傳統(tǒng)的績(jī)效考評(píng)方法

四、傳統(tǒng)的績(jī)效考評(píng)方法一、量表法1.含義：量表法就是用標(biāo)準(zhǔn)化的量表對(duì)員工進(jìn)行考核的方法。2.量表法的類型及運(yùn)用⑴評(píng)級(jí)量表法?這種方法，是考核中最普遍采用的方法，是由考核者根據(jù)量表，對(duì)員工每一個(gè)考核項(xiàng)目的表現(xiàn)作出評(píng)價(jià)和計(jì)分，常用5點(diǎn)量表。見(jiàn)表4—1和4—2。表4—1：評(píng)級(jí)量表法示例1考核內(nèi)容考核項(xiàng)目說(shuō)明評(píng)定基本能力知識(shí)是否充分具備現(xiàn)任職務(wù)所要求的基礎(chǔ)理論和實(shí)際業(yè)務(wù)知識(shí)ABCDE108642業(yè)務(wù)能力理解力是否能夠充分理解上級(jí)指示，干脆利落地完成本職工作任務(wù)，不需要上級(jí)反復(fù)指示ABCDE108642判斷力是否能夠充分理解上級(jí)意圖，正確把握現(xiàn)狀，隨機(jī)應(yīng)變，恰當(dāng)處理ABCDE108642表達(dá)力是否具備現(xiàn)任職務(wù)所要求的表達(dá)力（口頭文字），能否進(jìn)行一般聯(lián)絡(luò)、說(shuō)明工作ABCDE108642交涉力在和企業(yè)內(nèi)外的人員交涉時(shí)，是否具備使用雙方誠(chéng)服接受冋意或達(dá)成協(xié)議的能力ABCDE108642工作態(tài)度紀(jì)律性是否嚴(yán)格遵守工作紀(jì)律和規(guī)章，比如是否有遲到、早退等行為ABCDE108642協(xié)作性在工作中，是否充分考慮別人的處境，是否主動(dòng)協(xié)助上級(jí)、同事做好工作ABCDE108642積極性對(duì)分配的任務(wù)是否不講條件，主動(dòng)積極，盡量多做工作，主動(dòng)進(jìn)行改進(jìn)，向困難挑戰(zhàn)ABCDE108642評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)：A—非常優(yōu)秀，理想狀態(tài)；B—優(yōu)秀，滿足要求；C基本滿足要求；D—略有不足；E—不能夠滿足要求。分?jǐn)?shù)換算：A—65分以上；B—48-64分；C—33-47分；D—17-32分；E—16分。考評(píng)等級(jí)考核者簽字⑵等級(jí)擇一法?使用這種方法，首先應(yīng)該給評(píng)價(jià)檔次賦予相應(yīng)的等級(jí)內(nèi)涵，參見(jiàn)表4—3。例如“工作成績(jī)”的等級(jí)內(nèi)涵為：A—工作成績(jī)非常出色，從未出現(xiàn)過(guò)任何差錯(cuò);B—工作成績(jī)優(yōu)秀，幾乎不曾出現(xiàn)過(guò)差錯(cuò)；C—工作成績(jī)沒(méi)有達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)，略有差錯(cuò)；D—工作成績(jī)較差，差錯(cuò)比較多；E—工作成績(jī)特別差，經(jīng)常出錯(cuò)。再比如“工作態(tài)度”，相應(yīng)的等級(jí)內(nèi)涵為A—工作熱情極高，責(zé)任心極強(qiáng)；B—工作熱情比較高，責(zé)任性比較強(qiáng)；

C—責(zé)任心還可以，但很難說(shuō)認(rèn)真負(fù)責(zé);D—有時(shí)表現(xiàn)出不負(fù)責(zé)任；E—缺乏工作熱情，凡事不負(fù)責(zé)任。表4—2：評(píng)級(jí)量表法示例2考核項(xiàng)目第一次考核第二次考核第三次考核事實(shí)依據(jù)知識(shí)技能3024一八126ABCDE3024一八126ABCDE3024一八126ABCDE理解力3024一八126ABCDE3024一八126ABCDE3024一八126ABCDE判斷力3024一八126ABCDE3024一八126ABCDE3024一八126ABCDE表達(dá)力3024一八126ABCDE3024一八126ABCDE3024一八126ABCDE紀(jì)律性3024一八126ABCDE3024一八126ABCDE3024一八126ABCDE協(xié)作性3024一八126ABCDE3024一八126ABCDE3024一八126ABCDE積極性3024一八126ABCDE3024一八126ABCDE3024一八126ABCDE各次考核得分評(píng)語(yǔ)檔次劃分評(píng)語(yǔ)A（極優(yōu)）：200分以上；B（優(yōu)）：一八0—199分；C（良）：126—179分；D（中）：84—125分；E（差）：42—83分；最終得分（一次+二次+三次）/3最終檔次ABCDE表4—3：等級(jí)擇一法示例（請(qǐng)?jiān)谙鄳?yīng)的欄目中打“V”）考核內(nèi)容ABCDE108642工作成績(jī)工作態(tài)度評(píng)語(yǔ)最終得分最終檔次⑶普羅夫斯特法?這種方法由美國(guó)人?普羅夫斯特創(chuàng)立，其實(shí)質(zhì)便是管理學(xué)界的一種普遍說(shuō)法，即“考核者只需要掌握被考核者的事實(shí)即可”。具體步驟操作如下：第一步，制作“對(duì)照評(píng)價(jià)表”（見(jiàn)表4—4），根據(jù)被考核者的工作事實(shí)進(jìn)行逐項(xiàng)核定。第二步，在相應(yīng)的空格中打“V”。假如某項(xiàng)與被考核者的情況不符，就空過(guò)去，這并不會(huì)影響考核的結(jié)果。第三步，對(duì)照“計(jì)分表”（見(jiàn)表4—5）計(jì)算分值。