德勤的《企業(yè)組織結構和部門職能》課件

企業(yè)組織結構和部門職能德勤咨詢(上海)有限公司北京分公司二零零零年一月

1企業(yè)組織結構和部門職能德勤咨詢(目錄組織結構設計方法

組織結構設計工作步驟

案例分析

變革管理2目錄組織結構設計組織結構設計方法

3組織結構設計方法3組織結構與流程的關系

組織結構

新產品研究和開發(fā)

人力資源管理

信息系統(tǒng)

組織結構設計方法4組織結構與流程的關系組織結構新健全合理的流程和結構對增加

企業(yè)價值起著關鍵的作用戰(zhàn)略

獎勵激勵結構

企業(yè)文化

人力資本

流程

企業(yè)價值組織結構設計方法5健全合理的流程和結構對增加

企業(yè)組織結構設計方法企業(yè)的經營特點決定業(yè)務管理流程產品運輸、倉儲和發(fā)運客戶服務產品配套服務產品生產原材料和服務的采購訂單管理市場策劃和產品銷售新產品和服務的開發(fā)經營計劃和業(yè)績管理控制和風險管理資產管理資本性支出管理后勤服務管理人力資源的招聘、開發(fā)、培養(yǎng)信息資源管理決策支持和會計核算經營(業(yè)務管理)流程輔助(業(yè)務管理)流程創(chuàng)新系統(tǒng)客戶服務系統(tǒng)價值增值鏈財務管理業(yè)績評估變革管理技術戰(zhàn)略網(wǎng)絡資源資本支出戰(zhàn)略6組織結構設計方法企業(yè)的經營特點決流程中相近似的經營管理活動構成部門經營單位制造采購銷售流程組織結構設計方法7流程中相近似的經營管理活動構成

結構優(yōu)化--業(yè)務管理流程與部門結構及職責

用選定的工藝進行新產品開發(fā)的試驗評估并制定新產品計劃管理產品檔案及處理開發(fā)新產品現(xiàn)有產品的調整計劃及實施進行市場和客戶研究廣告、促銷管理和銷售服務 制定產品價格銷售人員報酬及激勵建立并維護客戶關系開發(fā)并確定客戶需求管理客戶報價分析客戶信用產品調度發(fā)運開發(fā)票并回收貨款服務需求和能力調整服務時間安排提供服務保證質量和服務到位建立、跟蹤、管理進出庫文件及過程儲存、運輸并管理庫存處理廢棄和有害原料制定產品策略運輸、倉儲客戶服務研究、分析、確定市場/客戶要求制定市場營銷和銷售計劃預測訂單數(shù)量制定服務策略制定運輸網(wǎng)絡和供應策略制定原料控制策略提供客戶培訓客戶問詢管理提供現(xiàn)場服務和支持管理客戶文件處理客戶退貨、保單及折扣銷售完成客戶詢價、訂單處理和合同簽訂產品配套服務與供應商簽訂合同并維持關系采購原材料和服務制定采購政策、管理采購文件制定并執(zhí)行采購策略制定供應商選擇標準驗收原材料和服務生產計劃訂單調整和生產檔案產品生產制定生產策略產品生產工藝控制和產品質量管理產品包裝原材料和服務的采購訂單管理市場策劃與產品銷售新產品/服務的開發(fā)供應需求和能力調整技術和工藝的研究開發(fā)新產品上市的計劃、新聞發(fā)布及試銷向供應商付款排產機動原料采購處理不合規(guī)格原料技術部 銷售部 供應部 生產部 銷售部組織結構設計方法8 結構優(yōu)化--業(yè)務管理流程與部

