第5講-平衡計分卡戰(zhàn)略地圖課件

平衡計分卡戰(zhàn)略地圖平衡計分卡戰(zhàn)略地圖綱要二、平衡計分卡原理三、戰(zhàn)略地圖原理五、平衡計分卡戰(zhàn)略地圖應(yīng)用一、平衡計分卡戰(zhàn)略地圖發(fā)展歷程四、戰(zhàn)略地圖繪制綱要二、平衡計分卡原理三、戰(zhàn)略地圖原理五、平衡計分卡戰(zhàn)略地平衡計分卡產(chǎn)生背景1980s美國國家戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變1990年12家美國、加拿大知名企業(yè)(制造業(yè)、服務(wù)業(yè)、高科技業(yè)等)--《未來企業(yè)的績效衡量方法》《平衡記分卡—績效驅(qū)動指標(biāo)》（哈佛商業(yè)評論），1992《在實踐中運用平衡記分卡》（哈佛商業(yè)評論），1993《運用平衡記分卡作為戰(zhàn)略管理系統(tǒng)》（哈佛商業(yè)評論），1996平衡計分卡產(chǎn)生背景1980s美國國家戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變什么是平衡計分卡平衡計分卡是一套業(yè)績評價和管理系統(tǒng)，也是戰(zhàn)略實施系統(tǒng)。通過四個相互聯(lián)系的層面來全方位地衡量和管理企業(yè)經(jīng)營業(yè)績，包括傳統(tǒng)的財務(wù)指標(biāo)和驅(qū)動未來財務(wù)效益的非財務(wù)指標(biāo)。四個層面：財務(wù)：如果我們想成功，我們應(yīng)如何看待股東？客戶：為了達(dá)成愿景，我們對客戶應(yīng)如何表現(xiàn)？內(nèi)部業(yè)務(wù)流程：為了滿足客戶和股東，哪些流程必須表現(xiàn)卓越？學(xué)習(xí)與成長：我們?nèi)绾问篃o形資產(chǎn)與改善關(guān)鍵流程保持協(xié)調(diào)一致？什么是平衡計分卡平衡計分卡是一套業(yè)績評價和管理系統(tǒng)，也是戰(zhàn)略企業(yè)為什么需要平衡計分卡企業(yè)經(jīng)營環(huán)境變化工業(yè)時代的成功關(guān)鍵：規(guī)模經(jīng)濟和范圍經(jīng)濟。把新技術(shù)融入實物資產(chǎn)中，借此提高效率并大批量生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品。財務(wù)控制系統(tǒng)以促進和監(jiān)督資金和實物資本的高效配置。信息時代的經(jīng)營環(huán)境：跨職能；聯(lián)系客戶和供應(yīng)商；客戶細(xì)分；全球規(guī)模；創(chuàng)新；知識型員工。為了能在競爭中獲勝，信息時代的制造業(yè)和服務(wù)業(yè)公司必須具備新的能力，即動員并利用無形資產(chǎn)的能力。企業(yè)為什么需要平衡計分卡企業(yè)經(jīng)營環(huán)境變化企業(yè)為什么需要平衡計分卡無形資產(chǎn)創(chuàng)造的價值與實物資產(chǎn)和金融資產(chǎn)同等重要。忠實而有價值的客戶關(guān)系高質(zhì)量的經(jīng)營流程創(chuàng)新的產(chǎn)品與服務(wù)員工技能與積極性數(shù)據(jù)庫和信息系統(tǒng)傳統(tǒng)財務(wù)控制系統(tǒng)無法滿足需要。企業(yè)為什么需要平衡計分卡無形資產(chǎn)創(chuàng)造的價值與實物資產(chǎn)和金融資廣泛應(yīng)用

根據(jù)GartnerGroup調(diào)查表明：在《財富》雜志公布的世界前1000位公司中有70%的公司采用了平衡計分卡系統(tǒng)，Bain&Company調(diào)查也指出，50%以上的北美企業(yè)已采用它作為企業(yè)內(nèi)績效評估的方法。并且平衡計分卡所揭示的非財務(wù)的考核方法在這些公司中被廣泛運用于員工獎金計劃的設(shè)計與實施中。 世界最大的300家銀行中的約70%都采用了這個管理工具。

哈佛商業(yè)評論更是把平衡計分卡稱為75年來最具影響力的戰(zhàn)略管理工具。

廣泛應(yīng)用 根據(jù)GartnerGroup調(diào)查表明：在《財平衡計分卡在中國平衡計分卡《哈佛商業(yè)評論》1992、1993、1996三篇論文《平衡計分卡》哈佛商學(xué)院出版社、1996

（廣東經(jīng)濟出版社、2004）戰(zhàn)略中心型組織

《哈佛商業(yè)評論》2000、《你的戰(zhàn)略有問題嗎？畫出地圖》 《戰(zhàn)略中心型組織》哈佛商學(xué)院出版社、2001

（人民郵電出版社、2004）戰(zhàn)略地圖《哈佛商業(yè)評論》2004、《衡量無形資產(chǎn)戰(zhàn)略準(zhǔn)備度》 《戰(zhàn)略地圖》哈佛商學(xué)院出版社、2004

（廣東經(jīng)濟出版社、2005）組織協(xié)同《哈佛商業(yè)評論》2005、《戰(zhàn)略管理辦公室》《組織協(xié)同》哈佛商學(xué)院出版社、2006（商務(wù)印書館、2008）

