上海汽車工業(yè)銷售總公司IT規(guī)劃項目啟動會

上海汽車工業(yè)銷售總公司

IT規(guī)劃工程啟動會

2003年9月8日上海汽車工業(yè)銷售總公司已經(jīng)制定了未來5年的開展戰(zhàn)略和相應的管理架構(gòu)未來5年SAISC將形成完整的汽車物流、汽車貿(mào)易、汽車效勞等相關(guān)汽車效勞領(lǐng)域的戰(zhàn)略架構(gòu)。未來5年SAISC主要從提升現(xiàn)有業(yè)務的協(xié)同效率和外部業(yè)務擴張兩個方面來實現(xiàn)SAISC的快速開展：通過認真研究和積極參與，來預測、影響國家產(chǎn)業(yè)政策走向，以作好充分的應對策略通過認真研究和實踐，尋找到電子商務與SAISC業(yè)務的最正確結(jié)合和切入點不斷優(yōu)化、整合現(xiàn)有的業(yè)務結(jié)構(gòu)，提升汽車物流、汽車效勞、汽車貿(mào)易業(yè)務之間的協(xié)同效率積極開拓新業(yè)務，提升整體業(yè)務的附加值，降低運作風險資料來源：SAISC內(nèi)部資料新的管理架構(gòu)設(shè)計是為了實現(xiàn)對各塊業(yè)務的控制、協(xié)調(diào)和共享，以實現(xiàn)整個SAISC的利益最大化控制從戰(zhàn)略上指導并監(jiān)控各事業(yè)部的業(yè)務發(fā)展通過財務控制和資金、投資管理，確保資源的有效配置通過人力資源戰(zhàn)略、績效考核體系等手段招募、保留優(yōu)秀人才協(xié)調(diào)事業(yè)部處于供應鏈不同環(huán)節(jié)上，事業(yè)部間協(xié)調(diào)運作十分關(guān)鍵通過總部職能部門，提升事業(yè)部在業(yè)務上的協(xié)同效率共享通過對數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)等進行整體規(guī)劃，有效地在各項業(yè)務之間共享客戶、車輛等關(guān)鍵信息各事業(yè)部共享有效的市場信息，有利于提高銷售預測的準確度SAISC利益最大化而真正實現(xiàn)這一目的需要現(xiàn)代化信息系統(tǒng)的支持IT支持控制作用協(xié)調(diào)作用共享作用業(yè)務部門分公司總部信息匯總A業(yè)務部門B業(yè)務部門C業(yè)務部門公司層面上的統(tǒng)一數(shù)據(jù)庫入廠物流系統(tǒng)采購物流系統(tǒng)售后物流系統(tǒng)整車物流系統(tǒng)整車銷售系統(tǒng)汽車租賃系統(tǒng)舊車系統(tǒng)俱樂部系統(tǒng)快修系統(tǒng)零部件銷售系統(tǒng)示意但目前，SAISC的信息系統(tǒng)在支持實現(xiàn)以上目的時還存在一定的差距IT人力資源分散，沒有整體管理部門信息資源分散系統(tǒng)缺乏規(guī)劃系統(tǒng)架構(gòu)分散網(wǎng)絡架構(gòu)分散C部門公司總部A部門B部門D部門信息技術(shù)副總

