公司目標(biāo)管理與效績(jī)考核

公司目標(biāo)管理與效績(jī)考核幻燈片1SH目標(biāo)管理技術(shù)幻燈片2請(qǐng)各位思考：您在您的企業(yè)管理實(shí)踐中，讓您感到最困惑最頭痛的企業(yè)管理問(wèn)題是什么？為什么？幻燈片31—1、企業(yè)面臨的問(wèn)題幻燈片4１－１－１、企業(yè)存在和發(fā)展所面臨的問(wèn)題及一般決策人思考的順序幻燈片5１－１－１、企業(yè)存在和發(fā)展所面臨的問(wèn)題的內(nèi)在關(guān)系分析幻燈片6１－２、企業(yè)管理面臨的問(wèn)題幻燈片7２－1、核心問(wèn)題如何讓員工明確企業(yè)發(fā)展目標(biāo)，并協(xié)調(diào)統(tǒng)一員工的意志行為，以共同努力實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)？幻燈片8２－2、激勵(lì)問(wèn)題如何把企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)或管理者的目標(biāo)，轉(zhuǎn)化為被管理者的目標(biāo)，使之自主自覺(jué)地為實(shí)現(xiàn)企業(yè)組織或管理者的目標(biāo)而全身心地努力工作？幻燈片9２－3、績(jī)效考核問(wèn)題－－三大問(wèn)題l

如何實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)量化？l

如何實(shí)現(xiàn)多項(xiàng)職責(zé)的綜合平衡？l

如何實(shí)現(xiàn)不同崗位績(jī)效水平的橫向比較？幻燈片10２－4、企業(yè)創(chuàng)新問(wèn)題如何激發(fā)員工的技術(shù)創(chuàng)新和管理創(chuàng)新的熱忱，并推動(dòng)企業(yè)獲得市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？幻燈片11２－5、團(tuán)隊(duì)建設(shè)問(wèn)題如何才能使個(gè)人英雄主義和集體主義精神實(shí)現(xiàn)有機(jī)的統(tǒng)一，以實(shí)現(xiàn)1+1＞2的團(tuán)隊(duì)整體業(yè)績(jī)水平的提升？幻燈片12２－6、學(xué)習(xí)型組織建設(shè)問(wèn)題如何讓企業(yè)組織作為一個(gè)有機(jī)整體，能及時(shí)有效地對(duì)周?chē)h(huán)境的大小變化作出迅速反應(yīng)，以抓住更多的市場(chǎng)機(jī)遇，躲避市場(chǎng)危機(jī)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)自身的穩(wěn)定發(fā)展？幻燈片13２－7、授權(quán)問(wèn)題如何進(jìn)行充分有效的授權(quán)，保證責(zé)權(quán)利平衡，以最大限度地發(fā)揮內(nèi)部員工的積極性和創(chuàng)造性，并變這種積極性和創(chuàng)造性為企業(yè)現(xiàn)實(shí)的發(fā)展？幻燈片14２－8、溝通問(wèn)題如何及時(shí)有效地把握員工的意志想法，并實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)、員工意志利益的雙重認(rèn)同，以實(shí)現(xiàn)共贏基礎(chǔ)上的共同發(fā)展？幻燈片15２－9、管理規(guī)范問(wèn)題如何建立一套系統(tǒng)完整、內(nèi)容協(xié)調(diào)的企業(yè)管理制度，以協(xié)調(diào)統(tǒng)一企業(yè)上下左右的意志行為，使之像一個(gè)統(tǒng)一的有機(jī)體一樣行動(dòng)？幻燈片16２－10、人際關(guān)系融合問(wèn)題如何消除企業(yè)上至董事長(zhǎng)，下至最底層的普通員工彼此相互之間的矛盾，使之休戚相關(guān)，榮辱以共，以消除組織內(nèi)耗？幻燈片171—3、績(jī)效考核必須解答的問(wèn)題幻燈片181—3—1、企業(yè)業(yè)績(jī)是從哪里來(lái)的？幻燈片191—3—1—2、個(gè)人業(yè)績(jī)函數(shù)分析個(gè)人業(yè)績(jī)函數(shù)：S=r[g+(a+vR)]-dS----員工個(gè)人業(yè)績(jī)；r----資源乘數(shù)，為員工所在崗位職責(zé)確定的可控制資源。中層管理人員的大。g----員工能力，其值中層管理人員比一般員工大。a----崗位吸引乘數(shù)，其值中層管理人員比一般員工大。v----崗位競(jìng)爭(zhēng)乘數(shù)，為競(jìng)爭(zhēng)同一崗位的人數(shù)，其值中層管理人員比一般員工小。R----經(jīng)營(yíng)剩余分享系數(shù)，其值中層管理人員比一般員工大。d----外部干擾損失，其值中層管理人員比一般員工小?；脽羝?01—3—1—2、企業(yè)業(yè)績(jī)函數(shù)分析企業(yè)業(yè)績(jī)函數(shù)：E=∑Si=[1/(1+D)]f∑ri[gi+(ai+viRi)](i=1,2,3……n)E----企業(yè)業(yè)績(jī)；D----授權(quán)干擾系數(shù)；f----管理層次數(shù)；n----企業(yè)員工數(shù)?；脽羝?11—3—2、五大常規(guī)問(wèn)題Why，who，What，When,How?；脽羝?21—3—5—1、績(jī)效考核的最高標(biāo)準(zhǔn)——10字標(biāo)準(zhǔn)l

