研發(fā)多項目管理68張課件

研發(fā)管理系列研發(fā)多項目管理－－ManagingMultipleProjectsinR&D研發(fā)管理系列研發(fā)多項目管理－－ManagingMultip課程中用到的縮略語PAC：ProductApproveCommittee 產(chǎn)品審批委員會PDT：ProductDevelopmentTeam 產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊PMT：PortfolioManagementTeam產(chǎn)品組合管理團(tuán)隊PM：Product（Project）Manager 產(chǎn)品（項目）經(jīng)理FM：FunctionManager 職能部門經(jīng)理NPD：NewProductDevelopment 新產(chǎn)品開發(fā)管理IPD：IntegrateProductDevelopment 集成產(chǎn)品開發(fā)DCP：DecisionControlPoint 決策評審點PACE：ProductAndCycle-timeExcellence

產(chǎn)品與生命周期優(yōu)化法課程中用到的縮略語PAC：ProductApproveC對企業(yè)核心價值鏈的理解對企業(yè)核心價值鏈的理解研發(fā)成熟度不同階段的關(guān)注工作重點階段一階段二階段三階段四階段五研發(fā)管理的成熟度時間產(chǎn)品成功時代快速上市時代研發(fā)生產(chǎn)率時代非正式項目管理成功依賴于英雄職能關(guān)注型項目管理部門墻很厚，無法跨部門協(xié)調(diào)成立核心項目小組開始跨部門協(xié)調(diào)構(gòu)建結(jié)構(gòu)化流程推行項目管理企業(yè)級項目管理網(wǎng)絡(luò)化小組分布式研發(fā)計劃管理增強型階段評審流程集成財務(wù)計劃分布式計劃管理合作開發(fā)情景化知識管理研發(fā)成熟度不同階段的關(guān)注工作重點階段一階段二階段三階段四階段研發(fā)多項目管理概述研發(fā)多項目管理概述項目的定義項目：為形成某獨有的產(chǎn)品或服務(wù)所做的臨時工作“臨時（Temporary）”：意味著項目將有明確的開始和結(jié)束時間?！蔼氂校║nique）”：意味著該產(chǎn)品或服務(wù)是新的，或者不同于所有以前的項目。例如：開發(fā)一個財務(wù)軟件設(shè)計新的電話機項目的定義項目：為形成某獨有的產(chǎn)品或服務(wù)所做的臨時工作研發(fā)項目的多樣性產(chǎn)品開發(fā)項目：直接面向市場細(xì)分領(lǐng)域，明確推出時間、明確財務(wù)目標(biāo)產(chǎn)品平臺項目：服務(wù)其他產(chǎn)品項目，更多面向內(nèi)部技術(shù)開發(fā)項目：業(yè)界相對成熟技術(shù)，只是我們沒有掌握，風(fēng)險可控預(yù)研技術(shù)項目：業(yè)界行業(yè)都是未知的、探索性質(zhì)研發(fā)項目的多樣性產(chǎn)品開發(fā)項目：直接面向市場細(xì)分領(lǐng)域，明確推出什么叫項目管理項目管理就是把知識、技能、工具和技術(shù)應(yīng)用到項目活動中去，以便達(dá)到項目的要求。具體過程中將涉及以下3個基本平衡：范圍、時間、成本和質(zhì)量具有不同要求和期望的投資者（項目干系人）已識別需求和潛在需求（期望）什么叫項目管理項目管理就是把知識、技能、工具和技術(shù)應(yīng)用到項項目管理發(fā)展歷史項目管理是50年代中期發(fā)展起來的一種科學(xué)的計劃管理技術(shù)，有2個起源：1956年，美國杜邦公司首先在化工業(yè)使用CPM（關(guān)鍵路徑法）進(jìn)行任務(wù)編排，大大提高效率，減少浪費；1958年美國海軍進(jìn)行北極星導(dǎo)彈項目時，首次采用PERT（網(wǎng)絡(luò)計劃評審技術(shù)），并發(fā)揮了巨大的作用。