電子科技大學經(jīng)濟與管理學院《809管理學原理》歷年考研真題及詳解

2014年電子科技大學經(jīng)濟與管理學院809管理學原理考研真題及詳解電子科技大學2014年攻讀碩士學位研究生入學考試試題考試科目：809管理學原理注：所有答：案必須寫在答：題紙上，寫在試卷或草稿紙上均無效。一、名詞解釋（每小題3分，共15分）1．概念技能（電子科技大學2014年研）1答：概念技能是指產(chǎn)生新想法并加以處理，以及將關系抽象化的思維能力。概念技能對于高層管理者最重要，對于中層管理者較重要，對于基層管理者較為不重要。概念技能是企業(yè)高層管理者必須具備的技能。具有概念技能的管理者往往把組織視作一個整體，并且了解組織各個部分的相互關系，了解組織內(nèi)部各部分是怎樣相互作用的，能預見組織在社區(qū)中所起的社會的、政治的和經(jīng)濟的作用，知道自己所屬部門在組織中的地位和作用。管理者所處的層次越高，其面臨的問題越復雜，越無先例可循，就越需要概念技能。很強的概念技能為管理者識別問題的存在、擬訂可供選擇的解決方案、挑選最好的方案并付諸實施提供了便利。2．管理綠色化(電子科技大學2014年研）4答：管理綠色化是指將環(huán)境保護的觀念融于企業(yè)的經(jīng)營管理之中，它涉及企業(yè)管理的各個層次、各個領域、各個方面、各個過程，要求在企業(yè)管理中時時處處考慮環(huán)保、體現(xiàn)綠色。與傳統(tǒng)的其他管理理念相比，綠色管理具有以下基本特點：①綜合性。綠色管理是對生態(tài)觀念和社會觀念進行綜合的整體發(fā)展；②綠色管理的前提是消費者覺醒的“綠色”意識；③綠色管理的基礎在于綠色產(chǎn)品和綠色產(chǎn)業(yè)；④綠色標準及標志呈現(xiàn)世界無差別性。3．學習型組織(電子科技大學2014年研）2答：學習型組織是指具有持續(xù)學習、適應和改變的能力的組織。在一個學習型組織中，員工持續(xù)不斷地獲得和分享新知識，并把這些知識應用于工作或決策。學習型組織的五項修煉為：①自我超越；②改善心智模式；③建立共同愿景；④團隊學習；⑤系統(tǒng)思考。學習型組織的結構特征包括：①整個組織內(nèi)包括所有職能領域以及所有組織層級的員工都必須共享信息，并且在工作活動中進行協(xié)作。②最低程度的結構障礙和物理障礙，從而使員工能夠以最佳的方式共同完成組織的工作任務，并且在這個過程中相互學習。③強調(diào)向工作團隊充分授權，管理者充當?shù)氖菂f(xié)調(diào)者、支持者和倡導者。4．平衡記分卡（電子科技大學2014年研）18答：平衡計分卡是由美國羅伯特·S·卡普蘭和大衛(wèi)·P·諾頓創(chuàng)建的一套將企業(yè)戰(zhàn)略目標逐層分解轉化為各種具體的相互平衡的績效考核指標體系，并對這些指標的實現(xiàn)狀況進行不同時段的考核，從而為戰(zhàn)略目標的完成建立起可靠的執(zhí)行基礎的績效管理體系。它打破了傳統(tǒng)的只注重財務指標的業(yè)績管理方法，關注財務、顧客、內(nèi)部流程和創(chuàng)新與學習四個領域，適用于對部門的團隊考核。5．信度與效度（電子科技大學2014年研）答：信度是指考評的一致性和穩(wěn)定性，一致性指不因所用考評方法及考評者的改變而導致不同結果；穩(wěn)定性指一定時間內(nèi)重復考核所測評的結果應相同。主要表現(xiàn)為一個測量過程中各項目的得分是否基本相符合，兩次測量考評的分數(shù)是否前后基本一致。效度是指考評所獲信息與待測評的真正工作績效間的相關程度?？荚u測量的效度越高，表示它所測量的結果能正確反映工作績效的程度越高。效度反映運用某種技術得出的測試結果所能真正衡量被測試對象的程度。效度差便是所測量的不是擬測的，無關信息被納入，有關信息卻被忽略了，出現(xiàn)文不對題與答非所問的弊端。信度與效度的關系體現(xiàn)為：信度將影響效度水平的高低，信度是對測評結果的穩(wěn)定性和一致性的反應，而效度是結果與工作績效相關程度的反應。一般而言，測評者的績效結果越穩(wěn)定、越一致則其結果與工作中的績效水平的相關程度就越大，反之則越低；有效的考核既要有信度又要有效度。二者共同作為測評考核有效性的手段。二、判斷題（每小題1分，共20分。在正確說法后面寫T，在不正確說法后面寫F）1．管理學反映了管理過程的客觀規(guī)律性，具有顯著的科學性。但是，管理過程中的諸多不確定因素使管理本身無法完全量化，因而它是一種不精確的科學。（電子科技大學2014年研）答：T管理科學性是指在管理領域應用科學方法，綜合抽象出管理過程的規(guī)律、原理所表現(xiàn)出來的性質(zhì)。但由于管理環(huán)境的多變性，使得不能對管理過程做精確的界定，這就需要管理具有一定的藝術性。因此管理是一門不精確的科學。2．效率與效果之間的差別可表述為：效果是使組織資源的利用成本達到最小化，而效率則是使組織活動實現(xiàn)預定的目標。（電子科技大學2014年研）答：F效果是指由投入經(jīng)過轉換而產(chǎn)出的成果，通常是指“做正確的事”，即所從事的工作活動有助于組織達到其目標。；效率是指單位時間內(nèi)所取得的效果的數(shù)量，反映了勞動時間的利用狀況。效率是關于做事的方式，而效果涉及結果。3．主張通過與管理者職能相聯(lián)系的辦法把有關管理知識匯集起來，力圖把用于管理實踐的概念、原則、理論和方法揉合在一起以形成管理學科的學派是管理過程學派。（電子科技大學2014年研）答：F管理過程學派是以管理的職能及其發(fā)揮作用的過程為研究對象，認為管理就是通過別人或同別人一起完成工作的過程。管理過程與管理職能是分不開的，管理的過程也就是管理的職能發(fā)揮作用的過程。以這一認識為出發(fā)點，管理過程學派試圖通過對管理過程或管理職能的研究，把管理的概念、原則、理論和方法加以理性概括，從而形成一種“一般性”的管理理論。這個學派在西方是繼古典管理理論學派和行為科學學派之后影響最大、歷史最久的一個學派。并不是對管理知識和理論簡單的匯集和糅合。4．按決策的作用（所處地位）可以把決策分為戰(zhàn)略決策、管理決策和專業(yè)決策。（電子科技大學2014年研）答：T按決策范圍（即決策所處的地位、特點、作用不同），決策分為：①戰(zhàn)略決策，通常包括組織目標、方針的確定，組織機構的調(diào)整，企業(yè)產(chǎn)品的更新?lián)Q代，技術改造等，這些決策牽涉組織的方方面面，具有長期性和方向性。②戰(zhàn)術決策，又稱管理決策，是在組織內(nèi)貫徹的決策，屬于戰(zhàn)略決策執(zhí)行過程中的具體決策。③業(yè)務決策，又稱專業(yè)決策，是日常工作中為提高生產(chǎn)效率、工作效率而作出的決策，牽涉范圍較窄，只對組織局部產(chǎn)生影響。5．行為決策學派認為決策是一個選優(yōu)過程，所以決策結果是基于已有資源背景下尋求利潤或收益的盡可能大。（電子科技大學2014年研）答：F行為決策理論認為，理性的和經(jīng)濟的標準都無法確切地說明管理的決策過程，決策者在決策中往往只求滿意的結果，而不愿費力尋求最佳方案。