平衡計分卡在中國平衡計分卡平衡計分卡具有完整的戰(zhàn)略執(zhí)行體系突破性成果描述戰(zhàn)略衡量戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略戰(zhàn)略地圖平衡計分卡戰(zhàn)略中心型組織如果你不能衡量(要素2)，那么你就不能管理(要素3)如果你不能描述(要素1)，那么你就不能衡量(要素2)要素1要素2要素3平衡計分卡具有完整的戰(zhàn)略執(zhí)行體系突破性成果描述戰(zhàn)略衡量戰(zhàn)略管平衡計分卡戰(zhàn)略地圖是戰(zhàn)略執(zhí)行工具使命我們?yōu)槭裁创嬖趦r值什么對我們重要愿景我們希望的是什么戰(zhàn)略我們的對策戰(zhàn)略成果滿意的股東愉悅的客戶高效的流程士氣高昂且訓(xùn)練有素的工作團隊?wèi)?zhàn)略地圖詮釋戰(zhàn)略平衡計分卡指標(biāo)和重點目標(biāo)值和戰(zhàn)略行動方案我們需要做什么個人目標(biāo)我需要做什么平衡計分卡戰(zhàn)略地圖是戰(zhàn)略執(zhí)行工具使命價值愿景戰(zhàn)略戰(zhàn)略成果滿意關(guān)于CCB銀行CCB銀行是一家國有銀行的一級分行，它連續(xù)4年在財富500強銀行的一級分行排行榜中業(yè)績名列第一。同時，和其所在地區(qū)的所有競爭對手相比，它的銷售額增長率和利潤率也名列第一。該銀行取得了這樣的成功是因為采用了（產(chǎn)品∕服務(wù)）革新和產(chǎn)品領(lǐng)先的戰(zhàn)略。

它在所在城市建立了3個產(chǎn)品中心，提供住房貸款業(yè)務(wù)，

汽車貸款業(yè)務(wù)和外匯交易業(yè)務(wù)。這些業(yè)務(wù)吸引了眾多的新客戶。關(guān)于CCB銀行CCB銀行是一家國有銀行的一級分行，它連續(xù)4年關(guān)于CCB銀行該銀行還在個人業(yè)務(wù)方面開發(fā)了很多新產(chǎn)品，

包括電話銀行，網(wǎng)上銀行，國債，外匯產(chǎn)品和股票投資銀行卡等，所以以產(chǎn)品領(lǐng)先而聞名，

但是由于當(dāng)?shù)氐膰秀y行紛紛效仿其業(yè)務(wù)模式，競爭變得越來越激烈。關(guān)于CCB銀行該銀行還在個人業(yè)務(wù)方面開發(fā)了很多新產(chǎn)品，包括關(guān)于CCB銀行另外，該銀行的業(yè)務(wù)模式并不提倡以客戶為中心。比如，

一個高端客戶必須到一個產(chǎn)品中心獲得住房貸款服務(wù)，而到另一產(chǎn)品中心獲得汽車貸款服務(wù)。

由此可見，CCB沒有為客戶提供一個整體服務(wù)方案，

沒有一個以客戶為中心的文化。該銀行象大多數(shù)的中國銀行一樣,沒有建立和維護一個客戶數(shù)據(jù)庫。

所有的部門和分行都只專注于自己的專職功能和責(zé)任，而不考慮跨部門的流程。還有，CCB非常注重財務(wù)目標(biāo)，而不是其他方面的目標(biāo)，比如客戶，流程,以及學(xué)習(xí)和成長。關(guān)于CCB銀行另外，該銀行的業(yè)務(wù)模式并不提倡以客戶為中心。比關(guān)于CCB銀行該銀行的總裁是一位能力非常強的管理者，在他的領(lǐng)導(dǎo)下CCB從1990年起步到現(xiàn)在取得了這樣的成績。

他是一個喜歡創(chuàng)新并且經(jīng)常采用新的管理方法的人。他認(rèn)識到個人銀行業(yè)務(wù)有著非常大的增長空間，但是CCB需要更加注重客戶，并向客戶提供整體服務(wù)方案.他還意識到銀行要注重流程上的改進和員工的能力開發(fā)。這位首席執(zhí)行官閱讀了有關(guān)平衡計分卡方法的材料之后，相信平衡計分卡可以幫助CCB執(zhí)行它的戰(zhàn)略和實施文化變革方案。關(guān)于CCB銀行該銀行的總裁是一位能力非常強的管理者，在他的領(lǐng)外部環(huán)境因素推動著CCB銀行去面對新的挑戰(zhàn)明確營運策略和價值定位實施平衡計分卡，改變組織內(nèi)流程，從而產(chǎn)生所需的營運效果外部環(huán)境解決之道外部環(huán)境因素推動著CCB銀行去面對新的挑戰(zhàn)明確營運策略和價值CCB銀行解決之道明確營運策略和價值定位1、明確該銀行的營運策略和價值定位2、運用戰(zhàn)略地圖來明確戰(zhàn)略重點和目標(biāo)，并傳達(dá)到所有經(jīng)理和員工們。實施平衡計分卡，改變組織內(nèi)流程，從而產(chǎn)生所需的營運效果1、將銀行的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換到一張平衡計分卡上，再通過橫向和縱向的整合將此平衡計分卡（的內(nèi)容）貫徹到所有的部門∕分行，

和單個員工身上。CCB銀行解決之道明確營運策略和價值定位CCB銀行解決之道

2、通過業(yè)務(wù)流程改進∕重組和員工能力開發(fā)來營造客戶第一的文化。3、把平衡計分卡用作一種動態(tài)的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。在所有的部門和分行中增加透明度。分析和及時地作出調(diào)整，確保戰(zhàn)略執(zhí)行的成功。4、將平衡計分卡和績效管理，能力開發(fā)，以及浮動工資掛鉤，以便激勵員工改變和提高。這樣可以創(chuàng)造一種雙贏的情況，并能幫助銀行創(chuàng)造明顯的競爭優(yōu)勢。CCB銀行解決之道2、通過業(yè)務(wù)流程改進∕重組和員工能力CCB銀行戰(zhàn)略圖:

從產(chǎn)品領(lǐng)先到親密的客戶關(guān)系財務(wù)角度客戶角度內(nèi)部經(jīng)營角度學(xué)習(xí)與成長角度CCB銀行戰(zhàn)略圖:

從產(chǎn)品領(lǐng)先到親密的客戶關(guān)系CCB銀行的平衡計分卡CCB銀行的平衡計分卡綱要二、平衡計分卡原理三、戰(zhàn)略地圖原理五、平衡計分卡戰(zhàn)略地圖應(yīng)用一、平衡計分卡戰(zhàn)略地圖發(fā)展歷程四、戰(zhàn)略地圖繪制綱要二、平衡計分卡原理三、戰(zhàn)略地圖原理五、平衡計分卡戰(zhàn)略地平衡計分卡原理