當(dāng)時2萬人參與該項目，應(yīng)用PERT后項目周期比原計劃縮短近2年。從那時起，項目管理發(fā)展成為一門學(xué)科，也從此誕生了項目管理這門職業(yè)；IPMA（國際項目管理協(xié)會）：以歐洲為首PMI（項目管理委員會）：以美國為首項目管理發(fā)展歷史項目管理是50年代中期發(fā)展起來的一種科學(xué)的計項目管理九大領(lǐng)域項目管理九大領(lǐng)域項目管理的目標(biāo)

最大程度的滿足客戶的需要。即在給定的資源、預(yù)算和時間內(nèi)安全地完成符合質(zhì)量要求的項目：項目管理的目標(biāo)最大程度的滿足客戶的需要。項目管理概覽圖項目管理概覽圖Project、ProjectPortfolio、Product、MultipleProject愿景項目組合研發(fā)戰(zhàn)略項目項目項目產(chǎn)品統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)動態(tài)持續(xù)進(jìn)行循環(huán)反復(fù)Project、ProjectPortfolio、Prod業(yè)務(wù)擴展路線圖單一產(chǎn)品服務(wù)占領(lǐng)市場產(chǎn)品平臺化，擴充產(chǎn)品擴充產(chǎn)品線，進(jìn)入新的市場領(lǐng)域做減法、死磕四小長期

短期正視客戶投訴互補增強強化財務(wù)控制單項項目管理多項目管理業(yè)務(wù)擴展路線圖單一產(chǎn)品服務(wù)占領(lǐng)市場產(chǎn)品平臺化，擴充產(chǎn)品擴充產(chǎn)高效研發(fā)多項目管理體系決策機制組織支撐產(chǎn)品規(guī)劃技術(shù)管理平臺規(guī)劃資源計劃管道管理組合報告愿景產(chǎn)品戰(zhàn)略項目計劃項目控制度量分析沖突處理機制高效研發(fā)多項目管理體系決組產(chǎn)技平資管組愿景產(chǎn)品戰(zhàn)略項目計劃項決策機制+組織支撐決策機制+組織支撐產(chǎn)品戰(zhàn)略是業(yè)務(wù)決策的中心商業(yè)模式定義產(chǎn)品平臺戰(zhàn)略產(chǎn)品線戰(zhàn)略新產(chǎn)品開發(fā)新產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略愿景產(chǎn)品戰(zhàn)略是業(yè)務(wù)決策的中心商業(yè)模式定義產(chǎn)品平臺戰(zhàn)略產(chǎn)品線戰(zhàn)略新愿景、使命與戰(zhàn)略目標(biāo)成為世界一流的電信設(shè)備供應(yīng)商在電子信息領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)顧客的夢想，并依靠點點滴滴、鍥而不舍的艱苦追求成為世界級企業(yè)07年XXX，海外占xx%08年XXX億，海外占xx%愿景使命戰(zhàn)略目標(biāo)愿景、使命與戰(zhàn)略目標(biāo)成為世界一流的電信設(shè)備供應(yīng)商在電子信息領(lǐng)產(chǎn)品戰(zhàn)略需要貫徹落實、監(jiān)控戰(zhàn)略規(guī)劃市場信息客戶反饋同行信息技術(shù)趨勢當(dāng)前產(chǎn)品組合理解市場市場細(xì)分組合分析制定業(yè)務(wù)策略和計劃調(diào)整和優(yōu)化業(yè)務(wù)計劃管理業(yè)務(wù)計劃，評估績效YN任務(wù)書？