所以行為決策學派并不會把決策作為一個優(yōu)選的過程。6．群體決策理論的三個前提是自主性、共存性、差異性。（電子科技大學2014年研）答：T群體決策是為充分發(fā)揮集體的智慧，由多人共同參與決策分析并制定決策的整體過程。其中，參與決策的人組成了決策群體。群體決策理論研究問題一般具有的三個前提是：①自主性。決策者有獨立選擇機會，其行動不受較高層權利的支配，但不排除群體成員間相互影響。②共存性。決策成員都在已知的共同條件下進行選擇。③差異性。群體決策的成員具有不同的價值觀、態(tài)度、信仰、背景，會對解決的問題類型和解決問題的思路和方法產(chǎn)生影響。7．組織變革的阻力是直接的、公開的、消極的，應予以杜絕。（電子科技大學2014年研）答：T組織變革就是組織根據(jù)內(nèi)外環(huán)境的變化，及時對組織中的要素進行結構性變革，以適應未來組織發(fā)展的要求。其根本目的就是為了提高組織的效能，特別是在動蕩不定的環(huán)境條件下，要想使組織順利地成長和發(fā)展，就必須自覺地研究組織變革的內(nèi)容、阻力及其一般規(guī)律，研究有效管理變革的具體措施和方法。組織變革意味著原有狀態(tài)的改變，意味著破舊立新。面對改革，組織中的一些人必須放棄自己原有的觀念、行為方式，適應新盼方式。無論是個人還是組織都有可能對變革形成阻力，變革成功的關鍵在于盡可能消除阻礙變革的各種因素，縮小反對變革的力量，使變革的阻力盡可能降低，必要時還應該運用行政的力量保證組織變革的順利進行。8．“理解，執(zhí)行；不理解，執(zhí)行中理解”，這是在管理活動中具有分權化傾向的管理者的表述。（電子科技大學2014年研）答：F集權性是指組織在決策時正式權力在管理層級中分布與集中的程度。當組織的權力高度集中在上層，問題要由下至上反映，并最終要由最高層決策時，組織的集權化程度就較高。在分權化程度較高的組織中，決策更多的是在較低的層級上做出的，因此決策速度越快，信息反饋也就越及時。這句話是文革時所謂林彪說的，原話是：對毛主席的話，理解的要執(zhí)行，不理解的也要執(zhí)行。用在企業(yè)管理中，就是管理者下了任務，無論理解與否都要先去執(zhí)行，包容辯解與質(zhì)疑，明顯的是集權的表現(xiàn)。9．管理者能力越強，管理者的管理幅度越大；被管理者能力越強，管理者的管理幅度越小。（電子科技大學2014年研）答：F任何主管能夠直接有效地指揮和監(jiān)督的下屬數(shù)量都是有限的，這個有限的直接領導的下屬數(shù)量被稱作管理幅度。有效的管理幅度受到諸多因素的影響，主要有：管理者與被管理者的工作內(nèi)容、工作能力、工作環(huán)境與工作條件。如果下屬具備符合要求的能力，受過良好的系統(tǒng)培訓，則可以在很多問題上根據(jù)自己的見解去解決問題，從而可以減少對上司時間的占用以及向上司請示的頻率。這樣，管理的幅度便可適當寬些。因此，被管理者能力越強，管理者的管理幅度越大。10．分工是社會化大生產(chǎn)的要求，所以分工越細，效率就越高。（電子科技大學2014年研）答：F隨著生產(chǎn)社會化，一個企業(yè)不可能做到一個產(chǎn)品各個生產(chǎn)環(huán)節(jié)的高效率，為了提高效率和效益，就要把自己不擅長的部分分化出去給擅長的組織去做。但這并不意味著分工越細，效率越高。效率=產(chǎn)出/投入，即效率是由生產(chǎn)投入和產(chǎn)出的比值決定的。與分工的的細致與否沒有必然的關系。11．參謀職權是指參謀人員或職能部門主管所擁有的原屬于直線主管的那部分權力。（電子科技大學2014年研）答：T為了確保參謀人員作用的合理發(fā)揮，授予他們必要的職能權力往往是必須的。授予職能權力是指直線主管把原本屬于自己的指揮和命令直線下屬的某些權力授給有關的參謀部門或參謀人員行使，從而使這些參謀部門不僅具有研究、咨詢和服務的責任，而且在某種職能范圍內(nèi)（比如人事、財務等）具有一定的決策、監(jiān)督和控制權。12．領導工作是組織結構中一種特殊的人與人的關系，其實質(zhì)是影響。（電子科技大學2014年研）答：T在企業(yè)的實踐中，領導更多的是建立在個人影響權和專長權以及模范作用的基礎之上。領導的本質(zhì)就是被領導者的追隨和服從，它不是由組織賦予的職位和權力所決定的，而是取決于追隨者的意愿。領導的目的就是通過影響部下來達到企業(yè)的目標。13．費德勒模型認為，某一領導方式的有效性與他是否和其所處的環(huán)境相適應無關。（電子科技大學2014年研）答：F費德勒的領導權變理論認為，不存在一種“普適”的領導方式，領導工作強烈地受到領導者所處的客觀環(huán)境的影響。換句話說，領導和領導者是某種既定環(huán)境的產(chǎn)物。該理論認為各種領導方式都可能在一定的環(huán)境內(nèi)有效，這種環(huán)境是多種外部和內(nèi)部因素的綜合作用體。14．領導采用的領導方式應與下屬的“成熟”程度一致。（電子科技大學2014年研）答：T赫西和布蘭查德提出的領導生命周期理論認為依據(jù)下屬的成熟度，選擇正確的領導風格，就會取得領導的成功。把下屬的成熟度作為關鍵的情景因素，認為依據(jù)下屬的成熟度水平選擇正確的領導方式，決定著領導者的成功。15．馬斯洛認為，任何人對各層次的需要滿足都是相對的，如自我實現(xiàn)的需要只要滿足40%就算相對滿足了。（電子科技大學2014年研）答：F馬斯洛的需求層次論認為任何人對各層次的需要滿足都是相對的，但是對于滿足到什么程度算是相對滿足沒有界定，這個標準是一個因人而異的主觀感受。16．弗魯姆的期望理論是建立在組織內(nèi)的個體對自己行為有選擇權的假設基礎之上的。（電子科技大學2014年研）答：F期望理論的基礎是自我利益，它認為每一員工都在尋求獲得最大的自我滿足。期望理論的核心是雙向期望，管理者期望員工的行為，員工期望管理者的獎賞。期望理論的假設是管理者知道什么對員工最有吸引力。期望理論的員工判斷依據(jù)是員工個人的感覺，而與實際情況不相關。不管實際情況如何，只要員工以自己的感覺確認自己經(jīng)過努力工作就能達到所要求的績效，達到績效后能得到具有吸引力的獎賞，他就會努力工作。17．對非正式溝通中出現(xiàn)的錯誤信息，組織應該通過正式溝通渠道去糾正，否則，錯誤信息越傳播影響越壞。（電子科技大學2014年研）答：F按照組織系統(tǒng)，溝通可分為正式溝通和非正式溝通。非正式溝通指以非正式組織系統(tǒng)或個人為渠道的信息傳遞。非正式溝通的主要功能是傳播職工所關心的信息，體現(xiàn)職工的個人興趣和利益，與組織正式的要求無關。對非正式溝通中的錯誤信息必須“以其人之道，還治其人之身”，通過非正式渠道進行更正。18．一般來說，控制標準必須從計劃中產(chǎn)生，計劃必須先于控制。（電子科技大學2014年研）答：T作為管理的職能，計劃、組織、領導、控制是一個循環(huán)的過程，一般來說，計劃是一個管理周期的開始，控制的標準也必然產(chǎn)生于計劃中，但是作為上一階段的控制結果也會影響到下一階段的計劃的制定。19．嚴格的控制，會使實際工作過程缺乏靈活性，極大地限制員工的工作積極性。