第七章QC新七手法

1新QC七大手法

1972年，由日本科技聯(lián)盟的納谷嘉信教授透過全面品質(zhì)管理之手法，研究歸納出之品管手法，此方法恰巧有七項，為有別於原有的

QC七大手法」，所以就稱呼為「新QC七大手法」。

2QCv.s新QCQC七大手法：整理問題數(shù)值資料取得後的管理手法。新QC七大手法：整理問題數(shù)值資料取得前的管理手法。兩者都是品質(zhì)管理手法，彼此並不相衝突3為何需要N7？

一、解決問題：分析型

設(shè)計型

ex：規(guī)劃新業(yè)務(wù)、防止問題（PL）、創(chuàng)造魅力品質(zhì)、突破現(xiàn)狀二、數(shù)據(jù)量不足、無法滿足事實管理三、PDCA管理循環(huán)中，計畫方法不足四、使成員理解、有共識，進(jìn)而同心協(xié)力4解決問題擬訂改善計劃三階段一、問題點整理：親和圖、關(guān)連圖、

矩陣數(shù)據(jù)解析二、對策尋求：系統(tǒng)圖、矩陣圖三、計劃擬訂：PDPC、箭頭圖5QC新七手法一、矩陣圖法二、系統(tǒng)圖法三、箭頭圖法四、關(guān)連圖法五、親和圖法（K.J.法）六、PDPC法七、矩陣數(shù)據(jù)解析法6新QC七大手法簡介手法圖形用途備註親和圖法(KJ法)1.繁雜的文字語言，結(jié)合成易懂的方案2.用以認(rèn)清事實與突破現(xiàn)狀語言的收集，再以相互間關(guān)係以一覽表的構(gòu)架組合矩陣圖法1.應(yīng)用系統(tǒng)展開2.工程不良原因追查3.多元性思考，可明確找出問題的方法應(yīng)用很廣，從二元或三元配置中可解決問題的構(gòu)想箭頭圖法1.找工程中之要徑路線法2.用於如期完工或趕工作業(yè)，可降低成本甘特圖的擴(kuò)大使用又稱PERT法有效管理進(jìn)度的方法PDPC法1.尋找最佳決策案2.目標(biāo)管理的測定3.系統(tǒng)上之預(yù)測及對策的測定是過程決策計劃圖，可使其過程達(dá)到結(jié)果的方法矩陣數(shù)據(jù)

解析法1.複雜工程解析2.複雜多變量的品質(zhì)評價3.數(shù)據(jù)之解析分析是矩陣圖上要素間定量化，多變量解析法之一關(guān)連圖法1.能導(dǎo)出適當(dāng)解決對策的有效方法2.用於要因具有複雜的關(guān)係與魚骨圖功能類似適用於大問題之要因展開系統(tǒng)圖法1.可應(yīng)用5WHY法2.以展開找對策型3.基本機(jī)能之展開目的、手段環(huán)循的一種展開法常與魚骨圖轉(zhuǎn)換使7矩陣圖法

