中國領(lǐng)導(dǎo)力白皮書分析報告：動態(tài)多元的領(lǐng)導(dǎo)力新篇章

百年造英才，“領(lǐng)”

航向未來邁入

“動態(tài)多元”

的領(lǐng)導(dǎo)力新篇章西門子中國領(lǐng)導(dǎo)力白皮書目錄寄語0103執(zhí)行摘要1.

引言042.

領(lǐng)導(dǎo)力理論演變及其在商業(yè)環(huán)境中的體現(xiàn)2.1

偉人論：天生的領(lǐng)導(dǎo)者和與生俱來的領(lǐng)導(dǎo)力4.

西門子領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展項目覆蓋全層級、全人才管理期，助力所有人成為西家領(lǐng)導(dǎo)者4.1

西門子領(lǐng)導(dǎo)力項目概覽：西門子體系化的領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)項目涵蓋所有類型員工，覆蓋人才全生命周期4.2

西家百人計劃（Siemens

Chinaa

Top

100s）：為西門子中國和全球關(guān)鍵崗位打造優(yōu)秀人才4.3

西門子管培生項目（Siemens

Graduate

Program）：致力于培養(yǎng)多元化、有國際視野的西家未來領(lǐng)導(dǎo)者4.4

西門子中國青年論壇（Siemens

China

Young

Talent

Day）：聆聽年輕一代的聲音，推廣西家領(lǐng)導(dǎo)力05050606072223262729312.2

特質(zhì)論和行為論：領(lǐng)導(dǎo)力是領(lǐng)導(dǎo)者的個人特質(zhì)和行為2.3

情境論：不同情境需要各種特定的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格2.4

未來領(lǐng)導(dǎo)力模式：多元動態(tài)的樣貌下人人都是領(lǐng)導(dǎo)者4.5

西門子全球卓越領(lǐng)導(dǎo)力項目（Siemens

Leadership

Excellence）：為領(lǐng)導(dǎo)者提供持續(xù)發(fā)展的開放包容平臺，為西門子打造優(yōu)秀多元的領(lǐng)袖生態(tài)3.

西門子領(lǐng)導(dǎo)力方法論的前世今生：從靜態(tài)固化框架到擁抱動態(tài)多元3.1

西門子引領(lǐng)4次工業(yè)革命發(fā)展，領(lǐng)導(dǎo)力需求隨企業(yè)發(fā)展不斷升級3.2

探尋西門子領(lǐng)導(dǎo)力的

“前世今生”111214142020結(jié)語和展望西門子在中國作者323334353.2.1

領(lǐng)導(dǎo)力方法論的演變：從靜態(tài)、固化到場景化、多元化3.2.2

領(lǐng)導(dǎo)力應(yīng)用的升級：逐步多元、柔性，用成長對話替代年終考核3.2.3

領(lǐng)導(dǎo)力內(nèi)容的變與不變：不變的關(guān)注重點和不斷演進(jìn)的觀念模式特別鳴謝執(zhí)行摘要“人才”是企業(yè)存續(xù)和運行必不可少的因素，

而

“領(lǐng)導(dǎo)力”

是帶領(lǐng)企業(yè)向前發(fā)展的關(guān)鍵動力。從古至今，學(xué)術(shù)界和管理者對人才和領(lǐng)導(dǎo)力的討論不絕于耳，人們對領(lǐng)導(dǎo)力的理解經(jīng)歷了哪些變化？西門子作為全球知名企業(yè)，對領(lǐng)導(dǎo)力又有怎樣的詮釋和實踐呢？本白皮書將從領(lǐng)導(dǎo)力理論的演變，西門子領(lǐng)導(dǎo)力的

“前世今生”

以及西家領(lǐng)導(dǎo)力實踐的角度，詳細(xì)分享西門子與領(lǐng)導(dǎo)力的故事。Review）和西門子領(lǐng)導(dǎo)力框架（Siemens

LeadershipFramework）方法論，助力西門子迅速發(fā)展；全球化階段，西門子進(jìn)一步推出西門子勝任力模型（Siemens

CompetenceModel）以

及

領(lǐng)導(dǎo)力畫像（PictureofaLeader），基于不同的情境對領(lǐng)導(dǎo)力進(jìn)行了差異化的闡述，符合了全球化企業(yè)集團(tuán)愈加復(fù)雜化的管理特征；如今，在動蕩且快速變化的時代背景下，西門子推出全新的領(lǐng)導(dǎo)力敘事（LeadershipNarrative）方法論，不再固化

“理想領(lǐng)導(dǎo)者”

框架，而是強調(diào)多元動態(tài)的領(lǐng)導(dǎo)者形象，鼓勵每個人講述自己的領(lǐng)導(dǎo)力故事。在領(lǐng)導(dǎo)力方法論發(fā)展的進(jìn)程中，西門子始終將客戶、科技、人員和成長視作企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵詞，“成就客戶、科技有為、賦能于人和成長型思維”

是西門子邁向新篇章的戰(zhàn)略重點，也是西門子領(lǐng)導(dǎo)力觀念的展現(xiàn)。從學(xué)術(shù)界對領(lǐng)導(dǎo)力的研究上看，領(lǐng)導(dǎo)力理論共經(jīng)歷了四個發(fā)展階段：從最初信奉領(lǐng)導(dǎo)是天生的，領(lǐng)導(dǎo)力是與生俱來的偉人論；到特質(zhì)論和行為論時期認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者具有一些固定的特質(zhì)和強大的能力；再到20世紀(jì)后半期的情境論，強調(diào)針對不同的情境需要特定的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格；而現(xiàn)如今，外部環(huán)境受到新冠疫情、地源政治等沖擊，中國本土企業(yè)崛起導(dǎo)致競爭加劇，數(shù)字化、碳中和等發(fā)展浪潮為企業(yè)轉(zhuǎn)型帶來挑戰(zhàn)，這導(dǎo)致企業(yè)對人才的爭奪以及對人才能力的要求進(jìn)入了全新的階段，為此，未來領(lǐng)導(dǎo)力模式認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)力應(yīng)該是多樣的而非固定的，且人人都是領(lǐng)導(dǎo)者，人人都需要領(lǐng)導(dǎo)力。學(xué)術(shù)界對領(lǐng)導(dǎo)力的理解伴隨著時代的發(fā)展不斷延伸，理想領(lǐng)導(dǎo)者的形象也逐漸豐滿多樣。在領(lǐng)導(dǎo)力方法論的指導(dǎo)下，西門子推出了一系列有特色且有影響力的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展項目。這些項目覆蓋全部職位層級以及全人才管理周期（Talent

ManagementCycle），是對賦能于人和成長型思維的最佳實踐，西門子給予所有人展現(xiàn)自己價值的機會，并支持所有人在各個階段的成長。回顧175年的歷史歲月，西門子推動了4次工業(yè)革命的發(fā)展，在發(fā)展的各個階段，領(lǐng)導(dǎo)力方法論都有效的為西門子業(yè)務(wù)戰(zhàn)略提供了支持。在初創(chuàng)階段，依靠創(chuàng)始人及其家族的創(chuàng)新和業(yè)務(wù)能力幫助西門子嶄露頭角；在業(yè)務(wù)擴(kuò)張階段，西門子推出較為系統(tǒng)的強調(diào)個人能力和結(jié)果的績效評估（Performance在未來，西門子將在領(lǐng)導(dǎo)力敘事方法論的指導(dǎo)下，堅持以

“人才”

驅(qū)動企業(yè)發(fā)展的理念，不斷推廣與踐行成就客戶、科技有為、賦能于人和成長型思維的領(lǐng)導(dǎo)力文化，以成為一家專注并能夠?qū)崿F(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的科技公司。031.引言2022年是西門子進(jìn)入中國的第150年。征程一往無前，初心歷久彌堅。回顧過往，從1872年西門子指針式電報機飄洋過海來到中國開始，西門子逐漸融入到中國的經(jīng)濟(jì)和社會發(fā)展當(dāng)中。如今，西門子的足跡遍布中國，為中國社會創(chuàng)造可持續(xù)的價值。我們與工業(yè)、基礎(chǔ)設(shè)施、交通和醫(yī)療等領(lǐng)域千千萬萬的客戶共創(chuàng)數(shù)字化生態(tài)。過去16年，我們通過西門子杯智能制造大賽為中國工業(yè)培養(yǎng)了約77,000名數(shù)字化人才。我們還通過眾多創(chuàng)新和賦能中心幫助數(shù)百家企業(yè)實現(xiàn)數(shù)字化與低碳轉(zhuǎn)型。這些都彰顯了我們肩負(fù)責(zé)任與擔(dān)當(dāng)、不斷融入中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的決心。時至今日，中國和世界都正經(jīng)歷世紀(jì)巨變。2022年達(dá)沃斯世界經(jīng)濟(jì)論壇指出全球社會正面臨

“全球疫情、地緣政治風(fēng)險、氣候變化和全球經(jīng)濟(jì)風(fēng)險”四大挑戰(zhàn)。此外，顛覆性的技術(shù)與業(yè)務(wù)模式層出不窮，中國市場的速度和創(chuàng)新也前所未有。但西門子相信

“我們曾經(jīng)創(chuàng)造過歷史，也必將創(chuàng)造未來”。此前，西門子中國發(fā)布“Siemens

Chinaa”

戰(zhàn)略，并正在深入落實各項行動計劃，我們將不負(fù)使命、堅守承諾，以拼搏的精神直面挑戰(zhàn)，以超強的韌性加速增長，為實現(xiàn)

“成為富有影響力的頂尖科技公司，乃至連接中國和世界的橋梁”

的遠(yuǎn)大之志而奮斗。從1872年成立到如今成為

“數(shù)字化轉(zhuǎn)型最成功的公司”

之一，西門子一直將

“人才”

作為我們基業(yè)長青的根基，“相信人的力量”

是我們一直秉承的人才觀，而

“領(lǐng)導(dǎo)力”

也不再僅僅體現(xiàn)在領(lǐng)導(dǎo)者身上，更根植于齊心同力的所有西家人心中。我們鼓勵自驅(qū)學(xué)習(xí)，培養(yǎng)成長型思維；我們不再將

“人”

看做企業(yè)資源，而是尊重并發(fā)掘每一個獨特個體的價值；我們也不再將理想的

“西門子領(lǐng)導(dǎo)者”

禁錮在靜態(tài)的框架中，而是倡導(dǎo)每個人講述自己的領(lǐng)導(dǎo)力故事。從應(yīng)屆畢業(yè)生到中高層管理者，我們的領(lǐng)導(dǎo)力項目涵蓋所有職業(yè)層級；從吸引、篩選、培養(yǎng)到留任，我們的資源和平臺覆蓋整個人才管理周期，真正助力每個西家人實現(xiàn)

“人盡所能，各顯其成”。百年永續(xù)，初心不變。展望未來，我們將進(jìn)一步提升

“人才”

的地位，將

“人才”

作為

“SiemensChinaa”

戰(zhàn)略的重要支柱，不斷迭代我們對領(lǐng)導(dǎo)力的闡釋，篤信并踐行

“賦能于人”

和

“成長型思維”，為人才發(fā)展提供更全面的機會與支持，讓西門子人才實現(xiàn)可持續(xù)的卓越業(yè)績貢獻(xiàn)和保持持久的就業(yè)競爭力。我們堅信，所有西家人一起，秉承西門子精神，必能攜手成就不凡！肖

松西門子全球執(zhí)行副總裁西門子大中華區(qū)總裁兼首席執(zhí)行官西門子（中國）有限公司董事長、總裁兼首席執(zhí)行官042.1偉人論：天生的領(lǐng)導(dǎo)者和與生俱來的領(lǐng)導(dǎo)力早期，受神話傳說中英雄形象以及達(dá)爾文進(jìn)化論的影響，領(lǐng)導(dǎo)力一直被視為是與生俱來的。工業(yè)1.0時代，機械生產(chǎn)代替了人工，催生了諸多如西門子一般的世界知名企業(yè)，近現(xiàn)代的領(lǐng)導(dǎo)力研究也隨