業(yè)務副總

A部門客戶數(shù)據(jù)庫D部門客戶數(shù)據(jù)庫B部門客戶數(shù)據(jù)庫C部門客戶數(shù)據(jù)庫

總部客戶數(shù)據(jù)庫

現(xiàn)狀I(lǐng)T系統(tǒng)戰(zhàn)略業(yè)務流程設(shè)計

服務器操作平臺Windows98/2000WindowsNT4.0Linux:Redhat7.2/6.2Windows98/2000

數(shù)據(jù)庫DBFOracleOracleDBF

軟件架構(gòu)C/SC/SB/SC/S

開發(fā)語言VFP6.0DelphiJava,JspVFP6.0D業(yè)務部門C業(yè)務部門B業(yè)務部門A業(yè)務部門

信息孤島信息孤島SAISC的IT現(xiàn)狀與需求間存在一定差距因此，畢博將和上海汽車工業(yè)銷售總公司一起，通過本次工程，到達以下目標制定信息技術(shù)規(guī)劃，保證其與企業(yè)戰(zhàn)略開展相一致借鑒國內(nèi)外汽車或相關(guān)行業(yè)的IT最正確實踐經(jīng)驗國際六大汽車集團中的兩家,Autologic,Gefco,VectorSCM,AutoNation,AAA,RAC,Jiffylube,Kwik-Fit對上汽銷售的IT現(xiàn)狀進行評估〔管控模式、應用系統(tǒng)、根底架構(gòu)〕整合現(xiàn)有IT系統(tǒng)，建立公司總部及各塊業(yè)務的統(tǒng)一操作平臺物流：整車多方多客戶銷售：大經(jīng)銷商，包含新車和二手車效勞：汽車俱樂部，快修快保選擇適合的系統(tǒng)支持各塊業(yè)務〔總部、物流、銷售、效勞〕建議IT管控模式〔組織架構(gòu)、崗位職責、關(guān)鍵流程〕在保護既有投資的前提下，制定IT規(guī)劃和行動方案