在問題的事項中找尋相對的要素，藉由二元配置關(guān)係中的交點，探索問題所在及型態(tài)，並且提出解決問題的構(gòu)想，稱為「矩陣圖法」。L(行)×R(列)各要素的關(guān)連8矩陣圖法所謂矩陣圖法就是利用多元性思考，分別現(xiàn)象、問題、原因三者的關(guān)連，促使問題點成決策方向更加明確的方法；換句話說，就是從問題或決策的事項中找出成對的因素，利用縱軸與橫軸的交叉特性，明確的找出兩個因素的關(guān)連性9矩陣圖種類種類使用因素L型用於A因素與B因素之對應(yīng)關(guān)係T型A因素及B因素之矩陣圖與A因素及C因素之矩陣圖的組合Y型A與B、B與C、C與A等因素間三個L型矩陣之個別交點所組合之圖X型A與B、A與D、C與D及C與B等四個L型矩陣之組合C型A、B、C所屬的各種要因以立體形狀組合10主題選定-L型矩陣圖(1)(一)選題評價降低遮日板製程不良率(二)主題選定:(三)選題理由:1.配合公司目標(biāo)方針(生產(chǎn)力提昇-工數(shù)低減:每月1%)2.提昇產(chǎn)品品質(zhì)3.大幅降低生產(chǎn)成本(汽車面臨的危機(jī)與壓力;生存作戰(zhàn)法則)11活動計劃表-T型矩陣圖12故障次數(shù)數(shù)據(jù)明確化(Y型矩陣圖)要因分析問題點系統(tǒng)別設(shè)計位置太低DC空壓機(jī)效率差材質(zhì)適用性不佳切換搖桿斷裂裝卸工具不當(dāng)水箱蓋冷卻水溢出壓縮空氣水份多AC空壓機(jī)效率差合計排氣系統(tǒng)冷卻水系統(tǒng)起動空壓系統(tǒng)設(shè)備系統(tǒng)合計1000212500119103030002020000211215910000000排氣管高度不夠切換搖桿設(shè)計不良水箱蓋設(shè)計不良壓縮空氣品質(zhì)不良維護(hù)檢點缺乏工具合計0000111020010101110101201100001111211119000000000000000000000000001111113221201000010013建立生產(chǎn)體制○○實施降低成本活動○○○○確實展開新產(chǎn)品○○○降低管理成本(%)提高生產(chǎn)力(%)品質(zhì)不良率(%)交期準(zhǔn)確率(%)人資部品質(zhì)人的體制整備推進(jìn)業(yè)務(wù)活性化推進(jìn)業(yè)務(wù)效率化徹底確認(rèn)品質(zhì)顧客滿意度○○人力資源部招募人才20人○○組織修訂60%○○○教育訓(xùn)練112班○制定規(guī)章10○○環(huán)安制度修訂5○○○災(zāi)害事故率0○○○品質(zhì)不良0.1%以下○○全公司目標(biāo)部長方針部門目標(biāo)部經(jīng)理方針方針管理矩陣圖(X型矩陣圖)14配置C軟體B硬體AC1A1A2A3A4A5B1C2C3C4B2B3B4

決定機(jī)械配置決定硬體、軟體的分配決定機(jī)械配置選擇硬體原料投入攪拌機(jī)選擇原料收集原料秤量原料由漏斗投入原料控制機(jī)器變更調(diào)整自動選擇記錄情報粉粒體秤量配合系統(tǒng)機(jī)能矩陣圖(C型矩陣圖)A與B、B與C、C與A構(gòu)成C型矩陣的共同交點，為立體式的表現(xiàn)15矩陣圖製作順序1.設(shè)定主題2.決定取出之要素(管制項目)3.選擇矩陣圖4.列出各要素之必須細(xì)項5.調(diào)整對應(yīng)之關(guān)連關(guān)係6.決定表示符號161234.老趙不是住在雙號.老王好像住在1號或2號.老楊不是住在邊間.老楊和老吳住在隔壁171234老趙

老王

老楊

老吳

18矩陣圖法演練A公司有六位主管即董事長、總經(jīng)理、協(xié)理、經(jīng)理、課長及股長等，他們的名字（順序不一定）是大山、大河、小花、小美、大雄及小麗等，條件如下：大山：未婚、男大河：董事長的鄰居、男小花：股長的同學(xué)、未婚、女小美：已婚、女大雄：25歲、男小麗：未婚、女總經(jīng)理：董事長孫子、男課長：協(xié)理的女婿19在品質(zhì)管制活動中有許多適用矩陣圖法之處，列舉數(shù)例如下：