P0P1P2P3P4√√√√√√產(chǎn)品戰(zhàn)略需要貫徹落實、監(jiān)控戰(zhàn)略規(guī)劃市場信息客戶反饋同行信息技為什么需要階段決策評審1009080706050403020100項目時間的百分比7654321觀念的數(shù)目篩選和評估商業(yè)分析開發(fā)測試商業(yè)化一項成功的產(chǎn)品每七個觀念中，有一個能獲得成功。每四個開發(fā)項目中，只有一個成為商業(yè)上的成功者！來源：《WinningatNewProduct》為什么需要階段決策評審1009080706050403020決策的意義（引導(dǎo)產(chǎn)品開發(fā)、實施產(chǎn)品戰(zhàn)略、授權(quán)項目組開發(fā)新產(chǎn)品）決策什么（優(yōu)先級排序和分配開發(fā)資源）決策中的問題：缺乏效率、滯后、優(yōu)柔寡斷等誰的過錯（決策的錯位）階段評審與高效決策決策的意義（引導(dǎo)產(chǎn)品開發(fā)、實施產(chǎn)品戰(zhàn)略、授權(quán)項目組開發(fā)新產(chǎn)品Phase0Phase1Phase2Phase3Phase4總額累計投資$75$175$780$920$1000最佳公司正在運行的項目1007056565048取消項目的百分比30%20%0%10%5%取消的項目數(shù)量301405.62.5損失投資$2250$2450$0$5152$2520$12372總投資$60372案例公司正在運行的項目1009077575048取消項目的百分比10%15%25%12.5%5%取消的項目數(shù)量1013.519.17.22.5損失投資$750$2363$14918$6598$2510$27138總投資$75138表1：在不同階段取消開發(fā)項目而損失的投資額（單位：千美元）決策遲緩的代價Phase0Phase1Phase2Phase3Ph產(chǎn)品審批委員會（PAC）的權(quán)力和責(zé)任提出新產(chǎn)品開發(fā)項目取消或重新制定項目的優(yōu)先次序確保進(jìn)行開發(fā)的產(chǎn)品符合公司戰(zhàn)略分配開發(fā)資源產(chǎn)品審批委員會（PAC）的權(quán)力和責(zé)任提出新產(chǎn)品開發(fā)項目業(yè)務(wù)決策評審產(chǎn)品開發(fā)流程中包括了四個主要的決策評審點在每個決策評審點上產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊需要要準(zhǔn)備特定的材料來為公司產(chǎn)品管理團(tuán)隊提供必要的信息以做出明確的決策：繼續(xù)、終止或者重新定向業(yè)務(wù)決策評審產(chǎn)品開發(fā)流程中包括了四個主要的決策評審點繼續(xù)!如果項目得到批準(zhǔn)，產(chǎn)品管理團(tuán)隊在概念DCP授予下一階段的資金和資源并且在計劃DCP授予整個項目的資金和資源。停止項目以有序的方式終止，包括合適的項目文件歸檔和關(guān)閉，然后資源被重新安排。重新定向產(chǎn)品管理團(tuán)隊要求PDT從特定的方向重新審視項目和計劃，或收集更多的信息并且反饋。因為在項目啟動的時候已經(jīng)強調(diào)了要與經(jīng)營戰(zhàn)略保持一致，所以很少發(fā)生重新定向。業(yè)務(wù)決策評審的結(jié)論繼續(xù)!業(yè)務(wù)決策評審的結(jié)論項目范圍不斷清晰和完善項目范圍不斷清晰和完善業(yè)務(wù)決策評審點的設(shè)置和項目業(yè)務(wù)計劃書業(yè)務(wù)決策評審點的設(shè)置和項目業(yè)務(wù)計劃書業(yè)務(wù)計劃書的模板1.0引言/綜述 項目概況 市場機會 產(chǎn)品策略的一致性2.0市場分析和產(chǎn)品策略