經營計劃改善經營業(yè)績計劃、監(jiān)督并改善業(yè)績質量制定經營戰(zhàn)略監(jiān)督經營業(yè)績工廠維修、保管資料文檔制定工廠房維修計劃維修時間安排計劃、進行設施維修并做出記錄實施工廠維修維修原因分析項目計劃項目安排項目方案與可行性研究項目實施公司對外聯(lián)絡管理提供法律/法規(guī)影響服務行政服務管理計劃、實施年并維護環(huán)境與安全風險管理制定員工交流制度并進行管理經營計劃和業(yè)績管理交易流程管理總帳管理結帳稅收管理財務風險管理公司風險管理實施內部、外部審計控制和風險管理資產管理資本性支出管理管理支持服務人力資源的招聘、選拔、培養(yǎng)信息資源管理制定信息資源需求計劃制定信息技術戰(zhàn)略計劃、實施并維護信息網(wǎng)絡結構計劃、實施并維護應用系統(tǒng)結構計劃、實施并維護計算機信息系統(tǒng)動營提供信息用戶支持計劃、組織人力資源管理職位空缺與招聘新員工員工培訓向員工提供指導，領導并聽取反饋薪酬管理獎勵制度及留住優(yōu)秀人才員工福利管理計劃、實施并維護數(shù)據(jù)庫結構計劃、實施并維護計算機硬件結構資產核算成本分攤與成本分析客戶與產品盈利性分析財務報告并財務報表分析流動性管理計劃和管理預算資本結構管理稅收計劃財務政策與會計政策項目核算決策支持和財務管理發(fā)展部 財務部 人事部發(fā)展部 子公司 施工部 總經辦結構優(yōu)化--業(yè)務管理流程與部門結構及職責

組織結構設計方法9 經營計劃改善經營業(yè)績計劃、企業(yè)生命周期導致不同程度分權隨著子公司的成熟，總部的權力逐步下放參與戰(zhàn)略和財務計劃制定的程度子公司從創(chuàng)立走向成熟低高總部集中控制分權總部審查、通過最終決議組織結構設計方法初期成熟期10企業(yè)生命周期導致不同程度分權隨著總部提供價值的四種類型總部直接控制子公司的經營總部提供集中化的服務/職能管理加強子公司間協(xié)調發(fā)展和執(zhí)行公司總戰(zhàn)略組織結構設計方法11總部提供價值的四種類型總部直接控制子公司組織結構設計工作步驟12組織結構設計工作步驟12工作步驟診斷確立目標優(yōu)化設計技術流程人員結構實施現(xiàn)階段工作13工作步驟診斷確立目標優(yōu)化設計技案例分析

14案例分析14診斷--ABC公司管理組織結構現(xiàn)狀流程案例分析一15診斷--ABC公司管理組織結構現(xiàn)狀診斷--法人治理結構的主要問題*

董事會結構設置

人員構成

考核激勵

信息傳遞

董事會結構不合理，未設非執(zhí)行董事，獨立董事的比例偏低董事會與經理會高度不一，董事長兼任總經理，執(zhí)行董事兼任公司副總的模式使董事會和經理會的角色經?；煜聲o法對高級管理層實施有效監(jiān)督沒有建立對董事會成員的績效考核與激勵制度董事會決策所需的信息不能準確及時、有效匯總提煉，決策客觀性和可行性得不到保障

*法人治理結構的優(yōu)化設計不在此項目范圍案例分析一16診斷--法人治理結構的主要問題*董診斷--管理結構的主要問題部門設置與職責崗位與授權人員構成考核與激勵信息傳遞部門的職責界定不明確，部門間職責存在重疊、交叉和真空；部門間的橫向協(xié)作、制約功能較差部室內因人設崗，崗位職責劃分不清；崗位責權不對等，沒有建立清晰的授權體系和授權層次；對中層和子公司授權不足，有相應的職能部門但無相應的決策權限公司管理層由工廠管理人員和工程技術人員組成，管理經驗和管理知識欠缺；工作主導性積極性不足，被動等待上級交代任務發(fā)展階段及作用不同的業(yè)務單位采用同樣模式考核業(yè)績，沒有區(qū)分業(yè)務差異；考核結果與晉升、處罰無關，與不激勵不掛鉤；缺乏人才培養(yǎng)與公司戰(zhàn)略協(xié)調的的計劃沒有規(guī)范的溝通渠道，部門間的信息傳遞不暢，造成管理層得到的信息和反饋不一致，員工又得不到對指令明確、及時的解釋案例分析一17診斷--管理結構的主要問題部門設診斷--業(yè)務管理流程的主要問題控制效率組織