不以個(gè)人好惡為據(jù)——是否公正；l評(píng)價(jià)人不脫離事實(shí)－－是否客觀；l不以個(gè)人對(duì)受評(píng)人之不了解，對(duì)受評(píng)人給予不置可否的中間等級(jí)——是否準(zhǔn)確；l不以不合理的工作要求，作為受評(píng)人考核的標(biāo)準(zhǔn)——是否公平；l不以受評(píng)人的一日之過(guò)，而忽略其九日之功——是否全面?；脽羝?31—3—6、績(jī)效考核的困難——三大困難標(biāo)準(zhǔn)量化；綜合平衡；橫向比較。幻燈片241—3—8—1：績(jī)效考核的關(guān)鍵環(huán)節(jié)是什么?溝通，再溝通?；脽羝?5二、SH目標(biāo)管理技術(shù)的原理分析幻燈片262—1：基本概念幻燈片272－1－1、什么是管理？l

管理不等于指揮、控制或約束；l計(jì)劃、組織、人事、協(xié)調(diào)、控制是管理的過(guò)程，不是管理本身；l管理是通過(guò)他人做好工作的意志行為；l管理是對(duì)自身資源的一種放大術(shù)，是四兩撥千斤的技術(shù)；l管理是交換，但又不僅僅是交換。幻燈片282－1－2、什么是目標(biāo)管理？l目標(biāo)管理不是計(jì)劃管理(Managementbyplanning）；l目標(biāo)管理不是對(duì)目標(biāo)的管理（Notmanagementofobjective）；l目標(biāo)管理是通過(guò)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)管理（Managementbyobjective）；l目標(biāo)管理是管理者通過(guò)激勵(lì)機(jī)制的作用，把企業(yè)組織或管理者的目標(biāo)，轉(zhuǎn)化成被管理者的目標(biāo)，以實(shí)現(xiàn)由自我控制達(dá)成整體協(xié)調(diào)控制的一種管理技術(shù)；l目標(biāo)管理是與等級(jí)控制相對(duì)立的一種管理技術(shù)。幻燈片292－1－3、科層等級(jí)推式管理與關(guān)系平等的目標(biāo)拉式管理的比較模型關(guān)系平等的目標(biāo)拉式管理幻燈片302－1－4－1、什么是SH目標(biāo)管理技術(shù)？l