第四步，根據(jù)“換算表”（見(jiàn)表4—6）換算評(píng)價(jià)等級(jí)。評(píng)價(jià)等級(jí)共分10等，即A,,B,,C,,D,,E,。評(píng)價(jià)等級(jí)的決定如下：例如核定“+”項(xiàng)目數(shù)為3，“+”分值為4分，“-”分值為10分，“+”“-”相抵總分為-6分，根據(jù)表4—6的等級(jí)坐標(biāo)，可以找到“-10—（-5）”對(duì)應(yīng)的評(píng)價(jià)等級(jí)為E,E就是被考核者的考評(píng)等級(jí)。表4—4：普羅夫斯特對(duì)照評(píng)價(jià)表示例欄號(hào)記欄號(hào)記1次考核2次考核3次考核1次考核2次考核3次考核惰念kJkJ口口口A—口項(xiàng)選LI?kJkJ漠正端官五kJ到遲常經(jīng)魯粗語(yǔ)言無(wú)kJ大自朗明分度態(tài)聲kJkJkJkJ忘健表4—5：普羅夫斯特評(píng)價(jià)法計(jì)分示例

分?jǐn)?shù)對(duì)應(yīng)事實(shí)分?jǐn)?shù)對(duì)應(yīng)事實(shí)-2怠慢1有協(xié)調(diào)性-1/2動(dòng)作遲鈍2對(duì)于自己的工作十分熟練1敏捷而主動(dòng)1非常值得信賴-1年紀(jì)大了而負(fù)荷不了工作-1一般不值得信賴-1/2身體有缺陷而影響工作1/2一般值得信賴-1漠不關(guān)心，索然無(wú)味-1經(jīng)常遲到-1饒舌1聲音態(tài)度十分明確-1健忘-1不必要的動(dòng)作多，浪費(fèi)時(shí)間表4—6：普羅夫斯特評(píng)價(jià)法計(jì)等級(jí)換算表示例合計(jì)分?jǐn)?shù)及對(duì)應(yīng)等級(jí)核定+項(xiàng)目數(shù)量合計(jì)分?jǐn)?shù)及對(duì)應(yīng)等級(jí)EDCBAW-12-11-(-7)-6-(-3)-2-(-1)00W-12-11-(-6)-5-(-3)-2-011-23W-11-10-(-6)-5-(-2)-1-122-34W-11-10-(-5)-4-(-1)0-233-45W-10-9-(-4)-3-(-1)0-243-45-78W-9-8-(-4)-3-01-354-56-78-10W-9-8-(-3)-2-01-364-56-89-1112W-8-7-(-3)-2-(-1)2-475-67-910-1112-14W-8-7-(-2)-1-(-2)3-586-78-910-12.一-三-14一五W-7-6-(-1)0-23-596-78-1011-12一五16三17W-6-5-(-1)0-34-6107-89-1011-一14-一五16-17三一八?????????????????????????????????⑷行為錨定評(píng)價(jià)法（）?行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法也稱行為定位法，行為決定性等級(jí)量表法或行為定位等級(jí)法是由美國(guó)學(xué)者史密斯（）和德?tīng)枺ǎ┯诹甏岢觥Ｐ袨殄^定等級(jí)評(píng)價(jià)法是一種將同一職務(wù)工作可能發(fā)生的各種典型行為進(jìn)行評(píng)分度量，建立一個(gè)錨定評(píng)分表，以此為依據(jù)，對(duì)員工工作中的實(shí)際行為進(jìn)行測(cè)評(píng)級(jí)分的考評(píng)辦法。行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法（）的目的在于通過(guò)一個(gè)等級(jí)評(píng)價(jià)表，將關(guān)于特別優(yōu)良或特別劣等績(jī)效的敘述加以等級(jí)性量化，從而將描述性關(guān)鍵事件評(píng)價(jià)法和量化等級(jí)評(píng)價(jià)法的優(yōu)點(diǎn)結(jié)合起來(lái)。行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法通常要求按照以下5個(gè)步驟來(lái)進(jìn)行。第一步：進(jìn)行崗位分析，獲取關(guān)鍵事件，以便對(duì)一些代表優(yōu)良績(jī)效和劣等績(jī)效的關(guān)鍵事件進(jìn)行描述。第二步：初步建立績(jī)效評(píng)價(jià)要素。將關(guān)鍵事件歸并為若干績(jī)效指標(biāo)，并給出確切定義。第三步：對(duì)關(guān)鍵事件重新加以分配。由另一組管理人員對(duì)關(guān)鍵事件作出重新分配，把它們歸入最合適的績(jī)效要素幾指標(biāo)中，確定關(guān)鍵事件的最終位置，并確定出績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系。第四步：對(duì)關(guān)鍵事件進(jìn)行評(píng)定。審核績(jī)效考評(píng)指標(biāo)登記劃分的正確性，由第二組人員將績(jī)效指標(biāo)中包含的重要事件有優(yōu)到差，從高到低進(jìn)行排列。第五步：建立最終的工作績(jī)效評(píng)價(jià)體系。行為錨定評(píng)價(jià)法示例表4—7：行為錨定評(píng)價(jià)量表設(shè)計(jì)示例一一巡邏警官的巡邏前準(zhǔn)備考核錨定事件等級(jí)分值總是提前開(kāi)始工作，帶齊工作所需要的所有必要設(shè)備才去工作，穿戴整齊。在點(diǎn)名之前抽出一點(diǎn)時(shí)間檢查上一班巡邏人員的活動(dòng)以及各種新的公文。在點(diǎn)名過(guò)程中，將上一班巡邏人員的活動(dòng)記錄下來(lái)。一級(jí)1r10分總是提前開(kāi)始工作，帶齊工作所需要的所有必要設(shè)備才去工作，穿戴整齊。