之

進(jìn)

入

了

起

步

階

段。19世

紀(jì)40年

代，蘇

格

蘭

哲

學(xué)

家

和

歷

史

學(xué)

家

托

馬

斯·卡

萊

爾（ThomasCarlyle）正式提出了著名的

“偉人論”（Great

ManTheory），他主張偉大的領(lǐng)導(dǎo)者往往都天賦異稟，生來就具備必要的內(nèi)在特征，即偉大的領(lǐng)導(dǎo)者是天生的，而非后天培養(yǎng)的?！ぐ亓治鏖T子城總部100周年·西門子創(chuàng)始人維爾納·馮·西門子（ErnstWernervonSiemens）2.領(lǐng)導(dǎo)力理論演變及其在商業(yè)環(huán)境中的體現(xiàn)正如西門子仰賴創(chuàng)始人維爾納·馮·西門子（Werner

vonSiemens）取得成功，梅賽德斯-奔馳創(chuàng)始人卡爾·本茨（Carl

Benz）開啟汽車工業(yè)史，陶氏化學(xué)創(chuàng)始人赫伯特·道（Herbert

HenryDow）締造了化學(xué)工業(yè)巨頭的誕生……彼時的企業(yè)創(chuàng)始人大多身兼發(fā)明家及領(lǐng)導(dǎo)者，以一己之力控制局勢并開啟企業(yè)走向卓越之路的旅程。這使得當(dāng)時人們對于領(lǐng)導(dǎo)力的內(nèi)涵及其復(fù)雜性的理解稍淺，托馬斯·卡萊爾也在《論英雄、英雄崇拜和歷史上的英雄業(yè)績》一書中留下了極具時代印記的名句：“世界歷史不過是偉人的傳記?！睆墓胖两?，對英雄和領(lǐng)袖的崇拜幾乎貫穿了人類歷史。近現(xiàn)代以來，領(lǐng)先企業(yè)與卓越領(lǐng)導(dǎo)者之間的相互成就，也令人們對于領(lǐng)導(dǎo)力和領(lǐng)導(dǎo)者的研究興趣不斷高漲。一些主流的領(lǐng)導(dǎo)力理論隨之出現(xiàn)，并伴隨時代的變遷和商業(yè)環(huán)境的變換不斷迭代。從早期偉人論主張領(lǐng)導(dǎo)者與非領(lǐng)導(dǎo)者存在本質(zhì)差異，到特質(zhì)及行為論認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)力擁有一些固定特質(zhì)，到之后的一百多年里情境論著眼于情境因素等，再到未來領(lǐng)導(dǎo)力的多元與動態(tài)，所有領(lǐng)導(dǎo)力理論的演變無外乎都在探索——究竟是什么造就了領(lǐng)導(dǎo)者？優(yōu)質(zhì)的領(lǐng)導(dǎo)者又該具備何種樣貌？在本章中，我們將詳細(xì)說明領(lǐng)導(dǎo)力的概念是如何隨著商業(yè)環(huán)境的變化而演變的。052.2特質(zhì)論和行為論：領(lǐng)導(dǎo)力是領(lǐng)導(dǎo)者的個人特質(zhì)和行為歷史的車輪滾滾向前，進(jìn)入工業(yè)2.0時代后，技術(shù)的迭代帶來了以分工為基礎(chǔ)的大規(guī)模生產(chǎn)。時代的變遷和企業(yè)管理的復(fù)雜性對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者提出更高要求的同時，也為領(lǐng)導(dǎo)力研究帶來了深遠(yuǎn)的影響，“特質(zhì)論”（Trait

Theory）隨之誕生并興起。對領(lǐng)導(dǎo)者人格力量和先天品質(zhì)的信念依然深刻影響著學(xué)界，“特質(zhì)論”

主張領(lǐng)導(dǎo)者具備一些固定的特質(zhì)、性格、品質(zhì)或者強大的個人能力，譬如他們往往聰明、自信、值得信賴且有遠(yuǎn)見，這使得他們能夠區(qū)別于普通人獲得成功。這一理論著重強調(diào)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者所具有的特質(zhì)與績效結(jié)果之間的關(guān)系。當(dāng)時的一些企業(yè)往往會聚焦在如何選拔領(lǐng)導(dǎo)者，以及具備什么樣的固定特質(zhì)是領(lǐng)導(dǎo)者帶領(lǐng)企業(yè)走向成功的關(guān)鍵。2.3情境論：不同情境需要各種特定的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格伴隨信息技術(shù)在商業(yè)世界的廣泛應(yīng)用，工業(yè)3.0時代的來臨不僅實現(xiàn)了生產(chǎn)自動化的飛躍，更開啟了各大行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)的全球化進(jìn)程。組織的不斷壯大對企業(yè)管理及領(lǐng)導(dǎo)者提出了更復(fù)雜的要求，不同的企業(yè)發(fā)展階段、不同的職能責(zé)任、不同的場景等對領(lǐng)導(dǎo)者的要求也各不相同。于是，自20世紀(jì)六七十年代以來，聚焦情境對領(lǐng)導(dǎo)行為有效性影響的

“情境論”（ContingencyTheory）蓬勃發(fā)展。這一時期的諸多研究從不同角度表明，沒有普適的、最好的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，只有在特定情境下最適合、最有效的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。特定的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格或方式在特定的情境下，能夠促使員工達(dá)成目標(biāo)或績效。這一理論暗示著企業(yè)應(yīng)當(dāng)基于特定的情境選拔和培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者。但不可否認(rèn)的是，”

情境論”

對于領(lǐng)導(dǎo)力的研究依然趨于靜態(tài)和固定，仍然寄望于以某些特定的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和方式來歸納及定義領(lǐng)導(dǎo)者和領(lǐng)導(dǎo)力。20世紀(jì)中期，聚焦領(lǐng)導(dǎo)者行為的

“行為論”（BehaviorTheory）誕生。相較于

“特質(zhì)論”

對領(lǐng)導(dǎo)力是什么（What）的關(guān)注，“行為論”

更強調(diào)領(lǐng)導(dǎo)者所展現(xiàn)出的行為、技巧和風(fēng)格（How），即領(lǐng)導(dǎo)者在工作中實際做了什么，采取了什么樣的領(lǐng)導(dǎo)方式等。盡管忽略了領(lǐng)導(dǎo)者行為產(chǎn)生的根源以及行為有效的具體情境，但

“行為論”

主張人們可以通過教學(xué)和觀察來學(xué)習(xí)成為領(lǐng)導(dǎo)者，這對于領(lǐng)導(dǎo)者的選拔和發(fā)展帶來了劃時代的意義。伴隨著時代車輪的滾滾向前，當(dāng)下及未來的領(lǐng)導(dǎo)力和領(lǐng)導(dǎo)者的樣貌也將隨著商業(yè)和社會環(huán)境的變化繼續(xù)迭代演進(jìn)。案

例不同時期的微軟，不同風(fēng)格的掌門人微軟公司創(chuàng)業(yè)初期，創(chuàng)始人比爾·蓋茨（Bill

Gates）憑借驚人的魄力、獨到的眼光和超前的意識締造了這一科技巨頭的傳奇，這位創(chuàng)業(yè)家也以開創(chuàng)精神、敢想敢做、絕不妥協(xié)聞名于世，讓每個辦公桌和每個家庭都擁有一臺運行微軟軟件的電腦。而當(dāng)微軟深陷壟斷詬病并陷入增長停滯時，薩提亞·納德拉（Satya

Nadella）接任第三任CEO。薩提亞溫和開放，善于梳理流程和塑造文化，并極富同理心，自上任之初，他就向全體公司員工提出首要任務(wù)——重塑企業(yè)文化，重新定義微軟的使命和愿景。他將公司使命重塑為

“讓地球上的每一個人和每一個組織都能取得更多成就”，以此為基礎(chǔ)重新定義了微軟的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和組合，并實施了一系列措施。在其帶領(lǐng)下，微軟走出困局，重回市值巔峰。062.4未來領(lǐng)導(dǎo)力模式：多元動態(tài)的樣貌下人人都是領(lǐng)導(dǎo)者縱觀近250年的科技演進(jìn)史，從蒸汽機帶動工業(yè)興起的工業(yè)1.0時代，到電力帶動大規(guī)模量產(chǎn)的2.0時代，之后進(jìn)入追求自動化的工業(yè)3.0時代，再到如今互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)驅(qū)動的工業(yè)4.0時代，技術(shù)的發(fā)展在為我們開創(chuàng)更多可能性的同時，也使商業(yè)模式的變化及創(chuàng)新速度越來越快（圖2-1）。圖2-1：工業(yè)1.0至工業(yè)4.0發(fā)展歷程除了技術(shù)的快速迭代外，外部環(huán)境的巨變也為企業(yè)和領(lǐng)導(dǎo)者帶來了前所未有的挑戰(zhàn)。2019年底的新冠疫情徹底顛覆了許多企業(yè)的經(jīng)營及運作模式；2022年日趨復(fù)雜的國際政治經(jīng)濟(jì)局勢讓企業(yè)不得不思考在逆全球化趨勢下的企業(yè)變革；不斷加劇的全球氣候問題也迫使企業(yè)亟需在

“碳達(dá)峰、碳中和”

等可持續(xù)發(fā)展話題上采取行動。那么，領(lǐng)導(dǎo)力需要做出哪些改變？當(dāng)下及未來的領(lǐng)導(dǎo)者樣貌又該如何滿足當(dāng)下及未來挑戰(zhàn)呢？07進(jìn)入未來領(lǐng)導(dǎo)力時代，員工、客戶、市場乃至社會環(huán)境的變化對領(lǐng)導(dǎo)者提出了新的挑戰(zhàn)及要求：市場及客戶（用戶）需求越發(fā)細(xì)分現(xiàn)如今的VUCA（即易變性、不確定性、復(fù)雜性和模糊性）時代，客戶（用戶）的需求越來越細(xì)分，需求的變化越發(fā)頻繁，對可持續(xù)等話題的關(guān)注度越來越高，企業(yè)間的競爭也愈發(fā)激烈。如何敏銳洞察市場和客戶（用戶）的變化，并迅速做出針對產(chǎn)品、服務(wù)、流程、法規(guī)、商業(yè)模式等方方面面的應(yīng)對是對當(dāng)下及未來領(lǐng)導(dǎo)者的新要求。人才的吸引及留任成為挑戰(zhàn)每家企業(yè)都深知，要實現(xiàn)不斷轉(zhuǎn)型，人才是根本。然而，如今人才市場的激戰(zhàn)正烈，找到合適的人才已屬不易。若企業(yè)想要保持可持續(xù)發(fā)展，實現(xiàn)基業(yè)長青，人才留任則至關(guān)重要。而這，已不再僅僅是人才與組織（People&