SH的含義為Subjective-ismHumanity(主體主義人性化的)；l

SH目標(biāo)管理技術(shù)的理論前提：人是一種主體性存在。幻燈片31人生游戲幻燈片322－1－4－1－1、主體主義人性假設(shè)的六大規(guī)定性自我意識(shí)；自我決定；自我肯定；自我中心；無(wú)限欲望；自我異化?；脽羝?32－1－4－2、什么是SH目標(biāo)管理技術(shù)？lSH目標(biāo)管理技術(shù)是實(shí)現(xiàn)管理者和被管理者雙重解放的一種管理技術(shù)。lSH目標(biāo)管理技術(shù)更加強(qiáng)調(diào)管理者與被管理者的平等；lSH目標(biāo)管理技術(shù)尊重被管理者的權(quán)力、地位、價(jià)值和尊嚴(yán)；lSH目標(biāo)管理技術(shù)強(qiáng)調(diào)管理結(jié)果與管理過(guò)程的融合；lSH目標(biāo)管理技術(shù)是SM管理模式的操作技術(shù)?；脽羝?42－2、SH目標(biāo)管理技術(shù)的原理幻燈片352－2－1、用戶評(píng)價(jià)的約束原理l與利益獨(dú)立，責(zé)任完全的用戶之間的聯(lián)系，是一種商品交換關(guān)系，是一種硬約束關(guān)系；l誰(shuí)能抱怨客戶不識(shí)貨？幻燈片362－2－1、用戶評(píng)價(jià)的約束原理幻燈片372—2—2、自主選擇的負(fù)責(zé)原理l誰(shuí)也不會(huì)對(duì)自主選擇的結(jié)果有怨言；l抓鬮選擇是古今中外在選擇協(xié)調(diào)困難時(shí)普遍選用的通招。幻燈片382—2—2、自主選擇的意志作用過(guò)程意志實(shí)現(xiàn)意志堅(jiān)守意志改變幻燈片392—2—2、非自主選擇的意志作用過(guò)程幻燈片402—2—3、邊際對(duì)比的激勵(lì)原理l邊際對(duì)比懸殊的處境會(huì)使人把潛能發(fā)掘到最大。幻燈片412—2—3、邊際對(duì)比的激勵(lì)原理榮得生死、失、辱幻燈片422—2—4—1、變化比率的比較原理沒(méi)有基數(shù)差別，沒(méi)有量綱差別，才能進(jìn)行真正的比較。持續(xù)不斷的發(fā)展變化比率的比較，會(huì)把前提條件上的差異弱化得微不足道?；脽羝?3買(mǎi)賣(mài)發(fā)大財(cái)l每人發(fā)5張牌，選花點(diǎn)最大的一張（不分花色）確立為基標(biāo)，亮在一邊，不能換；l牌主將其余4張用于與他人交換；l交換開(kāi)始時(shí)被用于交換的花點(diǎn)必須都小于持牌人所選擇的基標(biāo)，若違犯，交換對(duì)象可從他的牌中選擇任何一張交換對(duì)象需要的牌；l第一市開(kāi)始，限時(shí)1分鐘，由牌主自由選擇與人交換，看誰(shuí)能以最快的速度通過(guò)交換實(shí)現(xiàn)花點(diǎn)數(shù)的最大增加；l花點(diǎn)呈循環(huán)增加，依次為1，2，3，4，5，6，7，8，9，10，11，12，13，1……l最后以基標(biāo)X為準(zhǔn)計(jì)算，分別為X+1，X+2，X+3，X+4，假設(shè)X為5，換牌結(jié)束后的牌為8，9，12，12，其得分為2+2+4+5=13；l得分不計(jì)第二輪，若最后的牌有小于基標(biāo)的，計(jì)為負(fù)分，比如上例，若4張牌為3，6，9，13，其得分為-3-1+1+4=1；l把最大花點(diǎn)牌確立為基標(biāo)，第二市開(kāi)始，限時(shí)1分鐘……l第二市計(jì)分后確立第三市的基標(biāo)，第三市開(kāi)始，限時(shí)1分鐘……l第三市計(jì)分；l三市累計(jì)得分最高者為勝?；脽羝?4《買(mǎi)賣(mài)發(fā)大財(cái)》記分表幻燈片452—2—4—2、變化比率的比較原理例：以成本費(fèi)用率降低率為核心目標(biāo)值進(jìn)行計(jì)算。某銷售公司實(shí)現(xiàn)銷售收入1000萬(wàn)元，銷售費(fèi)用為120萬(wàn)元，包括銷售人員工資獎(jiǎng)金和福利開(kāi)支、廣告費(fèi)、人員辦公費(fèi)、旅差費(fèi)、公關(guān)交際費(fèi)。其銷售費(fèi)用率為120÷1000=12%。實(shí)施目標(biāo)管理，銷售公司經(jīng)理制定了當(dāng)年降低10%的銷售費(fèi)用率的目標(biāo)。當(dāng)年銷售費(fèi)用率為12%×（1-10%）=10.8%。假設(shè)銷售收入不變，銷售費(fèi)用只有不超過(guò)120×（1-10%）=108萬(wàn)元才能達(dá)標(biāo)。若銷售公司經(jīng)理又制定了下年降低8%的銷售費(fèi)用率的目標(biāo)。下年銷售費(fèi)用率為10.8%×（1-8%）=9.936%，假設(shè)銷售收入不變，銷售費(fèi)用只有不超過(guò)108×9.936%=107.3008萬(wàn)元才能達(dá)標(biāo)?；脽羝?62—2—4—3、變化比率的比較原理例：以利潤(rùn)率的增長(zhǎng)率為核心目標(biāo)值進(jìn)行計(jì)算。某事業(yè)部實(shí)現(xiàn)稅后利潤(rùn)率1500萬(wàn)元，全年平均占用資金10000萬(wàn)元，其利潤(rùn)率為150%。