環(huán)節(jié)監(jiān)控一項業(yè)務由多個部門管理，且職責不清，造成管理的盲目性流程管理部門應具備的功能不完全，造成管理脫節(jié)流程中缺少應具備的環(huán)節(jié)，造成工作中突發(fā)狀況較多，工作被動，需要管理者充當“救火隊”。合理授權不夠，不同類型業(yè)務審批手續(xù)相同，不能體現(xiàn)監(jiān)控的重點業(yè)績評估指標不合理，起不到監(jiān)控作用審批手續(xù)重復、繁瑣各流程手工操作較多，影響工作效率管理信息系統(tǒng)沒有全面使用，也未集成，導致數(shù)據(jù)得不到共享，各方面統(tǒng)計口徑不一致案例分析二18診斷--業(yè)務管理流程的主要問題控確立目標--ABC公司目前所處的發(fā)展階段從企業(yè)的發(fā)展階段來看，ABC公司目前存在的問題具有階段特征，通過管理的規(guī)范化，即清晰界定部門職責，重構管理流程，劃分授權層次，該公司就會進入一個新的發(fā)展時期。案例分析一19確立目標--ABC公司目前所處的發(fā)確立目標--ABC公司總部可以擔當?shù)慕巧呶幕媱澚鞒瘫O(jiān)督及財務控制系統(tǒng)獎勵資金研發(fā)人力資源法律公共關系與股東的溝通培訓傳輸網(wǎng)絡化最佳實務移植機會評估資本分配制定研究策略公司財務兼并ABC公司經過幾年的快速膨脹，已形成有多個生產廠、子公司、銷售網(wǎng)點的大型公司，但是作為公司總部應當發(fā)揮的功能卻未充分發(fā)揮，需要逐漸由作業(yè)管理向指揮、服務、協(xié)調、發(fā)展轉變。總部直接控制子公司的經營加強子公司間協(xié)調總部提供集中化的服務/職能管理發(fā)展和執(zhí)行公司總戰(zhàn)略案例分析一20確立目標--ABC公司總部可以擔當確立目標--ABC公司管理結構的理想目標模式

經理會共享服務

共享服務總部子公司ABC公司發(fā)展的目標模式是：總部提供財務、采購和銷售的集中服務，產品的生產管理功能置于子公司。案例分析一21確立目標--ABC公司管理結構的理優(yōu)化建議--根據(jù)主要問題提出優(yōu)化建議

組織環(huán)節(jié)監(jiān)控部門設置與職責崗位與授權人員構成考核與激勵信息傳遞效率組織環(huán)節(jié)信息系統(tǒng)授權體系市場導向執(zhí)行主體業(yè)績評估主要問題結構方面

流程方面監(jiān)控效率優(yōu)化重點案例分析一22優(yōu)化建議--根據(jù)主要問題提出優(yōu)化優(yōu)化建議--概要

本次項目優(yōu)化內容優(yōu)先程度優(yōu)化建議信息系統(tǒng)高高

中授權體系高

中市場導向高

中執(zhí)行主體中建設一個集成的信息管理系統(tǒng)，規(guī)范信息傳遞的內容、格式和渠道，實現(xiàn)信息的準確匯總、及時處理和適時反饋。明晰流程各環(huán)節(jié)及其承擔部門，重新界定部門崗位職責，減少不必要的重疊，提高管理效率對公司的各項業(yè)務進行分析研究，本著“抓大放小”的原則，制定權限體系，明確規(guī)定各級各層各單位的責權利公司在加強內部建設的同時，應以市場為導向，下大力氣加強市場調研與分析，關注重點市場與客戶的需求和相應的服務業(yè)績評估中較高以年度業(yè)務計劃和預算指標為基礎確定考核標準建立以可控指標為主的考核指標體系，為建立科學的薪酬福利和培訓體系提供依據(jù)。難易程度