市場概況 目標(biāo)市場 產(chǎn)品策略3.0競爭性分析 現(xiàn)有和潛在的競爭對手 當(dāng)前和期望的競爭產(chǎn)品 市場份額 市場定位和策略4.0產(chǎn)品概述 優(yōu)先和獨特的產(chǎn)品需求 技術(shù)需求和對策 公用硬件&基礎(chǔ)模塊 獨特的內(nèi)部需求 系統(tǒng)規(guī)格書摘要5.0生產(chǎn)和供貨計劃

生產(chǎn)策略 自制/外購決策流程 生產(chǎn)測試6.0市場計劃 銷售計劃 銷售收入預(yù)計 需求生成計劃7.0客戶服務(wù)/支持計劃 客戶服務(wù)的交付 服務(wù)收入預(yù)計8.0項目進(jìn)度和資源 項目總體進(jìn)度圖 階段-開發(fā)時間表 提議開發(fā)團(tuán)隊&外圍項目團(tuán)隊 總體人員需求 總體資金需求 預(yù)算/分配 基于活動的成本分析9.0風(fēng)險評估和風(fēng)險管理 項目風(fēng)險 意外事故計劃10.0財務(wù)概要 產(chǎn)品財務(wù)目標(biāo) 詳細(xì)的財務(wù)分析 關(guān)鍵的財務(wù)假設(shè)11.0建議 選擇方案和建議 項目變化范圍業(yè)務(wù)計劃書的模板1.0引言/綜述6.0市場計劃階段決策評審是保證產(chǎn)品競爭力，提高效率的好辦法，但要真正讓它發(fā)揮作用，必須遵循一定的評審方法論：1、何時進(jìn)行評審2、誰來評審3、評審什么（不要陷入細(xì)節(jié)）4、下什么結(jié)論（避免會議沒有結(jié)果或形不成決議、無人下結(jié)論或拍板）決策評審的方法論階段決策評審是保證產(chǎn)品競爭力，提高效率的好辦法，但要產(chǎn)品線組織建設(shè)產(chǎn)品戰(zhàn)略規(guī)劃委員會研發(fā)與市場委員會客戶關(guān)系委員會知識產(chǎn)權(quán)部運作支持部總體技術(shù)部市場技術(shù)部計劃財經(jīng)部預(yù)研部研究管理部中試部技術(shù)支持部產(chǎn)品行銷部國內(nèi)銷售部國際銷售部A產(chǎn)品線B產(chǎn)品線提案咨詢產(chǎn)品線組織建設(shè)產(chǎn)品戰(zhàn)略規(guī)劃委員會研發(fā)與市場委員會客戶關(guān)系委員分層分級的職責(zé)定義與協(xié)同分層分級的職責(zé)定義與協(xié)同PAC、PMT、PDT、LMTPAC總體技術(shù)部產(chǎn)品線A產(chǎn)品線BPL項目管理部PL系統(tǒng)部PDT開發(fā)經(jīng)理市場經(jīng)理服務(wù)經(jīng)理LMT開發(fā)接口工程技術(shù)對全公司產(chǎn)品規(guī)劃、業(yè)務(wù)計劃負(fù)責(zé)，市場成功、財務(wù)成功PMT負(fù)責(zé)產(chǎn)品線產(chǎn)品規(guī)劃、業(yè)務(wù)計劃，對產(chǎn)品線產(chǎn)品市場成功、財務(wù)成功負(fù)責(zé)對具體產(chǎn)品計劃、業(yè)務(wù)計劃負(fù)責(zé)，對產(chǎn)品的市場成功、財務(wù)成功負(fù)責(zé)PDT對產(chǎn)品服務(wù)、工程實施負(fù)責(zé)，收集新需求、挖掘新機會LMTPACPAC、PMT、PDT、LMTPAC總體技術(shù)部產(chǎn)品線A產(chǎn)品線課程中用到的縮略語PAC：ProductApproveCommittee 產(chǎn)品審批委員會PDT：ProductDevelopmentTeam 