工程實施詳細目標列表－IT管理架構(gòu)建設(shè)名稱IT管理構(gòu)架建設(shè)描述規(guī)劃客戶IT部門的構(gòu)架，便于IT部門能夠高效、及時、充分的應付企業(yè)IT系統(tǒng)和設(shè)備的管理、維護、改善、規(guī)劃等任務。層次內(nèi)容要求高客戶整體IT管控模式建設(shè)藍圖具有前瞻性，能夠適合客戶今后5年IT發(fā)展的需要。這個組織構(gòu)架圖能夠高效的完成基礎(chǔ)設(shè)施維護、軟件系統(tǒng)維護、新系統(tǒng)規(guī)劃等任務。高IT管理構(gòu)架戰(zhàn)略以年為單位，制定實現(xiàn)IT管理構(gòu)架藍圖的步驟。制定每年IT管理構(gòu)架建設(shè)的主要目標和方法中IT職能界定將IT部門的各種職能通過組織構(gòu)架圖展現(xiàn)出來，為每個職位制定詳細的職責描述。中提供大眾，以及通用、戴克、福特、豐田、雷諾五大汽車集團中一家的IT管理構(gòu)架模式案例要求具有國際領(lǐng)先性。內(nèi)容包括組織結(jié)構(gòu)、職能界定、工作流程等。尤其需要解決總部IT部門和分公司IT部門如何相互協(xié)調(diào)，高效地完成IT任務低客戶總公司及各個子公司詳細IT構(gòu)架根據(jù)客戶各個子公司對IT人員的不同需求，建立符合各個子公司需求的子公司級別IT部門組織構(gòu)架圖。并且給出總公司IT部門與子公司IT部門的如何協(xié)調(diào)工作的具體方法，避免造成IT服務效率降低。低構(gòu)建IT服務流程將各種類型的IT服務根據(jù)其重要程度和緊迫程度進行分級，將分級的IT服務流程化、步驟化，確定明確的服務周期，制定的流程要求簡單、高效、具有實際的可操作性。工程實施詳細目標列表－軟件系統(tǒng)建設(shè)名稱軟件系統(tǒng)建設(shè)描述客戶總公司及其各個子公司相關(guān)的軟件系統(tǒng)的建設(shè)。層次內(nèi)容要求高客戶整體軟件系統(tǒng)建設(shè)藍圖具有前瞻性，能夠適合客戶今后5年IT發(fā)展的需要高客戶整體操作平臺建設(shè)藍圖作為客戶的門戶，整合客戶所有業(yè)務系統(tǒng)。統(tǒng)一的整體操作平臺（基于Web的門戶）能夠涵蓋三大業(yè)務板塊以及OA、人事管理、財務會計高客戶軟件系統(tǒng)整體的技術(shù)平臺和構(gòu)架選擇的技術(shù)平臺要有比較長遠的發(fā)展?jié)摿?，不會在短期?nèi)被淘汰，構(gòu)架要求有一定的延展性，能夠比較方便地整合將來的系統(tǒng)高軟件系統(tǒng)平臺構(gòu)建戰(zhàn)略以年為單位，制定實現(xiàn)設(shè)計藍圖的步驟。制定每年的發(fā)展主題，估算每年投入的預算以及其他資源中制定軟件系統(tǒng)構(gòu)建時間表以具體項目為單位，制定詳細的軟件項目實施時間表、項目預算、主要實施內(nèi)容。中制定符合客戶需求的企業(yè)級OA系統(tǒng)解決方案和統(tǒng)一操作平臺構(gòu)架提供能夠完全解決客戶在OA系統(tǒng)中的需求的詳細方案。提供設(shè)計藍圖、項目預算、資源需求、可選的產(chǎn)品和技術(shù)、可選的實施者。中制定符合客戶需求的企業(yè)級人力資源系統(tǒng)解決方案和統(tǒng)一操作平臺構(gòu)架提供能夠完全解決客戶在人力資源系統(tǒng)中的需求的詳細方案。提供設(shè)計藍圖、項目預算、資源需求、可選的產(chǎn)品和技術(shù)、可選的實施者。中制定符合客戶需求的企業(yè)級財務會計系統(tǒng)解決方案和統(tǒng)一操作平臺構(gòu)架提供能夠完全解決客戶在財務會計系統(tǒng)中的需求的詳細方案。提供設(shè)計藍圖、項目預算、資源需求、可選的產(chǎn)品和技術(shù)、可選的實施者。中制定符合客戶需求的企業(yè)級決策支持系統(tǒng)解決方案提供能夠完全解決客戶在決策支持系統(tǒng)中的需求的詳細方案。提供設(shè)計藍圖、項目預算、資源需求、可選的產(chǎn)品和技術(shù)、可選的實施者。工程實施詳細目標列表－軟件系統(tǒng)建設(shè)〔續(xù)〕層次內(nèi)容要求中領(lǐng)域數(shù)據(jù)共享方案提供詳細的數(shù)據(jù)共享方案，提供設(shè)計藍圖、項目預算、資源需求、可選的產(chǎn)品和技術(shù)、可選的實施者。中物流板塊應用系統(tǒng)構(gòu)架方案和統(tǒng)一操作平臺構(gòu)架提供能夠完全解決客戶在物流板塊系統(tǒng)中需求的詳細方案，包括多方多客戶物流調(diào)度系統(tǒng)。提供設(shè)計藍圖、項目預算、資源需求、可選的產(chǎn)品和技術(shù)、可選的實施者。中銷售板塊應用系統(tǒng)構(gòu)架方案和統(tǒng)一操作平臺構(gòu)架提供能夠完全解決客戶在銷售板塊系統(tǒng)中需求的詳細方案。