在點(diǎn)名之前抽出一點(diǎn)時(shí)間檢查上一班巡邏人員的活動(dòng)情況。二級(jí)8分提前開(kāi)始工作，帶齊工作所需要的必要裝備，穿戴整齊。三級(jí)7分按時(shí)參加點(diǎn)名，帶齊工作所需要的必要裝備，穿戴整齊。四級(jí)6分點(diǎn)名時(shí)還沒(méi)有穿戴整齊，沒(méi)有帶齊工作所必須的裝備。五級(jí)4分點(diǎn)名時(shí)遲到，不檢查裝備或車輛是夠存在損壞或需要修理的地方，不能在點(diǎn)完名之后立即趕去工作，而是不得不回到存物間、車上或者回去取齊必要的工作裝備。六級(jí)2分在大部分點(diǎn)名時(shí)間已經(jīng)過(guò)去之后才趕到，不檢查裝備或車輛，也沒(méi)有帶齊工作所需要的裝備。七級(jí)1分③行為錨定評(píng)價(jià)法的優(yōu)缺點(diǎn)?優(yōu)點(diǎn)：評(píng)價(jià)指標(biāo)之間的獨(dú)立性更高，評(píng)價(jià)尺度更加明確；具有良好的反饋功能。?缺點(diǎn)：設(shè)計(jì)錨定標(biāo)準(zhǔn)比較復(fù)雜；而且考核某些復(fù)雜的工作時(shí)，特別是對(duì)于那些工作行為與效果的聯(lián)系不太清楚的工作，管理者容易著眼于對(duì)結(jié)果的評(píng)定而非依據(jù)錨定事件進(jìn)行考核。⑸行為觀察量表法（）①含義與示例行為觀察量表法是指在考核各個(gè)個(gè)體的項(xiàng)目時(shí)給出一系列的有效行為，評(píng)價(jià)者通過(guò)指出員工表現(xiàn)各種行為的頻率來(lái)評(píng)價(jià)他的工作績(jī)效。如表4—8。表4—8：管理人員績(jī)效評(píng)估示例克服改革中阻力的能力向下屬說(shuō)明改革的細(xì)節(jié)從不12345總是解釋改革的必要性從不12345總是與員工討論改革會(huì)對(duì)他們產(chǎn)生什么樣的影響從不12345總是傾聽(tīng)員工所關(guān)心的問(wèn)題從不12345總是從推進(jìn)改革的過(guò)程中尋求下屬的幫助從不12345總是如果需要，指定下次會(huì)議的日期以便對(duì)員工所關(guān)心的問(wèn)題作出答復(fù)從不12345總是總分：評(píng)定等級(jí):不足尚可良好優(yōu)秀杰出6T011-—五16-2021-2526-30②優(yōu)缺點(diǎn)?優(yōu)點(diǎn)：它基于系統(tǒng)的工作分析，科學(xué)性較強(qiáng)；關(guān)鍵行為和等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)一目了然；它允許員工參與工作職責(zé)的確定，從而加強(qiáng)員工的認(rèn)同感和理解力；由于特定的目標(biāo)是與重要行為的一定數(shù)值得分相對(duì)應(yīng)的，所以很有利于信息反饋以改進(jìn)員工的工作績(jī)效。?缺點(diǎn)：適用范圍較窄——只適用于行為比較穩(wěn)定、不太復(fù)雜的工作；不同評(píng)價(jià)者對(duì)“從不——總是”的理解有差異，導(dǎo)致考評(píng)的穩(wěn)定性下降；要以工作分析為基礎(chǔ)，每一職位的評(píng)價(jià)都要單獨(dú)進(jìn)行開(kāi)發(fā)，開(kāi)發(fā)成本較高。⑹圖尺度評(píng)價(jià)法（）圖尺度評(píng)價(jià)法又叫做圖解式考評(píng)法，是績(jī)效評(píng)價(jià)中最簡(jiǎn)單和運(yùn)用最普遍的方法之一。它是以表格的形式列舉出了一些績(jī)效構(gòu)成要素（如工作質(zhì)量、生產(chǎn)效率、勤勉性、獨(dú)立性等）。此外，還需列舉出跨越范圍很寬的工作績(jī)效等級(jí)：優(yōu)（在所有各方面的績(jī)效都十分突出）、良好（工作績(jī)效的大多數(shù)方面明顯超出職位的要求）、中（績(jī)效水平達(dá)到了工作標(biāo)準(zhǔn)）、差（在績(jī)效的某一方面有缺陷）、劣（工作績(jī)效水平無(wú)法讓人接受）。在進(jìn)行工作績(jī)效評(píng)價(jià)時(shí)，首先針對(duì)每一位下屬雇員從每一項(xiàng)評(píng)價(jià)要素找出最能符合其績(jī)效狀況的分?jǐn)?shù)。然后將每一位雇員所得到的所有分值相加，即得到其最終的工作績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果。圖尺度評(píng)價(jià)法是因素評(píng)分法的倒推，即先選擇評(píng)價(jià)要素，然后確定出不同等級(jí)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和分?jǐn)?shù)的圖表，然后由直接上級(jí)根據(jù)圖表對(duì)員工進(jìn)行評(píng)價(jià)。該方法首先挑選出對(duì)組織成功有利的一些特征，并對(duì)其進(jìn)行界定或分級(jí)。其次，評(píng)價(jià)者一次只考慮一位員工，然后對(duì)照?qǐng)D評(píng)價(jià)尺度，從中圈出與被評(píng)價(jià)者所具有的特性程度最為相符的分?jǐn)?shù)。如表4—9所示。