產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊PMT：PortfolioManagementTeam產(chǎn)品組合管理團(tuán)隊PM：Product（Project）Manager 產(chǎn)品（項目）經(jīng)理FM：FunctionManager 職能部門經(jīng)理NPD：NewProductDevelopment 新產(chǎn)品開發(fā)管理IPD：IntegrateProductDevelopment 集成產(chǎn)品開發(fā)DCP：DecisionControlPoint 決策評審點PACE：ProductAndCycle-timeExcellence

產(chǎn)品與生命周期優(yōu)化法課程中用到的縮略語PAC：ProductApproveC核心小組的構(gòu)成PDT是臨時小組項目開始時成立項目發(fā)布后解散PDT是跨部門小組PDT是分層小組PDT共同對項目成敗負(fù)責(zé)PDT：Product（Project）DevelopmentTeam產(chǎn)品（項目）開發(fā)團(tuán)隊研發(fā)專員市場專員財務(wù)專員制造專員銷售專員LPDT軟件開發(fā)、硬件開發(fā)、測試工藝、物料核心小組的構(gòu)成PDT是臨時小組PDT：Product（ProProjectTeamorCoreDevelopmentTeamExtendedTeaminvolvingtheFunctionsFunctionalManagerSales&MarketingR&DMfgQuality&TestVendorsMaterials(Procurement)PMProductPlanningFinance案例：某公司核心項目小組的構(gòu)成ProjectTeamorCoreDevelopme核心項目小組組長LPDT的職責(zé)領(lǐng)導(dǎo)整個項目小組：建立和領(lǐng)導(dǎo)整個PDT團(tuán)隊召集PDT核心組，將項目目標(biāo)分配到PDT核心組成員PDT管轄范圍內(nèi)無法達(dá)成一致事務(wù)進(jìn)行最終決策與管理層進(jìn)行溝通：作出各DCP的日程安排及時將業(yè)務(wù)計劃和建議呈現(xiàn)給公司管理層從公司管理層獲得承諾，并確保所需要資源的到位及時提供項目的進(jìn)展情況核心項目小組組長LPDT的職責(zé)領(lǐng)導(dǎo)整個項目小組：核心小組成員的角色及義務(wù)小組相關(guān)領(lǐng)域的職能專家主導(dǎo)解決相關(guān)領(lǐng)域問題共同負(fù)責(zé)小組的最終結(jié)果對本領(lǐng)域的計劃、預(yù)算、關(guān)鍵問題等的進(jìn)展情況進(jìn)行匯報對功能部門的交付負(fù)責(zé)小組與職能部門的溝通橋梁向職能部門經(jīng)理匯報項目情況協(xié)同外圍小組的活動管理本職能領(lǐng)域的項目計劃和預(yù)算在職能部門內(nèi)對設(shè)計/項目進(jìn)行評審核心小組成員的角色及義務(wù)小組相關(guān)領(lǐng)域的職能專家外圍小組成員的角色及義務(wù)具體活動的責(zé)任主體關(guān)注具體的項目任務(wù)獨立完成設(shè)計、測試等工作主動尋找所遇問題的解決方案對個人工作遇到的問題進(jìn)行反饋JUSTDOIT協(xié)助組員參與相關(guān)方案討論、評審等活動協(xié)助相關(guān)成員進(jìn)行問題定位積極支援關(guān)鍵路徑上的活動外圍小組成員的角色及義務(wù)具體活動的責(zé)任主體職能部門經(jīng)理的角色及義務(wù)提供技術(shù)指導(dǎo)定義職能部門的策略