平衡計分卡是一套能使高層管理者快速而全面地考察企業(yè)的業(yè)績評價系統(tǒng)?？ㄆ仗m和諾頓將平衡計分卡

比作“飛機駕駛倉”，

在這個駕駛倉的儀表

盤上顯示了與企業(yè)戰(zhàn)

略相關(guān)的各種信息。平衡計分卡原理 平衡計分卡是一套能使高層管理者快平衡計分卡原理

平衡計分卡包含財務(wù)指標(biāo)，它們說明了已采取行動所產(chǎn)生的結(jié)果。同時，平衡計分卡通過對客戶滿意度、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程及創(chuàng)新和改善活動進行評價的業(yè)務(wù)指標(biāo)，來補充財務(wù)指標(biāo)。業(yè)務(wù)指標(biāo)是未來財務(wù)業(yè)績的推進器。平衡計分卡并不是取代財務(wù)指標(biāo)，而是對其加以補充。平衡計分卡能從四個層面來觀察企業(yè)，這四個層面是財務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長。平衡計分卡原理 平衡計分卡包含財務(wù)指標(biāo)，它們說明平衡計分卡的五個要點1.戰(zhàn)略被轉(zhuǎn)化為具有因果關(guān)系的四個層面2.每個層面下的結(jié)構(gòu)化模式3.業(yè)績衡量指標(biāo)隨戰(zhàn)略動態(tài)變化4.指標(biāo)體系層層分解5.指標(biāo)體系之間的平衡關(guān)系平衡計分卡的五個要點1.戰(zhàn)略被轉(zhuǎn)化為具有因果關(guān)系的四個層面1.戰(zhàn)略被轉(zhuǎn)化為具有因果關(guān)系的四個層面愿景與戰(zhàn)略目標(biāo)指標(biāo)目標(biāo)值行動方案財務(wù)層面為了財務(wù)成功，我們對股東應(yīng)如何表現(xiàn)？客戶層面為了達(dá)成愿景，我們對客戶應(yīng)如何表現(xiàn)？內(nèi)部流程層面為了滿足客戶和股東，哪些流程必須表現(xiàn)卓越？學(xué)習(xí)與成長層面為了達(dá)成愿景，我們?nèi)绾尉S持變革與改進的能力？目標(biāo)指標(biāo)目標(biāo)值行動方案目標(biāo)指標(biāo)目標(biāo)值行動方案目標(biāo)指標(biāo)目標(biāo)值行動方案1.戰(zhàn)略被轉(zhuǎn)化為具有因果關(guān)系的四個層面愿景與戰(zhàn)略目標(biāo)指標(biāo)目標(biāo)結(jié)果指標(biāo)與動因指標(biāo)財務(wù) 投資報酬率客戶 客戶忠誠 按時交貨內(nèi)部流程 周轉(zhuǎn)時間和產(chǎn)品質(zhì)量學(xué)習(xí)和成長 員工的技術(shù)結(jié)果指標(biāo)與動因指標(biāo)財務(wù) 投資報酬率1.財務(wù)層面

財務(wù)指標(biāo)顯示了公司的戰(zhàn)略及其執(zhí)行是否有助于利潤的增加。典型的財務(wù)指標(biāo)有：營業(yè)收入增長率、資本報酬率、現(xiàn)金流量和經(jīng)濟增加值等。1.財務(wù)層面 財務(wù)指標(biāo)顯示了公司的戰(zhàn)略及其執(zhí)行是否2.客戶層面

客戶所關(guān)心的事情有四類：時間、質(zhì)量、性能和服務(wù)、成本。平衡計分卡要求經(jīng)理們把自己為客戶服務(wù)的承諾轉(zhuǎn)化為具體的測評指標(biāo)，這些指標(biāo)應(yīng)能真正反映與客戶有關(guān)的因素。典型的指標(biāo)包括：客戶滿意程度、客戶保持程度、新客戶的獲得、客戶盈利能力、市場占有率、重要客戶的購買份額等。2.客戶層面 客戶所關(guān)心的事情有四類：時間、質(zhì)量、性3.內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面

戰(zhàn)略管理以客戶為導(dǎo)向，優(yōu)異的客戶績效與組織的研發(fā)、生產(chǎn)、售后服務(wù)密不可分，經(jīng)理必須從內(nèi)部價值鏈分析入手，對企業(yè)內(nèi)部進行考察。典型的指標(biāo)包括影響新產(chǎn)品引入、周轉(zhuǎn)期、質(zhì)量、雇員技能和生產(chǎn)率的各種因素。3.內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面 戰(zhàn)略管理以客戶為導(dǎo)向，優(yōu)異的4.學(xué)習(xí)和成長層面