(1)希望從硬體與軟體機(jī)能之對應(yīng)中改良出新製品時候可以應(yīng)用。

(2)某種原料一項代用特性有數(shù)項對應(yīng)之品質(zhì)要求，如果

用系統(tǒng)圖作品質(zhì)展開易於錯雜時使用。

(3)確立製品品質(zhì)特性及責(zé)任保證部門間之關(guān)係，建立品質(zhì)保證體制時應(yīng)用。

(4)欲使品質(zhì)特性，測定專案，測試儀器間之關(guān)係明確化，強(qiáng)化品質(zhì)評價體制時使用。

(5)當(dāng)製程上數(shù)種不良現(xiàn)象具有某些共同原因，而希望瞭解其間之關(guān)係將數(shù)種不良現(xiàn)象一網(wǎng)打盡消除時使用。

(6)多變數(shù)解析時檢討應(yīng)從何處收集，收集何種資料時使用。20系統(tǒng)圖法

將事項間的關(guān)係透過系統(tǒng)化展開目的/手段或結(jié)果/原因的「系統(tǒng)圖」，以提示事項的全貌、明確事項的重點，為追求達(dá)成目的與目標(biāo)的最適當(dāng)手段及策略之方法，稱為「系統(tǒng)圖法」。21系統(tǒng)圖法形式一、對策擬訂型（目的/手段）

注重的是「改善」二、原因分析型（結(jié)果/原因）

重點在「分析」22系統(tǒng)圖目的手段1目的手段2目的手段323系統(tǒng)圖使用方法一般的使用方法：達(dá)成目的、目標(biāo)的具體手段或方策要毫無遺漏的求得。(1)新產(chǎn)品開發(fā)上設(shè)計品質(zhì)的展開。(2)為加強(qiáng)品質(zhì)保證活動的保證品質(zhì)的展開，及和QC工程圖關(guān)連。(3)作「特性要因圖」的活用。(4)企業(yè)活動中，為解決各種問題的idea展開。(5)目標(biāo)、方針、實施事項的展開。(6)部門機(jī)能、管理機(jī)能明確化和效率化方策的追求。24系統(tǒng)圖法之優(yōu)點系統(tǒng)圖法展開，雖然也可以用特性要因圖，經(jīng)由BrainStorming的方法來取得重要要因，但以問題樹圖法展開時優(yōu)點如下：(1)同一層次的要因之間能互相比較、檢討、評價，使往後其展開更具成效。而特性要因圖中則很難看出同一層次要因作比較。(2)各要因所對應(yīng)代用特性的影響程度數(shù)量化時，很方便(3)要因的層次多時也能清楚的表現(xiàn)其各要因與主題的

相關(guān)性，此點在特性要因圖上則較為複雜感。(4)展開要因之最末端要表示出對策方案、實施方法、相關(guān)

標(biāo)準(zhǔn)規(guī)格時甚為方便。25系統(tǒng)圖法製作順序一、設(shè)定目的二、擬出手段（質(zhì)問一）三、再擬出手段（質(zhì)問二）四、重覆質(zhì)問二五、確認(rèn)目的六、實施計劃26系統(tǒng)圖法製作示意圖確認(rèn)目的手段、方策手段、方策手段、方策手段、方策手段、方策手段、方策手段、方策手段、方策手段、方策手段、方策手段、方策手段、方策目的、目標(biāo)質(zhì)問三質(zhì)問二質(zhì)問一確認(rèn)目的確認(rèn)目的27排水管高度錯誤排水管阻塞粉塊排水管路阻塞水封箱補(bǔ)水異常液位計異常集水桶液位異常排水桶液位異常重合區(qū)回收太快沒有按規(guī)定排水回收料貯槽RVC含水份偏高VC貯槽設(shè)備異常水封箱設(shè)備異常集水桶設(shè)備異常人員操作之異常其他方面之異常廢水槽排水不順廢水槽液位異常廢水槽壓力太高系統(tǒng)圖法-原因分析型貢獻(xiàn)改善性等級○○△○○○○△○○△△○△Ｘ○○○○Ｘ△△Ｘ△12611116226428系統(tǒng)－矩陣圖法