、指導(dǎo)原則、工具和標(biāo)準(zhǔn)協(xié)調(diào)跨項目的技術(shù)合作、經(jīng)驗共享發(fā)展并管理職能部門建立優(yōu)異的職能部門團(tuán)隊執(zhí)行職能部門預(yù)算雇傭/解雇、培訓(xùn)員工及對員工進(jìn)行考評領(lǐng)導(dǎo)職能部門項目支持PDT工作確定項目開發(fā)的人員及資源參與設(shè)計及評審職能部門經(jīng)理的角色及義務(wù)提供技術(shù)指導(dǎo)規(guī)劃+平臺規(guī)劃+平臺產(chǎn)品開發(fā)與技術(shù)開發(fā)相分離：異步開發(fā)模式產(chǎn)品開發(fā)與技術(shù)開發(fā)相分離：異步開發(fā)模式預(yù)研、產(chǎn)品和技術(shù)開發(fā)分離未成熟的新標(biāo)準(zhǔn)、草案所涉及的協(xié)議和軟硬件技術(shù)研究；如H2xx等；業(yè)界未成熟的新器件和技術(shù)的研究；如Rx等；業(yè)界雖成熟、但公司積累極少、風(fēng)險較大的技術(shù)研究；如CPCI熱插拔技術(shù)；涉及未來產(chǎn)品的平臺技術(shù)研究；如骨干路由平臺等；概念研究，對新產(chǎn)品形態(tài)、新技術(shù)的發(fā)現(xiàn)、跟蹤和論證；產(chǎn)品預(yù)研，對一些重要關(guān)鍵技術(shù)沒有把握、市場需求尚不能完全定量描述，但具有明顯牽引作用，需要形成原型機的項目；正式標(biāo)準(zhǔn)已發(fā)布（含版本升級）、應(yīng)用較廣的技術(shù)研究；如H.323；業(yè)界新推出、但技術(shù)成熟度和技術(shù)支持基本無風(fēng)險的器件和技術(shù)的分析和研究；如DSP、ASIC；業(yè)界新技術(shù)、公司有一定積累、風(fēng)險較小的技術(shù)研究；如CELLBUS；為明確產(chǎn)品版本服務(wù)的平臺和技術(shù)研究；如IOS；應(yīng)用工具研究；如通用報表、BI等；產(chǎn)品公用模塊和技術(shù)的提煉、優(yōu)化和共享；如數(shù)據(jù)庫技術(shù)、移植技術(shù)、EMC、協(xié)議貨架化等；預(yù)研技術(shù)開發(fā)產(chǎn)品開發(fā)明確的市場需求；技術(shù)風(fēng)險??；在貨架化的技術(shù)和模塊基礎(chǔ)上‘堆砌’；要求一定的投入產(chǎn)出比和贏利目標(biāo)；預(yù)研、產(chǎn)品和技術(shù)開發(fā)分離未成熟的新標(biāo)準(zhǔn)、草案所涉及的協(xié)議和軟技術(shù)開發(fā)的成果轉(zhuǎn)化技術(shù)立項開發(fā)驗證成果發(fā)布概念計劃開發(fā)驗證發(fā)布TR2產(chǎn)品路標(biāo)規(guī)劃平臺規(guī)劃產(chǎn)品技術(shù)問題技術(shù)開發(fā)的成果轉(zhuǎn)化技術(shù)立項開發(fā)驗證成果概念計劃開發(fā)驗證發(fā)布T技術(shù)開發(fā)概要流程定義制定進(jìn)度計劃、溝通計劃TDT任務(wù)書PDT技術(shù)需求分析知識產(chǎn)權(quán)/智力資產(chǎn)分析確定可測試、可服務(wù)需求進(jìn)行競爭對手技術(shù)分析尋找候選技術(shù)概念確定技術(shù)/平臺需求技術(shù)評審1需求更改受控概念階段計劃階段開發(fā)驗證階段發(fā)布成果化階段技術(shù)開發(fā)概要流程定義制定進(jìn)度計劃、溝通計劃TDT任務(wù)書PDT技術(shù)開發(fā)概要流程定義平臺原型機移交給PDT支持PDT做TR5（樣機評審）支持PDT做TR6（小批量評審）支持PDT做TR7（量產(chǎn)評審）支持PDT完成SDV、SIT測試將平臺資料移交給PDT經(jīng)驗教訓(xùn)總結(jié)、項目關(guān)閉概念階段計劃階段開發(fā)驗證階段發(fā)布成果化階段技術(shù)開發(fā)概要流程定義平臺原型機移交給PDT支持PDT做TR5如何選定目標(biāo)市場？