（電子科技大學2014年研）答：T控制常給被控制者帶來某種不愉快，有效的控制應該既能滿足對組織活動監(jiān)督和檢查的需要，又要防止與組織成員發(fā)生強烈的沖突。過多的控制會對組織中的人造成傷害，對組織成員行為的過多限制，扼殺他們的積極性、主動性和創(chuàng)造性。抑制他們的首創(chuàng)精神，從而影響個人能力的發(fā)展和工作熱情的提高，最終會影響企業(yè)的效率。20．在職權、職責、職位和利益的關系中，職位是基礎。因為，在不同職位，決定了職權的大小，職責的多少和利益的多少。（電子科技大學2014年研）答：T職權與組織內(nèi)的一定職位相關，是一種職位的權力。職責是指任職者為履行一定的組織職能或完成工作使命，所負責的范圍和承擔的一系列工作任務，以及完成這些工作任務所需承擔的相應責任。在不同的職位就會負責不同的工作，擔負不同的職責，進而也會要求不同的職權來支配資源實現(xiàn)目標，最終獲得相應的利益。兩者都來源于組織職位，并且一定的職責要求相當?shù)穆殭嗯c之匹配，做到權責對應。所以職位是基礎。三、單項選擇題（每小題2分，共40分。寫出每小題正確答案的代碼）1．某大型企業(yè)人才濟濟、設備精良，長期以來以管理正規(guī)有序而自豪。但近年來該企業(yè)業(yè)績不佳，尤其是干部群眾士氣低落，管理人員和技術人員的流失率逐年升高。從管理職能分析，該企業(yè)最有可能是（）工作存在問題。（電子科技大學2014年研）A．計劃職能B．組織職能C．領導職能D．控制職能【答案】C查看答案【解析】計劃職能是指制定目標并確定為達成這些目標所必需的行動；組織職能是指根據(jù)工作的要求與人員的特點，設計崗位，形成一個有機的組織結構的活動；領導職能是指指導人們的行為，通過溝通增強人們的相互理解，統(tǒng)一人們的思想和行動，激勵每個成員自覺地為實現(xiàn)組織目標共同努力的職能；控制職能的實質(zhì)是使實踐活動符合計劃，計劃是控制的標準。根據(jù)題意，該公司“管理正規(guī)有序”但“干部群眾士氣低落，管理人員和技術人員的流失率逐年升高”，屬于組織良好但是領導職能工作欠缺。2．某研究所的一位管理人員告訴自己的好朋友，說他在單位的主要職責是給軟件開發(fā)人員分派具體的工作任務，并指揮和監(jiān)督各項具體工作任務的完成。由此可推斷，這位管理人員是（）。（電子科技大學2014年研）A．高層管理人員B．中層管理人員C．基層管理人員D．無法推斷【答案】C查看答案【解析】管理人員按照層次分為：①高層管理人員，是指對整個組織的管理負有全面責任的人，主要職責是制定組織的總目標、總戰(zhàn)略、掌握組織的大政方針并評價整個組織的績效。②中層管理人員，主要職責是貫徹執(zhí)行高層管理人員所制定的重大決策，監(jiān)督和協(xié)調(diào)基層管理人員的工作。③基層管理人員，主要職責是給下屬作業(yè)人員分派具體工作任務，直接指揮和監(jiān)督現(xiàn)場作業(yè)活動，保證各項任務的有效完成。根據(jù)該管理人員描述“主要職責是給軟件開發(fā)人員分派具體的工作任務，并指揮和監(jiān)督各項具體工作任務的完成?！狈匣鶎庸芾砣藛T的特征。3．權變理論是根據(jù)（）的觀點提出來的。（電子科技大學2014年研）A．經(jīng)濟人B．社會人C．自我實現(xiàn)人D．復雜人【答案】D查看答案【解析】A項，經(jīng)濟人假設是X理論提出的理論基礎；B項，社會人假設是由梅奧（G.E.Mayo）在霍桑試驗的基礎上提出來的；C項，自我實現(xiàn)人是指人都需要揮自己的潛力，表現(xiàn)自己的才能，只有人的潛力充分發(fā)揮出來，人的才能分表現(xiàn)出來，人才會感到最大的滿足。D項，復雜人是指就個體人而言，其需要和潛力會隨著年齡的增長，知識的增加，地位的改變，環(huán)境的改變以及人與人之間關系的改變而各不相同?！皺嘧儭笔侵浮半S具體情境而變”或“依具體情況而定”，即在管理實踐中要根據(jù)組織所處的環(huán)境和內(nèi)部條件的發(fā)展變化隨機應變。與復雜人假設的描述是一致的。4．“一個企業(yè)的管理者的素質(zhì)，決定了這一企業(yè)本身的素質(zhì)”。這反映了管理學理論中的（）。（電子科技大學2014年研）A．領導素質(zhì)理論B．領導特性理論C．管理萬能論D．管理象征論【答案】C查看答案【解析】A項，沒有領導素質(zhì)理論這一說法；B項，領導者特性理論集中回答這樣的問題：領導者應該具備哪些素質(zhì)，怎樣正確地挑選領導者；C項，管理萬能論認為不論環(huán)境條件如何，管理者對組織的成敗負有直接的責任；D項，管理象征論認為管理者對管理成果的影響是十分有限的。因為存在著大量管理者無法控制的因素，組織的成敗在很大程度上歸因于這些無法控制的因素，管理者真正能夠影響的是象征性的成果?！耙粋€企業(yè)的管理者的素質(zhì)，決定了這一企業(yè)本身的素質(zhì)”正是管理萬能論的表述。5．要明確企業(yè)計劃的外部條件，關鍵是（）。（電子科技大學2014年研）A．定量預測B．定性預測C．銷售預測D．環(huán)境預測【答案】C查看答案【解析】A項，定量預測是指使用歷史數(shù)據(jù)或因素變量來預測需求的數(shù)學模型；B項，定性預測是指預測者依靠熟悉業(yè)務知識、具有豐富經(jīng)驗和綜合分析能力的人員與專家，根據(jù)已掌握的歷史資料和直觀材料，運用個人的經(jīng)驗和分析判斷能力，對事物的未來發(fā)展做出性質(zhì)和程度上的判斷，然后，再通過一定形式綜合各方面的的意見，作為預測未來的主要依據(jù)；C項，銷售預測是指根據(jù)以往的銷售情況以及使用系統(tǒng)內(nèi)部內(nèi)置或用戶自定義的銷售預測模型獲得的對未來銷售情況的預測；D項，是通過已取得的情報資料和監(jiān)測統(tǒng)計數(shù)據(jù)，對未來或未知的環(huán)境進行估計和推測。由此可知，AB兩項，只是一種方法；D項，只是對環(huán)境的把握，與計劃無直接關系；C項，可以直接指導企業(yè)計劃的制定。6．下面哪個特征是非理性決策的特征（）。（電子科技大學2014年研）A．信息有限B．價值觀一致C．擇優(yōu)D．知識完備【答案】B查看答案【解析】非理性決策是指不依靠人的理性認識能力和科學手段，憑主觀猜測、本能反應或權威意見甚至抽簽、算卦等迷信手段進行的決策。價值觀本身就是一種主觀的東西，因此屬于非理性因素。7．非確定型決策的主要特點在于（）。（電子科技大學2014年研）A．各方案所面臨的自然狀態(tài)未知B．各自然狀態(tài)發(fā)生的概率未知C．各方案在各自然狀態(tài)下的損益未知D．各自然狀態(tài)發(fā)生的概率已知【答案】B查看答案【解析】非確定型決策所處的條件和狀態(tài)都與風險型決策相似，不同的只是各種方案在未來將出現(xiàn)哪一種結果的概率不能預測，因而結果不確定。決策者對決策對象的自然狀態(tài)和客觀條件比較清楚，也有比較明確的決策目標，但是實現(xiàn)決策目標必須冒一定風險。8．