Organization）部門的工作，而是與人才朝夕相處的每個領(lǐng)導(dǎo)者的職責(zé)。員工需求越發(fā)多元在萬物互聯(lián)的時代，員工可以從各式渠道得到充分的信息，協(xié)助他們形成對企業(yè)、對團(tuán)隊和對領(lǐng)導(dǎo)者的判斷。通過技術(shù)賦能，人才與工作的匹配比以往容易，遠(yuǎn)程辦公也成為常態(tài)，個人的才能也得以不受組織的局限而擁有無限可能。這樣的變化，讓這一代的工作者不再只以賺錢為目的，只以組織為中心。如圖2-2所示，他們追求的是工作是否有意義，個人的獨特價值是否得以發(fā)揮，工作環(huán)境是否正向等。員工需求的變化是領(lǐng)導(dǎo)者必須面對和解決的難題，建設(shè)開放信任、賦能授權(quán)的領(lǐng)導(dǎo)力文化成為了今下和未來領(lǐng)導(dǎo)者的必修課。圖2-2：員工多元需求工作模式越發(fā)敏捷企業(yè)以往自上而下指令式的運作模式，不利于企業(yè)快速感知市場的變化，也不利于敏捷調(diào)整，更不利于協(xié)同，因此企業(yè)當(dāng)下及未來需要更多以舉措或項目為中心的跨界敏捷團(tuán)隊，以加速企業(yè)重要舉措的敏捷落地。此外，疫情讓遠(yuǎn)程辦公成為未來的常態(tài)，如何在這樣的情境下仍然能夠確保員工保持高效并凝聚團(tuán)隊是領(lǐng)導(dǎo)者正在面對的考驗。商業(yè)企業(yè)轉(zhuǎn)向社會企業(yè)如今，企業(yè)逐漸從商業(yè)企業(yè)轉(zhuǎn)向社會企業(yè)。外界對企業(yè)的評價不再僅僅關(guān)注財務(wù)、產(chǎn)品和服務(wù)等傳統(tǒng)指標(biāo)，而是延伸至企業(yè)對員工、客戶以及整個社會的影響。這促使企業(yè)焦點從內(nèi)部轉(zhuǎn)向整個生態(tài)圈，如何考慮并平衡整個生態(tài)圈相關(guān)者的利益是領(lǐng)導(dǎo)者需要解決的難點。08在外部環(huán)境愈加動蕩，創(chuàng)新速度越發(fā)迅速，行業(yè)競爭不斷加劇，組織架構(gòu)更加扁平的當(dāng)下及未來，領(lǐng)導(dǎo)者的成功樣貌也因上述的種種變化不再有統(tǒng)一的范式，這都將引領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)力向更加多元的方向發(fā)展，并根據(jù)時代和商業(yè)環(huán)境的變化不斷進(jìn)行動態(tài)調(diào)整。但萬變不離其宗，成功的新時代領(lǐng)導(dǎo)者將會在賦能成長、包容多元等領(lǐng)導(dǎo)力原則的基礎(chǔ)上，重新給予其更進(jìn)一步的定義與實踐。擁抱成長在市場和客戶需求細(xì)分、變革速度加快的外部環(huán)境下，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)不再以傳統(tǒng)的指標(biāo)達(dá)成與否來定義成功及失敗，而更應(yīng)鼓勵團(tuán)隊成員試錯，并強調(diào)從復(fù)盤和反饋中總結(jié)成長（見圖2-3）。此外，不斷培養(yǎng)以數(shù)據(jù)驅(qū)動的決策分析能力及支持企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的低碳能力也是領(lǐng)導(dǎo)者及團(tuán)隊在新時代背景下需要不斷學(xué)習(xí)與提升的能力。探索創(chuàng)新、包容失敗，與時俱進(jìn)、終生學(xué)習(xí)這就是所謂的成長性思維。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者具備這樣的思維，就有望能打造一個不斷追求進(jìn)步的團(tuán)隊。圖2-3：FirstAttemptInLearning擁抱成長，在失敗中前行以員工為中心當(dāng)下及未來的領(lǐng)導(dǎo)者要做的，不再僅僅是貫徹組織要求，為了更好地吸引人才、留住人才并打造自驅(qū)的團(tuán)隊氛圍，領(lǐng)導(dǎo)者更需要以員工為中心，在組織需求及員工需求之間找到平衡。對組織而言，應(yīng)打造倒金字塔型的組織結(jié)構(gòu)，在滿足組織利益及價值觀的情況下充分聽取員工建議，打造符合其期望的工作環(huán)境和組織文化。對領(lǐng)導(dǎo)者而言，應(yīng)重視每一位員工，花時間了解員工，并給予他們有效的反饋和幫助。大膽授權(quán)為適應(yīng)員工多元需求的增加以及敏捷團(tuán)隊的運作，讓人才能夠發(fā)揮獨特價值，領(lǐng)導(dǎo)者必須要大膽授權(quán)。所謂大膽授權(quán)，就是要求領(lǐng)導(dǎo)者不僅僅做任務(wù)的分配者，而是賦予員工承擔(dān)任務(wù)的責(zé)任、決策的權(quán)力并做員工堅實的后盾。當(dāng)員工被賦予了相應(yīng)的責(zé)任及權(quán)利，自然會全力以赴。而要做到這點，需要領(lǐng)導(dǎo)者能夠識人善任，從人崗匹配做到人盡其用，并從旁引導(dǎo)和支持員工，協(xié)助員工走向成功。創(chuàng)造多元高效的環(huán)境這個時代，許多任務(wù)需要不同領(lǐng)域或不同專業(yè)的人才協(xié)作才能得以完成，這些人才可能來自組織內(nèi)不同的部門，甚至來自組織外部。如圖2-4所示，要促進(jìn)這些來自多元背景的人才高效協(xié)作，就需要領(lǐng)導(dǎo)者自身能夠看到并有機整合不同人的稟賦及差異，并且能夠輔導(dǎo)團(tuán)隊成員看到彼此為團(tuán)隊帶來的裨益，進(jìn)而打造一個真正能夠讓不同專長協(xié)作互補的多元團(tuán)隊。圖2-4：整合內(nèi)外部資源，打造多元團(tuán)隊后疫情時代，當(dāng)團(tuán)隊不得不遠(yuǎn)程協(xié)作的情況下，如何能夠高效管理并確保團(tuán)隊動能，已然成為領(lǐng)導(dǎo)者的一大挑戰(zhàn)。在工作上，由于遠(yuǎn)程辦公無法有效地監(jiān)督員工的工作時間，因此領(lǐng)導(dǎo)者必須秉棄

“員工的工作時間等于績效”

這一思維，取而代之的是培養(yǎng)與員工之間的信任。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)與團(tuán)隊及員工一起，共同設(shè)定明確的工作目標(biāo)和計劃，并以這一共識作為標(biāo)準(zhǔn)，來管理員工的工作進(jìn)展。此外，在溝通上，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)規(guī)劃一連串的虛擬會議及信息共享機制，來促進(jìn)團(tuán)隊的協(xié)作及工作的管理，并在會議中引導(dǎo)大家的參與及發(fā)言；而為了更好地掌握每個人的狀態(tài)，領(lǐng)導(dǎo)者也需要安排與員工一對一交流的時間，主動關(guān)心員工的情況及需求，增加團(tuán)隊凝聚力。09業(yè)務(wù)上培養(yǎng)大局觀，管理上

“人人都有領(lǐng)導(dǎo)力”在企業(yè)逐漸轉(zhuǎn)型為社會企業(yè)的背景下，領(lǐng)導(dǎo)者必須要考慮企業(yè)對員工、客戶乃至整個社會的影響。這就要求領(lǐng)導(dǎo)者在業(yè)務(wù)上培養(yǎng)全局意識，摒棄僅關(guān)注績效硬指標(biāo)的觀念，在業(yè)務(wù)拓展和執(zhí)行過程中，充分考慮企業(yè)生態(tài)圈所有利益相關(guān)者的需求，例如：是否在用人時尊重員工意愿？工作的安排是否符合

“以人為本”

的原則？如何在業(yè)務(wù)進(jìn)行過程中減少碳排放？等等。從管理上看，社會企業(yè)的管理從職能式的各自管理模式轉(zhuǎn)向交響樂團(tuán)式的團(tuán)隊網(wǎng)絡(luò)模式。因此，領(lǐng)導(dǎo)者將不僅僅局限于組織內(nèi)正式帶人的領(lǐng)導(dǎo)崗位，企業(yè)會有越來越多的任務(wù)編組領(lǐng)導(dǎo)者或項目領(lǐng)導(dǎo)者等非正式領(lǐng)導(dǎo)者的出現(xiàn)，領(lǐng)導(dǎo)者將擁有多種樣貌，每一個人都可以重新定義新時代的領(lǐng)導(dǎo)者。所以，未來領(lǐng)導(dǎo)力不再局限于固定的領(lǐng)導(dǎo)力特質(zhì)和行為，人人都可以是領(lǐng)導(dǎo)者，人人都需要領(lǐng)導(dǎo)力！案

例奈飛的自由與責(zé)任作為一家以租賃DVD起家的公司，奈飛（Net?ix）在短短十幾年就成長為市值千億美元的科技巨頭，叱咤全球背后的成功秘訣是什么？除了最大限度地滿足用戶需求，持續(xù)強大的研究和創(chuàng)新能力外，其獨特而成功的企業(yè)文化——自由與責(zé)任，功不可沒。在領(lǐng)導(dǎo)力理論的演變中我們看到了學(xué)術(shù)界對領(lǐng)導(dǎo)力理解的不斷演進(jìn)，那么在真實的商業(yè)環(huán)境中，西門子對領(lǐng)導(dǎo)力的探索又是如何推進(jìn)的呢？下面，讓我們一同翻閱歷史，查看西門子領(lǐng)導(dǎo)力的

“前世今生”。在奈飛企業(yè)文化當(dāng)中，最核心和最關(guān)鍵的是對人的管理。奈飛只招心智成熟的

“成年人”，將自由和責(zé)任還給員工，管理層需要做的是打造一個人才能夠聚集并貢獻(xiàn)的環(huán)境及文化。沒有規(guī)則，充分授權(quán)，讓員工在通過自主決策獲得滿足感與歸屬感的同時，也能夠為自己的行為和結(jié)果負(fù)責(zé)，承擔(dān)起相應(yīng)的責(zé)任。與此同時，鼓勵試錯，鼓勵坦誠反饋的氛圍，充分釋放了員工的領(lǐng)導(dǎo)力，激發(fā)了他們的潛力。在這樣一個高度自驅(qū)的氛圍中，人人都是領(lǐng)導(dǎo)者。103.西門子領(lǐng)導(dǎo)力方法論的前世今生：從靜態(tài)固化框架到擁抱動態(tài)多元擁有著175年悠久歷史的西門子在人類工業(yè)發(fā)展史上有著不可估量的地位，其推動著工業(yè)革命的發(fā)展，并引領(lǐng)了企業(yè)管理和領(lǐng)導(dǎo)力變革。從工業(yè)1.0到4.0，西門子在業(yè)務(wù)戰(zhàn)略上經(jīng)歷了機械化、電氣化、信息化到數(shù)字化的巨變，西門子領(lǐng)導(dǎo)力方法論相應(yīng)的從偉人論、個人化、情境化演進(jìn)至多樣化，業(yè)務(wù)戰(zhàn)略與領(lǐng)導(dǎo)力理念與方法的發(fā)展始終息息相關(guān)。一路走來，對

“人才”

的關(guān)注是西門子不變的重點，“篤信人的力量”

是西門子一直秉承的人才觀；在快速發(fā)展的時代里，變化的是我們對領(lǐng)導(dǎo)力不斷深入的理解，是我們對領(lǐng)導(dǎo)力方法論的不斷更新與迭代。如今，西門子領(lǐng)導(dǎo)力方法論已不再使用自上而下且局限于框架中的固化評價標(biāo)準(zhǔn)，而是轉(zhuǎn)向更多樣、靈活、人性化的方式。篤信于人、賦能于人，讓每一個人都發(fā)揮最大的價值；培養(yǎng)成長型思維文化，鼓勵員工不斷實踐、隨時分享、及時反饋。113.1西門子引領(lǐng)4次工業(yè)革命發(fā)展，領(lǐng)導(dǎo)力需求隨企業(yè)發(fā)展不斷升級1.0機械化與領(lǐng)導(dǎo)力1.0時期18世紀(jì)60年代至19世紀(jì)上半葉，蒸汽機技術(shù)推動機械化生產(chǎn)的普及，使人類社會進(jìn)入工業(yè)1.0時代，西門子在此時憑借指針式電報機的發(fā)明進(jìn)入工業(yè)世界。由于技術(shù)有限，彼時的西門子和大部分企業(yè)一樣，規(guī)模較小，產(chǎn)品線比較單一。在企業(yè)管理方面，生產(chǎn)和分配的過程主要由企業(yè)所有者自行管理，依靠所有者的個人能力和資源帶領(lǐng)企業(yè)成長，符合偉人論的特征。在這個階段，西門子的業(yè)務(wù)和企業(yè)戰(zhàn)略主要依賴于創(chuàng)始人維爾納·馮·西門子的個人能力以及資源。維爾納·馮·西門子利用其人脈資源為企業(yè)爭取訂單，并且為了應(yīng)對單一產(chǎn)品和市場給企業(yè)運營帶來的風(fēng)險、確保業(yè)務(wù)持續(xù)發(fā)展，他提出超前的多元戰(zhàn)略，即西門子將在所有電氣領(lǐng)域采取行動，推出多種產(chǎn)品并進(jìn)入更多市場。2.0電氣化與領(lǐng)導(dǎo)力2.0時期19世紀(jì)下半葉至20世紀(jì)中后期，隨著技術(shù)的發(fā)展與進(jìn)步，簡單的機械化生產(chǎn)已無法滿足人們對工業(yè)生產(chǎn)的需要，1866年西門子首先提出了發(fā)電機的工作原理，發(fā)明實用發(fā)電機讓電力走進(jìn)人們的日常生活，并帶領(lǐng)全球工業(yè)進(jìn)入2.0