實(shí)施目標(biāo)管理，事業(yè)部經(jīng)理制定了當(dāng)年提高10%的利潤(rùn)率的目標(biāo)。當(dāng)年利潤(rùn)率為15%×（1+10%）=16.5%。假設(shè)資金占用增加了5000萬(wàn)元，當(dāng)年利潤(rùn)只有達(dá)到（10000+5000）×16.5%=2475萬(wàn)元才能達(dá)標(biāo)。若事業(yè)部又制定了下年增長(zhǎng)5%的利潤(rùn)率的目標(biāo)。下年的利潤(rùn)率為16.5%×（1+5%）=17.325%。假設(shè)新增加投資5000萬(wàn)元，下年利潤(rùn)只有達(dá)到（15000+5000）×17.325%=3465萬(wàn)元才能達(dá)標(biāo)。幻燈片472—2—4—4、變化比率的比較原理例：以投資回報(bào)率的增長(zhǎng)率為核心目標(biāo)值進(jìn)行計(jì)算。某公司實(shí)現(xiàn)稅后利潤(rùn)率4000萬(wàn)元，自有凈資產(chǎn)20000萬(wàn)元，其利潤(rùn)率為20%。實(shí)施目標(biāo)管理，公司總經(jīng)理制定了當(dāng)年提高10%的利潤(rùn)率的目標(biāo)。當(dāng)年投資回報(bào)率為20%×（1+10%）=22%。假設(shè)追加投資，增加凈資產(chǎn)5000萬(wàn)元，當(dāng)年凈利潤(rùn)只有達(dá)到（20000+5000）×22%=5500萬(wàn)元才能達(dá)標(biāo)。若公司又制定了下年增長(zhǎng)5%的投資回報(bào)率的目標(biāo)。下年的投資回報(bào)率為22%×（1+5%）=23.1%。假設(shè)又新增加投資，新增凈資產(chǎn)10000萬(wàn)元，下年凈利潤(rùn)只有達(dá)到（25000+5000）×23.1%=6930元才能達(dá)標(biāo)。幻燈片482—2—5、持續(xù)改善的創(chuàng)新原理l千斤頂原理------持續(xù)累加的小變化也可創(chuàng)造出大奇跡；l老辦法只能創(chuàng)造老業(yè)績(jī)，要?jiǎng)?chuàng)造新業(yè)績(jī)，必須有新辦法?；脽羝?92—2—6、目標(biāo)分類的整合原理分類是綜合平衡的基礎(chǔ)，細(xì)分其類，才能凸現(xiàn)其各自的價(jià)值。各自的價(jià)值得到了應(yīng)有的體現(xiàn)，整合也就實(shí)現(xiàn)了?；脽羝?02－3－5－1、目標(biāo)分類整合的方法l第一步，分析工作形成的產(chǎn)品和服務(wù)的用戶，根據(jù)用戶類型理清崗位工作的全部職責(zé)；l第二步，把所有職責(zé)按照用戶要求都設(shè)立成管理目標(biāo)；l第三步，將所有目標(biāo)劃分為四類：l一是核心目標(biāo)，即能綜合代表崗位角色的績(jī)效水平或工作效率狀況的目標(biāo)。l企業(yè)的核心目標(biāo)可集中概括為三類：l企業(yè)投資回報(bào)率的增長(zhǎng)率；l利潤(rùn)率的增長(zhǎng)率；l成本費(fèi)用率的下降比率?；脽羝?12－3－5－1、目標(biāo)分類整合的方法其一是企業(yè)投資回報(bào)率的增長(zhǎng)率。即企業(yè)全年凈利潤(rùn)與企業(yè)凈資產(chǎn)的比率，相對(duì)上年的增長(zhǎng)變化率。它反映的是投資回報(bào)的變化情況。這是企業(yè)經(jīng)營(yíng)領(lǐng)導(dǎo)人普遍選擇的核心目標(biāo)。其二是利潤(rùn)率的增長(zhǎng)率。即生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)單位的利潤(rùn)與其所占用的資金的比率，相對(duì)上年的增長(zhǎng)變化率。它是能改造成利潤(rùn)中心的相對(duì)獨(dú)立核算的單位部門(mén)的主管可普遍選擇的核心目標(biāo)。其三是成本費(fèi)用率的下降比率。它反映的是工作效率的變化情況，即履行其工作職責(zé)所花費(fèi)消耗的人、財(cái)、物數(shù)量與職責(zé)關(guān)聯(lián)業(yè)績(jī)的比率，相對(duì)上年的降低變化比率。它是難以改造成利潤(rùn)中心的單位部門(mén)和崗位角色個(gè)人普遍選擇的核心目標(biāo)?；脽羝?22－3－5－1、目標(biāo)分類整合的方法二是由核心目標(biāo)分解而來(lái)，能保證核心目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)的有量綱指標(biāo)，它們的達(dá)標(biāo)直接是核心目標(biāo)的達(dá)標(biāo)，這就是指標(biāo)目標(biāo)。三是常規(guī)性的崗位工作職責(zé)，根據(jù)其用戶分類，確立為責(zé)任目標(biāo)。四是非常規(guī)性的臨時(shí)性工作任務(wù)，包括突擊性、階段性工作和上司臨時(shí)交辦的工作。它可以確立為項(xiàng)目目標(biāo)，把要作的事情達(dá)到的要求分階段按時(shí)間進(jìn)程確立成目標(biāo)。