三次展開二次展開一次展開對策方案可行性效益性經(jīng)濟(jì)性總分判定（應(yīng)用於對策擬訂）29系統(tǒng)圖法-對策擬定型判定效益性經(jīng)濟(jì)性迫切性可行性○○○到荼藝館開圈會到ＫＴＶ開圈會○○○○○○●圓滿達(dá)成工作目標(biāo)以求完全投入另闢“雅室”開圈會安排未婚人員參與圈會強(qiáng)迫結(jié)合年度目標(biāo)與課方針○○○●書面報告不發(fā)表○加發(fā)半個月薪水○○○●發(fā)表會後補(bǔ)休半日考績甲等○○○●參加獎有活動經(jīng)費利用定期舉辦聯(lián)誼活動○○○●舉辦戶外活動○○○○●多辦觀摩會○組圈前教育訓(xùn)練觀摩其他圈會運作每人輪流當(dāng)圈長跨組室或部門人員全員參與由課長當(dāng)圈長減少工作量獎勵活動激發(fā)潛能聯(lián)絡(luò)感情人員設(shè)備方法如何使團(tuán)結(jié)圈活動更活絡(luò)○評定：半數(shù)以上圈員贊成者●判定：評定三項（含）以上者30演練系統(tǒng)圖:1.如何在三個月內(nèi)瘦身五公斤?2.如何使高速公路不塞車?31特性要因圖及系統(tǒng)圖之關(guān)係g2g1f2f1e2e1d2d1c2c1b2b1a2a1gfedcbaABC特性特性ＣＡＢff2f1gg2g1bb2b1cc2c1aa2a1ee1dd1d2e232關(guān)連圖法關(guān)連圖法是四住教授所開發(fā)出來的，在PDCA的Plan階段中，為了整理問題點，將重點加以集中而使用的手法，換句話說是針對複雜問題糾結(jié)在一起時，為明白顯示其因果關(guān)係而使用的一種方法33關(guān)連圖的概念圖問題點3２

４６問題點1

５

３

要因1問題點2

７34關(guān)連圖之用途1.用以整理要因間呈現(xiàn)複雜關(guān)係的問題。2.在計畫階段，以廣泛的觀點思考問題。3.正確掌握重點項目。35關(guān)連圖法形式

一、中央集中型二、單向集約型三、關(guān)係顯示型四、應(yīng)用型36中央集中型關(guān)連圖要因1問題點２７３４８９６121311５10重要項目或問題點，配置中央，將有關(guān)係之各要因由近而遠(yuǎn)依序展開37單方集約型關(guān)連圖問題點８要因1３４７10２５６９11重要項目或問題點，置於右或左側(cè)，將有關(guān)之各要因的因果先後關(guān)係依次展開(左至右或右至左)38要因項目12345678關(guān)係表示型關(guān)連圖39應(yīng)用型關(guān)連圖目的手段123手段45678910要因12345678940收集語言資料的方法一、決定問題點(主題)二、收集語言資料

(一)10’~15’