表4—9：圖尺度評(píng)價(jià)法示例員工姓名：職位：部門：?jiǎn)T工到職時(shí)間：最后次考評(píng)時(shí)間：正式考評(píng)時(shí)間：考評(píng)理由：口年度例行評(píng)價(jià)口晉升口業(yè)績(jī)不佳口工資口試用期結(jié)束口其他一般性工作績(jī)效考評(píng)要素考評(píng)尺度考評(píng)事實(shí)和依據(jù)/評(píng)語(yǔ)①質(zhì)量：所完成的工作的精確度、徹底性和可接受性0：90—100V：80—89G：70—79I：60—69U：0—59分?jǐn)?shù)：②生產(chǎn)率：在某一特定的時(shí)間段中所產(chǎn)生的產(chǎn)品數(shù)量和效率O：90—100V：80—89G：70—79I：60—69U：0—59分?jǐn)?shù)：③工作知識(shí)：實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)和技術(shù)能力以及在工作中所運(yùn)用的信息O：90—100V：80—89G：70—79I：60—69U：0—59分?jǐn)?shù)：④勤勉性：?jiǎn)T工上下班的準(zhǔn)時(shí)程度、遵守規(guī)定的工作、休息、用餐時(shí)間的情況以及總體的出勤率O：90—100V：80—89G：70—79I：60—69U：0—59分?jǐn)?shù)：⑤可信度：某一員工在完成任務(wù)和聽(tīng)從指揮方面的可信程度O：90—100V：80—89G：70—79I：60—69U：0—59分?jǐn)?shù)：⑥獨(dú)立性：完成工作時(shí)不需要監(jiān)督或只需要很少監(jiān)督的程度O：90—100V：80—89G：70—79I：60—69U：0—59分?jǐn)?shù)：（注：按照尺度表中所標(biāo)明的等級(jí)來(lái)核定員工的工作業(yè)績(jī)分?jǐn)?shù)，并將其填寫在相應(yīng)的用于填寫分?jǐn)?shù)的方框內(nèi)。如果業(yè)績(jī)等級(jí)不合適，以N/A字樣標(biāo)準(zhǔn)來(lái)填寫，最終的工作業(yè)績(jī)結(jié)果通過(guò)將所有的分教進(jìn)行加總和平均而得出。評(píng)價(jià)等級(jí)說(shuō)明：O：表現(xiàn)杰出（）。在所有各方面的業(yè)績(jī)都十分突出，并且明顯的比其他人的業(yè)績(jī)優(yōu)異得多。V：表現(xiàn)很好（）。工作業(yè)績(jī)的大多數(shù)方面明顯超出職位的要求，工作業(yè)績(jī)是高質(zhì)量的并且在考核期間一貫如此。G：表現(xiàn)好（）。是一種稱職的和可信賴的工作業(yè)績(jī)水平，達(dá)到了工作業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)的要求。I：表現(xiàn)需要改進(jìn)（）。在業(yè)績(jī)的某一方面存在缺陷，需要進(jìn)行改進(jìn)。U：表現(xiàn)不令人滿意（）。工作業(yè)績(jī)水平總體來(lái)說(shuō)無(wú)法讓人接受，必須立即加以改進(jìn)，業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)等級(jí)在這一水平上的員工不能增加工資。N：不作評(píng)價(jià)（）。在業(yè)績(jī)等級(jí)表中無(wú)可以利用的標(biāo)準(zhǔn)或因時(shí)間太短而無(wú)法得出結(jié)論。圖尺度評(píng)價(jià)法的優(yōu)點(diǎn)是實(shí)用、開(kāi)發(fā)成本小、制作周期短，適用于組織中大部分工作的績(jī)效考評(píng)。但也有其缺點(diǎn)，主要表現(xiàn)在以下幾方面：①不能夠有效地指導(dǎo)行為，它只能顯示出考評(píng)的結(jié)果而無(wú)法提供解決問(wèn)題的方法；②不能夠提供一個(gè)良好的機(jī)制以提供具體的、非威脅性的反饋；③這種方法的準(zhǔn)確性不高。由于評(píng)價(jià)量表上的分?jǐn)?shù)未給出明確的評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)，所以很可能得不出準(zhǔn)確的評(píng)定。二、比較法比較法是一種相對(duì)評(píng)價(jià)法，通過(guò)員工之間的相互比較而得出考核結(jié)果，它通常分為以下幾類。1．直接排序法它主要是指根據(jù)員工貢獻(xiàn)或其他比較指標(biāo)的價(jià)值大小，從低到高或者從高到低地對(duì)員工進(jìn)行總體上的排序。2．交替排序法也稱定限排序法，其具體程序?yàn)槭紫葟乃u(píng)價(jià)的員工中選出表現(xiàn)最好和表現(xiàn)最差的員工，然后再?gòu)氖Ｏ碌膯T工中選出表現(xiàn)最好和表現(xiàn)最差的員工，如此反復(fù)，直至將所有的員工排序完成。3．配對(duì)比較法將所要評(píng)價(jià)的員工兩兩進(jìn)行比較，最后按照每個(gè)員工凈勝次數(shù)的多少來(lái)進(jìn)行排序。4．人物比較法就是在考核之前，先選出一位員工，以他的各方面表現(xiàn)為標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)其他員工進(jìn)行考核。表4—10：人物比較法示例強(qiáng)制比例法就是根據(jù)正態(tài)分布的原理，即優(yōu)秀員工與不合格員工的比例基本相同，大部分員工應(yīng)該屬于一般表現(xiàn)的員工，所以在績(jī)效考核的過(guò)程中，可以強(qiáng)制規(guī)定優(yōu)秀人員和不合格人員的數(shù)量，如表4—11。強(qiáng)制比例法可以有效地避免考核者的個(gè)人因素而造成誤差，使得考核結(jié)果更加符合普遍情況。表4—11：強(qiáng)制比例法示例1等級(jí)優(yōu)秀良好合格基本合格不合格比例10%25%40%一五％10%強(qiáng)制比例法是對(duì)總體比例的控制，具體到各個(gè)部門，可以有一定的上下浮動(dòng)。