優(yōu)化重點案例分析一23優(yōu)化建議--概要本次項目優(yōu)化內容優(yōu)化建議--實施步驟

案例分析一24優(yōu)化建議--實施步驟案例分析24法人治理結構管理結構診斷---XXX公司現(xiàn)有組織機構案例分析二25法人治理結構管理結構診斷---XXX公司現(xiàn)有法人治理結構存在的主要問題董事會結構不合理，獨立董事的比例偏低董事會未設立專門的委員會，支持董事會的決策職能董事會議事時間太少，無法有效地實現(xiàn)其職能董事長兼任總經理，執(zhí)行董事兼任總會計師的模式使董事會和高級管理層的角色經?；煜龥]有建立對董事會、董事長和董事的評價考核制度管理層得不到決策所需的有效信息，決策的科學性和可行性得不到保障董事會組成結構監(jiān)管能力績效考核信息傳遞參謀機構角色意識案例分析二26法人治理結構存在的主要問題董事會結構管理結構存在的主要問題部門、崗位設置未經科學測算，職能交叉、重疊信息在各部門之間的橫向交流遠遠不夠組織內部的責、權、利關系不明確，中高層管理人員的角色意識不清晰對普通員工、中層經理和高層管理人員的評價采用相同的指標，績效評價的科學性、客觀性不足崗位設置信息溝通職責劃分績效評價案例分析二27管理結構存在的主要問題部門、崗位設置未母子公司管理存在的主要問題公司現(xiàn)有管理結構以集權管理為主，對下屬分、子公司的管理過于集中公司對子、分公司的管理手段比較單一(預算管理)，分公司的積極性、主動性不高管理的集中度控制手段案例分析二28母子公司管理存在的主要問題公司現(xiàn)有XXX公司組織結構的綜合評價集權化管理程度較高的直線職能制結構決策機構與執(zhí)行機構高度重合董事會、監(jiān)事會職能不充分，更多的流于形式管理結構的效率比較低，組織成本高案例分析二29XXX公司組織結構的綜合評價集權化管理監(jiān)管能力績效考核信息傳遞參謀機構角色意識董事會組成結構法人治理結構建議逐步增加獨立董事的數(shù)量，使董事會的結構日趨合理設立審核、戰(zhàn)略和投資委員會，加強董事會的職能和力量借鑒國際先進經驗，積極探索具有公司特色的治理結構；盡快出臺董事會工作條例，明確董事會的議事程序，將董事會的工作落到實處將董事長和總經理職位分立，明確董事長和總經理的職責權限和工作程序，使他們各司其職建立健全董事會、董事長和董事的績效考核制度完善報告體系，使信息的收集、加工和處理逐步規(guī)范化案例分析二30監(jiān)管能力績效考核信息傳遞參謀機構角色意識董事會組成結構法人管理結構建議崗位設置信息溝通角色意識績效評價科學地分析崗位職責，定崗定編，編制崗位說明書利用多種手段(如IT技術等)，加強部門間的橫向信息交流加強對中高層管理人員的培訓，將培訓重點從學習知識轉換到促進接受現(xiàn)代組織管理觀念和經營思想構建績效考核制度，從考核評價入手，促進管理人員組織行為規(guī)范的建立案例分析二31管理結構建議崗位設置信息溝通角色意識績效評價科學地管理的集中度控制手段通過明確部門、崗位的職責權限，實行分權管理，把該下放的權利堅決下放規(guī)范母子公司關系，明晰雙方的權利和義務，確定關鍵性的應由總部控制的職能，其余的職能逐步下放；改進控制手段，實現(xiàn)事前、事中、事后的全方位控制母子公司管理建議案例分析二32管理的集中度控制手段通過明確部門、崗位的職責權限，實行分權管公司的戰(zhàn)略導向XXX公司共有三個業(yè)務領域：投資、建設、營運(及配套服務)每個業(yè)務都可以作為一個獨立發(fā)展的方向不同的發(fā)展方向將對公司的結構和管理產生重大影響XXX公司短期內擬重點發(fā)展的領域是公路項目投資和營運管理的輸出，這決定公司今后的管理重點案例分析二33公司的戰(zhàn)略導向XXX公司共有三個業(yè)公司業(yè)務特點與價值創(chuàng)造

營運服務建設投資價值 價值發(fā)現(xiàn) 價值增值 價值實現(xiàn)客戶 政府 項目公司 顧客影響 政府關系 低成本 價格高因素 區(qū)域潛力 高質量 服務優(yōu) 融資能力 工期短 管理出色 管理好 系統(tǒng)先進

交易 規(guī)模巨大 規(guī)模大 小規(guī)模特點 很少發(fā)生 持續(xù)一段時間 多次重復管理 決策 決策 流程管理方式 流程控制案例分析二34公司業(yè)務