公司創(chuàng)新、提高和學(xué)習(xí)的能力，是與公司的價值直接相連的。也就是說，只有通過持續(xù)不斷地開發(fā)新產(chǎn)品，為客戶提供更多價值并提高經(jīng)營效率，公司才能打入新市場，增加收入和利潤，才能壯大發(fā)展，從而增加股東價值。典型的指標(biāo)有：員工滿意度、員工流失率、內(nèi)部溝通率、員工培訓(xùn)時間等。4.學(xué)習(xí)和成長層面 公司創(chuàng)新、提高和學(xué)習(xí)的能力，是與2.每個層面下化戰(zhàn)略為行動的結(jié)構(gòu)化模式戰(zhàn)略目標(biāo)行動方案預(yù)算評價指標(biāo)目標(biāo)值戰(zhàn)略目標(biāo)行動方案預(yù)算評價指標(biāo)目標(biāo)值2.每個層面下化戰(zhàn)略為行動的結(jié)構(gòu)化模式戰(zhàn)略目標(biāo)行動方案預(yù)算評平衡計分卡的格式舉例層面目標(biāo)指標(biāo)目標(biāo)值行動方案財務(wù)平衡的業(yè)務(wù)品種收入營業(yè)收入的分布比例30%來自于業(yè)務(wù)A35%來自于業(yè)務(wù)B35%來自于業(yè)務(wù)C新的營銷方案加強新業(yè)務(wù)的營銷策略客戶客戶滿意度客戶保持率95%?？?大客戶優(yōu)惠方案改進電腦交易系統(tǒng)內(nèi)部流程新業(yè)務(wù)品種開發(fā)量新產(chǎn)品收入占比2000年–15%2001年–50%2002年–60%增加R&D的投資項目建立客戶反饋系統(tǒng)學(xué)習(xí)和成長員工的專業(yè)技能專業(yè)培訓(xùn)覆蓋率90%聘請專業(yè)講師建立知識數(shù)據(jù)庫平衡計分卡的格式舉例層面目標(biāo)指標(biāo)目標(biāo)值行動方案財務(wù)平衡的業(yè)務(wù)3.業(yè)績衡量指標(biāo)隨戰(zhàn)略動態(tài)變化例：某水泥廠扭虧為盈市場占有率應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)生產(chǎn)型客戶占有率直銷客戶占有率A級信用客戶占有率3.業(yè)績衡量指標(biāo)隨戰(zhàn)略動態(tài)變化例：某水泥廠扭虧為盈市場占有率4.指標(biāo)體系層層分解成為最佳供貨商提高產(chǎn)品質(zhì)量客戶收貨率達(dá)95%重點制程控制在Cpk1.6每小時抽15只樣品測量重點尺寸例：某制造企業(yè)用該層次的語言溝通4.指標(biāo)體系層層分解成為最佳供貨商提高產(chǎn)品質(zhì)量客戶收貨率達(dá)95.指標(biāo)體系之間的平衡關(guān)系短期財務(wù)目標(biāo)財務(wù)目標(biāo)有形資產(chǎn)關(guān)注客戶需求滯后指標(biāo)結(jié)果指標(biāo)長期戰(zhàn)略目標(biāo)非財務(wù)目標(biāo)無形資產(chǎn)關(guān)注內(nèi)部流程及成長領(lǐng)先指標(biāo)動因指標(biāo)5.指標(biāo)體系之間的平衡關(guān)系短期財務(wù)目標(biāo)長期戰(zhàn)略目標(biāo)層面:客戶指標(biāo)號/名:C01客戶忠誠度責(zé)任人:營銷部關(guān)鍵人物XXX戰(zhàn)略:收入增長目標(biāo)：提高客戶忠誠度描述：客戶忠誠度指標(biāo)是指在所調(diào)查的客戶中，認(rèn)為他們對我們的產(chǎn)品而不是競爭對手的產(chǎn)品有特別偏好，并且會再次購買的人的比重，研究表明忠誠的客戶較其他客戶的購買頻率更高，而且會向其他人推薦我們的品牌，因此，我們相信提高客戶忠誠度能夠幫助我們實現(xiàn)收入增長的目標(biāo)。滯后／領(lǐng)先指標(biāo)：滯后指標(biāo)報告頻率：每季一次計量單位：%極性：數(shù)值越高越好公式：每季度的調(diào)查中，對問題A“對比競爭對手的產(chǎn)品，你更喜歡我們的產(chǎn)品嗎？”和問題B“你還會購買我們的產(chǎn)品嗎？”的答案均為“是”的人數(shù)，除以總的問卷回收數(shù)量。數(shù)據(jù)來源：本指標(biāo)的數(shù)據(jù)由XX調(diào)查公司每季度對我們的客戶隨機抽樣，通常在季度結(jié)束后10個工作日取得，為營銷部門提供電子化的結(jié)果。數(shù)據(jù)質(zhì)量：高－自動從第三方的賣主那里取得數(shù)據(jù)收集人：營銷部分析師XXX基準(zhǔn)：最近多數(shù)來自調(diào)查公司的數(shù)據(jù)表明客戶忠誠度大約在59%左右。目標(biāo)值：第一季度：65%，第二季度：68%，第三季度：72%，第四季度：75%基本原理：取得客戶的忠誠對我們的收入增長戰(zhàn)略十分重要，我們設(shè)定的收入增長目標(biāo)較以往都有顯著提高，這反映了我們將注意力集中到客戶忠誠度方面的努力。各種行動方案：１．季度性的促銷活動２．客戶關(guān)系管理項目３．客戶服務(wù)培訓(xùn)BSC關(guān)鍵指標(biāo)構(gòu)建模板舉例層面:客戶指標(biāo)號/名:C01客戶忠誠度責(zé)任人:營銷部綱要二、平衡計分卡原理三、戰(zhàn)略地圖原理五、平衡計分卡戰(zhàn)略地圖應(yīng)用一、平衡計分卡戰(zhàn)略地圖發(fā)展歷程四、戰(zhàn)略地圖繪制綱要二、平衡計分卡原理三、戰(zhàn)略地圖原理五、平衡計分卡戰(zhàn)略地圖戰(zhàn)略地圖模板財務(wù)層面客戶層面內(nèi)部流程層面學(xué)習(xí)與成長層面生產(chǎn)率戰(zhàn)略增長戰(zhàn)略改善成本結(jié)構(gòu)提高資產(chǎn)利用率增加收入機會提高客戶價值客戶價值主張產(chǎn)品/服務(wù)特征關(guān)系形象價格質(zhì)量可用性選擇功能服務(wù)伙伴關(guān)系品牌運營管理流程·供應(yīng)·生產(chǎn)·分銷·風(fēng)險管理客戶管理流程創(chuàng)新流程法規(guī)與社會流程·選擇·獲得·保持·增長·機會識別·R＆D組合·設(shè)計/開發(fā)·上市·環(huán)境·安全與健康·招聘·社區(qū)人力資本信息資本組織資本文化領(lǐng)導(dǎo)力協(xié)調(diào)一致團隊工作長期股東價值戰(zhàn)略地圖模板財務(wù)層面客戶層面內(nèi)部流程層面學(xué)習(xí)與成長生產(chǎn)率戰(zhàn)略繪制戰(zhàn)略地圖的五項原則戰(zhàn)略對各種長短期矛盾予以平衡戰(zhàn)略以差異化的客戶價值主張為基礎(chǔ)價值通過內(nèi)部業(yè)務(wù)流程來創(chuàng)造戰(zhàn)略包括一系列相輔相承的主題戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)一致決定無形資產(chǎn)的價值繪制戰(zhàn)略地圖的五項原則戰(zhàn)略對各種長短期矛盾予以平衡財務(wù)層面：長短期矛盾的戰(zhàn)略平衡長期股東價值生產(chǎn)率戰(zhàn)略改善成本結(jié)構(gòu)提高資產(chǎn)利用率新收入來源：新的產(chǎn)品、市場和伙伴改善現(xiàn)有客戶的盈利性增長戰(zhàn)略增加收入機會提高客戶價值減少現(xiàn)金支出減少缺陷；提高成品率現(xiàn)有資產(chǎn)的管理能力進行增量投資減少瓶頸財務(wù)層面：長短期矛盾的戰(zhàn)略平衡長期股東價值生產(chǎn)率戰(zhàn)略改善成本客戶層面：戰(zhàn)略基礎(chǔ)是差異化的價值主張長期股東價值生產(chǎn)率戰(zhàn)略改善成本結(jié)構(gòu)提高資產(chǎn)利用率增長戰(zhàn)略增加收入機會提高客戶價值客戶盈利性市場份額客戶份額客戶獲得率客戶保持率產(chǎn)品/服務(wù)特征關(guān)系形象價格質(zhì)量可用性選擇功能服務(wù)伙伴關(guān)系品牌財務(wù)層面客戶層面客戶價值主張客戶層面：戰(zhàn)略基礎(chǔ)是差異化的價值主張長期股東價值生產(chǎn)率戰(zhàn)略改客戶價值主張類型總成本最低提供一致、及時和低成本的產(chǎn)品和服務(wù)成本最低的供應(yīng)商快速的采購適當(dāng)?shù)倪x擇性一貫的高質(zhì)量突破現(xiàn)有業(yè)績邊界、提供令人高度滿意的產(chǎn)品和服務(wù)表現(xiàn)優(yōu)異的產(chǎn)品：速度、尺寸、精確性、重量…首先進入市場新細(xì)分市場滲透為客戶提供最優(yōu)的全面解決方案已提供方案的質(zhì)量客戶保持率客戶生命周期盈利性每位客戶的產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量