考慮三個重要因素：市場潛力財務(wù)回報競爭能力目標(biāo)市場有潛在的盈利嗎？可以競爭并獲得勝利嗎？可以在這個細(xì)分市場賺到錢嗎？如何選定目標(biāo)市場？考慮三個重要因素：市場潛力財務(wù)回報競爭能力資源+管道+報告資源+管道+報告資源管理系統(tǒng)資源管理系統(tǒng)研發(fā)體系人力資源的管道管理研發(fā)體系人力資源的管道管理分層匯報機制PDTPMOPDT開發(fā)測試制造財務(wù)市場開發(fā)組1開發(fā)組2測試組1測試組2工藝試制裝備《小組周工作總結(jié)》《周例會紀(jì)要》《PDT周總結(jié)》《PDT周例會紀(jì)要》《產(chǎn)品月報》《PDT雙周狀態(tài)報告》《研發(fā)運營月報》PAC分層匯報機制PDTPMOPDT開發(fā)測試制造財務(wù)市場開發(fā)組1開演練假設(shè)您作為PMO負(fù)責(zé)人，肩負(fù)每月給研發(fā)高層編制《研發(fā)運營月報》，您認(rèn)為月報中需要重點體現(xiàn)哪些內(nèi)容？（設(shè)計一個研發(fā)運營月報模板）每個小組選派一名代表上臺發(fā)表7號案例演練假設(shè)您作為PMO負(fù)責(zé)人，肩負(fù)每月給研發(fā)高層編制《研發(fā)運營計劃+度量+沖突+控制計劃+度量+沖突+控制結(jié)構(gòu)化的產(chǎn)品開發(fā)流程對應(yīng)：RDM研發(fā)項目管理計劃管理對應(yīng)：RDM業(yè)務(wù)流程對應(yīng)：RDM情景化知識管理結(jié)構(gòu)化的產(chǎn)品開發(fā)流程對應(yīng)：RDM研發(fā)項目管理計劃管理對應(yīng)：R

活動

任務(wù)

步驟階段層次結(jié)構(gòu)階段（PocketCard）步驟（如：軟件開發(fā)、硬件測試）任務(wù)和活動（如：概要設(shè)計、詳細(xì)設(shè)計）詳細(xì)的開發(fā)指南（指導(dǎo)書、模板、表單、CHECKLIST（經(jīng)驗、主動性、前瞻性）結(jié)構(gòu)化產(chǎn)品開發(fā)的層次活動任務(wù)步驟階段層次結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu)化產(chǎn)品開拆分關(guān)鍵活動，縮短項目周期拆分關(guān)鍵活動，縮短項目周期快速跟進(jìn)法有條件地，串行變并行例如：HLD完成前就啟動LLDB結(jié)束－開始AAB有條件地將B提前快速跟進(jìn)法有條件地，串行變并行B結(jié)束－開始AAB有條件地將B產(chǎn)品開發(fā)流程落地執(zhí)行產(chǎn)品開發(fā)概覽圖產(chǎn)品開發(fā)階段流程（C0~C4）產(chǎn)品開發(fā)里程碑計劃模板產(chǎn)品開發(fā)一級計劃模板概念階段產(chǎn)品開發(fā)計劃模板計劃階段產(chǎn)品開發(fā)計劃模板開發(fā)階段產(chǎn)品開發(fā)計劃模板具體項目的分級計劃產(chǎn)品開發(fā)流程落地執(zhí)行產(chǎn)品開發(fā)概覽圖產(chǎn)品開發(fā)階段流程產(chǎn)品開發(fā)里項目級度量分析項目級度量分析項目計劃控制的必要性一張完美的圖紙≠一棟堅實的大樓

風(fēng)險跟蹤及