實施目標管理的主要環(huán)節(jié)是：①逐級授權②目標的制定與展開③實施中的自我控制④成果評價這些環(huán)節(jié)的邏輯順序是（）。（電子科技大學2014年研）A．②→①→③→④B．②→③→①→④C．③→②→①→④D．①→②→③→④【答案】B查看答案【解析】目標管理是一個全面的管理系統(tǒng)，它用系統(tǒng)的方法，使許多關鍵管理活動結合起來，并且有意識高效地實現(xiàn)組織目標和個人目標。目標管理的過程包括：①制定目標；②明確組織的作用；③執(zhí)行目標；④成果評價；⑤實行獎懲；⑥制定新目標并開始新的目標管理循環(huán)。9．下列關于正式和非正式組織表述正確的是（）。（電子科技大學2014年研）A．既然有非正式組織，管理者就不應讓正式組織存在B．非正式組織和正式組織能存在合作關系，也可能存在競爭關系C．既然有正式組織，就不應該存在非正式組織D．在管理中，管理者可以忽視非正式組織的作用【答案】B查看答案【解析】非正式組織是由工作性質(zhì)相近、社會地位相當、對一些具體問題的認識基本一致、觀點基本相同的人們組成的一個松散的獨立于正式組織之外的團體。它具有如下積極作用：①滿足職工的需要；②加強合作的精神；③促進正式組織中的工作開展；④維護正式組織的秩序。因此，非正式組織有其存在的必要性。同時，非正式組織可能存在如下危害：①非正式組織的目標如果與正式組織沖突，則可能對正式組織的工作產(chǎn)生極為不利的影響；②非正式組織要求成員一致性的壓力，往往也會束縛成員的個人發(fā)展；③非正式組織的壓力還會影響正式組織的變革，發(fā)展組織的惰性。因此，非正式組織和正式組織又存在一定的競爭關系。10．公司總經(jīng)理把產(chǎn)品銷售的責任和權力委派給一位副總經(jīng)理M，但同時又要求各地經(jīng)銷部的經(jīng)理直接向公司總會計師K匯報當天的銷售指標，K可以直接向各地經(jīng)銷部經(jīng)理下達指令。總經(jīng)理的這種做法違反了管理中的（）原則。（電子科技大學2014年研）A．責權對等原則B．統(tǒng)一指揮原則C．分權管理原則D．專業(yè)管理原則【答案】B查看答案【解析】A項，責權對等原則是指不僅要明確各個部門的任務和責任，而且在組織設計中，還要規(guī)定相應的取得和利用人力、物力、財力以及信息等工作條件的權力；B項，統(tǒng)一指揮原則是指組織中的任何成員只能接受一個上司的領導；C項，分權管理原則是指把生產(chǎn)管理決策權分給下屬組織，最高領導層只集中少數(shù)關系全局利益和重大問題的決策權；D項，無專業(yè)管理原則一說。由題意，“公司總經(jīng)理把產(chǎn)品銷售的責任和權力委派給一位副總經(jīng)理”體現(xiàn)了分權，而不是違反，違反之處在于將一份工作交由三方去負責，從根本上違反了統(tǒng)一指揮的原則。11．某公司總經(jīng)理把一項物資采購工作授權給采購部經(jīng)理完成，結果采購出現(xiàn)差錯，給公司造成巨大損失。如下（）說法是正確的。（電子科技大學2014年研）A．總經(jīng)理和采購經(jīng)理都對損失負有責任B．總經(jīng)理對損失有責任C．采購經(jīng)理對損失沒有責任D．只有采購經(jīng)理對損失負有責任【答案】A查看答案【解析】責權對等原則是指不僅要明確各個部門的任務和責任，而且在組織設計中，還要規(guī)定相應的取得和利用人力、物力、財力以及信息等工作條件的權力。作為總經(jīng)理，雖然沒有參與采購部經(jīng)理的活動執(zhí)行，但是其作為采購部的上級，應當對該項目的完成情況負責；同時采購部經(jīng)理作為活動的執(zhí)行者，造成失誤，其責任是不可推卸的。這符合權責對等的原則。12．如果你是一位總經(jīng)理，你認為管理幅度的大小和管理層次之間的關系一般為（）。（電子科技大學2014年研）A．正比B．反比C．相關D．沒有【答案】B查看答案【解析】管理幅度又稱管理寬度，是指在一個組織結構中，管理人員所能直接管理或控制的部屬數(shù)目。管理層次是指在職權等級鏈上所設置的管理職位的級數(shù)。管理層次受到組織規(guī)模和管理幅度的影響。它與組織規(guī)模成正比：組織規(guī)模越大，包括的成員越多，則層次越多；在組織規(guī)模已定的條件下，它與管理幅度成反比：主管直接控制的下屬越多，管理層次越少，相反，管理幅度減小，則管理層次增加。13．某大型企業(yè)的組織結構表現(xiàn)為有多個按產(chǎn)品設立的分廠（分公司），同時還有在各地設立的經(jīng)銷公司，這種組織結構常常被稱為（）。（電子科技大學2014年研）A．矩陣制B．“斯隆模型”C．職能制D．網(wǎng)絡結構【答案】B查看答案【解析】A項，矩陣制是指由職能部門系列和為完成某一臨時任務而組建的項目小組系列組成，它的最大特點在于具有雙道命令系統(tǒng)；B項，“斯隆模型”是一種部門化結構的組織形式。根據(jù)產(chǎn)品或地區(qū)，把生產(chǎn)經(jīng)營活動劃分為若干部門，每一部門是一個核算單位。部門經(jīng)理可以獨立自主的經(jīng)營所屬新產(chǎn)品的產(chǎn)、供、銷，總公司只在一般原則、方針上加以控制，并對各部門的工作統(tǒng)籌協(xié)調(diào)；C項，職能制又稱分職制或分部制，指行政組織同一層級橫向劃分為若干個部門，每個部門業(yè)務性質(zhì)和基本職能相同，但互不統(tǒng)屬、相互分工合作的組織體制；D項，網(wǎng)絡結構是一種很小的中心組織，依靠其他組織以合同為基礎進行制造、分銷、營銷或其它關鍵業(yè)務的經(jīng)營活動的結構。該公司的組織結構表現(xiàn)為有多個按產(chǎn)品設立的分廠（分公司），同時還有在各地設立的經(jīng)銷公司，與“斯隆模型”的特征描述一致。14．組織設計的依據(jù)較多，但如下哪一條不能作為組織設計的依據(jù)（）。（電子科技大學2014年研）A．組織戰(zhàn)略B．組織政策C．組織環(huán)境D．組織所處的發(fā)展階段【答案】B查看答案【解析】組織設計的影響因素包括：外部環(huán)境，經(jīng)營戰(zhàn)略，技術及其變化，企業(yè)發(fā)展階段，企業(yè)規(guī)模等因素。B項，組織政策應當是隨著組織設計的不同而變化的而不是影響組織設計的因素。15．領導者運用權力的最重要原則是（）。（電子科技大學2014年研）A．慎重原則B．公正原則C．例外原則D．有權不用過期作廢【答案】A查看答案【解析】權力運用的一般原則包括：①謹慎使用權力；②遵紀守法原則；③講究實效（效用原則）；④對下級盡量以發(fā)問代替命令；⑤運用強制性權力要果斷堅決；⑥恰當運用獎勵權；⑦實事求是。其中權力寧可備而不用，也不要輕易炫耀自己的權力，更不可濫用權力。管理者在運用權力時，要做到三戒，一戒以權謀私；二戒以權徇私；三戒義氣用權。因此，慎重原則是最重要的原則。16．某部門主管將注意力幾乎都放在了對任務的完成上，而對下屬的心理因素、士氣和發(fā)展很少關心。根據(jù)管理方格理論，該主管的領導作風屬于（）。（電子科技大學2014年研）A．1．9型B．9．1型C．5．