比如，某個(gè)部門在年終考核中整體業(yè)績(jī)?cè)诮M織前列，就可以給他較多的優(yōu)秀指標(biāo)，如果某個(gè)部門在年終考核中整體業(yè)績(jī)?cè)诮M織的末端，則可以加大其不組織的前列，則如表4—12。表4一12：強(qiáng)卡合格的比例。假如某個(gè)部門在周期考核中成績(jī)?cè)谥票壤ㄊ纠?等級(jí)優(yōu)秀良好合格基本合格不合格比例一五％35%30%一五％5%6.比較法的優(yōu)缺點(diǎn)⑴比較法的優(yōu)點(diǎn)簡(jiǎn)便易行；成本較低。⑵比較法的缺點(diǎn)標(biāo)準(zhǔn)模糊，從而影響考評(píng)的準(zhǔn)確性；比較法并沒(méi)有具體說(shuō)明員工必須做到什么程度才能得到較好的得分，因而指導(dǎo)性較差，也不利于員工的監(jiān)督。三、描述法描述法是指考核者用敘述性的文字來(lái)描述員工的工作業(yè)績(jī)、工作能力、工作態(tài)度、優(yōu)缺點(diǎn)和需要加以改進(jìn)的地方等，由此得出對(duì)員工的總體性評(píng)價(jià)。這種方法通常作為其他方法的輔助方法來(lái)使用。自我報(bào)告法自我報(bào)告法即評(píng)估者與被評(píng)估者合而為一，員工個(gè)人對(duì)考核期內(nèi)自己的工作質(zhì)量、工作數(shù)量、創(chuàng)造性、獨(dú)立性、工作態(tài)度、業(yè)務(wù)知識(shí)、交際能力等進(jìn)行自我評(píng)定，寫出自我評(píng)估報(bào)告的一種方法。自我報(bào)告法不能僅僅是自己工作狀況的簡(jiǎn)單描述，更重要的是要能列舉關(guān)鍵事件予以實(shí)證。面談評(píng)估法考核者通過(guò)與被考核的面談，對(duì)被考核者能夠通過(guò)面談獲得的信息予以文字描述的一種考評(píng)方法，其主要內(nèi)容包括被考核的禮儀、表達(dá)能力、心理素質(zhì)、知識(shí)廣度與深度等。評(píng)價(jià)中心法管理評(píng)價(jià)中心20世紀(jì)50年代由美國(guó)電話電報(bào)公司摩西博士在總結(jié)二戰(zhàn)期間美軍戰(zhàn)略后勤局利用情景模擬法測(cè)評(píng)選聘敵后情報(bào)人員的成功經(jīng)驗(yàn)基礎(chǔ)上，開(kāi)發(fā)并推廣使用的一套主要適合評(píng)估經(jīng)營(yíng)管理特性的科學(xué)技術(shù)方法和規(guī)范化程序體系。管理評(píng)價(jià)中心法是用于評(píng)價(jià)、考核和選拔管理人員的方法，該方法的核心手段是情景模擬測(cè)驗(yàn)，即把應(yīng)試者置于模擬的工作情景中，讓他們進(jìn)行某些規(guī)定的工作或活動(dòng)，考官對(duì)他們的行為表現(xiàn)作出觀察和評(píng)價(jià)，以此作為鑒定、選拔管理人員的依據(jù)。烽火獵聘公司介紹管理評(píng)價(jià)中心法也是目前一些知名獵頭公司操作的參考依據(jù)。管理評(píng)價(jià)中心()是一個(gè)2天?3天的經(jīng)歷，在這個(gè)經(jīng)歷中，大約有10多位管理職位候選人執(zhí)行現(xiàn)實(shí)管理任務(wù)(如發(fā)表演講)，由一些謹(jǐn)慎的評(píng)價(jià)專家進(jìn)行觀察，并對(duì)每位候選人的管理潛力進(jìn)行評(píng)價(jià)。中心本身可能僅是一個(gè)會(huì)議室。但是，中心通常是一個(gè)特別的房間，候選人與觀察者間有單向玻璃隔開(kāi)，以方便評(píng)價(jià)者隱蔽地觀察。典型的評(píng)價(jià)中心包括以下模擬練習(xí)：公文處理。在這個(gè)練習(xí)中，候選人面對(duì)大量報(bào)告、備忘錄、電話記錄、信函以及其他材料，這是候選人將從事的模擬工作的文件筐中的待處理材料。候選人被要求對(duì)每一材料采取適當(dāng)行動(dòng)。例如，候選人必須寫信和便條或會(huì)議議程。候選人的行動(dòng)結(jié)束后由訓(xùn)練有素的評(píng)價(jià)者檢查。無(wú)領(lǐng)導(dǎo)小組討論。向無(wú)領(lǐng)導(dǎo)小組提供一個(gè)討論議題，并要求其達(dá)成一個(gè)小組決定。然后，由評(píng)價(jià)者評(píng)價(jià)每一小組成員的人際技能、群體接受度、領(lǐng)導(dǎo)能力以及個(gè)人影響力等。（3）管理游戲。參加者通常作為在市場(chǎng)上競(jìng)爭(zhēng)的兩個(gè)或更多的公司的成員解決一些實(shí)際問(wèn)題。參加者可能要就如何做廣告，如何生產(chǎn)以及保持多少存貨等問(wèn)題做出決策。（4）個(gè)人演說(shuō)。通過(guò)讓候選人就一指定的題目發(fā)表演講來(lái)評(píng)價(jià)其溝通技能和說(shuō)服能力。（5）客觀測(cè)試。各種類型的紙筆人格測(cè)試、智力測(cè)試、興趣測(cè)試和成就測(cè)試也可以作為評(píng)價(jià)中心的一部分。（6）面試。多數(shù)評(píng)價(jià)中心法要求至少有一名評(píng)價(jià)者對(duì)每一位候選人進(jìn)行面試，并對(duì)候選人當(dāng)前興趣、背景、過(guò)去表現(xiàn)和動(dòng)機(jī)等進(jìn)行評(píng)價(jià)。4．關(guān)鍵事件記錄評(píng)價(jià)法（，）關(guān)鍵事件法是由美國(guó)學(xué)者福萊?諾格（）和伯恩斯（）在1954年共同創(chuàng)立的的，它是由上級(jí)主管者紀(jì)錄員工平時(shí)工作中的關(guān)鍵事件：一種是做的特別好的，一種是做的不好的。