“電力滲透”

時代。電氣化推動生產(chǎn)效率大幅提升，西門子和領(lǐng)先企業(yè)實現(xiàn)了規(guī)模化、標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)，產(chǎn)品線逐漸多樣。這為企業(yè)管理增加了一定的復(fù)雜性，對領(lǐng)導(dǎo)力的理解和執(zhí)行也從1.0進(jìn)入到2.0時期——即引入職業(yè)經(jīng)理人角色參與管理。此時，西門子為應(yīng)對企業(yè)管理日趨復(fù)雜的難題，打破了創(chuàng)始人定下的以

“家族”

為核心的傳統(tǒng)，迎來了西門子歷史上第一位職業(yè)經(jīng)理人CEO——官葛特·塔克（Gerd

Tacke）。職業(yè)經(jīng)理人的引入讓西門子轉(zhuǎn)變了對于

“領(lǐng)導(dǎo)力”

的認(rèn)知和方法論，不再依賴核心成員的偉人論，而是認(rèn)為

“優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者”

是可以被有效培養(yǎng)的，因此對領(lǐng)導(dǎo)者所需的個人能力開始構(gòu)建明確定義，基于固定的特征維度對領(lǐng)導(dǎo)力進(jìn)行評價，并強調(diào)對結(jié)果的考核。3.04.0信息化與領(lǐng)導(dǎo)力3.0時期20世紀(jì)后期，隨著電子與信息技術(shù)的廣泛引用，制造過程不斷自動化，人類文明在科技領(lǐng)域又得到了一次重大飛躍，信息化也標(biāo)志人類進(jìn)入工業(yè)3.0時代。此時的西門子緊跟信息時代的腳步，在自動化、直流輸電、核磁共振成像等領(lǐng)域取得了重大進(jìn)展。在信息化時代，西門子和眾多領(lǐng)先企業(yè)一樣，逐漸成長為大型綜合集團(tuán)，擁有多樣復(fù)雜的業(yè)務(wù)線，開啟全球化發(fā)展。但龐大的組織使企業(yè)管理面臨更大的挑戰(zhàn)，在這一階段領(lǐng)導(dǎo)力需求升級至3.0，企業(yè)對領(lǐng)導(dǎo)力的理解也隨之演進(jìn)，開始將

“情境”（Context）作為領(lǐng)導(dǎo)力評價的要素之一，使領(lǐng)導(dǎo)力描述更加精益化，更能適應(yīng)復(fù)雜的管理場景。隨著企業(yè)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)需求的改變，西門子領(lǐng)導(dǎo)力也進(jìn)入到情境論層面，相繼推出西門子勝任力模型、領(lǐng)導(dǎo)者畫像等方法論，對不同的工作情境、不同層級的員工定義合適的評價維度。數(shù)字化與領(lǐng)導(dǎo)力4.0時期21世紀(jì)，隨著物聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)、云計算等新技術(shù)與工業(yè)的深度融合，工業(yè)進(jìn)入4.0數(shù)字化時代，工廠與消費需求直接對接，實現(xiàn)智能化生產(chǎn)。西門子作為工業(yè)4.0的發(fā)起者之一，將這一概念引入其工業(yè)軟件和生產(chǎn)控制系統(tǒng)的開發(fā)與應(yīng)用，并發(fā)布了物聯(lián)網(wǎng)操作系統(tǒng)MindSphere等一系列產(chǎn)品。工業(yè)4.0對管理也提出了更高的要求，互聯(lián)網(wǎng)、平臺型企業(yè)等新興詞匯逐漸成為時代標(biāo)志。企業(yè)規(guī)模將在未來從大型綜合集團(tuán)轉(zhuǎn)變?yōu)楦艚莞咝У慕M織，并利用新技術(shù)抓住行業(yè)風(fēng)口，在細(xì)分市場獲取收益。管理方式將更加注重以人為本，建立與客戶和員工的信任，強調(diào)管理的扁平化、靈活化和權(quán)利的分解。對于領(lǐng)導(dǎo)力的理解進(jìn)入4.0階段，逐漸從情境化轉(zhuǎn)向多樣化，不再局限于固定的框架，而是注重包容和多元。在這一階段，西門子開始剝離非重點業(yè)務(wù)，專注于電氣化、自動化與數(shù)字化發(fā)展方向。在企業(yè)管理中提出打破靜態(tài)框架、充分強調(diào)場景化的

“領(lǐng)導(dǎo)力敘事”，通過動態(tài)多元的視角和柔性的方式闡述每一個人的領(lǐng)導(dǎo)力故事，使西門子領(lǐng)導(dǎo)力方法論進(jìn)入未來領(lǐng)導(dǎo)力層面。12如圖3-1所示，從工業(yè)1.0到4.0，西門子是親歷者、受益者，更是產(chǎn)業(yè)變革不可缺少的主要推動者。業(yè)務(wù)擴(kuò)張、規(guī)模壯大讓西門子成為了全球性企業(yè)集團(tuán)，但與此同時，企業(yè)管理難度逐漸增大，領(lǐng)導(dǎo)力需求也對應(yīng)從1.0升級為4.0，如何持續(xù)保持領(lǐng)先地位，甄別、培養(yǎng)和賦能適應(yīng)外部環(huán)境變化和內(nèi)部戰(zhàn)略實現(xiàn)的

“領(lǐng)導(dǎo)者”，始終是西門子領(lǐng)導(dǎo)力升級迭代的方向。圖3-1：工業(yè)革命與領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展階段特征工業(yè)1.0工業(yè)2.0工業(yè)3.0工業(yè)4.0階段特征手工到機械化的過程電氣化推動生產(chǎn)規(guī)?；畔⒒苿悠髽I(yè)國際化數(shù)據(jù)驅(qū)動推動企業(yè)走向網(wǎng)絡(luò)空間規(guī)模較小規(guī)模化，標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)產(chǎn)品線多單元大型綜合企業(yè)集團(tuán)更敏捷高效的組織企業(yè)特征產(chǎn)品線單一業(yè)務(wù)全球化，多樣且擁有協(xié)同效應(yīng)專注于細(xì)分市場業(yè)務(wù)，抓住行業(yè)風(fēng)口發(fā)明指針式電報機為西門子成為全球企業(yè)奠定基礎(chǔ)發(fā)明實用發(fā)電機讓電力走進(jìn)人們的日常生活在自動化、直流輸電、核磁共振成像等領(lǐng)域取得了重大進(jìn)展剝離非重點業(yè)務(wù)，專注電氣化、自動化、數(shù)字化發(fā)展西門子里程碑領(lǐng)導(dǎo)力1.0領(lǐng)導(dǎo)力2.0領(lǐng)導(dǎo)力3.0領(lǐng)導(dǎo)力4.0以人為本管理扁平化、靈活化權(quán)利分解管理方式去中心化與權(quán)力下放以彌補企業(yè)管理的復(fù)雜性由擁有企業(yè)的個人主導(dǎo)企業(yè)管理引入職業(yè)經(jīng)理人角色參與企業(yè)管理對領(lǐng)導(dǎo)力認(rèn)知和需求較弱強調(diào)個人能力、英雄主義天生領(lǐng)導(dǎo)對領(lǐng)導(dǎo)力有一定的認(rèn)知和需求明確強調(diào)領(lǐng)導(dǎo)者固有的個人特質(zhì)與能力優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者可以被有效培養(yǎng)對領(lǐng)導(dǎo)力對定義和理解進(jìn)一步深入進(jìn)一步提高領(lǐng)導(dǎo)力的地位領(lǐng)導(dǎo)力需求基于復(fù)雜的管理場景，制定不同層次的情景化領(lǐng)導(dǎo)力框架弱化領(lǐng)導(dǎo)力固定框架，更加柔性、包容、多樣以創(chuàng)始人及其家族為企業(yè)核心管理層打破“家族”領(lǐng)導(dǎo)傳統(tǒng)，引入職業(yè)經(jīng)理人各分支機構(gòu)授權(quán)范圍進(jìn)一步擴(kuò)大，強調(diào)賦能于人用無框架的動態(tài)多元領(lǐng)導(dǎo)力方法論替代靜態(tài)固化的框架在全球設(shè)立分支機構(gòu)并給予一定授權(quán)將情境納入領(lǐng)導(dǎo)力評價維度中西門子實踐對創(chuàng)始人及家族資源強依賴，并由其全權(quán)確定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與方向?qū)⒐逃械奶刭|(zhì)以及能力作為領(lǐng)導(dǎo)力的主要評價維度133.2領(lǐng)導(dǎo)力1.0階段：以核心成員主導(dǎo)，重視個人和家族權(quán)利探尋西門子領(lǐng)導(dǎo)力的“前世今生”在創(chuàng)立初期，西門子家族成員是企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者和掌控者。

創(chuàng)始人維爾納·馮·西門子憑借電報機、直流發(fā)電機等發(fā)明創(chuàng)辦了西門子公司，他幾乎領(lǐng)導(dǎo)和參與了公司的所有工作，從產(chǎn)品設(shè)計、訂單銷售到企業(yè)未來規(guī)劃均依賴于維爾納·馮·西門子的個人能力與資源。在此后的很長一段時間里，西門子對于

“領(lǐng)導(dǎo)者”

的認(rèn)知主要聚焦在核心成員個體，管理原則以家族為核心，公司管理層基本不存在家族外部成員，體現(xiàn)了以核心成員主導(dǎo)為特征的

“偉人論”

色彩?？v觀西門子175年歷史，不難發(fā)現(xiàn)，領(lǐng)導(dǎo)力既是緊扣業(yè)務(wù)步伐的管理抓手，更是支撐西門子基業(yè)長青、打造可持續(xù)組織能力的根基之一。相應(yīng)地，其

“前世今生”

也同樣值得尋味，下文將針對西門子領(lǐng)導(dǎo)力的方法論框架、應(yīng)用場景及關(guān)注重點三方面的演變進(jìn)行逐一闡述。3.2.1領(lǐng)導(dǎo)力方法論的演變：從靜態(tài)、固化到場景化、多元化在業(yè)務(wù)環(huán)境變化和領(lǐng)導(dǎo)力需求升級的不斷推進(jìn)下，西門子在領(lǐng)導(dǎo)力方法論上經(jīng)歷了數(shù)次重要變革，從依賴于創(chuàng)始人及其家族的能力與資源，到聚焦

“完美”

個體領(lǐng)導(dǎo)的靜態(tài)領(lǐng)導(dǎo)力框架，而后演變?yōu)槎嘣獎討B(tài)的領(lǐng)導(dǎo)力敘事，與時俱進(jìn)的領(lǐng)導(dǎo)力方法論在企業(yè)管理和戰(zhàn)略發(fā)展中起到了舉足輕重的作用，這也與管理學(xué)中領(lǐng)導(dǎo)力理論演變方向基本一致（見圖3-2），均由基于單個簡單情境的固有定義，逐漸向復(fù)雜延伸情境的多樣化領(lǐng)導(dǎo)力方向發(fā)展。領(lǐng)導(dǎo)力2.0階段：明確且固定的領(lǐng)導(dǎo)力框架，強調(diào)對個人能力、專業(yè)經(jīng)驗以及結(jié)果的評價規(guī)?；a(chǎn)讓西門子業(yè)務(wù)迅速擴(kuò)張，企業(yè)規(guī)模也迅速膨脹，“偉人論”