幻燈片532－3－5－1、目標(biāo)分類整合的方法第四步，對(duì)核心目標(biāo)和非核心目標(biāo)分類分別考核：對(duì)非核心目標(biāo)只進(jìn)行過(guò)程性的月度考核，實(shí)行兩檔記分考核，分別記為不達(dá)標(biāo)、達(dá)標(biāo)兩個(gè)績(jī)效水平。對(duì)核心目標(biāo)只在年終實(shí)行三檔記分考核，分別為不達(dá)標(biāo)、達(dá)標(biāo)、超標(biāo)三個(gè)績(jī)效水平。第五步，年終總評(píng)把核心目標(biāo)考核成績(jī)與月度非核心目標(biāo)的考核成績(jī)，綜合起來(lái)計(jì)算總的績(jī)效考核得分。幻燈片542－3－5－1、目標(biāo)分類整合的方法全勝集團(tuán)上年經(jīng)營(yíng)總收入為22億元，人力資源總費(fèi)用為440萬(wàn)元，其中包括26人的人頭費(fèi)、辦公費(fèi)、房屋設(shè)備費(fèi)、招聘廣告費(fèi)、培訓(xùn)專家費(fèi)、外出學(xué)習(xí)費(fèi)等。其人力資源費(fèi)用的經(jīng)營(yíng)收入比率為440/220000=0.2%。人力資源部丁經(jīng)理確立了降低人力資源費(fèi)用率10%的核心目標(biāo)，即當(dāng)年的人力資源總費(fèi)用與集團(tuán)經(jīng)營(yíng)總收入的比率為0.18%。集團(tuán)當(dāng)年的經(jīng)營(yíng)收目標(biāo)為30億元，其人力資源總費(fèi)用最高為300000×0.18%=540萬(wàn)元。凈降費(fèi)用60萬(wàn)元，其具體分解如下表：幻燈片552－3－5－1、目標(biāo)分類整合的方法目標(biāo)分類目標(biāo)要素(Ni)目標(biāo)要求用戶核心目標(biāo)成本費(fèi)用率的降低率在上年的基礎(chǔ)上降低10%。指標(biāo)目標(biāo)培訓(xùn)費(fèi)47.2萬(wàn)元(主要是外出學(xué)習(xí)培訓(xùn))財(cái)務(wù)部人頭費(fèi)用6萬(wàn)元(其中比例減員4.8萬(wàn)元,加班費(fèi)1.2萬(wàn)元)每月0.5萬(wàn)元財(cái)務(wù)部辦公費(fèi)用4.8萬(wàn)元(其中:電話費(fèi)1萬(wàn)元,旅差費(fèi)3.8萬(wàn)元)每月0.4萬(wàn)元財(cái)務(wù)部設(shè)備費(fèi)用2.4萬(wàn)元(其中：辦公用房2萬(wàn)元，電腦0.4萬(wàn)元)每月0.2萬(wàn)元財(cái)務(wù)部責(zé)任目標(biāo)人員選聘保證各單位部門(mén)用人需要，100%地按單位部門(mén)用人所需提供人才各單位部門(mén)培訓(xùn)開(kāi)發(fā)保證所用人員與崗位要求匹配，技能品質(zhì)合格率100%各單位部門(mén)績(jī)考服務(wù)100%地保證每個(gè)員工的工作得到公正評(píng)價(jià)，績(jī)考抱怨率1%以下全體員工薪資管理保證以盡可能低的人工費(fèi)用作出盡可能大的事業(yè)，人工費(fèi)用率低于同行5%財(cái)務(wù)部勞資關(guān)系融和減少勞資矛盾，員工流動(dòng)率（非正常離退的流動(dòng)與員工總數(shù)相比）低于10%總經(jīng)理項(xiàng)目目標(biāo)工作評(píng)價(jià)對(duì)全公司的每個(gè)崗位的相對(duì)價(jià)值作出客觀公正評(píng)價(jià)總經(jīng)理幻燈片562－2－7、目標(biāo)明確的行為原理行為是由意志誘導(dǎo)的，而意志又是需求或叫欲望誘導(dǎo)的。需求和欲望本身就是一種缺失。謀求改變某一缺失狀況的意愿就是目標(biāo)，對(duì)這一定缺失評(píng)價(jià)的高低及改變這一定缺失狀況的可能性大小，直接反映為目標(biāo)明確的程度。因此，明確的目標(biāo)，具有堅(jiān)定人的意志，誘導(dǎo)人的行為的作用?；脽羝?72－2－7、目標(biāo)明確的行為原理幻燈片582－2－8、廣泛參與的融合原理參與就是信任，信任是融合關(guān)系的粘合劑，因此它可熔解任何形式的企業(yè)內(nèi)部矛盾、誤解和沖突?；脽羝?92－2－9、充分溝通的信任原理矛盾源自于不理解，溝通增加理解，也增加信任。信任與溝通互為前提，沒(méi)有溝通的信任，是盲從；沒(méi)有信任的溝通，是談判桌上的舌戰(zhàn)。幻燈片602－2－10、斜坡推球的漸進(jìn)原理海爾發(fā)展定律。市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和企業(yè)內(nèi)部員工的惰性這兩支下滑的巨大壓力下，只能靠規(guī)范、精細(xì)的管理來(lái)推動(dòng)持續(xù)漸進(jìn)的發(fā)展。不過(guò)水滴能石穿，持續(xù)漸進(jìn)、小步快跑也能創(chuàng)造大奇跡?；脽羝?12－2－10、斜坡推球的漸進(jìn)原理幻燈片622－2－11、領(lǐng)導(dǎo)服務(wù)的平等原理單位部門(mén)的業(yè)績(jī)就是單位部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)人的業(yè)績(jī)。