在預(yù)定的時(shí)間，通常是半年或一年之后，利用積累的紀(jì)錄，由主管者與被測(cè)評(píng)者討論相關(guān)事件，為測(cè)評(píng)提供依據(jù)。包含了三個(gè)重點(diǎn)：第一，觀察；第二，書(shū)面記錄員工所做的事情；第三，有關(guān)工作成敗的關(guān)鍵性的事實(shí)。其主要原則是認(rèn)定員工與職務(wù)有關(guān)的行為，并選擇其中最重要、最關(guān)鍵的部分來(lái)評(píng)定其結(jié)果。它首先從領(lǐng)導(dǎo)、員工或其他熟悉職務(wù)的人那里收集一系列職務(wù)行為的事件，然后，描述“特別好”或“特別壞”的職務(wù)績(jī)效。這種方法考慮了職務(wù)的動(dòng)態(tài)特點(diǎn)和靜態(tài)特點(diǎn)。對(duì)每一事件的描述內(nèi)容，包括：（1）導(dǎo)致事件發(fā)生的原因和背景；（2）員工的特別有效或多余的行為；（3）關(guān)鍵行為的后果；（4）員工自己能否支配或控制上述后果。在大量收集這些關(guān)鍵以后，可以對(duì)他們做出分類，并總結(jié)出職務(wù)的關(guān)鍵特征和行為要求。關(guān)鍵事件法既能獲得有關(guān)職務(wù)的靜態(tài)信息，也可以了解職務(wù)的動(dòng)態(tài)特點(diǎn)。?記錄關(guān)鍵事件的法下面將介紹的法，是由四個(gè)英文單詞的第一個(gè)字母表示的一種方法；由于英文翻譯后是星星的意思，所以又叫“星星法”。星星就像一個(gè)十字形，分成四個(gè)角，記錄的一個(gè)事件也要從四個(gè)方面來(lái)寫：第一個(gè)S是情境。這件事情發(fā)生時(shí)的情境是怎么樣的。第二個(gè)T是———目標(biāo)。他為什么要做這件事。第三個(gè)A是———行動(dòng)。他當(dāng)時(shí)采取什么行動(dòng)。第四個(gè)R是結(jié)果。他采取這個(gè)行動(dòng)獲得了什么結(jié)果。連起這四個(gè)角就叫。4．短文法領(lǐng)導(dǎo)者根據(jù)員工考核期內(nèi)的各個(gè)方面的表現(xiàn)，運(yùn)用短文的形式對(duì)員工的各方面的表現(xiàn)予以評(píng)估的方法。四、360度考評(píng)法1．背景這種方法是績(jī)效管理領(lǐng)域的新方法，是最早被譽(yù)為“美國(guó)力量象征”的典范公司英特爾提出來(lái)的。20世紀(jì)90年代，這種方法最早出現(xiàn)是為了考評(píng)經(jīng)理人員的績(jī)效，后來(lái)得到了擴(kuò)充，被廣泛地應(yīng)用于考評(píng)各個(gè)層次的員工。有調(diào)查顯示，入選《財(cái)富》的1000家企業(yè)中（、寶潔、惠普、摩托羅拉、、福特等都采用了這種方法），超過(guò)90%的企業(yè)已經(jīng)將360度績(jī)效反饋系統(tǒng)的某些部分運(yùn)用于職業(yè)發(fā)展和績(jī)效考核中。2．360度績(jī)效考核的內(nèi)涵360度績(jī)效考核又稱全方位績(jī)效考核或多源績(jī)效考核法，既由被考核者的上級(jí)、下級(jí)、同事、自己與相關(guān)客戶，分別對(duì)被考核者進(jìn)行考核與評(píng)價(jià)，從而揚(yáng)長(zhǎng)補(bǔ)短，避免上級(jí)單方面考核的主觀武斷性，增強(qiáng)績(jī)效考核的準(zhǔn)確客觀性，并激發(fā)相關(guān)人員的參與意識(shí)和團(tuán)隊(duì)合作精神，達(dá)到績(jī)效改進(jìn)的目的。圖4—1：360度績(jī)效考核示意圖3．360度績(jī)效考核的優(yōu)缺點(diǎn)⑴優(yōu)點(diǎn)多體參與，信息全面；相互評(píng)價(jià)，利于制衡；多面信息，利于發(fā)展；內(nèi)外溝通，團(tuán)隊(duì)協(xié)作；多面評(píng)價(jià)，客觀公正。⑵缺點(diǎn)多人參與，主體不明，不利于“誰(shuí)考核誰(shuí)負(fù)責(zé)”原則的堅(jiān)持；信息過(guò)多，增加系統(tǒng)的復(fù)雜性；匿名考核，有人會(huì)公報(bào)私仇；有可能會(huì)產(chǎn)生相互沖突的考核；會(huì)導(dǎo)致員工注重人際關(guān)系的處理而忽視績(jī)效管理的目標(biāo)。4．360度績(jī)效考核的實(shí)施⑴實(shí)施環(huán)節(jié)組建考評(píng)隊(duì)伍；對(duì)考評(píng)隊(duì)伍成員進(jìn)行指導(dǎo)和培訓(xùn)；實(shí)施360度反饋評(píng)價(jià)（注意加強(qiáng)對(duì)整個(gè)過(guò)程的管理和監(jiān)督，設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)化的考評(píng)程序）統(tǒng)計(jì)評(píng)分?jǐn)?shù)據(jù)并報(bào)告結(jié)果；對(duì)考核對(duì)象進(jìn)行如何接受別人反饋的培訓(xùn)；企業(yè)管理部門針對(duì)反饋的問(wèn)題制定行動(dòng)計(jì)劃。⑵實(shí)施原則建立明確的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)；適量增加定性評(píng)估；闡明實(shí)施的目的和方法；培育信任與坦誠(chéng)的文化。主體選擇的最近相關(guān)、有機(jī)結(jié)合與經(jīng)濟(jì)可行原則。5．