5型D．9．9型【答案】B查看答案【解析】管理方格論認為有代表性的領導行為包括：①（1，9）型，又稱鄉(xiāng)村俱樂部型管理，表示領導者只注重支持和關懷下屬而不關心任務和效率；②（1，1）型，又稱貧乏型管理，表示領導者不愿努力工作，對工作績效和對人員的關心都很少，很難維持組織成員的關系，也很難有良好的工作績效；③（5，5）型，又稱中庸之道型管理，表示領導者維持足夠的任務效率和令人滿意的士氣；④（9，1）型，又稱任務型管理，表示領導者只重視任務效果而不重視下屬的發(fā)展和士氣；⑤（9，9）型，又稱團隊型管理，表示領導者通過協(xié)調(diào)和綜合工作相關活動而提高任務效率與士氣。由題意，某部門主管將注意力幾乎都放在了對任務的完成上，而對下屬的心理因素、士氣和發(fā)展很少關心，屬于（9，1）型。17．工作豐富化的管理措施是根據(jù)（）提出來的。（電子科技大學2014年研）A．需要層次論B．期望理論C．公平理論D．雙因素理論【答案】D查看答案【解析】工作豐富化是指一個將公司的使命與職工對工作的滿意程度聯(lián)系起來的概念。A項，需要層次論強調(diào)的是人的需要的滿足是按照一定的層次順序?qū)崿F(xiàn)的；B項，期望理論注重的是通過怎樣的目標設計激勵員工；C項，公平理論重點是要合理設置員工薪酬，激勵員工；D項，雙因素理論闡述了組織要保證保健要素，使員工滿意，實施激勵要素激發(fā)員工積極性。這與工作豐富化的管理措施是一致的，因而也是工作豐富化的理論依據(jù)。18．某企業(yè)規(guī)定，員工上班遲到一次，扣發(fā)當月50%的獎金，自此規(guī)定出臺之后，員工遲到現(xiàn)象基本消除，這是哪一種強化方式（）。（電子科技大學2014年研）A．負強化B．正強化C．懲罰D．忽視【答案】A查看答案【解析】強化理論分為：①負強化，是指懲罰那些不符合組織目標的行為，以使這些行為削弱直至消失，從而保證組織目標的實現(xiàn)不受干擾；②正強化，是指獎勵那些符合組織目標的行為，以便使這些行為得到進一步加強，從而有利于組織目標的實現(xiàn)。由題意，這種利用對員工的不利條件施加于企業(yè)不愿看到的行為上以使這種行為就減弱或消失的做法是負強化。19．獨裁主義氣氛比較濃厚的組織中信息溝通的主要方式可能是（）（電子科技大學2014年研）A．上行溝通B．下行溝通C．橫向交叉溝通D．非正式溝通【答案】B查看答案【解析】A項，上行溝通是指下級的意見向上級反映，即自下而上的溝通；B項，下行溝通是指資訊的流動是由組織層次的較高處流向較低處；C項，橫向交叉溝通指的是流動于組織機構中具有相對等同職權地位的人之間的溝通；D項，非正式溝通是一種通過正式規(guī)章制度和正式組織程序以外的其他各種渠道進行的溝通。由題意，獨裁主義氣氛比較濃厚的組織中信息必然是由高層向底層單項的流動。20．在正式組織環(huán)境中，正式溝通可以有鏈式、輪式、環(huán)式、全通道式和“Y”式等五種溝通形態(tài)，它們各有優(yōu)點。其中有助于實行分權管理的溝通形態(tài)是（）。（電子科技大學2014年研）A．鏈式溝通B．環(huán)式溝通C．輪式溝通D．全通道式溝通【答案】D查看答案【解析】A項，鏈式溝通屬控制型結構，可用來表示組織中主管人員與下級部屬之間存在若干中間管理者；B項，環(huán)式溝通暢通渠道不多，組織成員士氣高昂，具有比較一致的滿意度；C項，輪式溝通屬控制型網(wǎng)絡，大致相當于一個主管領導直接管理幾個部門的權威控制系統(tǒng)。集中化程度高，解決問題速度快；D項，全通道式溝通開放式的網(wǎng)絡系統(tǒng)，溝通渠道多，平均滿意度高且差異小，士氣高昂，合作氣氛濃。對于解決復雜問題，增強組織合作精神，提高士氣有很大的作用。由此可見，全通道式溝通合作氣氛濃，對于解決復雜問題，增強組織合作精神有很大的作用，因此有助于實現(xiàn)分權管理。四、論述題（每小題8分，共64分）1．分析泰勒科學管理理論與法約爾一般管理理論的研究角度和研究內(nèi)容的相同點與不同點。（電子科技大學2014年研）答：（1）泰勒科學管理理論與法約爾一般管理理論均是以提高勞動生產(chǎn)率，提高管理效率，提高競爭力和生產(chǎn)力為目的的理論研究。二者研究角度和研究內(nèi)容的相同點具體表現(xiàn)為：①勞動分工。泰勒認為，為了提高勞動生產(chǎn)率，劃分計劃職能與執(zhí)行職能，并把計劃職能歸企業(yè)管理當局，雙方實現(xiàn)一定程度的勞動分工；法約爾認為勞動分工不只適用于技術工作，而是用于所有涉及或多或少的一批人或要求集中類型的能力的工作，其結果是職能專業(yè)化和權力的分散。②深入群眾。泰勒認為要了解工人的工作情況，應加強培訓，為雇員找到最合適的工作，使他們盡最大的力量來工作；法約爾也認為對管理人員應與下屬人員經(jīng)常交往并進行考核，以便使企業(yè)的各項活動互相協(xié)調(diào)配合。③擇優(yōu)用人。泰勒認為要對工人進行科學的選擇；法約爾也認為要淘汰沒用工作能力的人，以使企業(yè)處于良好的工作狀態(tài)。④物質(zhì)激勵。泰勒認為應按照作業(yè)標準和時間定額，規(guī)定不同的工資率。對完成和超額完成工作定額的工人，以較高的工資率計件支付工資；法約爾也認為人員的報酬要公平，對貢獻大，活動方向正確的職工要給予獎賞。⑤團結合作。泰勒認為管理者和勞動者在工作中必須互相呼應、密切合作，以保證工作按照科學的設計程序進行；法約爾認為職工的融洽、團結可以使企業(yè)產(chǎn)生巨大的力量。實現(xiàn)集體精神最有效的手段是統(tǒng)一命令，在安排工作、實行獎勵時不要引起工人的嫉妒，避免破壞融洽的關系。此外，還應盡可能直接地交流意見等。（2）二者研究角度和研究內(nèi)容的不同點具體表現(xiàn)為：①指揮命令原則不同。法約爾執(zhí)行統(tǒng)一命令、統(tǒng)一指揮原則，一個員工在任何活動中只應接受一位上級的命令。為達到同一目的而進行的各種活動，應由一位首腦根據(jù)一項計劃開展。這與泰勒的職能工長制否定統(tǒng)一指揮思想相反。②員工的報酬支付方式不同。泰勒提出“差別計件工資制”和“任務和資金工資制”的報酬支付方式，而法約爾認為，職工的報酬方式有按勞動日付酬、按工作任務付酬和計件付酬三種，其方法還包括獎金、分紅、實物補助和精神獎勵，付酬的方式取決于多種因素，并改善所屬人員的作用和命運，使其更有價值，鼓勵各級人員的工作熱情為目的。③榜樣不同。泰勒提出以優(yōu)秀的工人作為企業(yè)員工的榜樣，而法約爾更強調(diào)領導的作用。④法約爾還多角度地提出領導所具備的素質(zhì)、條件和能力，這些是泰勒所未涉及的。2．什么叫組織文化？如何評價一個組織的文化？（電子科技大學2014年研）12答：（1）組織文化是指組織在長期的實踐活動中所形成的并且為組織成員普遍認可和遵循的具有本組織特色的價值觀念、團體意識、工作作風、行為規(guī)范和思維方式的總和。對于任何一種組織來說，由于每個組織都有自己特殊的環(huán)境條件和歷史傳統(tǒng)，也就形成自己獨特的哲學信仰、意識形態(tài)、價值取向和行為方式，每種組織也都形成了自己特定的組織文化。