只要領(lǐng)導(dǎo)人拉下架子，平等對(duì)待單位部門(mén)這個(gè)團(tuán)隊(duì)的每個(gè)成員，并提供顧問(wèn)、教練、保姆服務(wù)，就會(huì)創(chuàng)造出驚人的團(tuán)隊(duì)的整體業(yè)績(jī)。吳起常勝即勝在此?；脽羝?32－2－12、權(quán)隨事授的匹配原理只有什么槍，就只能打什么仗；不給槍，就不能打仗。要讓打什么仗，就必須給什么槍。給支木頭槍，讓去打沖鋒，就只能是昏張?；脽羝?42－3、SH目標(biāo)管理技術(shù)與傳統(tǒng)目標(biāo)管理的實(shí)施技術(shù)的關(guān)系幻燈片652－3－1、SH目標(biāo)管理技術(shù)與傳統(tǒng)目標(biāo)管理技術(shù)的關(guān)系界定SH目標(biāo)管理技術(shù)是針對(duì)傳統(tǒng)的目標(biāo)管理技術(shù)的局限性而開(kāi)發(fā)的一套目標(biāo)管理實(shí)施技術(shù)方法體系。幻燈片662－3－2、它突破了“沒(méi)人愿接受高目標(biāo)，目標(biāo)分解討價(jià)還價(jià)難”的局限l加大對(duì)達(dá)成目標(biāo)和超目標(biāo)兩種業(yè)績(jī)獎(jiǎng)勵(lì)的差距。l對(duì)達(dá)成目標(biāo)者加大業(yè)績(jī)得分，對(duì)超目標(biāo)者不另外記業(yè)績(jī)得分或少記業(yè)績(jī)得分，并把這種業(yè)績(jī)得分嚴(yán)格與工資、獎(jiǎng)金和晉職任用、培訓(xùn)發(fā)展等掛起鉤來(lái)。l只要這兩種業(yè)績(jī)得分的差距足夠大，并且與之對(duì)應(yīng)的激勵(lì)充分大，這就會(huì)迫使被管理者自己選擇一個(gè)既能夠達(dá)成，而又必須作最大努力才能達(dá)成的目標(biāo)。l在這種情況下，目標(biāo)的分解下達(dá)就成了多余的事，誰(shuí)都會(huì)選擇合理的最高目標(biāo)?；脽羝?72－3－2、突破了“沒(méi)人愿接受高目標(biāo)，目標(biāo)分解討價(jià)還價(jià)難”的局限例：某鋼鐵集團(tuán)兩個(gè)煉鋼廠生產(chǎn)某一型號(hào)的鋼材，原成本(材料成本、能量耗用成本、人工成本)和費(fèi)用(管理費(fèi)等期間費(fèi)用)為4200元/噸。實(shí)施目標(biāo)管理，甲分廠廠長(zhǎng)確立的目標(biāo)為降低成本費(fèi)用率10%，乙分廠廠長(zhǎng)確立的目標(biāo)為8%，最后都實(shí)現(xiàn)了10%的降低率。若績(jī)效考核計(jì)分，對(duì)達(dá)成目標(biāo)給予10倍的權(quán)重，對(duì)超目標(biāo)只給予1倍的權(quán)重，二人的績(jī)效考核得分會(huì)發(fā)生很大的差距。若把每個(gè)百分點(diǎn)記為一個(gè)單位，則有：甲為：10×10=100分乙為：8×10+2×1=82分。盡管都是實(shí)現(xiàn)的10%的成本費(fèi)用降低率，但自我選擇的目標(biāo)值不同，使其最后的績(jī)效考核成績(jī)得分也完全不同。幻燈片682－3－3、它突破了“未來(lái)不確定，目標(biāo)確定難”的局限任何一件事的發(fā)生，都不是無(wú)緣無(wú)故的，沒(méi)有預(yù)測(cè)到它的發(fā)生是自己的無(wú)知。要突破這一局限性，途徑有二：一是強(qiáng)化內(nèi)在發(fā)展的驅(qū)動(dòng)力和外在激勵(lì)壓力，迫使自身不斷學(xué)習(xí)，提高對(duì)未來(lái)的分析預(yù)測(cè)能力；二是強(qiáng)化企業(yè)內(nèi)部關(guān)系的平等，杜絕拍腦袋決策，讓領(lǐng)導(dǎo)人和管理者承認(rèn)自己知識(shí)的局限性，并制度化地吸納下屬員工參與決策，共同確立目標(biāo)，或外請(qǐng)專家提供顧問(wèn)服務(wù)，隨時(shí)隨地地提醒其團(tuán)隊(duì)為將來(lái)可能發(fā)生而又會(huì)對(duì)自己的事業(yè)帶來(lái)影響的事情做出事先安排。幻燈片692－3－4、它突破了“強(qiáng)調(diào)自覺(jué)自治，但實(shí)現(xiàn)自覺(jué)自治難”的局限人為什么會(huì)不自覺(jué)，及不自覺(jué)而致使自治成為不治？原因有二：一是惰性，即讓人的行為受制于肌膚之利，放棄作為人應(yīng)具有的行為；二是無(wú)知導(dǎo)致的無(wú)畏——盲目行事。突破第一原因造成的本局限的辦法途徑是通過(guò)目標(biāo)考核激勵(lì)制度和目標(biāo)選擇激勵(lì)制度，讓人欲懶不能。突破第二原因造成的本局限的辦法途徑是通過(guò)強(qiáng)化目標(biāo)跟蹤管理及考核，提供過(guò)程性的指導(dǎo)和監(jiān)督，讓人欲濫不能?；脽羝?02－3－5、它突破了“過(guò)分強(qiáng)調(diào)少數(shù)目標(biāo)的設(shè)定及其達(dá)成,降低企業(yè)的整體效率”的局限突破這一局限的SH目標(biāo)管理技術(shù)是對(duì)所有工作職責(zé)在分類的基礎(chǔ)上全部目標(biāo)化。方法為目標(biāo)分類整合法?；脽羝?12－3－6、它突破了“能提供精確的績(jī)效評(píng)價(jià)，但進(jìn)行橫向比較難”的局限l