已不再適合企業(yè)管理的需求，隨著職業(yè)經(jīng)理人的加入，西門子領(lǐng)導(dǎo)力方法論也進(jìn)入到更為系統(tǒng)化的第二階段。在這個階段，西門子的經(jīng)營與管理主要由職業(yè)經(jīng)理人負(fù)責(zé)。對于這些領(lǐng)導(dǎo)者們，西門子關(guān)注的重點是職業(yè)經(jīng)理人的能力和績效達(dá)成情況等硬指標(biāo)，對領(lǐng)導(dǎo)力的理解還處于績效考核階段，因而推出了績效評估（Performance

Review）方法論。如圖3-3所示，績效評估（PerformanceReview）以個人能力和結(jié)果作為關(guān)注重點（共包含8-9條評價維度），使用該表格時僅需對每一個維度做出

“不令人滿意”、“需要改善”、“達(dá)到預(yù)期”

或

“超出預(yù)期”

的評價即可。整體而言，這一階段的方法論進(jìn)入了領(lǐng)導(dǎo)力2.0階段，通過簡單固定的打分方式關(guān)注個人能力與績效結(jié)果。圖3-2：領(lǐng)導(dǎo)力理論與西門子領(lǐng)導(dǎo)力方法論發(fā)展路徑情景西門子領(lǐng)導(dǎo)力敘事西門子領(lǐng)導(dǎo)力畫像圖3-3：西門子績效評估PerformanceReview（示例）未來領(lǐng)導(dǎo)力模式西

門

子

績

效

評

估

表

格西門子勝任力模型不令人滿意需要改善達(dá)到預(yù)期超出預(yù)期自驅(qū)力專注度影響力團(tuán)隊協(xié)作···西門子情境論領(lǐng)導(dǎo)力框架能力指標(biāo)結(jié)果指標(biāo)西門子績效評估表格財員客過務(wù)工戶程特質(zhì)論和行為論偉人論個

人固化定義多樣化14隨著時間的推移和業(yè)務(wù)的發(fā)展，西門子推出領(lǐng)導(dǎo)力框架（Siemens

LeadershipFramework，即SLF），更清晰地定義了領(lǐng)導(dǎo)力的評價維度（見圖3-4，圖3-5）。領(lǐng)導(dǎo)力框架同樣由固定的評價維度和明確的評分等級組成，但從維度上看，除了個人能力與結(jié)果外，領(lǐng)導(dǎo)力框架新增了個人經(jīng)驗（例如：市場經(jīng)驗、國際經(jīng)驗等）這一大類，不僅充實了評價維度，而且對各個維度進(jìn)行了相應(yīng)的定義和解釋。此外，評分標(biāo)準(zhǔn)也不斷細(xì)化，從4個等級升級為1-7分，并對每個分?jǐn)?shù)給予了具體的行為描述，力圖通過更為細(xì)化的領(lǐng)導(dǎo)力框架實現(xiàn)對于不同

“領(lǐng)導(dǎo)者”

角色的精益化區(qū)分和培養(yǎng)，但對于

“領(lǐng)導(dǎo)者”

個體形象的認(rèn)知仍然靜態(tài)且固化，處于領(lǐng)導(dǎo)力2.0階段。領(lǐng)導(dǎo)力3.0階段：基于組織情境適度變通，向情境化邁出關(guān)鍵一步2015年起，西門子領(lǐng)導(dǎo)力方法論進(jìn)入到第三階段。在這個階段，西門子相繼推出了勝任力模型（SiemensCompetenceModel）以及領(lǐng)導(dǎo)者畫像（Picture

ofa

Leader），以適應(yīng)不斷復(fù)雜化的組織管理場景（如伴隨互聯(lián)網(wǎng)思維和平臺思維的興起，日益柔性的組織邊界、網(wǎng)狀組織、矩陣管理等）。以情境化為特征的領(lǐng)導(dǎo)力方法論出現(xiàn)，標(biāo)志著西門子領(lǐng)導(dǎo)力進(jìn)入3.0階段。西門子勝任力模型（Siemens

CompetenceModel）是我們在培養(yǎng)情景化、多元化領(lǐng)導(dǎo)力風(fēng)格的首次嘗試，從知識及能力、經(jīng)驗、教育經(jīng)歷三大維度對組織內(nèi)所有員工角色進(jìn)行了勝任力定義，而

“領(lǐng)導(dǎo)力”是知識及能力維度的一大重要元素。與上一階段相比，該階段的領(lǐng)導(dǎo)力認(rèn)知出現(xiàn)了如下三項明顯變化：圖3-4：西門子領(lǐng)導(dǎo)力框架SiemensLeadershipFramework（示例）西

門

子

領(lǐng)

導(dǎo)

力

框

架

（

S

L

F

）1.明確指出

“領(lǐng)導(dǎo)力”

不僅僅適用于

“有直屬管理職責(zé)的管理者”，而是適用于所有需要展現(xiàn)

“領(lǐng)導(dǎo)者行為”的員工，包括最低層級的專業(yè)貢獻(xiàn)者。12345672.從西門子領(lǐng)導(dǎo)力框架的20個維度精簡至15個（見圖3-6），分別體現(xiàn)了領(lǐng)導(dǎo)者在戰(zhàn)略、運營、文化和環(huán)境、組織、個人等層面的能力。3.勝任力模型基于不同

“領(lǐng)導(dǎo)角色”

所需展現(xiàn)的領(lǐng)導(dǎo)力復(fù)雜度，為專業(yè)貢獻(xiàn)者、初級領(lǐng)導(dǎo)者、中層領(lǐng)導(dǎo)者和高級領(lǐng)導(dǎo)者分別定義了領(lǐng)導(dǎo)力評價指標(biāo)，并明確指出可根據(jù)實際工作情境對其適用性進(jìn)行調(diào)整，這一改變體現(xiàn)了

“情景化”

的重要一步。例如，某一領(lǐng)導(dǎo)力角色可能對于【戰(zhàn)略方向】這一能力要求為

“初級領(lǐng)導(dǎo)者”

即可，但對于【結(jié)果驅(qū)動】能力需達(dá)到

“中級領(lǐng)導(dǎo)者”

要求。結(jié)果導(dǎo)向戰(zhàn)略-創(chuàng)新導(dǎo)向客戶導(dǎo)向變革管理協(xié)作&影響力跨文化敏感性領(lǐng)導(dǎo)力能力指標(biāo)團(tuán)隊發(fā)展價值導(dǎo)向財

務(wù)圖3-6：西門子勝任力模型中對領(lǐng)導(dǎo)力的定義（示例）戰(zhàn)略重點員

工結(jié)果指標(biāo)經(jīng)驗指標(biāo)客

戶·創(chuàng)新精神·驅(qū)動變革·戰(zhàn)略方向·關(guān)注客戶過

程職能專業(yè)經(jīng)驗技術(shù)經(jīng)驗市場經(jīng)驗業(yè)務(wù)經(jīng)驗商業(yè)周期經(jīng)驗組織經(jīng)驗國際經(jīng)驗·驅(qū)動創(chuàng)新·建立網(wǎng)絡(luò)&伙伴關(guān)系個人能力·授權(quán)與賦能文化與環(huán)境組

織·指導(dǎo)/幫助他人發(fā)展·影響力·建立組織人才·擁抱多樣化·做決策·執(zhí)行力·結(jié)果驅(qū)動·商業(yè)頭腦目標(biāo)實際情況目標(biāo)與實際情況一致運營重點圖3-5：針對能力指標(biāo)中“領(lǐng)導(dǎo)力”維度的7個評分標(biāo)準(zhǔn)（示例）隨后，在主人翁精神（Ownership

Culture）的基礎(chǔ)上，西門子提出領(lǐng)導(dǎo)者畫像（Picture

ofa

Leader）方法論。主人翁精神（Ownership

Culture）希

望

員

工

的

行

為

“Alwaysactasifitisyourowncompany”。為了更加具象化地闡釋

“主人翁精神”，明確描述具備Ownership的

“理想領(lǐng)導(dǎo)者”

形象，西門子推出了領(lǐng)導(dǎo)者畫像（Picture

ofa

Leader）方法論。如圖3-7所示，領(lǐng)導(dǎo)者畫像涵蓋8個固定維度，并對每個維度的行為進(jìn)行詮釋，例如

“賦能和信任”

維度，領(lǐng)導(dǎo)者畫像認(rèn)為優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)做到充分授權(quán)、信任員工、促進(jìn)員工發(fā)展等。在應(yīng)用時，員工可從個人的角度出發(fā)，描述領(lǐng)導(dǎo)力在各個維度，不同場景下做了什么，是怎么做的，使領(lǐng)導(dǎo)者形象更加具象、可視化。圖3-7：西門子領(lǐng)導(dǎo)者畫像（示例）打造高績效團(tuán)隊文化激發(fā)團(tuán)隊潛能授權(quán)于團(tuán)隊鼓勵團(tuán)隊成員積極參與從團(tuán)隊成員處獲取建議向團(tuán)隊成員解釋需要做什么及其原因采用直接的方式告訴團(tuán)隊成員應(yīng)該做什么1234567基礎(chǔ)中等優(yōu)秀指揮團(tuán)隊讓團(tuán)隊成員參與并一同完成結(jié)果指標(biāo)打造并賦能一個高績效團(tuán)隊152017年，在企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的背景下，西門子提出了

“數(shù)字化領(lǐng)導(dǎo)者畫像”（見圖3-8）。該畫像認(rèn)為數(shù)字化領(lǐng)導(dǎo)者是敏捷組織的領(lǐng)導(dǎo)者、創(chuàng)業(yè)者、生態(tài)系統(tǒng)協(xié)調(diào)員、人才伯樂、文化架構(gòu)師和愿景執(zhí)行者，是領(lǐng)導(dǎo)者畫像在數(shù)字化場景下的應(yīng)用。作為數(shù)字化轉(zhuǎn)型的先驅(qū)，西門子憑借其敏銳且有遠(yuǎn)見的眼光提出的數(shù)字化領(lǐng)導(dǎo)者特征對現(xiàn)如今也有一定的借鑒意義，例如，2017年西門子洞察到數(shù)字化對辦公和人才要求的轉(zhuǎn)變，在

“敏捷組織的領(lǐng)導(dǎo)者”

中提出虛擬工作的概念。到2020年，由于全球疫情的影響，許多員工被迫在家辦公或?qū)ふ姨娲桨?，西門子發(fā)布“NewNormalWorkingModel”，成為全球首批

“讓遠(yuǎn)程辦公成為永久的辦公選擇”的公司之一?！癗ew

Normal”

從領(lǐng)導(dǎo)力和文化、工作環(huán)境、辦公工具、員工福利等全方位定義新工作模式，幫助員工不論在現(xiàn)場還是遠(yuǎn)程都能夠更靈活、更有效的工作。領(lǐng)導(dǎo)力4.0階段：不再固化

“理想領(lǐng)導(dǎo)者”