思考

(二)1~10張□(卡片)(每張□僅能寫一個idea、需具體明確)三、確認(rèn)語言資料□□□□□□□□□□□□□□□□

(一)逐一確認(rèn)每個idea、可刪去完全相同者並可隨時增加新idea(二)歸納每個idea四、整理成適當(dāng)圖表41關(guān)連圖法製作順序一、選擇問題二、尋找要因三、研討問題點與要因間的因果關(guān)係四、重新審視因果關(guān)係五、圈選出「重要」的要因六、記錄結(jié)論42為何機(jī)車駕駛員不載安全帽不珍惜生命家人不重視機(jī)車廣告誤導(dǎo)消費者立法人員及消費者安全意識不足警察未嚴(yán)格取締政府機(jī)關(guān)法令宣導(dǎo)不足未訂立相關(guān)法令自認(rèn)騎車技術(shù)好安全帽太貴未隨車贈送安全帽安全帽品質(zhì)不佳不方便安全帽會被偷機(jī)車沒有地方放置安全帽矩距離求方便載安全帽不一定安全安全帽不合格機(jī)車設(shè)計不良防礙視線雨天視線不佳天氣太熱感覺不舒服不習(xí)慣不喜歡保管安全帽愛漂亮戴安全帽會破壞髮型找不到漂亮安全帽機(jī)車駕駛員不戴安全帽原因的關(guān)連圖(例)43主管不瞭解為何QCC活動不活絡(luò)？教育訓(xùn)練不足員工不瞭解員工參與意願低落受未參與員工排斥工作太忙一人圈圈會召開不易員工學(xué)習(xí)意願低缺乏問題意識師資不足廠內(nèi)未有自己師資手法不了解沒有QCC園地宣傳活動不夠主管不支持沒有改善企圖公佈欄未宣導(dǎo)早會未宣導(dǎo)推行理念不明活動計畫不週詳缺乏發(fā)表活動經(jīng)驗不敢上臺發(fā)表誘因不夠獎金太少員工感情不好只重視有形成果未列入考績?nèi)狈涣魅狈τ^摩缺乏指導(dǎo)輔導(dǎo)員未積極輔導(dǎo)圈長領(lǐng)導(dǎo)力不足評審不公推行辦法不明確缺乏動態(tài)活動圈會運作不活潑QCC活動不活絡(luò)原因的關(guān)連圖(例)44關(guān)連圖法與特性要因圖之差異關(guān)連圖特性要因圖1.對複雜纏繞的關(guān)連2.視野廣闊3.不受圖形限制4.打破先入為主觀念1.對單向關(guān)連的事項2.視野較受限制3.有形式上之約束4.主觀的45親和圖法親和圖法是川喜田二郎所開發(fā)出來的，它是針對不很清楚的問題，從混沌狀態(tài)中，所收集的語言資料，跟據(jù)其間的類似性、親和性來分析，將問題明確化親和圖法使用時機(jī)1.討論未來問題，希望獲得整體性的架構(gòu)2.討論未曾經(jīng)驗之問題3.針對不太注意之問題，以新角度重新評估46親和圖法製作順序一、決定主題二、資料收集三、製作卡片四、聚小群，製作小群標(biāo)籤(紅色)五、聚中群，製作中群標(biāo)籤(藍(lán)色)六、聚大群，製作大群標(biāo)籤(黑色)七、圖解八、文章化口述九、評價十、檢討47親和圖解例紅標(biāo)籤寫記號「單卡」○○○○○○大群標(biāo)題○○○○○○一次卡片紅藍(lán)黑色記號「單卡」紅標(biāo)記號「單卡」年月日