最終用戶的高轉(zhuǎn)換成本為輔助廠商增加價值提供多種選擇和方便的接入提供廣泛使用的標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品領(lǐng)先全面客戶解決方案系統(tǒng)鎖定提供大量的客戶基礎(chǔ)提供易用的平臺和標(biāo)準(zhǔn)平臺穩(wěn)定性方面的創(chuàng)新客戶價值主張類型總成本最低提供一致、及時和低成本的產(chǎn)品和服務(wù)采納不同客戶價值主張的企業(yè)組織價值主張總成本最低豐田麥當(dāng)勞戴爾美國西南航空公司沃爾瑪

產(chǎn)品領(lǐng)先索尼奔馳英特爾

全面客戶解決方案IBM高盛美孚

系統(tǒng)鎖定微軟、思科E-BAY、黃頁VISA,萬事達(dá)采納不同客戶價值主張的企業(yè)組織價值主張總成本最低產(chǎn)品領(lǐng)先內(nèi)部層面：為客戶和股東創(chuàng)造價值長期股東價值生產(chǎn)率戰(zhàn)略改善成本結(jié)構(gòu)提高資產(chǎn)利用率增長戰(zhàn)略增加收入機會提高客戶價值產(chǎn)品/服務(wù)特征關(guān)系形象價格質(zhì)量可用性選擇功能服務(wù)伙伴關(guān)系品牌財務(wù)層面客戶層面客戶價值主張生產(chǎn)和交付產(chǎn)品和服務(wù)的流程運營管理流程·供應(yīng)·生產(chǎn)·分銷·風(fēng)險管理提高客戶價值的流程客戶管理流程·選擇·獲得·保持·增長創(chuàng)造新產(chǎn)品和服務(wù)的流程創(chuàng)新流程·機會識別·R&D組合·設(shè)計/開發(fā)·上市改善社區(qū)和環(huán)境的流程法規(guī)與社會流程·環(huán)境·安全和健康·招募員工·社區(qū)內(nèi)部層面內(nèi)部層面：為客戶和股東創(chuàng)造價值長期股東價值生產(chǎn)率戰(zhàn)略改善成本戰(zhàn)略是由一套基于價值創(chuàng)造流程的主題構(gòu)成長期股東價值生產(chǎn)率增長產(chǎn)品/服務(wù)特征關(guān)系形象財務(wù)層面客戶層面運營管理流程客戶管理流程創(chuàng)新流程法規(guī)與社會流程內(nèi)部層面人力資本信息資本組織資本關(guān)系管理內(nèi)部產(chǎn)品開發(fā)技術(shù)伙伴關(guān)系關(guān)系管理解決方案銷售彈性制造適時制關(guān)系管理學(xué)習(xí)與成長層面戰(zhàn)略是由一套基于價值創(chuàng)造流程的主題構(gòu)成長期股東價值生產(chǎn)率增長無形資產(chǎn)必須與戰(zhàn)略協(xié)調(diào)一致才能創(chuàng)造價值內(nèi)部層面創(chuàng)造準(zhǔn)備度學(xué)習(xí)與成長層面長期股東價值生產(chǎn)率戰(zhàn)略改善成本結(jié)構(gòu)提高資產(chǎn)利用率增長戰(zhàn)略增加收入機會提高客戶價值產(chǎn)品/服務(wù)特征關(guān)系形象價格質(zhì)量可用性選擇功能服務(wù)伙伴關(guān)系品牌財務(wù)層面客戶層面客戶價值主張生產(chǎn)和交付產(chǎn)品和服務(wù)的流程運營管理流程提高客戶價值的流程客戶管理流程創(chuàng)造新產(chǎn)品和服務(wù)的流程創(chuàng)新流程改善社區(qū)和環(huán)境的流程法規(guī)與社會流程人力資本信息資本組織資本戰(zhàn)略工作組群戰(zhàn)略IT組合組織變革議程創(chuàng)造協(xié)調(diào)一致·技能·培訓(xùn)·知識·系統(tǒng)·數(shù)據(jù)庫·網(wǎng)絡(luò)·文化·協(xié)調(diào)一致·領(lǐng)導(dǎo)力·團隊工作＋＋無形資產(chǎn)必須與戰(zhàn)略協(xié)調(diào)一致才能創(chuàng)造價值內(nèi)部創(chuàng)造準(zhǔn)備度學(xué)習(xí)與成衡量無形資產(chǎn)戰(zhàn)略準(zhǔn)備度1.描述無形資產(chǎn)2.協(xié)調(diào)和整合無形資產(chǎn)3.衡量無形資產(chǎn)及其相互間的協(xié)調(diào)一致性衡量無形資產(chǎn)戰(zhàn)略準(zhǔn)備度1.描述無形資產(chǎn)1.描述無形資產(chǎn)