組織文化包括組織價值觀、組織精神、倫理規(guī)范以及組織素養(yǎng)等。（2）一般來講，可以用如下七個維度的高低程度來來評價一個組織的文化：①關注細節(jié)：即期望雇員表現(xiàn)出精確性、關注細節(jié)的程度；②成果導向：即管理者關注結果或成果，而不是如何取得這些成果的程度；③員工導向：即管理者決策中考慮結果對組織成員影響的程度；④團隊導向：即圍繞團隊而不是個人的程度；⑤進取性：即雇員富有進取性和競爭性而不是合作性的程度；⑥穩(wěn)定性：即組織決策的行動強調(diào)維持現(xiàn)狀的程度；⑦創(chuàng)新與風險承受力：即鼓勵雇員創(chuàng)新并承擔風險的程度。這七個特征都是從低到高連續(xù)變動的，應用這七個維度評價一個組織，可以綜合描述該組織的文化。并且在許多組織中，其中的一個文化維度通常會高于其他維度，并從本質(zhì)上塑造該組織的個性以及組織成員的工作方式。3．論述合乎道德的管理具備的特征。（電子科技大學2014年研）答：合乎道德的管理具有以下七個特征：（1）合乎道德的管理不僅把遵守道德規(guī)范視作組織獲取利益的一種手段，而且更把其視作組織的一項責任。在遵守道德規(guī)范會帶來利益或不遵守道德規(guī)范會帶來損失的情況下，組織當然會選擇遵守道德規(guī)范；但在遵守規(guī)范會帶來損失或不遵守規(guī)范會帶來利益的情況下，組織仍然會選擇遵守道德規(guī)范，這就是責任。在企業(yè)管理中，承擔責任有時意味著要額外付出成本。（2）合乎道德的管理不僅從組織自身角度更應從社會整體角度看問題。有時，為了社會整體的利益，甚至不惜在短期內(nèi)犧牲組織自身的利益。（3）合乎道德的管理尊重所有者以外的利益相關者的利益。善于處理組織與利益相關者的關系，也善于處理管理者與一般員工及一般員工內(nèi)部的關系。合乎道德的管理者知道，組織與利益相關者是相互依存的。（4）合乎道德的管理不僅把人看作手段，更把人看作目的。組織行為的目的是為了人。（5）合乎道德的管理超越了法律的要求，能讓組織取得卓越的成就。法律是所有社會成員必須共同遵守的最起碼的行為規(guī)范。一個組織如果奉行“只要守法就行了”的原則，就不可能去積極從事那些“應該的”、“鼓勵的”行為，實際上也就等于放棄對卓越的追求。（6）合乎道德的管理具有自律的特征。有時，社會輿論和內(nèi)心信念能喚醒人們的良知和羞恥感、內(nèi)疚感，從而對其進行自我調(diào)節(jié)。（7）合乎道德的管理以組織的價值觀為行為導向。組織的價值觀不是個人價值觀的簡單匯總，而是組織所推崇的并為全體（或大多數(shù)）成員所認同的價值觀。組織的價值觀有時可以替代法律來對組織內(nèi)的某種行為作“對錯”、“應該不應該”的判斷。追求道德的管理者通常為組織確立起較為崇高的價值觀，以此來引導組織及其成員的一切行為。這種價值觀一般能夠激發(fā)起成員去做出不平凡的貢獻，從而給組織帶來生機和活力。4．論述決策制定的過程。（電子科技大學2014年研）答：決策是指組織或個人為了實現(xiàn)某種目標而對未來一定時期內(nèi)有關活動的方向、內(nèi)容及方式的選擇或調(diào)整過程。決策制定共包括七個過程，具體過程表現(xiàn)為：（1）診斷問題，識別機會決策者必須知道哪里需要行動，從而決策過程的第一步是識別機會或診斷問題。管理者通常密切關注與其責任范圍有關的各類信息，包括外部的信息和報告以及組織內(nèi)的信息。實際狀況和所想要狀況的偏差提醒管理者潛在機會或問題的存在。識別機會和問題并不總是簡單的，因為要考慮組織中人的行為。有些時候，問題可能根植于個人的過去經(jīng)驗、組織的復雜結構或個人和組織因素的某種混合。因此，管理者必須特別注意要盡可能精確地評估問題和機會。（2）識別目標目標體現(xiàn)的是組織想要獲得的結果。所想要結果的數(shù)量和質(zhì)量都要明確下來，因為目標的這兩個方面都最終指導決策者選擇合適的行動路線。目標的衡量方法有很多種，如我們通常用貨幣單位來衡量利潤或成本目標，用產(chǎn)出數(shù)量來衡量生產(chǎn)率目標，用次品率或廢品率來衡量質(zhì)量目標。根據(jù)時間的長短，可把目標分為長期目標、中期目標和短期目標，長期目標通常用來指導組織的戰(zhàn)略決策，中期目標通常用來指導組織的戰(zhàn)術決策，短期目標通常用來指導組織的業(yè)務決策。無論時間的長短，目標總指導著隨后的決策過程。（3）擬定備選方案一旦機會或問題被正確地識別出來，管理者就要提出達到目標和解決問題的各種方案。這一步驟需要創(chuàng)造力和想象力，在提出備選方案時，管理者必須把其試圖達到的目標牢記在心，而且要提出盡可能多的方案。（4）評估備選方案確定所擬定的各種方案的價值或恰當性，即確定最優(yōu)的方案。為此，管理者起碼要具備評價每種方案的價值或相對優(yōu)勢／劣勢的能力。在評估過程中，要使用預定的決策標準（如所想要的質(zhì)量）以及每種方案的預期成本、收益、不確定性和風險。最后對各種方案進行排序。例如，管理者會提出以下的問題：該方案是否有助于我們質(zhì)量目標的實現(xiàn)、該方案的預期成本是多少、與該方案有關的不確定性和風險有多大。（5）作出決定在決策過程中，管理者通常要作出最后選擇。但作出決定僅是決策過程中的一個步驟。盡管選擇一個方案看起來很簡單——只需要考慮全部可行方案并從中挑選一個能最好解決問題的方案，但實際上，作出選擇是很困難的。由于最好的決定通常建立在仔細判斷的基礎上，所以管理者要想作出一個好的決定，必須仔細考察全部事實、確定是否可以獲取足夠的信息以及最終選擇最好方案。（6）選擇實施戰(zhàn)略方案的實施是決策過程中至關重要的一步。在方案選定以后，管理者就要制定實施方案的具體措施和步驟。實施過程中：通常要注意做好以下工作：①制定相應的具體措施，保證方案的正確實施；②確保與方案有關的各種指令能被所有有關人員充分接受和徹底了解；③應用目標管理方法把決策目標層層分解，落實到每一個執(zhí)行單位和個人；④建立重要的工作報告制度，以便及時了解方案進展情況，及時進行調(diào)整。（7）監(jiān)督和評估一個方案可能涉及較長的時間，在這段時間，形勢可能發(fā)生變化，而初步分析建立在對問題或機會的初步估計上，因此，管理者要不斷對方案進行修改和完善，以適應變化了的形勢。同時，連續(xù)性活動因涉及多階段控制而需要定期的分析。由于組織內(nèi)部條件和外部環(huán)境的不斷變化，管理者要不斷修正方案來減少或消除不確定性，定義新的情況，建立新的分析程序。具體來說，職能部門應對各層次、各崗位履行職責情況進行檢查和監(jiān)督，及時掌握執(zhí)行進度，檢查有無偏離目標，及時將信息反饋給決策者。決策者則根據(jù)職能部門反饋的信息，及時追蹤方案實施情況，對與既定目標發(fā)生部分偏離的，應采取有效措施，以確保既定目標的順利實現(xiàn)；對客觀情況發(fā)生重大變化，原先目標確實無法實現(xiàn)的，則要重新尋找問題或機會，確定新的目標，重新擬定可行的方案，并進行評估、選擇和實施。5．論述直線職能制的特點及優(yōu)缺點。