精確的績(jī)效評(píng)價(jià)問(wèn)題。l

SH目標(biāo)管理技術(shù)是借助于目標(biāo)族系的分析、設(shè)置和員工目標(biāo)考核絕對(duì)成績(jī)計(jì)算模型來(lái)解決績(jī)效評(píng)價(jià)的精確度問(wèn)題的。l

橫向比較問(wèn)題。l

對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)領(lǐng)導(dǎo)人的績(jī)效評(píng)價(jià)是一個(gè)社會(huì)橫向比較定位問(wèn)題，但對(duì)企業(yè)內(nèi)部其它崗位個(gè)人的績(jī)效評(píng)價(jià)則是一個(gè)企業(yè)內(nèi)部的橫向比較定位問(wèn)題。實(shí)現(xiàn)精確的橫向比較，SH目標(biāo)管理技術(shù)是借助于選擇變化比率作為核心目標(biāo)，和員工目標(biāo)考核相對(duì)成績(jī)計(jì)算模型來(lái)實(shí)現(xiàn)的。幻燈片722－3－7－1、它突破了“目標(biāo)設(shè)立上的短期化傾向”的局限目標(biāo)管理是有周期的，并且周期越短，帶給目標(biāo)承擔(dān)人的內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力和外在壓力就越大。但目標(biāo)管理并不強(qiáng)調(diào)只設(shè)立短周期目標(biāo)，更不強(qiáng)調(diào)只用一個(gè)目標(biāo)周期進(jìn)行管理。SH目標(biāo)管理技術(shù)強(qiáng)調(diào)在目標(biāo)周期的設(shè)立上實(shí)行長(zhǎng)中短周期并存銜接。比如實(shí)行月度目標(biāo)周期、季度周期、年度周期、三年周期等多種目標(biāo)周期并存銜接，通過(guò)滾動(dòng)制定目標(biāo)計(jì)劃，使之融為一體。這樣就把短期目標(biāo)和中長(zhǎng)期目標(biāo)融合起來(lái)了。融合了多種周期的目標(biāo)，目標(biāo)設(shè)立上的短期化傾向也就可以有效避免了。幻燈片732－3－7－2、它突破了“目標(biāo)設(shè)立上的短期化傾向”的局限3年中期目標(biāo)工作日目標(biāo)（上跳確立3年中期目標(biāo)）第3年第1年年度目標(biāo)（上跳確立年度中期目標(biāo)）第4季第1季季度目標(biāo)（上跳確立季度目標(biāo)）第3月第1月月度目標(biāo)（上跳確立月度目標(biāo)）第30日第1日幻燈片742－3－8－1、它突破了“可能會(huì)增加管理成本”的局限實(shí)施目標(biāo)管理導(dǎo)致管理成本增加，主要有三種原因：一是確立目標(biāo)必須相對(duì)全面地進(jìn)行企業(yè)發(fā)展環(huán)境和發(fā)展資源需求變化預(yù)測(cè)。這種預(yù)測(cè)帶來(lái)的成本，相比不實(shí)施目標(biāo)管理可能是一種凈增加。因?yàn)椴粚?shí)施目標(biāo)管理可不作預(yù)測(cè)，而僅僅根據(jù)現(xiàn)時(shí)市場(chǎng)環(huán)境的變化適時(shí)調(diào)整。二是目標(biāo)分解中的討價(jià)還價(jià)帶來(lái)的主管時(shí)間成本、會(huì)議成本、辦公成本等的增加。三是實(shí)施目標(biāo)管理之后，部門(mén)單位之間、崗位角色個(gè)人之間的配合協(xié)調(diào)動(dòng)機(jī)的削弱，帶來(lái)的企業(yè)整體效益的降低?；脽羝?52－3－8－2、它突破了“可能會(huì)增加管理成本”的局限在第一種情況下，成本的增加，會(huì)帶來(lái)企業(yè)整體效益的增加，這種成本實(shí)際上就成了一種投資。因?yàn)椴蛔骺茖W(xué)預(yù)測(cè)的隨機(jī)決策往往會(huì)因?yàn)闆](méi)有預(yù)料到的企業(yè)內(nèi)、外部環(huán)境的變化而造成損失或機(jī)遇的喪失。而第二種情況的成本增加，完全可以通過(guò)避免目標(biāo)的由上而下的分解而避免，這是SH目標(biāo)管理技術(shù)重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)的一點(diǎn)，崗位角色個(gè)人的目標(biāo)體系只能主要由其本人選擇確立，上司或主管不能越俎代庖。第三情況的成本增加，則純粹是目標(biāo)管理實(shí)施方案的問(wèn)題，是目標(biāo)設(shè)立不當(dāng)?shù)仍蛟斐傻?。SH目標(biāo)管理技術(shù)強(qiáng)調(diào)通過(guò)對(duì)目標(biāo)的分類分析后，加權(quán)綜合來(lái)協(xié)調(diào)，這種成本的增加就完全不再會(huì)發(fā)生。幻燈片762－3－9、它突破了“目標(biāo)剛性的危害”的局限實(shí)施目標(biāo)管理所設(shè)立的目標(biāo)，必須保持相對(duì)的穩(wěn)定，但這種穩(wěn)定并不需要絕對(duì)化，使之變成一種一成不變的剛性約束。SH目標(biāo)管理技術(shù)強(qiáng)調(diào)實(shí)施滾動(dòng)目標(biāo)法，實(shí)際上就已突破了這一局限。滾動(dòng)確立各期目標(biāo)，也就是對(duì)下一周期的目標(biāo)確立的條件假設(shè)進(jìn)行重新審視和目標(biāo)的調(diào)整，使之避免因?qū)ζ髽I(yè)未來(lái)環(huán)境變化預(yù)測(cè)不準(zhǔn)確而造成的目標(biāo)確立失誤，從而保證能更好地適應(yīng)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的發(fā)展變化?；脽羝?72－4、SH目標(biāo)管理技術(shù)是對(duì)海爾OEC管理模式的科學(xué)提煉和升華幻燈片782－4－1、人性理論的升化X＋Y理論——主體人理論幻燈片792－4－2、結(jié)構(gòu)科學(xué)化幻燈片802－4－3、目標(biāo)選擇自主性深化三個(gè)好一點(diǎn)——崗位角色完全自主選擇幻燈片812－4－4、工作評(píng)價(jià)主體深化市場(chǎng)鏈管理——用戶關(guān)系管理幻燈片822－4－5、橫向比較基礎(chǔ)科學(xué)化效益值比較——變化率比較幻燈片832－4－6、員工發(fā)展管理科學(xué)化簡(jiǎn)單的職業(yè)生涯設(shè)計(jì)——員工發(fā)展管理幻燈片842－5、SH目標(biāo)管理技術(shù)的構(gòu)成幻燈片852－5－1、企業(yè)的構(gòu)成與運(yùn)行幻燈片862－5－2、構(gòu)成SH目標(biāo)管理技術(shù)的五大工作規(guī)范認(rèn)同企業(yè)目標(biāo)構(gòu)建規(guī)范企業(yè)文化規(guī)范組織架構(gòu)和運(yùn)行分析重構(gòu)業(yè)務(wù)流程健全完善激勵(lì)機(jī)制幻燈片87三、SH目標(biāo)管理技術(shù)的操作程序幻燈片883—1、構(gòu)建企業(yè)激勵(lì)機(jī)制幻燈片893—1—1、建立目標(biāo)考核激勵(lì)制度l