卡普蘭和諾頓研究了幾百個戰(zhàn)略地圖和平衡計分卡的學(xué)習(xí)與成長層面，始終出現(xiàn)的6個指標(biāo)是：人力資本1.戰(zhàn)略能力：執(zhí)行戰(zhàn)略活動所要求的技能、才干、技術(shù)訣竅等能力（80%的平衡計分卡包括這一目標(biāo)）。

信息資本2.戰(zhàn)略信息：支持戰(zhàn)略所要求的信息系統(tǒng)、知識運用和基礎(chǔ)設(shè)施能力。（80%的平衡計分卡包括這一目標(biāo)）。

1.描述無形資產(chǎn)卡普蘭和諾頓研究了幾百個

組織資本3.文化：執(zhí)行戰(zhàn)略所需要的共同使命、愿景和價值的意識和內(nèi)在化。（90%的平衡計分卡包括這一目標(biāo)）。4.領(lǐng)導(dǎo)力：調(diào)動公司朝著戰(zhàn)略發(fā)展的各級高素質(zhì)領(lǐng)導(dǎo)的可獲得性。（90%的平衡計分卡包括這一目標(biāo)）。5.協(xié)調(diào)一致：組織各級的戰(zhàn)略與目標(biāo)、激勵協(xié)調(diào)一致。（70%的平衡計分卡包括這一目標(biāo)）。6.團隊工作：知識、員工資產(chǎn)與戰(zhàn)略潛力的共享。（60%的平衡計分卡包括這一目標(biāo)）。

組織資本2.協(xié)調(diào)和整合無形資產(chǎn)通過三種協(xié)同技術(shù)，來溝通無形資產(chǎn)和價值創(chuàng)造流程：·戰(zhàn)略工作組群：對于每個戰(zhàn)略流程，總有幾個工作組群對戰(zhàn)略產(chǎn)生極大影響。確定了這些工作組群，定義了各自的能力，保證了他們的發(fā)展，我們能加速實現(xiàn)戰(zhàn)略成果?！?zhàn)略IT組合：對于每個戰(zhàn)略流程，都有具體的IT系統(tǒng)和基礎(chǔ)設(shè)施支持實施。這些系統(tǒng)表達(dá)了技術(shù)投資組合，這些投資在資金和其他資源上已經(jīng)接受了優(yōu)先性檢驗?！そM織變革議程：戰(zhàn)略要求文化價值內(nèi)在（比如團隊工作）和外在（比如以客戶為中心）的變革。源自于戰(zhàn)略的文化變革議程，有助于新文化和新氣氛的形成。2.協(xié)調(diào)和整合無形資產(chǎn)通過三種協(xié)同技術(shù)，來溝通無形資產(chǎn)和價值3.衡量無形資產(chǎn)：戰(zhàn)略準(zhǔn)備度有形資產(chǎn)：流動性（三級分類）第一級：現(xiàn)金、應(yīng)收賬款、…第二級：應(yīng)收賬款信用期內(nèi)（低于30日）逾期未付（30日到60日）逾期未付（60日到90日）逾期未付（超過90日）第三級：應(yīng)收賬款：約翰欠$5290，30日到60日逾期未付款存貨：某型號鋼材$6000無形資產(chǎn)：戰(zhàn)略準(zhǔn)備度（三級分類）第一級：三種無形資產(chǎn)的總括信息第二級：每種無形資產(chǎn)第三級：特定個體的能力3.衡量無形資產(chǎn)：戰(zhàn)略準(zhǔn)備度有形資產(chǎn)：流動性（三級分類）人力資本準(zhǔn)備度1.確定戰(zhàn)略工作組群 2.構(gòu)建能力模型（知識、技能、價值）3.評估人力資本準(zhǔn)備度4.人力資本開發(fā)計劃