提供設(shè)計藍圖、項目預算、資源需求、可選的產(chǎn)品和技術(shù)、可選的實施者。中服務板塊應用系統(tǒng)構(gòu)架方案和統(tǒng)一操作平臺構(gòu)架提供能夠完全解決客戶在服務板塊系統(tǒng)中需求的詳細方案。提供設(shè)計藍圖、項目預算、資源需求、可選的產(chǎn)品和技術(shù)、可選的實施者。中提供Vector、SCMRyder、Autologic和Gefco公司物流系統(tǒng)軟件建設(shè)案例案例要求是最近5年的發(fā)展情況，強調(diào)1至2年的最新狀況，具有很強的代表性。內(nèi)容包括實施步驟、實施方法、主要的問題列表、風險列表、解決問題的方法、規(guī)避或接受風險的方法、系統(tǒng)框架，主要功能塊，系統(tǒng)如何對業(yè)務提供支持，使用的產(chǎn)品和技術(shù)。中提供AutoNation公司銷售系統(tǒng)軟件建設(shè)案例案例要求是最近5年的發(fā)展情況，強調(diào)1至2年的最新狀況，具有很強的代表性。內(nèi)容包括實施步驟、實施方法、主要的問題列表、風險列表、解決問題的方法、規(guī)避或接受風險的方法、系統(tǒng)框架，主要功能塊，系統(tǒng)如何對業(yè)務提供支持，使用的產(chǎn)品和技術(shù)。名稱軟件系統(tǒng)建設(shè)（續(xù)）描述客戶總公司及其各個子公司相關(guān)的軟件系統(tǒng)的建設(shè)。工程實施詳細目標列表－軟件系統(tǒng)建設(shè)〔續(xù)〕中提供AAA和RAC公司汽車俱樂部服務系統(tǒng)軟件建設(shè)案例；提供Jiffylube和Kwik-Fit公司快修快保服務系統(tǒng)軟件建設(shè)案例案例要求是最近5年的發(fā)展情況，強調(diào)1至2年的最新狀況，具有很強的代表性。內(nèi)容包括實施步驟、實施方法、主要的問題列表、風險列表、解決問題的方法、規(guī)避或接受風險的方法、系統(tǒng)框架，主要功能塊，系統(tǒng)如何對業(yè)務提供支持，使用的產(chǎn)品和技術(shù)。中提供1至2個汽車行業(yè)企業(yè)在數(shù)據(jù)共享和決策支持系統(tǒng)上的成功案例案例要求是最近5年的發(fā)展情況，強調(diào)1至2年的最新狀況，具有很強的代表性。內(nèi)容包括實施步驟、實施方法、主要的問題列表、風險列表、解決問題的方法、規(guī)避或接受風險的方法、系統(tǒng)框架，主要功能塊，系統(tǒng)如何對業(yè)務提供支持，使用的產(chǎn)品和技術(shù)。中評估現(xiàn)有軟件系統(tǒng)對目前已有的軟件進行評估，指出各個軟件系統(tǒng)所面臨的問題，給出這些軟件系統(tǒng)繼續(xù)使用、改造或淘汰的結(jié)論，并列出相應的理由層次內(nèi)容要求名稱軟件系統(tǒng)建設(shè)（續(xù)）描述客戶總公司及其各個子公司相關(guān)的軟件系統(tǒng)的建設(shè)。工程實施詳細目標列表－根底架構(gòu)建設(shè)名稱基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)描述客戶總公司及其各個子公司的網(wǎng)絡、設(shè)備、服務器、機房等基礎(chǔ)設(shè)備的建設(shè)。層次內(nèi)容要求高客戶整體網(wǎng)絡和基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)藍圖具有前瞻性，能夠適合客戶今后5年IT發(fā)展的需要高基礎(chǔ)設(shè)施構(gòu)建戰(zhàn)略以年為單位，制定實現(xiàn)設(shè)計藍圖的步驟。制定每年的發(fā)展主題，估算每年投入的預算以及其他資源中制定基礎(chǔ)設(shè)施構(gòu)建時間表以具體項目為單位，配合軟件系統(tǒng)實施時間表，制定詳細的基礎(chǔ)設(shè)施構(gòu)建時間表、項目預算、主要實施內(nèi)容。每個項目必須考慮5年內(nèi)軟件系統(tǒng)和用戶數(shù)量的發(fā)展趨勢，避免重復投資中提供1至2個類似于客戶這種投資、管理、服務、銷售為一體的公司基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)案例案例要求是最近5年的發(fā)展情況，強調(diào)1至2年的最新狀況，具有很強的代表性。內(nèi)容包括實施步驟、實施方法、主要的問題列表、風險列表、解決問題的方法、規(guī)避或接受風險的方法、系統(tǒng)框架，主要功能塊，系統(tǒng)如何對業(yè)務提供支持，使用的產(chǎn)品和技術(shù)。