場所資料源作者1次卡片紅藍(lán)色記號「單卡」紅標(biāo)籤藍(lán)黑色記號「單卡」藍(lán)標(biāo)籤黑色記號「單卡」題目○○○○○○48親和圖法的應(yīng)用實例主題：如何以CWQC打破現(xiàn)狀、改善企業(yè)體質(zhì)，達(dá)到具有國際競爭的一流實力建立合理人事制度提高員工向心力招募專才建立升遷制度待遇合理化加強(qiáng)公平考核工作合理分配人事輪調(diào)改善工作環(huán)境、福利增進(jìn)員工工作意願改善工作環(huán)境加強(qiáng)福利加強(qiáng)教育建立教育訓(xùn)練體系提高員工水準(zhǔn)培育人才擬定人才培育計畫做好原料之儲存強(qiáng)化原材料採聘體系加強(qiáng)共榮企業(yè)供求關(guān)係使原材料穩(wěn)定降低成本明確經(jīng)營理念實施方針管理推行CWQC推行CWQC明訂方針建立合理組織權(quán)責(zé)明確使部門別管理有效發(fā)揮強(qiáng)化組織權(quán)責(zé)區(qū)分賞罰分明強(qiáng)化管理制度建立實施標(biāo)準(zhǔn)化體系使公司技術(shù)不斷儲蓄建立各項標(biāo)準(zhǔn)強(qiáng)化標(biāo)準(zhǔn)化體系做好5M管理加強(qiáng)設(shè)備保護(hù)定期汰舊換新澈底自動化、合理化改善生產(chǎn)設(shè)備提高生產(chǎn)效率有效開發(fā)正確的計測方法提高判斷力提高儀器精度定期校正推行QCC活動發(fā)揮員工潛力活用統(tǒng)計方法發(fā)揮依據(jù)事實之管理功效建立正確觀念做好意見溝通做好溝通掌握市場情報推出新產(chǎn)品提高公司競爭能力做好產(chǎn)品企劃工作收集市場情報提高技術(shù)水準(zhǔn)加強(qiáng)研究開發(fā)建立有效之銷售網(wǎng)做好售後服務(wù)提高銷售實績加強(qiáng)銷售能力做好售後服務(wù)49健保局2000年願景改善設(shè)備功能加強(qiáng)人員專業(yè)訓(xùn)練，建立本局標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)流程強(qiáng)化健保體質(zhì)改善設(shè)備功能加能人員專業(yè)訓(xùn)練及員工福利提升業(yè)務(wù)效率品質(zhì)建立本局標(biāo)準(zhǔn)化制度簡化流程，達(dá)到分工合理化提升醫(yī)療院所管理制度醫(yī)療院所的管理並建立業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)確定管理特約醫(yī)院指標(biāo)醫(yī)療院所依合約及法規(guī)行事建立審件業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)一致性完善的醫(yī)療品質(zhì)落實標(biāo)準(zhǔn)化制精減作業(yè)流程並全面電腦化全面電腦化作業(yè)流程簡化各項作業(yè)流程落實標(biāo)準(zhǔn)化制度配合組室方針建立各項標(biāo)準(zhǔn)達(dá)到工作合理化建立各項作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)明訂組室方針工作合理分配建立代理人制度改善設(shè)備功能及設(shè)備妥善放置，使工作空間寬敝增加工作效率提升硬體設(shè)備環(huán)境物品有固定放置，落實5S制度建立有效的健保人員教育訓(xùn)練提升健保形象提升專業(yè)知識定期接受專業(yè)育訓(xùn)練強(qiáng)員育練加人教育注重員工待遇福利提高員工向心力加強(qiáng)員工福利,休閒,娛樂建立明朗化的升遷制度待遇合理化改善工作環(huán)境減少職業(yè)傷害勞方資雙方有合理良好溝通管道控制合理醫(yī)療，有效人力評估，達(dá)到財務(wù)收支平衡，讓健保永續(xù)經(jīng)營順應(yīng)時勢所趨，無論公營或民營達(dá)到永續(xù)經(jīng)營永續(xù)經(jīng)營公營化民營化多元保險人制度多元保險人多數(shù)保險人競爭控制合理醫(yī)療，有效人力控管保費計算精準(zhǔn)，達(dá)成財務(wù)平衡保費計算更精準(zhǔn)人事精簡，有效人力控管評估有效人力控管評估人事精簡控制合理醫(yī)療費用的成長，自負(fù)盈虧，達(dá)到財務(wù)收支平衡自負(fù)盈虧財務(wù)收支平衡控制合理醫(yī)療費用的成長建立多方位醫(yī)療服務(wù)及便民措施提升健保服務(wù)品質(zhì)及民眾對健保整體力的滿意度提升服務(wù)品質(zhì)增加民眾對健保制度了解及認(rèn)同以達(dá)全民納保保障醫(yī)療品質(zhì)全民納保確保民眾就醫(yī)權(quán)益加強(qiáng)各項保健服務(wù)民眾對健保認(rèn)同度提高依保費繳納有不同的醫(yī)療服務(wù)，明定部分醫(yī)療自費保費分?jǐn)?shù)個級距，保費高－享有高服務(wù)品質(zhì)提供部分醫(yī)療自費建立多方位的便民措施，提高民眾對健保整體的滿意度降低健保費與醫(yī)院民眾等做好溝通簡化作業(yè)就醫(yī)憑證換發(fā)做好為民服務(wù)注重電話禮貌民眾自由選擇保險公司加保50箭頭圖法