人力資本準(zhǔn)備度1.確定戰(zhàn)略工作組群 確定戰(zhàn)略工作組群戰(zhàn)略地圖確定能力圖解評估人力資本準(zhǔn)備度人力資本準(zhǔn)備度報告人力資本開發(fā)項目1234人力資本準(zhǔn)備度模型確定戰(zhàn)略工作組群戰(zhàn)略地圖確定能力圖解評估人力資本準(zhǔn)備度人力資人力資本準(zhǔn)備度運營管理客戶管理創(chuàng)新負(fù)責(zé)的企業(yè)公民事故最小化快速響應(yīng)交叉銷售渠道轉(zhuǎn)換理解細(xì)分客戶開發(fā)新產(chǎn)品員工多元化戰(zhàn)略流程能力描述質(zhì)量經(jīng)理呼叫中心代表注冊財務(wù)規(guī)劃師電話促銷員客戶營銷員合資企業(yè)經(jīng)理社區(qū)招聘經(jīng)理戰(zhàn)略工作組群·銷售解決方案·關(guān)系管理·產(chǎn)品線知識·有資格的財務(wù)規(guī)劃師·6西格瑪·問題管理系統(tǒng)·客戶交易中心·問題管理系統(tǒng)·構(gòu)建團隊·電話銷售·產(chǎn)品線知識·訂單管理系統(tǒng)·市場調(diào)查·市場交流·交叉業(yè)務(wù)流程·社區(qū)基礎(chǔ)·公共關(guān)系·合法框架·關(guān)系管理·談判技巧·電子商務(wù)技巧302010020101030要求數(shù)量戰(zhàn)略工作準(zhǔn)備度100%90%40%50%20%70%80%GGGRRRY人力資本準(zhǔn)備度65%R戰(zhàn)略工作準(zhǔn)備比率合格數(shù)量合格數(shù)量301840102821人力資本準(zhǔn)備度運營管理客戶管理創(chuàng)新負(fù)責(zé)的企業(yè)公民事故最小化快信息資本準(zhǔn)備度1.描述信息資本 ⑴基礎(chǔ)設(shè)施 ①實物基礎(chǔ)設(shè)施：電郵、寬帶、服務(wù)器、… ②管理基礎(chǔ)設(shè)施：體系架構(gòu)、標(biāo)準(zhǔn)、培訓(xùn)、… ⑵信息資本應(yīng)用程序 ①交易處理型應(yīng)用程序：ERP、CRM、SCM ②分析型應(yīng)用程序：客戶盈利性分析、DM、KMS ③變革型應(yīng)用程序：UPS的跟蹤應(yīng)用程序包2.使信息資本與戰(zhàn)略保持協(xié)調(diào)一致：寶供物流3.衡量信息資本準(zhǔn)備度：譜系式6級信息資本準(zhǔn)備度1.描述信息資本組織資本準(zhǔn)備度1.描述組織資本 ⑴文化；⑵領(lǐng)導(dǎo)力；⑶協(xié)調(diào)一致；⑷團隊工作2.確定戰(zhàn)略所要求的變革議程 ⑴為客戶和股東創(chuàng)造價值所需的行為變革： ①關(guān)注客戶；②創(chuàng)新；③提交成果 ⑵執(zhí)行戰(zhàn)略所需的行為變革： ①理解戰(zhàn)略；②經(jīng)管責(zé)任；③坦誠交流；④團隊工作3.衡量組織資本準(zhǔn)備度組織資本準(zhǔn)備度1.描述組織資本戰(zhàn)略準(zhǔn)備度報告戰(zhàn)略準(zhǔn)備度報告資產(chǎn)目標(biāo)指標(biāo)目標(biāo)值實際值人力資本人力資本組合戰(zhàn)略工作準(zhǔn)備度75%65%組織資本領(lǐng)導(dǎo)力領(lǐng)導(dǎo)力差距90%92%文化實現(xiàn)的核心價值80%52%協(xié)調(diào)一致戰(zhàn)略認(rèn)知度80%75%團隊工作共享最佳實踐75%80%信息資本信息資本組合信息組合準(zhǔn)備度95%70%YYGRGR戰(zhàn)略準(zhǔn)備度報告戰(zhàn)略準(zhǔn)備度報告資產(chǎn)目標(biāo)指標(biāo)目標(biāo)值實際值人力資本綱要二、平衡計分卡原理三、戰(zhàn)略地圖原理五、平衡計分卡戰(zhàn)略地圖應(yīng)用一、平衡計分卡戰(zhàn)略地圖發(fā)展歷程四、戰(zhàn)略地圖繪制綱要二、平衡計分卡原理三、戰(zhàn)略地圖原理五、平衡計分卡戰(zhàn)略地圖繪制戰(zhàn)略地圖的六個步驟1.確定股東價值差距2.調(diào)整客戶價值主張3.確定價值提升時間表確定高層財務(wù)（或使命）目標(biāo)和指標(biāo)確定目標(biāo)值和價值差距把價值差距分配到增長和生產(chǎn)率目標(biāo)闡明目標(biāo)細(xì)分市場闡明客戶價值主張選擇指標(biāo)使客戶目標(biāo)和財務(wù)增長目標(biāo)協(xié)調(diào)制定縮小價值差距的時間表把價值差距分配給不同的戰(zhàn)略主題4.確定戰(zhàn)略主題5.提升戰(zhàn)略資產(chǎn)準(zhǔn)備度6.確定戰(zhàn)略行動方案及資金保障計劃確定對戰(zhàn)略實現(xiàn)有重要影響的少數(shù)關(guān)鍵流程（戰(zhàn)略主題）設(shè)定指標(biāo)和目標(biāo)值確定支持戰(zhàn)略流程所要求的人力、信息和組織資本評估支持戰(zhàn)略的資產(chǎn)準(zhǔn)備度確定指標(biāo)和目標(biāo)值確定支持業(yè)務(wù)流程和開發(fā)無形資產(chǎn)的具體行動方案確定并籌集戰(zhàn)略執(zhí)行所需資金及其它資源繪制戰(zhàn)略地圖的六個步驟1.確定股東價值差距2.調(diào)整客戶價顯著提高每股收益增長戰(zhàn)略增加和保留高價值客戶提高單位客戶收入生產(chǎn)率戰(zhàn)略降低單位客戶成本1確定股東價值差距（以消費者銀行為例）目標(biāo)值：在5年內(nèi)將凈利潤提高1億美元目標(biāo)值：將高價值客戶數(shù)量從200000增加到600000。目標(biāo)值：將單位客戶年營收從200美元增加到300美元。目標(biāo)值：將單位客戶年成本從100美金降低到75美金。