要解決的問(wèn)題：讓員工明了：l

在被管理者采取行動(dòng)之前，使之明確什么樣的目標(biāo)績(jī)效得分會(huì)得到什么樣的獎(jiǎng)勵(lì)？什么樣的目標(biāo)績(jī)效得分會(huì)得到什么樣的懲罰？l

把行為選擇的權(quán)力交給被管理者，他選擇了什么樣的行為，他會(huì)確知自己會(huì)得到什么樣的權(quán)利，會(huì)通過(guò)什么方式來(lái)承擔(dān)什么樣的責(zé)任。l

激勵(lì)約定在前，行為選擇在后，依約定兌現(xiàn)獎(jiǎng)懲，誰(shuí)也不會(huì)有怨言。幻燈片903—1—1－1、管理、技術(shù)人員激勵(lì)實(shí)施量表績(jī)考相對(duì)位置獎(jiǎng)金加薪晉職出國(guó)培訓(xùn)國(guó)內(nèi)培訓(xùn)出國(guó)旅游國(guó)內(nèi)旅游帶薪假降薪降職解聘頂尖5%年薪80%2級(jí)1級(jí)或1周或2周5—10%年薪60%2級(jí)候升或1周或3天或1周或15天10—20%年薪40%1級(jí)預(yù)選或1周或3天或1周或15天20—30%年薪20%1級(jí)或3天或3天或1周30—40%年薪10%1級(jí)40—50%0.5級(jí)50—90%90—95%1級(jí)95—98%1級(jí)1級(jí)最后2%是合計(jì)40%50%20%5%30%20%30%30%8%3%2%幻燈片913—1—1－2、普通員工激勵(lì)實(shí)施量表績(jī)考相對(duì)位置獎(jiǎng)金加薪出國(guó)旅游國(guó)內(nèi)旅游帶薪假其它其它其它降薪降職解聘頂尖5%年薪80%2級(jí)或7天或10天5—10%年薪60%2級(jí)或5天或1周或15天10—20%年薪40%1級(jí)或3天或15天20—30%年薪20%1級(jí)或1周30—40%年薪10%1級(jí)40—50%0.5級(jí)50—90%90—95%1級(jí)95—98%1級(jí)1級(jí)最后2%是合計(jì)40%50%20%30%30%8%3%2%幻燈片923—1—2、建立目標(biāo)選擇激勵(lì)制度l

要解決的問(wèn)題：l

把目標(biāo)選擇的權(quán)力交給被管理者個(gè)人，完全由他自已選擇確立他的工作目標(biāo)。l

任何人都有惰性，對(duì)于被轉(zhuǎn)化來(lái)的企業(yè)組織目標(biāo)，能夠選擇低目標(biāo)，絕不會(huì)選擇高目標(biāo)。l

與目標(biāo)考核制度對(duì)應(yīng)，在確立個(gè)人的工作目標(biāo)之前，制定目標(biāo)選擇激勵(lì)制度，讓?shí)徫唤巧珎€(gè)人都只能選擇充分高，但又能通過(guò)努力實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)?；脽羝?3結(jié)義出英雄l游戲第一、第二回合的玩法l6人一組，抽牌確定聯(lián)手團(tuán)隊(duì)，由其中三個(gè)隔位人構(gòu)成；l一副撲克，每人9張，按“跑得快”玩；l牌摸完之后，聯(lián)手三人交換讀牌，三人相互秘密換牌3次，每次3張；l六人中有五人跑了，這一回合就結(jié)束了，開(kāi)始計(jì)分。l游戲第三、第四回合的玩法l6人一組，抽牌確定聯(lián)手團(tuán)隊(duì)，由其中三個(gè)隔位人構(gòu)成；l一副撲克，每人9張，按“跑得快”玩，但牌必須攤在自己面前，其他5人都能清楚看到；l聯(lián)手三人相互公開(kāi)換牌3次，每次3張；l出牌時(shí)，聯(lián)手三人共同謀劃；l當(dāng)聯(lián)手成員為難時(shí)，其它兩人可主動(dòng)換牌助其過(guò)關(guān)；l六人中有五人都跑了，這一回合就結(jié)束了，開(kāi)始計(jì)分。l計(jì)分方法l最后沒(méi)有跑掉的牌的張數(shù)記為負(fù)分；l獨(dú)斗英雄手中牌斗完了，他人手中牌的總張數(shù)為其總得分；l聯(lián)手成員手中的牌打完了，他人手中牌的總張數(shù)×1/3+三人總得分×1/3；l一共斗六個(gè)回合，每玩一個(gè)回合，獨(dú)斗英雄與聯(lián)團(tuán)成員輪換一次，累計(jì)得分最高者為優(yōu)勝者?；脽羝?4《結(jié)義出英雄》計(jì)分表幻燈片953—1—2—1、員工目標(biāo)考核絕對(duì)成績(jī)計(jì)算模型W=(s2YjTo+s-2Tc)∑NiZi+∑qrTfr∑NiZi=[(s2YjTo+s-2Tc)+∑qrTfr]∑NiZi幻燈片963—1—2—2、模型分析lW——為員工目標(biāo)考核絕對(duì)成績(jī)；ls——為年終目標(biāo)考核