360度績(jī)效考核中容易出現(xiàn)的問(wèn)題?三三制現(xiàn)象：有效的1/3；無(wú)效的1/3；糟糕的1/3。⑴沒(méi)有把考評(píng)的結(jié)果用于績(jī)效的改善，充分發(fā)揮其診斷功能；⑵忽視企業(yè)的自身特點(diǎn)，如行業(yè)狀況、發(fā)展階段、企業(yè)文化等；⑶沒(méi)有清晰地界定執(zhí)行的細(xì)節(jié)及運(yùn)用的目的；⑷用360度考核取代所有的評(píng)價(jià)方法；⑸指標(biāo)通用；⑹主體選擇的誤區(qū)：領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)向、全方位主體（所有人參與）、無(wú)差別主體（所有主體采用相同的量表和方法，具有相同的考核權(quán)重）。五、其他傳統(tǒng)的績(jī)效考評(píng)方法1．工作標(biāo)準(zhǔn)法也稱勞動(dòng)定額法，即制定工作標(biāo)準(zhǔn)或勞動(dòng)定額，然后把員工的工作與工作標(biāo)準(zhǔn)相比較考核員工績(jī)效。2．不良事故考評(píng)法在對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效考評(píng)時(shí)，我們往往會(huì)發(fā)現(xiàn)某些例行的工作，即使被很好地完成，也不會(huì)被列為重要的考評(píng)指標(biāo)，而一旦這些例行工作出了差錯(cuò)，卻會(huì)給整個(gè)組織帶來(lái)巨大損失。對(duì)以這些常規(guī)性的工作為主要工作內(nèi)容的員工進(jìn)行績(jī)效考核，通常使用不良事故考評(píng)法，即通過(guò)預(yù)先設(shè)計(jì)的不良事故清單對(duì)員工行為進(jìn)行評(píng)估以確定員工的績(jī)效水平。五、現(xiàn)代績(jī)效考評(píng)方法一、績(jī)效考核法1．目標(biāo)管理（）的概念⑴管理學(xué)大師彼得?德魯克1954年提出目標(biāo)管理的方法（）。⑵目標(biāo)管理的含義：目標(biāo)管理乃是一種程序或過(guò)程，它使得組織中的上級(jí)和下級(jí)一起協(xié)商，根據(jù)組織的使命確定一定時(shí)期內(nèi)組織的總目標(biāo)，由此決定上下級(jí)的責(zé)任和分目標(biāo)，并把這些分目標(biāo)作為組織績(jī)效考核及考核每個(gè)部門及個(gè)人績(jī)效產(chǎn)出對(duì)組織貢獻(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)。2．目標(biāo)管理的程序⑴制定公司年度目標(biāo)和實(shí)施方案。?注重戰(zhàn)略性、整體性。⑵組織總目標(biāo)分解——制定部門目標(biāo)與實(shí)施方案。?部門與部門溝通、部門經(jīng)理與公司領(lǐng)導(dǎo)溝通。⑶制定個(gè)人目標(biāo)與實(shí)施方案。?員工與員工溝通、員工與上級(jí)充分溝通。3．目標(biāo)檢測(cè)——原則（1）S――，即目標(biāo)要具有延展性，每項(xiàng)目標(biāo)需要使自己在能力范圍內(nèi)再多做一點(diǎn)。⑵S――，即每項(xiàng)目標(biāo)要有特定性，應(yīng)當(dāng)是具體的，而不是籠統(tǒng)的。⑶M――，即目標(biāo)的可度量性，每項(xiàng)目標(biāo)要盡可能用量化的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)評(píng)定。⑷A――，即目標(biāo)的可達(dá)性，所有目標(biāo)雖比能力再多一點(diǎn)，但必須是可以達(dá)到的。⑸R――，即目標(biāo)的相關(guān)性，每項(xiàng)目標(biāo)必須與其直接報(bào)告主管的目標(biāo)相結(jié)合。（6）T——，即目標(biāo)的時(shí)限性，每項(xiàng)目標(biāo)必須在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)完成。4．目標(biāo)管理實(shí)施中應(yīng)當(dāng)注意的問(wèn)題⑴讓員工進(jìn)行自我控制；⑵管理者要充分授權(quán)；⑶各項(xiàng)目標(biāo)之間要注意協(xié)調(diào)；⑷管理者與員工之間的充分溝通。5．目標(biāo)管理的優(yōu)缺點(diǎn)⑴目標(biāo)管理的優(yōu)點(diǎn)權(quán)利責(zé)任明確。強(qiáng)調(diào)員工參與。注重結(jié)果。人本管理（自我實(shí)現(xiàn)人假設(shè)的運(yùn)用）。⑵目標(biāo)管理的缺點(diǎn)沒(méi)有具體指出達(dá)到目標(biāo)的行為，重結(jié)果而輕過(guò)程。重眼前而輕長(zhǎng)遠(yuǎn)。沒(méi)有為相互比較提供基礎(chǔ)。常常被管理層扭曲執(zhí)行。二、平衡計(jì)分卡（一一）1．創(chuàng)造者20世紀(jì)90年代美國(guó)哈佛商學(xué)院的（羅伯特?卡普蘭）教授和諾朗諾頓研究所所長(zhǎng)（戴維?諾頓）在總結(jié)了十二家大型企業(yè)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系的成功經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上提出的適應(yīng)信息時(shí)代的新興績(jī)效評(píng)價(jià)方法一一平衡記分卡（）。2．內(nèi)涵平衡計(jì)分卡是把企業(yè)及其內(nèi)部各部門的任務(wù)和決策轉(zhuǎn)化為多樣的、相互聯(lián)系的目標(biāo),然后再把目標(biāo)分解成多項(xiàng)指標(biāo)的多元業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)，它認(rèn)為，公司應(yīng)從四個(gè)角度審視自身業(yè)績(jī)：學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)、業(yè)務(wù)流程、顧客、財(cái)務(wù)。平衡計(jì)分卡提供了一個(gè)全面的衡量框架，一個(gè)能夠?qū)⒐?/p>