框架，賦予領(lǐng)導(dǎo)者更有活力、更加多樣化的品質(zhì)在企業(yè)轉(zhuǎn)型的浪潮中，如圖3-9所示，2019年，西門子在與一眾互聯(lián)網(wǎng)和科技企業(yè)的競爭中，被《哈佛商業(yè)評論》評選為全球數(shù)字化轉(zhuǎn)型最成功的20家企業(yè)之一，也是工業(yè)領(lǐng)域轉(zhuǎn)型最成功的的企業(yè)。其中，人才管理能否支持變革戰(zhàn)略成為了企業(yè)轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵要素。為了應(yīng)對外部地緣沖突、全球疫情、需求升級、競爭加劇等挑戰(zhàn)，支持內(nèi)部西門子成為一家專注并能夠?qū)崿F(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的科技公司，從2021年起西門子領(lǐng)導(dǎo)力方法論進(jìn)入到領(lǐng)導(dǎo)力4.0階段，將賦能于人、成長型思維的領(lǐng)導(dǎo)力文化深入企業(yè)管理，對于領(lǐng)導(dǎo)者的評價不再遵循固化的框架，而是賦予他們更多的施展空間，鼓勵每個人培養(yǎng)自己的領(lǐng)導(dǎo)力。圖3-9：2019全球數(shù)字化轉(zhuǎn)型排行前20的公司圖3-8：西門子數(shù)字化領(lǐng)導(dǎo)者畫像（示例）從西門子業(yè)務(wù)與戰(zhàn)略上看，西門子提出了面向數(shù)字化新篇章的四個全球戰(zhàn)略重點：第一，成就客戶：讓客戶有所為，幫助客戶成長，攜手客戶共創(chuàng)生態(tài)；第二，科技有為：以客戶價值、社會價值、環(huán)境價值等為導(dǎo)向，擁抱和引領(lǐng)科技創(chuàng)新；第三，賦能于人：強化信任，鼓勵并授權(quán)員工發(fā)揮所長；第四，成長型思維：學(xué)習(xí)和創(chuàng)新永無止境。面對高速增長的中國市場以及愈加激烈的本土競爭，西門子推出了

“SiemensChinaa”

戰(zhàn)略，目標(biāo)在2025年成為中國領(lǐng)先的且有影響力的科技企業(yè)。人才是

“Siemens

Chinaa”

戰(zhàn)略的重要話題之一，為了支撐業(yè)務(wù)需要、贏得人才競爭并培養(yǎng)新時代優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者，西門子中國人才戰(zhàn)略明確了5大抓手：提高核心團(tuán)隊的專業(yè)技能水平、培養(yǎng)未來領(lǐng)導(dǎo)、打造學(xué)習(xí)型和強適應(yīng)性的組織、制定有吸引力的和績效驅(qū)動的薪酬福利計劃以及成為最佳雇主，培養(yǎng)深入人心的

“PeopleNarrative”

文化。5大抓手涵蓋了人才選用育留全生命周期，彰顯了人才舉足輕重的地位。16從人才與組織發(fā)展上看，2021年，西門子人力資源部正式更名為人才與組織發(fā)展部（People

&Organization），標(biāo)志著西門子不再將人視為

“企業(yè)固化的資源”

看待，而是將每一個人視作獨特的、具備無限潛能個體。篤信于人，相信每個人都有自己的天賦和優(yōu)勢，都值得被發(fā)掘；賦能于人，給予每個人機會以發(fā)揮最大價值、獲得成長，也助力企業(yè)成為集合了獨特個體優(yōu)勢的有機組織，實現(xiàn)1+1大于2的效果。秉承上述人才觀，人才與組織發(fā)展部在正式更名后重新定義了4大關(guān)注重點。第一，支持員工在不斷變化的環(huán)境中提高適應(yīng)能力和專業(yè)技能。為了應(yīng)對快速且不可預(yù)測的環(huán)境變化，西門子人才與組織發(fā)展部將幫助員工培養(yǎng)強適應(yīng)和自驅(qū)學(xué)習(xí)等能力。第二，以員工為中心，創(chuàng)造無與倫比的員工體驗。在制定員工相關(guān)政策、流程和選擇工具時，西門子將充分聽取員工建議，以敏捷性、易用性、結(jié)果導(dǎo)向等為原則，為員工打造符合其期望的工作體驗。第三，培養(yǎng)賦能于人的領(lǐng)導(dǎo)力文化，支持

“成長型思維”。在西門子四大戰(zhàn)略重點的指引下，西門子人才與組織發(fā)展部將從人才角度出發(fā)，為員工打造開放包容、學(xué)習(xí)成長的環(huán)境，激發(fā)員工歸屬感。第四，建設(shè)強適應(yīng)性的組織和人才生態(tài)系統(tǒng)。在內(nèi)外部邊界逐漸模糊的趨勢下，我們的組織需要不斷提高適應(yīng)性、敏捷性和靈活性，不斷重新評估人才與組織的適應(yīng)能力，并對外部人才市場保持高度開放，不斷提升對人才的吸引力。推動包容成長和不斷革新的企業(yè)文化，讓我們的員工獲得了可持續(xù)的商業(yè)成功和有競爭力的就業(yè)能力。JudithWiese西門子股份公司首席人才與可持續(xù)發(fā)展官（CPSO）管理委員會成員兼人才與組織發(fā)展董事博樂仁（博士）在西門子人才觀的引領(lǐng)下，我們基于全新方法，對

“領(lǐng)導(dǎo)力”

進(jìn)行了反思和共創(chuàng)，形成了極具顛覆意義的、更具創(chuàng)新活力的

“領(lǐng)導(dǎo)力敘事”（LeadershipNarrative）方法論，從成就客戶、科技有為、賦能于人和成長型思維四大戰(zhàn)略重點出發(fā)，重新定義了西門子的

“理想領(lǐng)導(dǎo)者”（見圖3-10）。其開創(chuàng)性價值在于：西門子股份公司總裁兼首席執(zhí)行官首先，完全摒棄固化的靜態(tài)領(lǐng)導(dǎo)者框架，構(gòu)建動態(tài)多元的領(lǐng)導(dǎo)者畫像：面對VUCA時代的商業(yè)環(huán)境，再沒有某種單一或特定的

“領(lǐng)導(dǎo)力特質(zhì)”

或

“領(lǐng)導(dǎo)力行為”

能夠確保企業(yè)的可持續(xù)成功；換言之，所謂

“完美領(lǐng)導(dǎo)”

與企業(yè)的成功已經(jīng)逐漸解綁。相反，新時代的領(lǐng)導(dǎo)者需要根據(jù)所處情境（即Context，包括市場環(huán)境、企業(yè)環(huán)境、團(tuán)隊環(huán)境等），展現(xiàn)不同的領(lǐng)導(dǎo)力風(fēng)格和行為，多元的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊成為了企業(yè)成功的關(guān)鍵要素之一。因此，西門子徹底放棄了對完美“克隆”領(lǐng)導(dǎo)的追求，棄用靜態(tài)、固化的領(lǐng)導(dǎo)力框架，不再關(guān)注絕對的硬實力指標(biāo)，轉(zhuǎn)而鼓勵更加柔性、多元的領(lǐng)導(dǎo)力行為。以前，我們創(chuàng)造了一個領(lǐng)導(dǎo)力模型，這是設(shè)計出來的一個形象。但是現(xiàn)在我們不再預(yù)設(shè)領(lǐng)導(dǎo)力的模型，而是注重推廣多元化的文化、背景和經(jīng)驗，一個團(tuán)隊的多樣性才是關(guān)鍵。17案

例如何理解西門子領(lǐng)導(dǎo)力敘事（SiemensLeadershipNarrative）領(lǐng)導(dǎo)力敘事方法論從

“成就客戶、科技有為、賦能于人和成長型思維”

4個戰(zhàn)略重點出發(fā)，鼓勵員工圍繞這4個維度，并結(jié)合實踐經(jīng)歷講述生動多元的領(lǐng)導(dǎo)力故事。正如

“一千個人眼里有一千個哈姆雷特”

一般，每一位員工都能對這4個重點有自己的詮釋。以

“成就客戶”

為例，針對不同的場景，成就客戶的方式也有所不同。對于成熟業(yè)務(wù)，成就客戶應(yīng)強調(diào)對客戶的價值發(fā)掘，共創(chuàng)客戶生態(tài)以實現(xiàn)多方共贏；而對于開拓型業(yè)務(wù)，成就客戶考驗的是對客戶需求的敏銳洞察，先于客戶思考，從而獲取訂單并構(gòu)建忠誠的客戶關(guān)系。西門子數(shù)字化工業(yè)集團(tuán)過程自動化事業(yè)部運營工程中心團(tuán)隊（DI

PAOEC）在領(lǐng)導(dǎo)力敘事的指引下，結(jié)合業(yè)務(wù)實際場景，對四大戰(zhàn)略重點做出了他們的詮釋（詳見圖3-11）。圖3-11：西門子中國DIPAOEC團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)力敘事實踐圖3-10：西門子中國領(lǐng)導(dǎo)力敘事在組織架構(gòu)調(diào)整的契機下，OEC希望能通過工作坊的形式來打造新的團(tuán)隊文化，提升團(tuán)隊凝聚力。該工作坊以領(lǐng)導(dǎo)力敘事為主題，邀請成員討論、分享OEC在業(yè)務(wù)中對成就客戶、科技有為、賦能于人和成長型思維的理解和實踐。在討論過程中，一個小組對

“科技有為”

的獨到詮釋引起了大家的關(guān)注。該小組的成員闡述到：“領(lǐng)先的科技地位是西門子的一貫追求，但科技的根本是為客戶解決實實在在的問題，因此它不一定是酷炫的，也可以是簡單但有幫助的。例如，我們在生產(chǎn)過程中，由于產(chǎn)線運行的原因出現(xiàn)了一些

‘空盒子’產(chǎn)品（即包裝盒內(nèi)是空的，沒有產(chǎn)品），為了解決這個問題，不少同事提出我們可以通過開發(fā)復(fù)雜檢測軟件來應(yīng)對，但有一位同事給出了一個十分巧妙的點子，由于空盒子的重量很輕，我們可以直接用風(fēng)機對著產(chǎn)線吹，這樣空盒子就能被吹到地上，而合格的成品會留在產(chǎn)線上，這樣我們就能更快、更便捷地篩選出不合格的產(chǎn)品了?！睘榇?，“大道至簡，科技惠人”成為了OEC團(tuán)隊對科技有為的闡釋和信念。領(lǐng)導(dǎo)力敘事為OEC團(tuán)隊在轉(zhuǎn)型過程中提供了一個增進(jìn)情感聯(lián)結(jié)、共創(chuàng)團(tuán)隊文化的切入點。通過領(lǐng)導(dǎo)力敘事工作坊，由成員們主導(dǎo)總結(jié)出的領(lǐng)導(dǎo)力關(guān)鍵詞成為了指引OEC團(tuán)隊未來發(fā)展的燈塔，這些關(guān)鍵詞也在更廣范圍內(nèi)進(jìn)行了傳播和解讀，時刻提醒每一個人在日常中踐行。其次，在傳播方法方面，西門子領(lǐng)導(dǎo)力敘事一改傳統(tǒng)企業(yè)

“自上而下”

的傳達(dá)式宣貫，而是鼓勵領(lǐng)導(dǎo)者和團(tuán)隊之間的反思、分享、對話、共創(chuàng)，發(fā)掘適合自身的領(lǐng)導(dǎo)力行為，并以

“敘

事（Storytelling）”方式進(jìn)行傳播。這種有柔性、更有人性的方式也與我們的人才觀不謀而合。因此，在西門子，你不會看到無處不在的

“領(lǐng)導(dǎo)力行為”

口號或展物；真正觸動和鼓舞西家人的，是一個個真實而鮮活的故事；它們源自于親歷者的講述，活躍在樸實但多元的傳播渠道，更沉淀在西家人的心里。18綜上，如圖3-12所示，西門子領(lǐng)導(dǎo)力方法論的演變經(jīng)歷了以核心成員主導(dǎo)為特征的偉人論，強調(diào)領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)和個人能力的個人化階段，基于情境的固定領(lǐng)導(dǎo)力框架階段以及多元動態(tài)的領(lǐng)導(dǎo)力敘事階段。在不斷演變與迭代中，西門子領(lǐng)導(dǎo)力方法論始終與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略緊密結(jié)合，保持對外部環(huán)境變化的敏銳度和對人才的重視程度，探索出一條擁有西門子特色的領(lǐng)導(dǎo)力道路。圖3-12：西門子領(lǐng)導(dǎo)力方法論發(fā)展路徑及特征193.2.23.2.3不變的關(guān)注重點和不斷演進(jìn)的觀念模式領(lǐng)導(dǎo)力應(yīng)用的升級：逐步多元、柔性，用成長對話替代年終考核領(lǐng)導(dǎo)力內(nèi)容的變與不變：隨著方法論的更新?lián)Q代，西門子領(lǐng)導(dǎo)力在實操應(yīng)用層面也不斷升級（見圖3-13）。在領(lǐng)導(dǎo)力2.0階段，以

