√√√√√√√2006－200715越秀集團(tuán)√√√√√√√200916天音集團(tuán)√√√√√√√200417香江集團(tuán)√√√√√√200718云南國投√√√√√√200619勝利油田√√√√200520通用技術(shù)集團(tuán)√√√√√√200377優(yōu)勢(shì)二：韜?；輴傇诜康禺a(chǎn)行業(yè)具有強(qiáng)大的咨詢能力和優(yōu)勢(shì)良好的客戶口碑，與監(jiān)管機(jī)構(gòu)的長期互動(dòng)豐富的薪酬數(shù)據(jù)庫及房地產(chǎn)行業(yè)調(diào)研豐富的項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)專業(yè)領(lǐng)域的深厚積累配備最佳顧問團(tuán)隊(duì)擁有多個(gè)相關(guān)行業(yè)及領(lǐng)域的薪酬數(shù)據(jù)庫資源房地產(chǎn)行業(yè)系數(shù)據(jù)庫及人力資源配置調(diào)研高管薪酬專題數(shù)據(jù)庫……擁有一系列先進(jìn)的人力資源管理工具和方法曾為大型房地產(chǎn)公司提供組織梳理、高管薪酬、崗位優(yōu)化、員工薪酬、績效管理等多樣化的咨詢服務(wù)，深入了解房地產(chǎn)行業(yè)特性成立房地產(chǎn)行業(yè)咨詢服務(wù)團(tuán)隊(duì)，擁有大型房地產(chǎn)企業(yè)的咨詢經(jīng)驗(yàn)擁有高管薪酬、組織梳理、薪酬激勵(lì)等多領(lǐng)域的專家為保利、金