（電子科技大學2014年研）答：直線職能制是指把直線制結構與職能制結構結合起來，以直線為基礎，在各級行政負責人之下設置相應的職能部門，分別從事專業(yè)管理，作為該領導的參謀，實行主管統(tǒng)一指揮與職能部門參謀、指導相結合的組織結構形式。（1）直線職能制的特點：①以直線為基礎，在各級行政負責人之下設置相應的職能部門，從事專業(yè)管理。作為該級領導者的參謀，實行主管統(tǒng)一指揮與職能部門參謀、指導相結合的組織結構形式。②職能參謀部門擬訂的計劃、方案以及有關指令，由直線主管批準下達；職能部門參謀只起業(yè)務指導和參考建議作用，無權直接下達命令，各級行政領導人實行逐級負責，實行高度集權。（2）直線職能制的優(yōu)點：①把直線制組織結構和職能制組織結構的優(yōu)點結合起來，既能保持統(tǒng)一指揮，又能發(fā)揮參謀人員的作用；②分工精細，責任清楚，各部門僅對自己應做的工作負責，效率較高；③組織穩(wěn)定性較高，在外部環(huán)境變化不大的情況下，易于發(fā)揮組織的集團效率。（3）直線職能制的的缺點：①部門間缺乏信息交流，不利于集思廣益地作出決策；②直線部門與職能部門（參謀部門）之間目標不易統(tǒng)一，職能部門之間橫向聯(lián)系較差，信息傳遞路線較長，矛盾較多，上層主管的協(xié)調(diào)工作量大；③難以從組織內(nèi)部培養(yǎng)熟悉全面情況的管理人才；④系統(tǒng)剛性大，適應性差，容易因循守舊，對新情況不易及時做出反應。6．如何管理高效率團隊？（電子科技大學2014年研）答：高效團隊是指發(fā)展目標清晰、完成任務前后對比效果顯著增加，團隊成員在有效的領導下相互信任、溝通良好、積極協(xié)同工作的團隊。團隊員工構成的多元化已經(jīng)非常普遍，由于員工存在著不同的文化背景、教育程度、生活方式、習慣、個性以及年齡的差距，使他們在團隊協(xié)作過程中產(chǎn)生很多障礙。要實現(xiàn)團隊的高效管理，要從以下幾個方面入手：（1）設計高效團隊在企業(yè)團隊建設實際運行過程中通?？梢越柚恍┏Ｒ姷墓芾砉ぞ邅砗喕瘓F隊建設工作。團隊成員自我的深入認識，明確團隊成員具有的優(yōu)勢和劣勢、對工作的喜好、處理問題的解決方式、基本價值觀差異等；通過這些分析，最后獲得在團隊成員之間形成共同的信念和一致的對團隊目的的看法，以建立起團隊運行的游戲規(guī)則。每一個團隊都有其優(yōu)勢和弱點，而團隊要取得任務成功又要面對外部的威脅與機會，通過分析團隊所處環(huán)境來評估團隊的綜合能力，找出團隊目前的綜合能力對要達到的團隊目的之間的差距，以明確團隊如何發(fā)揮優(yōu)勢、回避威脅、提高迎接挑戰(zhàn)的能力。合適的時機采取合適的行動是團隊成功的關鍵，團隊任務的啟動；團隊遇到困難或障礙時，團隊應把握時機來進行分析與解決；以及團隊面對內(nèi)、外部沖突時應在什么時機進行舒緩或消除；以及在何時與何地取得相應的資源支持等；都必須因勢利導。（2）為員工提供深造的機會只有一個懂得不斷充實自我的學習型團隊，才能在發(fā)展的社會創(chuàng)造出更多的“奇跡”。從學習的作用來講：傳統(tǒng)型營銷團隊的學習性意識不強，他們多滿足固有的知識和經(jīng)驗，而不很自覺吸取新知識，也不積極開展橫向?qū)W習。而在學習型營銷團隊里，無論是從機制上還是觀念上都充滿了強烈的再學習意識，善于在實踐中將理論和實際相結合，善于發(fā)現(xiàn)他人優(yōu)點，加以吸收。面對這樣的員工，企業(yè)領導需要擅于創(chuàng)造學習的機會和組織學習。團體的智慧總是高于個人的智慧。當團體真正在學習的時候，不僅團體能產(chǎn)生出色的效果，其個別成員的成長速度也比其他的學習方式為快。（3）聽取員工的見解在團隊里，也許我們并不需要每個團隊成員都異常聰明，因為過度聰明往往會自我意識膨脹，好大喜功，相反，卻需要每個人都要具有強烈的責任心和事業(yè)心，對于團隊精心制定的戰(zhàn)略要在理解、把握、吃透的基礎上把戰(zhàn)術不折不扣、堅定不移地貫徹執(zhí)行下去，對于過程中的每一個運作細節(jié)和每一個項目流程都要落到實處。另外，要保證團隊的執(zhí)行力，關鍵要在執(zhí)行過程中明確要實現(xiàn)的目標分哪幾個階段和具體確定工作指標，這是確保任務完成質(zhì)量的關鍵，也是保證團隊執(zhí)行力的關鍵。（4）鼓勵員工的創(chuàng)造力只有不斷地創(chuàng)新才能保持企業(yè)競爭優(yōu)勢，教育培訓，是提高人才團隊創(chuàng)新能力的重要手段。因為抓好教育培訓是提高隊員知識水平和綜合素質(zhì)的重要途徑，而隊員的知識技能是激發(fā)創(chuàng)新能力的前提條件。尤其在知識經(jīng)濟時代，在產(chǎn)品科技含量高的行業(yè)企業(yè)，這一點體現(xiàn)得更為明顯。其實創(chuàng)新能力也體現(xiàn)在企業(yè)管理的各個方面，是一個綜合性概念，也只有綜合性的創(chuàng)新能力，才是真正的有競爭優(yōu)勢的創(chuàng)新能力。人才培養(yǎng)不只是重視知識技能方面，還要考慮品德、情感、志趣等精神層面的東西，考慮企業(yè)文化、考慮人才隊伍的凝聚力和團隊精神，這是只有企業(yè)綜合性的教育培訓才能做到的。誰在這方面把握得好、做得好，誰就能在競爭當中保持長久的整體創(chuàng)新優(yōu)勢，并最終在競爭中打敗對手。（5）團隊分工與合作企業(yè)的發(fā)展從內(nèi)而言，經(jīng)由創(chuàng)始人積聚松散個體到擴大群體規(guī)模直至組織結構、功能均衡發(fā)展的過程。則是隨其進化演變規(guī)律呈現(xiàn)出波浪式的起伏推動，其主動力源于內(nèi)部循環(huán)供給能量。也就是說，團隊領導人擁有教練、發(fā)動團體的能力；管理層擁有教練、發(fā)動部屬的能力；員工擁有教練、發(fā)動自我的能力，最終形成上中下協(xié)調(diào)平衡、整體互動的運動態(tài)勢。但各個階層也要能對其他部門熟悉、了解，并能在工作中相互配合，否則制定的戰(zhàn)略、戰(zhàn)術只能是孤芳自賞，根本無法讓其他部門實施運作。（6）增強領導才能增強和發(fā)揮領導的指導作用，首先領導必須以身作則，對團隊成員起榜樣和示范作用；其次，明確具體的工作質(zhì)量、范圍、工期、成本等目標約束；再次，明確各團隊成員的角色和責任分工，充分發(fā)揮項目團隊成員各自的作用。（7）充分發(fā)揮領導的溝通和協(xié)調(diào)作用首先，團隊成員之間的溝通和協(xié)調(diào)。成員之間由于價值觀、性格、處世方法等方面的差異而產(chǎn)生各種沖突，人際關系陷入緊張局面，甚至出現(xiàn)敵視、強烈情緒以及向領導者挑戰(zhàn)等各種情形。領導要進行充分溝通，引導團隊成員調(diào)整心態(tài)和準確定位角色，把個人目標與工作目標結合起來，明確知道自己要做的事，以及清楚如何去做。其次，團隊成員與工作環(huán)境之間的溝通和協(xié)調(diào)。