“領(lǐng)導(dǎo)力框架（SLF）”

為代表的領(lǐng)導(dǎo)力能力框架強制與績效管理流程（PerformanceManagementProcess，即PMP1）關(guān)聯(lián)，PMP是對西門子員工進(jìn)行年度考核的一套相對固化的員工評價體系。在這個階段，領(lǐng)導(dǎo)者對于領(lǐng)導(dǎo)力框架（SLF）的匹配程度，將通過打分的形式作為其PMP的重要輸入。西門子作為扎根中國的百年老店，不變的是我們根植于心的價值觀和文化DNA，包括矢志創(chuàng)新（Innovative）、追求卓越（Excellent）、勇?lián)?zé)任（Responsible），它們承載著創(chuàng)始人維爾納·馮·西門子先生的企業(yè)家精神與初心。也正是基于上述核心價值觀，我們在

“新篇章”

之下提出了四項

“戰(zhàn)略優(yōu)先級”，更加強化對成就客戶的追求，對科技及其價值的探索，對賦能于人的篤信，和對成長型思維的持續(xù)踐行。同時，西門子始終秉承著可持續(xù)發(fā)展理念，“不為短期利益犧牲未來”

已經(jīng)成為所有西家人的信念。而后進(jìn)入到領(lǐng)導(dǎo)力3.0時期，領(lǐng)導(dǎo)力在PMP中的評價應(yīng)用方式升級為

“What&How”，即雖然依舊基于固定的領(lǐng)導(dǎo)力框架/畫像，但同時對員工在每一個維度

“達(dá)成了什么”

以及

“如何做到的”進(jìn)行描述，使應(yīng)用形式更加生動和具象化。至

“勝任力框架（Siemens

CompetenceModel）”時期，領(lǐng)導(dǎo)力框架正式與PMP解耦，不再強制應(yīng)用，而是僅作為評價參照。而改變的，是我們不同時期、不同業(yè)務(wù)環(huán)境下的戰(zhàn)略，關(guān)鍵任務(wù)，我們更加積極擁抱變化的方法，以及對業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和領(lǐng)導(dǎo)力觀念更加深入的思考和解讀。我們看到，西門子始終將客戶、科技、員工、成長作為企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵要素，在領(lǐng)導(dǎo)力方法論的發(fā)展中貫穿始末，但對于關(guān)注重點的理解和解讀隨著業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和方法論的發(fā)展而逐漸深入，不斷演進(jìn)。不變的信念和變化的方法、模式相輔相成，成為西門子領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的重要特征之一。圖3-13：西門子領(lǐng)導(dǎo)力應(yīng)用升級路線現(xiàn)如今，西門子推出了屬于領(lǐng)導(dǎo)力4.0時期的領(lǐng)導(dǎo)力敘事（Leadership

Narrative）方法論，與此同時，以“成長對話”（Growth

Talk）形式徹底取代了PMP，這也符合眾多高科技企業(yè)探索

“敏捷績效2”

改革的趨勢。成長對話不拘泥于固定的時間與頻次，不記錄對話內(nèi)容與結(jié)果，更不會作為考核依據(jù)，而是關(guān)注員工的未來發(fā)展?jié)摿敖M織的可提升領(lǐng)域，鼓勵將成長對話嵌入日常溝通，便于員工和經(jīng)理隨時反饋、及時糾偏。成長對話是對領(lǐng)導(dǎo)力敘事中

“成長型思維”

的成功踐行，成長對話與領(lǐng)導(dǎo)力敘事相輔相成，共同成為發(fā)掘員工潛力、支持個人成長的渠道和工具。就客戶而言，不變的是對客戶的關(guān)注和視客戶為重要伙伴的信念，變化的是對客戶價值創(chuàng)造的重視度不斷提升。從西門子領(lǐng)導(dǎo)力框架（SLF）時期強調(diào)

“客戶導(dǎo)向”，即在賣方市場時期，產(chǎn)品的設(shè)計需將客戶需求納入考慮；到勝任力模型時期

“以客戶為中心”，即進(jìn)入到買方市場時代，為客戶提供定制化產(chǎn)品和服務(wù)；最后到領(lǐng)導(dǎo)力敘事時期的

“成就客戶”，將客戶的地位提升到了一個新的層次，在如今的社會企業(yè)時代，與客戶交互不再僅僅是商業(yè)上的往來，而是將客戶納入企業(yè)生態(tài)，在客戶角度上思考，賦能并陪伴客戶成長。1PMP主要由績效計劃、績效評估、圓桌討論以及后續(xù)跟進(jìn)四個流程組成2敏捷績效指以即時反饋取代

“一勞永逸”

的定期評估，以靈活對話取代固化評價的新形式20至于科技，西門子不變的是對科技作為立身之本的信仰，對技術(shù)領(lǐng)先的執(zhí)著，以及對創(chuàng)新產(chǎn)品和服務(wù)的追求；變化的是科技戰(zhàn)略地位的提升，以及成為

“可持續(xù)發(fā)展的科技公司”

的愿景。西門子一直鼓勵員工培養(yǎng)創(chuàng)業(yè)精神，勇于嘗試和創(chuàng)新以更好地應(yīng)對殘酷的市場競爭。在追求科技領(lǐng)先地位和成為專注的科技公司過程中，西門子也不斷提升對員工的支持，為員工提供更多資源，采用更靈活的管理方式，創(chuàng)建更開放的環(huán)境以及對失敗更包容的態(tài)度。西門子被美國商業(yè)雜志《Fast

Company》評選為

“2022年度改變世界的公司”，西門子也將繼續(xù)在

“科技有為”

領(lǐng)導(dǎo)力文化的帶領(lǐng)下，運用創(chuàng)新技術(shù)和解決方案迎接挑戰(zhàn)，為實現(xiàn)人類美好生活而努力?！岸鴮τ趩T工，西門子不變的是對員工的重視，變化的是與時俱進(jìn)、開放多元的人才觀念。西門子已連續(xù)多年入選福布斯全球最佳雇主榜單，對員工的關(guān)注貫穿其整個職業(yè)旅程。在業(yè)務(wù)戰(zhàn)略與領(lǐng)導(dǎo)力方法論的發(fā)展過程中，西門子對人才觀念持續(xù)更新升級。篤信于人、賦能于人的價值觀賦予每個獨特個體充分的發(fā)揮空間，并以更積極地狀態(tài)擁抱多樣。此外，對人才的培養(yǎng)方式從

“授人以魚”

到

“授人以漁”，由于對個人能力和結(jié)果的重視，過去的培養(yǎng)方式以提供具體的專業(yè)技能培訓(xùn)為主；在外部環(huán)境快速變化的情況下，西門子發(fā)現(xiàn)培養(yǎng)員工強適應(yīng)能力和終生學(xué)習(xí)等更為重要，因此為員工提供學(xué)習(xí)工具與平臺，鼓勵自我驅(qū)動學(xué)習(xí)。在方法論的支持下，西門子是如何在企業(yè)管理中落地和踐行領(lǐng)導(dǎo)力方法論的？又是如何為企業(yè)持續(xù)培養(yǎng)理想領(lǐng)導(dǎo)者的？接下來，請進(jìn)入西門子領(lǐng)導(dǎo)力的世界，一同探索西門子培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的故事。在《福布斯》2021年最佳雇主排行榜中，西門子獲得

“全球最佳雇主”TOP

20，西門子永遠(yuǎn)篤信人才的力量，并在不斷變化的內(nèi)外部環(huán)境中全方位支持員工。有關(guān)成長這一關(guān)鍵詞，西門子不變的是用超前的思維規(guī)劃企業(yè)發(fā)展，變化的是將成長型思維拓展至員工、團(tuán)隊和企業(yè)。不論是維爾納·馮·西門子對多元業(yè)務(wù)的高瞻遠(yuǎn)矚，亦或是工業(yè)4.0革命的倡導(dǎo)和引領(lǐng)，西門子在各個時期均展現(xiàn)了其超前的發(fā)展眼光。與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略一同發(fā)展的領(lǐng)導(dǎo)力方法論將成長的概念不斷延伸，即員工個人、團(tuán)隊以及企業(yè)都應(yīng)該培養(yǎng)成長型思維。人無完人，終生學(xué)習(xí)才能不斷成長；海納百川，多元團(tuán)隊才能激發(fā)更大潛能；求新求變，不斷開拓變革的企業(yè)才能一直超群絕倫。在西門子175年的發(fā)展進(jìn)程中，不變的，是我們對成就客戶的追求，對科技及其價值的探索，對賦能于人的篤信，和對成長型思維的持續(xù)踐行。變的，是我們更加積極擁抱變化的方法，對業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和領(lǐng)導(dǎo)力觀念更加深入的思考和解讀！214.西門子領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展項目覆蓋全層級、全人才管理期，助力所有人成為西家領(lǐng)導(dǎo)者從觀念到落地，從方法論到領(lǐng)導(dǎo)力項目，西門子對人才和領(lǐng)導(dǎo)力的培養(yǎng)不僅僅存在于意識形態(tài)層面，而是有全球數(shù)十個領(lǐng)導(dǎo)力項目的支持，超過30萬西門子員工的共同實踐。我們幫助剛?cè)肼毜漠厴I(yè)生在實踐中尋找發(fā)展方向，支持中層員工通過不斷學(xué)習(xí)而繼續(xù)提升，輔助高層領(lǐng)導(dǎo)者和職能專家在全球范圍內(nèi)探索新角色、創(chuàng)造新價值。我們堅持成就客戶、科技有為、賦能于人和成長型思維的戰(zhàn)略發(fā)展重點，助力所有人成為西家領(lǐng)導(dǎo)者。224.1西門子對領(lǐng)導(dǎo)力的培養(yǎng)覆蓋人才全生命周期。人才管理周期涵蓋吸引人才、篩選人才、培養(yǎng)人才和留任人才四個階段。從吸引人才到篩選人才，如西門子推出了CEO*計劃（CEO*

Program）以吸引西門子中高層領(lǐng)導(dǎo)候選人，財務(wù)卓越項目（Finance

ExcellenceProgram）以吸納財務(wù)專家、西門子管培生項目（SiemensGraduateProgram）以贏得高潛青年人才等項目。這些項目幫助西門子對外保持對人才的吸引力，對內(nèi)為企業(yè)發(fā)展篩選優(yōu)秀多元人才。從培養(yǎng)人才到留存人才，西門子高潛人才發(fā)展計劃（PotentialDevelopmentProgram）為

各

個

領(lǐng)

域

的

高

潛

人

才

提

供

國

際

輪

崗

機

會，西

門

子

全

球

卓

越

領(lǐng)

導(dǎo)

力

項

目（SiemensLeadershipExcellence）邀請知名企業(yè)和高校作為合作伙伴，為中高層領(lǐng)導(dǎo)者提供持續(xù)學(xué)習(xí)和實踐的平臺。這些項目為員工提供實踐和學(xué)習(xí)機會，助力員工成長，多樣的發(fā)展機會也使西門子能夠更好地留住人才。西門子領(lǐng)導(dǎo)力項目概覽：西門子體系化的領(lǐng)導(dǎo)力項目涵蓋所有類型員工，覆蓋人才全生命周期進(jìn)入到西門子領(lǐng)導(dǎo)力4.0時期，人才不單是公司的