將推行計畫之各作業(yè)項目，依其從屬關(guān)係之順序連接，構(gòu)成一作業(yè)網(wǎng)。藉此擬訂最適當(dāng)?shù)娜粘逃嫯嫞行У毓芾磉M(jìn)度的方法，稱為「箭頭圖法」。51箭頭圖法製作順序一、列出作業(yè)二、製作作業(yè)卡片三、找尋作業(yè)卡片的相互關(guān)係四、決定作業(yè)卡片的位置五、做成箭頭圖六、結(jié)合點日程的計算52箭線圖製作規(guī)則1.圖示記號和名稱結(jié)點：作業(yè)的始點和終點作業(yè)：需要時間的作業(yè)虛作業(yè)：表示作業(yè)的相互關(guān)係不需任何時間的虛假作業(yè)1324結(jié)點號碼：結(jié)點中數(shù)字532.先行作業(yè)，後續(xù)作業(yè)。3.並行作業(yè)12A是B的先行作業(yè)B是A的後續(xù)作業(yè)3A2B312A212B3A和B是平行作業(yè)544.虛作業(yè)的使用法(1)從同一結(jié)點可以同時進(jìn)行許多行業(yè)，但這些作業(yè)不能同時進(jìn)到另外同一個結(jié)點，應(yīng)該利用虛線表示作業(yè)相互關(guān)係。12BCA(x)14BCA(a)4BCA(b)2312314BCA3214BCA3214BC32A555.同一作業(yè)不能使用二處以上6.不能有繞圈作業(yè)321AB54CD6EE(x)321AB4CD(o)5E123466ADBECF繞圈567.不用不必要虛作業(yè)13567Ad1DE24Bd2(x)1423B56DECA(o)57參加全國比賽第二次預(yù)演（經(jīng)理）第一次預(yù)演（輔導(dǎo)員）圈內(nèi)第二次發(fā)表練習(xí)圈工作調(diào)整修訂ＯＨＰ圈內(nèi)第一次發(fā)表練習(xí)製作ＯＨＰ寄送中衛(wèi)發(fā)展中心發(fā)表資料印製發(fā)表資料修訂修訂投影片原稿製作投影片原稿請上級核定資料初稿修正發(fā)表資料初稿發(fā)表方式構(gòu)想圈員發(fā)表分工上次發(fā)表資料校對活動資料整理作業(yè)名稱ＴＳＲＱＰＯＮＭＬＫＪＩＨＧＦＥＤＣＢＡ代號｜｜ＴＳＲＱＱＯ、ＰＮＴＬＫＭＩＨ、ＪＧＦＥＤＤＤ後行作業(yè)１１１１１１１２３７１１２２１２２１１２所需日數(shù)全體全體全體全體李周全體周林林張周周李張張、林王、蔡李(圈長)張、林張、林負(fù)責(zé)人員註：負(fù)責(zé)人員為「全體」時，由圈長負(fù)責(zé)指揮掌握工作內(nèi)容及進(jìn)度，其餘人員協(xié)助。例一參加○○團(tuán)結(jié)圈活動發(fā)表大會作業(yè)表581參加○○團(tuán)結(jié)圈活動發(fā)表大會箭頭圖256781012911131416171819201534A2D2E2F1G2J1K7L3T1B1C1I1H2M2N2O1P1Q1R1S159箭頭圖法演練321546B3E4A5D10C9dG5F460PDPC法