團隊成員與周圍環(huán)境之間也會產(chǎn)生不和諧，如與技術系統(tǒng)之間的不協(xié)調(diào)、對團隊采用的信息技術系統(tǒng)不熟悉等。領導要幫助團隊成員熟悉工作環(huán)境，學習并掌握相關的技術，以利于項目目標的及時完成。再次，團隊與其他部門之間的溝通和協(xié)調(diào)。在工作過程中，團隊與其他部門各干系人之間的關系，也會產(chǎn)生各種各樣的矛盾沖突，這需要領導與之進行很好的溝通協(xié)調(diào)，為團隊爭取更充足的資源與更好的環(huán)境，并對工作進程以及工作目標與工作干系人不斷達成共識，更好地促進工作目標的實現(xiàn)。（8）充分發(fā)揮領導的激勵作用在工作過程中，由于嚴格的目標約束及多變的外部環(huán)境，領導必須運用各種激勵理論對工作班成員進行適時的激勵，鼓勵和激發(fā)團隊成員的積極性、主動性，充分發(fā)揮團隊成員的創(chuàng)造力。（9）靈活授權，及時決策隨著團隊的建設和發(fā)展，領導要通過授權讓團隊成員分擔責任，使團隊成員更多地參與項目的決策過程，允許個人或小組以自己的更靈活的方式開展工作。首先，通過靈活的授權，顯示了領導對團隊成員的信任，也給團隊成員學習與成長的空間。這種信任可以奠定團隊信任的基礎，也是團隊精神在領導與團隊之間的體現(xiàn)。其次，授權有利于充分發(fā)揮團隊隊員的積極性和創(chuàng)造性。每個人都有實現(xiàn)自我價值的愿望。富于挑戰(zhàn)性的任務，使他們不斷地拓展自己的知識技能，發(fā)掘他們的創(chuàng)造潛力。每一項工作的成功，不僅是領導管理的成功，更是所有實現(xiàn)自我價值的團隊成員的成功。再次，靈活授權，有利于及時決策。7．論述路徑—目標模型及其領導行為。（電子科技大學2014年研）答：路徑—目標模型認為，領導者的工作是利用結構、支持和報酬，建立有助于員工實現(xiàn)組織目標的工作環(huán)境。這里涉及兩個主要因素：建立目標方向；改善通向目標的路徑，以保證目標的實現(xiàn)。（1）路徑—目標模型的內(nèi)容包括以下五個方面：①領導過程。路徑—目標的領導過程如下：領導者確認員工的需要，提供合適的目標，通過明確期望與目標的關系，將實現(xiàn)目標與報酬聯(lián)系起來；消除績效的障礙，并且給予員工一定的指導。該過程的期望結果包括工作滿意、認可領導和更強的動機。這些將在有效的績效和目標實現(xiàn)中得到反映。②目標設置。目標設置是取得成功績效的標準，它可以用來檢測個體和群體完成績效標準的情況。群體成員需要感覺到他們的目標是有價值的，并且可以在現(xiàn)有的資源和領導下達到該目標。如果沒有共同目標，不同的成員會走向不同的方向。③路徑改善。領導者在決定順利實現(xiàn)目標的路徑之前，還需要了解一些權變因素和可供選擇的領導方案，特別是必須權衡確定對兩類支持的需要。第一類是任務支持，領導者必須幫助員工組合資源、預算以及其他有助于完成任務的因素，消除有礙員工績效的環(huán)境限制，表現(xiàn)出積極的影響，并且對有效的努力和績效給予及時認可；第二類是心理支持，領導者必須刺激員工樂于從事工作。④領導風格。按照路徑—目標理論，領導者的行為被下屬接受的程度取決于下屬是將這種行為視為獲得滿足的即時源泉還是作為未來獲得滿足的手段。領導者行為的激勵作用，在于它使下屬的需要和滿足與有效的工作績效聯(lián)系在一起，并提供了有效的工作績效所必需的輔導、指導、支持和獎勵。為此，豪斯區(qū)分了四種領導風格：指導型領導、支持型領導、參與型領導、成就取向型領導。⑤路徑—目標理論提出了兩類情境作為領導行為與結果之間關系的中間變量，它們是下屬控制范圍之外的環(huán)境(任務結構、正式權力系統(tǒng)以及工作群體)，以及下屬個性特點中的一部分(控制點、經(jīng)驗和感知能力)。要想使下屬的產(chǎn)出最多，環(huán)境因素決定了作為補充所要求的領導行為類型，而下屬個性特點決定了對環(huán)境和領導者行為作出何種解釋。在工作環(huán)境中，領導者必須確認員工的任務是否已經(jīng)結構化了；正式權力系統(tǒng)是否最適合于指揮型或參與型領導，以及現(xiàn)在的工作群體是否滿足了員工的社會和尊重需要。（2）路徑—目標理論的四種領導行為：①指導型領導：領導者對下屬需要完成的任務進行說明，包括對他們有什么希望，如何完成任務，完成任務的時間限制等等。指導性領導者能為下屬制定出明確的工作標準，并將規(guī)章制度向下屬講得清清楚楚。指導不厭其詳，規(guī)定不厭其細。②支持型領導：領導者對下屬的態(tài)度是友好的、可接近的，他們關注下屬的福利和需要，平等地對待下屬，尊重下屬的地位，能夠?qū)ο聦俦憩F(xiàn)出充分的關心和理解，在部下有需要時能夠真誠幫助。③參與型領導：領導者邀請下屬一起參與決策。參與性領導者能同下屬一道進行工作探討，征求他們的想法和意見，將他們的建議融入到團體或組織將要執(zhí)行的那些決策中去。④成就取向型領導：領導者鼓勵下屬將工作做到盡量高的水平。這種領導者為下屬制定的工作標準很高，尋求工作的不斷改進。除了對下屬期望很高外，成就導向性領導者還非常信任下屬有能力制定并完成具有挑戰(zhàn)性的目標。在現(xiàn)實中究竟采用哪種領導方式，要根據(jù)部下特性、環(huán)境變量、領導活動結果的不同因素，以權變觀念求得同領導方式的恰當配合。8．論述明茨伯格的管理角色論。（電子科技大學2014年研）答：明茨伯格認為管理者扮演著十種角色，這十種角色可被歸入三大類：人際角色、信息角色和決策角色。（1）人際角色人際角色直接產(chǎn)生自管理者的正式權力基礎，管理者在處理與組織成員和其他利益相關者的關系時，他們就在扮演人際角色。管理者所扮演的三種人際角色是代表人角色、領導者角色和聯(lián)絡者角色。①管理者的代表人角色是指作為管理者須行使一些具有禮儀性質(zhì)的職責。例如，管理者有時必須出現(xiàn)在社區(qū)的集會上，參加社會活動，或宴請重要客戶等。②領導者角色是指管理者由于對所在單位的成敗負重要責任，從而在工作小組內(nèi)扮演的角色。對這種角色而言，管理者和員工一起工作并通過員工的努力來確保組織目標的實現(xiàn)。③管理者須扮演組織聯(lián)絡者的角色。管理者無論是在和組織內(nèi)的個人或工作小組一起工作時，還是在建立和外部利益相關者的良好關系時，都起著聯(lián)絡者的作用。管理者必須對重要的組織問題有敏銳的洞察力，從而能夠在組織內(nèi)外建立關系和網(wǎng)絡。（2）信息角色在信息角色中，管理者負責確保和其一起工作的人具有足夠的信息，從而能夠順利完成工作。由管理責任的性質(zhì)決定，管理者既是所在單位的信息傳遞中心，也是組織內(nèi)其他工作小組的信息傳遞渠道。整個組織的人依賴于管理結構和管理者以獲取或傳遞必要的信息，以便完成工作。管理者的信息角色包括監(jiān)督者角色，傳播者角色以及發(fā)言人角色。①監(jiān)督者角色試著管理者持續(xù)關注組織內(nèi)外環(huán)境的變化以獲取對組織有用的信息。管理者通過接觸下屬來搜集信息，并且從個人關系網(wǎng)中獲取對方主動提供的信息。根據(jù)這種