中評估現(xiàn)有基礎(chǔ)設(shè)施對目前已有的基礎(chǔ)設(shè)施進行評估，指出與設(shè)計藍圖的差距，給出這些基礎(chǔ)設(shè)施繼續(xù)使用、改造或淘汰的結(jié)論，并列出相應的理由低安吉天地和安吉物流以及下屬倉庫、車隊、碼頭、鐵路的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)以物流業(yè)務為核心，配合各個物流系統(tǒng)實施時間表，制定基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)項目的時間表、局部設(shè)計藍圖、項目預算、資源需求、可選的產(chǎn)品和技術(shù)、可選的實施者。低安飛士和安吉俱樂部等服務性行業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)以服務業(yè)務為核心，配合各個服務系統(tǒng)實施時間表，制定基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)項目的時間表、局部設(shè)計藍圖、項目預算、資源需求、可選的產(chǎn)品和技術(shù)、可選的實施者。尤其需要考慮網(wǎng)上服務發(fā)展對基礎(chǔ)設(shè)施的要求低名流公司、汽貿(mào)公司、總公司銷售部等銷售行業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)以銷售業(yè)務為核心，配合各個銷售系統(tǒng)實施時間表，制定基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)項目的時間表、局部設(shè)計藍圖、項目預算、資源需求、可選的產(chǎn)品和技術(shù)、可選的實施者。此外還需要考慮網(wǎng)上銷售發(fā)展對基礎(chǔ)設(shè)施的要求以及新增銷售點的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)模式畢博建議工程分兩個階段，在10周內(nèi)完成了解企業(yè)戰(zhàn)略、組織和流程設(shè)計IT未來目標環(huán)境整理相關(guān)領(lǐng)域IT最佳實踐制定行動計劃5周4周第一階段第二階段中期報告終期報告評估IT現(xiàn)狀制定IT目標研討會1周9.810.13/10.1410.2011.24注：以上時間會根據(jù)實際情況進行相應調(diào)整會議的主要內(nèi)容和目的會議種類目的內(nèi)容每周例會定期溝通項目內(nèi)容和問題、匯報項目進展情況總結(jié)上周工作內(nèi)容溝通工作中發(fā)現(xiàn)的問題匯報項目進度研討會第一天根據(jù)企業(yè)業(yè)務、IT現(xiàn)狀和最佳實踐，通過頭腦風暴，確定IT目標草案對戰(zhàn)略、流程、組織架構(gòu)現(xiàn)狀和未來規(guī)劃勢進行描述對SAISC的IT現(xiàn)狀評估進行解釋說明介紹國內(nèi)外IT最佳實踐第二天組織頭腦風暴會議，結(jié)合SAISC的業(yè)務和IT現(xiàn)狀，討論幾種IT建設(shè)方案，聽取各方面意見中期報告回匯報項目進展情況，對項目進行階段性總結(jié)匯報項目工作進展情況和工作中發(fā)現(xiàn)的問題回顧研討會的討論結(jié)果，明確總體IT建設(shè)目標和各業(yè)務的IT建設(shè)目標終期報告會對項目進行整體性總結(jié)，交付項目最終成果回顧第一階段的項目成果摘要對IT未來目標環(huán)境進行闡述對未來行動計劃進行介紹畢博的工程組成員由畢博國外和國內(nèi)的汽車行業(yè)專家和IT專家組成每個工程組成員都有明確的分工工程指導委員會－確保工程目標切實可行；安排參與工程的成員，控制工程范圍；通過工程指導委員會會議，來檢查整個工程的進展情況；通過工程進展狀況報告，來監(jiān)控工程進度；和工程管理組保持溝通，以保持對工程的及時了解；參加工程階段性匯報會，審閱工程的關(guān)鍵成果；解決一些致關(guān)重要的，影響工程進行的問題；確保工程得到相關(guān)成員的支持質(zhì)量監(jiān)督－定期審核工程工作文檔和工程交付文件，以檢查工程質(zhì)量情況；提供解決工程主要問題的建議；保證工程的總體質(zhì)量工程驗收－根據(jù)工程方案，定期審核工程交付文件，確定交付文件是否符合客戶的要求；提供實際交付文件與目標的差距和整改建議；保證工程實施成功。IT規(guī)劃工程評審委員會由上汽銷售總經(jīng)辦、IT部、第三方公司共同組成工程管理－確定工程的目標/方向；安排工程具體每天，每周的工作；協(xié)調(diào)各個工程組和各工程階段的工作時間及內(nèi)容；監(jiān)督和管理工程的進展，確保工程按時、按質(zhì)完成；對工程執(zhí)行方案進行檢查，并作必要的調(diào)整；進行工程成員的績效評估；和工程指導委員會保持密切的聯(lián)系，以及時反映工程的關(guān)鍵問題；確保管理層對工程