“資源”，而是一個個獨立且發(fā)光的個體。領(lǐng)導(dǎo)力敘事方法論也打破了原有靜態(tài)固定領(lǐng)導(dǎo)力框架的束縛，提倡每個人都應(yīng)該講述自己的領(lǐng)導(dǎo)力故事。在新的人才觀念和方法論的驅(qū)動下，西門子探索打造了一系列有特色、有效果的領(lǐng)導(dǎo)力項目，不忽略任何一個員工群體，為員工職業(yè)生涯的各個階段提供發(fā)展支持（見圖4-1）。圖4-1：西門子領(lǐng)導(dǎo)力項目概覽從吸引、篩選、培養(yǎng)到留任人才，西門子均有相應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)力項目在人才的各個階段給予支持與幫助，體現(xiàn)了西門子的成長型思維。學(xué)無止境，成長永無上限；海納百川，倡導(dǎo)多元包容，西門子領(lǐng)導(dǎo)力項目推動人才形成自我驅(qū)動、終生學(xué)習(xí)的能力，幫助企業(yè)培養(yǎng)國際化、多元化的未來領(lǐng)導(dǎo)，保證人才實現(xiàn)可持續(xù)的業(yè)績貢獻(xiàn)和保持有競爭力的就業(yè)能力。西門子對領(lǐng)導(dǎo)力的培養(yǎng)涵蓋所有員工層級。西門子領(lǐng)導(dǎo)力項目中有為所有員工打造的MyGrowth平臺，員工可以在該平臺上交流職業(yè)發(fā)展相關(guān)話題，參與活動，尋找內(nèi)部工作機會等；也有專門為高校畢業(yè)生設(shè)計的西門子管培生項目（Siemens

GraduateProgram），支持中層經(jīng)理成為高層管理候選人的西門子中國卓越領(lǐng)導(dǎo)力項目（China

SiemensLeadershipExcellenceProgram）；對于中高層領(lǐng)導(dǎo)者和職能專家，成長依舊永無止境，西家百人計劃（SiemensChinaa

Top

100s）為他們提供了成長支持，助力他們在西門子全球擔(dān)任關(guān)鍵角色。尤其是，基于全新轉(zhuǎn)型目標(biāo)要求，西門子正在設(shè)計開發(fā)針對全球所有管理者的賦能項目，作為

“戰(zhàn)略性學(xué)習(xí)”的重要組成部分，聚焦核心轉(zhuǎn)型話題（如

“客戶中心與敏捷思維”、“構(gòu)建業(yè)務(wù)生態(tài)及平臺”、“企業(yè)家精神”

等），匹配

“小而精”

的學(xué)習(xí)資源和實踐機會，激發(fā)管理者的自主學(xué)習(xí)與行動。為成為一家領(lǐng)先的科技公司，西門子將

“顛覆”

傳統(tǒng)企業(yè)形象，挖掘員工的新鮮視角，提供給每一個員工成長的機會；同時西門子將繼續(xù)踐行賦能于人、成長型思維的人才觀，關(guān)注個人潛力發(fā)掘，關(guān)注對未來領(lǐng)導(dǎo)者的培養(yǎng)。在所有領(lǐng)導(dǎo)力項目中，西家百人計劃（Siemens

Chinaa

Top

100s），西門子管培生項目（SiemensGraduateProgram），西門子中國青年論壇（Siemens

ChinaYoung

Talent

Day），西門子全球卓越領(lǐng)導(dǎo)力項目（Siemens

LeadershipExcellence）極具代表且極富影響力，是西門子愿景和人才觀的優(yōu)秀實踐。對所有員工的關(guān)注體現(xiàn)了西門子篤信于人、賦能于人的人才觀念，為每一個獨立個體提供了適合且多樣的領(lǐng)導(dǎo)力項目，給予每個人挑戰(zhàn)自己的機會，幫助他們在實踐和學(xué)習(xí)中獲得發(fā)展。同時，涵蓋所有員工層級的領(lǐng)導(dǎo)力項目也是對領(lǐng)導(dǎo)力敘事方法論的最佳實踐，領(lǐng)導(dǎo)力敘事不再將領(lǐng)導(dǎo)者局限在靜態(tài)的框架中，而是強調(diào)領(lǐng)導(dǎo)者的形象是多元動態(tài)的。在領(lǐng)導(dǎo)力項目中，不論是剛畢業(yè)的學(xué)生，還是擁有豐富工作經(jīng)驗的管理者，人人都能在各自的工作中講述自己的領(lǐng)導(dǎo)力故事。23更多內(nèi)部實踐林

斌除了公司層面的領(lǐng)導(dǎo)力項目外，各個事業(yè)集團(tuán)也從業(yè)務(wù)角度展開了一系列學(xué)習(xí)與發(fā)展實踐，真正體現(xiàn)了打造

“多元領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊”

的理念。例如，面對新業(yè)務(wù)環(huán)境下的的銷售管理轉(zhuǎn)型，西門子智能基礎(chǔ)設(shè)施集團(tuán)（Smart

Infrastructure）推出了TLC（Sales

TeamLeaderCircle）、PSM（Professional

Sales

Management）、SILP（SI

LeadershipProgram）等一系列發(fā)展項目，覆蓋從個人銷售精英轉(zhuǎn)型為團(tuán)隊作戰(zhàn)的一線管理者、需要進(jìn)一步強化大局觀和戰(zhàn)略思維的Of?ce

Manager、以及未來將委以重任的GM（GeneralManager）高潛后備。通過輔以針對性的學(xué)習(xí)、實踐及教練，助力西家領(lǐng)導(dǎo)者夯實成長每一步。同時，為打造學(xué)習(xí)型組織，基礎(chǔ)設(shè)施集團(tuán)推出了

“周五課堂”（見圖4-2），每兩周為集團(tuán)員工提供培訓(xùn)和分享平臺，倡導(dǎo)自驅(qū)學(xué)習(xí)文化，提升業(yè)務(wù)競爭力?！爸灰阍敢猓巳硕伎梢猿蔀橹v師”，來自不同職能包括銷售、數(shù)字化、商務(wù)以及跨業(yè)務(wù)部門同事的分享，極大地提升了大家的學(xué)習(xí)熱情。西門子（中國）有限公司執(zhí)行副總裁西門子大中華區(qū)智能基礎(chǔ)設(shè)施集團(tuán)總經(jīng)理學(xué)習(xí)是每一個人都應(yīng)該終生堅持的事情，學(xué)習(xí)并在實踐中加以運用，敢于嘗試，不斷成長，我們才能在VUCA時代里保持領(lǐng)先地位。圖4-2：西門子智能基礎(chǔ)設(shè)施集團(tuán)（SmartInfrastructure）“周五課堂”

簡介Started

from

only

Learning

Campustrainers

and

gradually

increasesemployeesharing24又如，西門子數(shù)字化工業(yè)集團(tuán)（Digital

Industries）也意識到了業(yè)務(wù)環(huán)境巨變引發(fā)的

“倒金字塔”

式的組織模式顛覆，意識到管理者和一線員工需要分別從

“Boss”

轉(zhuǎn)型為

“Enabler”、從

“Doer”

轉(zhuǎn)型為

“Driver”

的迫切需求，因此致力于賦能一線員工，激發(fā)組織活力（見圖4-3）。在實操層面，我們也看到一系列鼓勵授權(quán)一線、強化Growth

Talk、打造成長型思維和成長型組織的落地實踐。值得一提的是，數(shù)字化工業(yè)集團(tuán)構(gòu)建了獨具一格的OpenJobMarket，不再

“論資排輩”，而是賦能員工成為自身職業(yè)發(fā)展的主人公，對關(guān)鍵崗位設(shè)置

“任用到期制”、并公開崗位招募，提供清晰透明的發(fā)展機會和公平競爭的平臺，唯才是舉，真正為人才打開無限可能。王海濱西門子（中國）有限公司執(zhí)行副總裁西門子大中華區(qū)數(shù)字化工業(yè)集團(tuán)總經(jīng)理我們堅信深耕一線的員工能夠迅速敏銳地洞察到市場環(huán)境和客戶需求的微妙變化，他（她）們才應(yīng)該是驅(qū)動我們的組織前行的生力軍。因此，我們要力爭將我們的組織打造成一個賦能平臺，在這個平臺中，一線員工將成為他（她）們的業(yè)務(wù)中的

“CEO”，而各級經(jīng)理們將成為成就他人的

“資源”。圖4-3：西門子數(shù)字化工業(yè)集團(tuán)（DigitalIndustries）的賦能一線員工理念What

wecan

do

to

transform

our

people

and

organization?254.2西家百人計劃（Siemens

Chinaa

Top

100s）：為西門子中國和全球關(guān)鍵崗位儲備頂尖優(yōu)秀人才西家百人計劃（Siemens

Chinaa

Top

100s）旨在培養(yǎng)西門子關(guān)鍵崗位的高潛人才。當(dāng)前西門子中國人才發(fā)展面臨雙重考驗。對內(nèi)，“SiemensChinaa”

戰(zhàn)略所制訂增長目標(biāo)亟需

“人才與組織”

策略的有效支持；伴隨著中國市場無限潛力，越來越多的西門子總部職能和全球重要角色也將落地中國，對中國優(yōu)秀人才儲備和發(fā)展提出考驗。對外，疫情、地源沖突、碳中和等對中國市場環(huán)境的影響對未來領(lǐng)導(dǎo)者和數(shù)字化專家提出了新的要求；中國快速崛起的本土公司以及其他跨國巨頭在吸引和培養(yǎng)年輕領(lǐng)導(dǎo)人和數(shù)字化人才方面采取了多方面積極的舉措，在

“人才戰(zhàn)爭”

中也對西門子中國發(fā)起挑戰(zhàn)。因此，西門子啟動西家百人計劃（Siemens

Chinaa

Top

100s），致力于培養(yǎng)下一代關(guān)鍵管理人才及各類專業(yè)人才（如研發(fā)和產(chǎn)品管理領(lǐng)域的專家等），并在摸索中打造體系化的關(guān)鍵崗位人才儲備培養(yǎng)體系。西家百人計劃是西門子中國人才發(fā)展戰(zhàn)略與實踐中的重要一環(huán)。西家百人計劃依托于系統(tǒng)化人才盤點，通過定期評估、篩選及配套學(xué)習(xí)、發(fā)展、社團(tuán)、激勵機制，為高潛人才的全生命周期提供扎實的成長土壤，打造強自驅(qū)力人才培養(yǎng)的

“組合拳”。我們希望借助該計劃為高潛人才提供更廣闊的發(fā)展平臺和資源，體現(xiàn)西門子關(guān)注個人發(fā)展的人才觀。如圖4-4所示，為了讓每一位Top

100s成員進(jìn)一步成長以實現(xiàn)更高的發(fā)展目標(biāo)，西家百人計劃將與成員共同制定個人發(fā)展計劃，包括有挑戰(zhàn)性的戰(zhàn)略或?qū)崙?zhàn)任務(wù)，跨領(lǐng)域、跨區(qū)域的橫向拓展機會，一對一的職場教練與反饋，并提供與內(nèi)外部卓越領(lǐng)導(dǎo)者的成長對話，全方位助力項目成員的職業(yè)發(fā)展。圖4-4：西家百人計劃西家百人計劃是對成長型思維的踐行，是西門子植根中國承諾的體現(xiàn)，更是西門子對未來引領(lǐng)創(chuàng)新的決心。西家百人計劃著眼于培養(yǎng)未來全球、區(qū)域及中國的下一代領(lǐng)導(dǎo)者，以長遠(yuǎn)的眼光關(guān)注領(lǐng)導(dǎo)力種子的

“發(fā)芽，開花，結(jié)果”。西家百人計劃不僅在業(yè)務(wù)上引領(lǐng)中國，也將進(jìn)一步提升西門子中國的高潛人才在全球及區(qū)域關(guān)鍵崗位上所扮演的角色和發(fā)揮的作用。我們堅信，西家百人計劃也將為西門子中國的雇主品牌增添濃墨重彩的一筆。264.3西門子管培生項目（SiemensGraduateProgram）致力于培養(yǎng)多元化、有國際視野的西家未來領(lǐng)導(dǎo)者西門子管培生項目（Siemens

GraduateProgram，即SGP）是西門子歷史最為悠久的領(lǐng)導(dǎo)力項目，自1922年推出至今已擁有100年的歷史。在百年的發(fā)展長河中，西門子一直用前瞻的人才發(fā)展策略關(guān)注人才的成長，SGP的應(yīng)用領(lǐng)域從工程師擴(kuò)展至所有職能和業(yè)務(wù)，應(yīng)用范圍更是從德國延伸至全球31個國家，并于2011年推廣至中國。SG