事前預(yù)測每一個過程所可能的結(jié)果，事先盡量採取各種防範(fàn)措施，並隨著事態(tài)的發(fā)展一方面進(jìn)行預(yù)測，並同時作修正，使結(jié)果導(dǎo)向預(yù)期的目標(biāo)，稱為「過程決策計畫圖法」。61PDPC法形式一、逐次展開法二、強(qiáng)制連結(jié)型62PDPC法的二種型態(tài)1.逐次展開法（I型)

在事件進(jìn)展過程中，藉由適當(dāng)?shù)呐袛嗪统鋵嵉挠嫯嬕赃_(dá)成任務(wù)。A0最初狀態(tài)A1A2A3A4A5APA6B1B2BPBN最後狀態(tài)發(fā)生或然率P1P2PPPN避免BP之狀態(tài)發(fā)生，必須採取對策。632.強(qiáng)制連結(jié)型（II型)

嚴(yán)密地預(yù)測到達(dá)結(jié)果之過程，並訂定避免造成重大事態(tài)的對策。初期狀態(tài)A0AiB好的狀態(tài)Ai所發(fā)生的問題必須加以解決最後狀態(tài)壞的狀態(tài)64PDPC法製作順序一、決定主題二、抽出檢討事項三、預(yù)測結(jié)果四、檢討事項分類五、決定優(yōu)先順序六、決定實施部門七、定期檢討修正65PDPC案例(一)電車系統(tǒng)安全性檢討(逐次展開法)落石落石碰撞車側(cè)部分空氣煞車碰損僅前車損壞司機(jī)操作煞車正常車輛都損壞司機(jī)右手操作空氣煞車發(fā)現(xiàn)異常對策(三)另設(shè)置安全制動器，不同於前的空氣煞車裝置，其操作機(jī)構(gòu)裝設(shè)於架駛室因不減，感覺空氣煞車裝置動作不良電車到下坡路段左手操作電氣煞車還不減速兩手放在空氣煞車及電氣煞車控制盤上，焦地忘了操作將右手的空氣煞車把手移回放鬆位置兩手放鬆有無意識動作電氣煞車有效開速減速車輛速度繼續(xù)增加另外加上手動煞車超速出軌顛覆停止對策(一)靠近側(cè)面的空氣煞車裝置移裝他處對策(二)心理學(xué)的（人性因素工學(xué)的）檢討：增設(shè)煞車閥鬆弛開關(guān)停止66PDPC法案例(二)預(yù)防貨物倒轉(zhuǎn)搬運的PDPC(強(qiáng)制連結(jié)法)貨物上岸禁止倒轉(zhuǎn)（用外國文字書寫）來了識字的送貨員不識字送貨員禁止倒轉(zhuǎn)（註明注意）（圖Ｉ）（圖Ⅱ）（加吊環(huán)）（註明注意）（圖Ｉ）（圖Ⅱ）表示吊提位置酒杯圖禁止倒轉(zhuǎn)禁止倒轉(zhuǎn)改變裝箱外形：附加尖頂箱蓋加裝防止轉(zhuǎn)倒支架不瞭解標(biāo)圖送貨員因貨物很重，以滾動方式搬運上下倒轉(zhuǎn)送達(dá)貨物因無註明要注意，所以貨物倒轉(zhuǎn)送達(dá)看不懂注意標(biāo)語不重視標(biāo)圖（圖Ｉ）（註明注意）67矩陣數(shù)據(jù)解析法定義

在矩陣圖上，要素間的關(guān)連能夠以定量化來表示；亦即將排列在矩陣圖的眾多數(shù)據(jù)，經(jīng)過計算分析，得到簡化整理的方法，稱為「矩陣數(shù)據(jù)解析法」。68

要求品質(zhì)

用途1耐光性2洗濯堅牢性3耐汗性……..23難燃性24耐藥品性25耐