顯著提高每股收益增長戰(zhàn)略增加和保留高價值客戶提高單位客戶收入2調(diào)整客戶價值主張方便產(chǎn)品及服務(wù)特性質(zhì)量可選擇性導(dǎo)航者關(guān)系形象可信賴品牌價格產(chǎn)品及服務(wù)特性質(zhì)量集成化產(chǎn)品理財顧問關(guān)系品牌形象可信賴品牌一站式服務(wù)基于基本金融服務(wù)建立卓越的運營多樣化產(chǎn)品：不同業(yè)務(wù)部門通過不同的方式為客戶提供服務(wù)戰(zhàn)略主題客戶親密戰(zhàn)略交叉銷售多種服務(wù)可信賴的理財顧問評價指標(biāo)客戶滿意度調(diào)查客戶錢包份額客戶保持率客戶細(xì)分細(xì)分現(xiàn)在五年后（A）交易型客戶70%(140K)30%(180K)（B）關(guān)系型客戶30%(60K)70%(420K)從（A）到（B）2調(diào)整客戶價值主張方便產(chǎn)品及服務(wù)特性質(zhì)量可選擇性導(dǎo)航者關(guān)系3確定價值提升時間表凈利潤增長增加客戶數(shù)量降低單位客戶成本增加單位客戶收入運營管理成本/客戶$10090807575$75012345年客戶管理#A140K150160170180180K產(chǎn)品創(chuàng)新收入/客戶$200200220260280$300凈利潤$20M274796119$135M60K100175350400420K#B價格產(chǎn)品及服務(wù)特性質(zhì)量集成化產(chǎn)品理財顧問關(guān)系形象可信賴品牌一站式服務(wù)$150M$100M$50M$0M012345(年)長期（產(chǎn)品創(chuàng)新）中期（客戶管理）短期（運營管理）3確定價值提升時間表凈利潤增長增加客戶數(shù)量降低單位客戶成本4確定價值創(chuàng)造流程（戰(zhàn)略主題）凈利潤增長增加客戶降低成本增加單位客戶收入價格產(chǎn)品及服務(wù)特性質(zhì)量集成化產(chǎn)品理財顧問關(guān)系形象可信賴品牌一站式服務(wù)運營管理客戶管理創(chuàng)新負(fù)責(zé)的企業(yè)公民事故最小化快速響應(yīng)交叉銷售渠道轉(zhuǎn)換理解細(xì)分客戶開發(fā)新產(chǎn)品員工多元化0.1%<24小時服務(wù)差錯率滿足需求時間交叉銷售比率2.5渠道組合變化40%細(xì)分市場份額30%新產(chǎn)品收入比例50%1.0員工組合與社區(qū)多元化比例財務(wù)層面客戶層面內(nèi)部流程層面評價指標(biāo)目標(biāo)值降低單位客戶服務(wù)成本增加高價值客戶的數(shù)量提高單位客戶收入價值創(chuàng)造流程4確定價值創(chuàng)造流程（戰(zhàn)略主題）凈利潤增長增加客戶降低成本增5提升戰(zhàn)略資產(chǎn)準(zhǔn)備度運營管理客戶管理創(chuàng)新負(fù)責(zé)的企業(yè)公民事故最小化快速響應(yīng)交叉銷售渠道轉(zhuǎn)換理解細(xì)分客戶開發(fā)新產(chǎn)品員工多元化內(nèi)部流程層面學(xué)習(xí)與成長層面質(zhì)量經(jīng)理呼叫中心代表事故跟蹤系統(tǒng)交互語音系統(tǒng)注冊財務(wù)規(guī)劃師電話促銷員客戶營銷員業(yè)務(wù)組合規(guī)劃系統(tǒng)CRM系統(tǒng)客戶盈利分析系統(tǒng)合資企業(yè)經(jīng)理社區(qū)招聘經(jīng)理項目管理系統(tǒng)員工管理系統(tǒng)文化領(lǐng)導(dǎo)力協(xié)調(diào)一致團隊工作客戶導(dǎo)向核心價值觀領(lǐng)導(dǎo)能力模型協(xié)調(diào)一致戰(zhàn)略認(rèn)知度個人目標(biāo)同BSC一致最佳實踐分享人力資本信息資本組織資本價值創(chuàng)造流程5提升戰(zhàn)略資產(chǎn)準(zhǔn)備度運營管理客戶管理創(chuàng)新負(fù)責(zé)的企業(yè)公民事故6確定戰(zhàn)略行動方案及資金保障計劃平衡計分卡行動計劃戰(zhàn)略地圖評價指標(biāo)目標(biāo)值行動方案預(yù)算凈利潤營收組合+$100M70%(B)建立客戶盈利分析數(shù)據(jù)庫$xxx客戶滿意度調(diào)查客戶錢包份額90%50%進行市場細(xì)分完善客戶調(diào)查$xxx$xxx渠道組合變化40%電話營銷目錄購買郵件支持$xxx$xxx$xxx戰(zhàn)略工作準(zhǔn)備度100%電話營銷技巧培訓(xùn)項目$xxx信息系統(tǒng)可利用性100%CRM系統(tǒng)上線$xxx客戶導(dǎo)向文化（客戶調(diào)查）領(lǐng)導(dǎo)力調(diào)查戰(zhàn)略認(rèn)知度共享最佳實踐100%70%90%100%內(nèi)部培訓(xùn)領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展計劃員工團隊員工每周會議$xxx$xxx$xxx$xxx戰(zhàn)略主題:轉(zhuǎn)換為正確的渠道凈利潤增長增加客戶理財顧問渠道轉(zhuǎn)換一站式服務(wù)電話促銷員CRM系統(tǒng)建立組織資本準(zhǔn)備度總預(yù)算$MMM6確定戰(zhàn)略行動方案及資金保障計劃平衡計分卡行動計劃戰(zhàn)略地圖綱要二、平衡計分卡原理三、戰(zhàn)略地圖原理五、平衡計分卡戰(zhàn)略地圖應(yīng)用一、平衡計分卡戰(zhàn)略地圖發(fā)展歷程四、戰(zhàn)略地圖繪制綱要二、平衡計分卡原理三、戰(zhàn)略地圖原理五、平衡計分卡戰(zhàn)略地圖基于平衡計分卡的業(yè)績評價體系構(gòu)建基于平衡計分卡的業(yè)績評價體系構(gòu)建

繪制戰(zhàn)略地圖通過基礎(chǔ)調(diào)研，明確企業(yè)戰(zhàn)略，并通過戰(zhàn)略地圖對其進行詳細(xì)的描述。設(shè)計平衡計分卡指標(biāo)體系針對企業(yè)戰(zhàn)略地圖，在深入調(diào)研的基礎(chǔ)上為企業(yè)設(shè)計平衡計分卡指標(biāo)體系。指標(biāo)體系涉及多個層面。分解平衡計分卡指標(biāo)體系通過平衡計分卡的層層分解，將企業(yè)戰(zhàn)略與行動傳遞到各部門和各級層。在分解過程中，需要保證縱向的一致性和橫向的