實(shí)力、為客戶創(chuàng)造的價(jià)值和由此帶來(lái)的未來(lái)財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)建立聯(lián)系的框架。它對(duì)績(jī)效的價(jià)值判斷認(rèn)為，好的績(jī)效一定是整體性的，單方面做的好不能夠說(shuō)明問(wèn)題，四個(gè)方面要取得績(jī)效效果的整體平衡。3．內(nèi)容客戶：為了實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)景，我們應(yīng)該怎樣對(duì)待顧客？財(cái)務(wù)：要在經(jīng)濟(jì)績(jī)效方面取得成功,怎么做？學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)：為了實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)景，應(yīng)當(dāng)怎樣保持改革與發(fā)展的能力？遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略業(yè)務(wù)流程：為了顧客滿意,必須擅長(zhǎng)什么業(yè)務(wù)程序？客戶：為了實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)景，我們應(yīng)該怎樣對(duì)待顧客？財(cái)務(wù)：要在經(jīng)濟(jì)績(jī)效方面取得成功,怎么做？學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)：為了實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)景，應(yīng)當(dāng)怎樣保持改革與發(fā)展的能力？遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略業(yè)務(wù)流程：為了顧客滿意,必須擅長(zhǎng)什么業(yè)務(wù)程序？平衡記分卡使經(jīng)營(yíng)者以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為出發(fā)點(diǎn)，從最關(guān)鍵的4個(gè)方面來(lái)考核業(yè)績(jī)：（1）財(cái)務(wù)角度（）：涵蓋了傳統(tǒng)的績(jī)效評(píng)價(jià)要素，評(píng)價(jià)目的在于能夠有效掌握企業(yè)的短期盈利狀況。財(cái)務(wù)指標(biāo)盡管具有局限性但能顯示已經(jīng)采取的行動(dòng)的容易計(jì)量的結(jié)果。平衡記分卡保留了財(cái)務(wù)方面的指標(biāo)，是為了顯示企業(yè)的戰(zhàn)略及其實(shí)施和執(zhí)行是否能為最終經(jīng)營(yíng)結(jié)果的改善做出貢獻(xiàn)。（2）顧客角度（）：現(xiàn)代企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)立足于服務(wù)顧客、滿足顧客、幫助顧客實(shí)現(xiàn)其價(jià)值取向，因此企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略應(yīng)以顧客和市場(chǎng)為導(dǎo)向，確定應(yīng)為顧客和市場(chǎng)提供的價(jià)值，并據(jù)此確定相應(yīng)的評(píng)價(jià)要素來(lái)衡量顧客層面績(jī)效。平衡計(jì)分卡要求從顧客的觀點(diǎn)來(lái)確認(rèn)與顧客相關(guān)的目標(biāo)與評(píng)價(jià)要素，因此市場(chǎng)占有率、顧客獲得率以及顧客的滿意度是衡量該層面績(jī)效的重要評(píng)價(jià)要素，它們反映了企業(yè)在市場(chǎng)中為顧客提供價(jià)值的大小。（3）內(nèi)部角度（）：內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程衡量方法所重視的是對(duì)客戶滿意程度和實(shí)現(xiàn)組織財(cái)務(wù)目標(biāo)影響最大的那些內(nèi)部過(guò)程。為了達(dá)到顧客的要求，企業(yè)在其內(nèi)部的業(yè)務(wù)流程、決策與行動(dòng)上應(yīng)有良好的表現(xiàn)，具備一定的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力，并最終通過(guò)向顧客提供相應(yīng)的產(chǎn)品和服務(wù)來(lái)滿足現(xiàn)有和未來(lái)目標(biāo)客戶的需求。平衡計(jì)分卡要求企業(yè)必須從它的整體經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略出發(fā)對(duì)其業(yè)務(wù)流程進(jìn)行分析，找出其核心環(huán)節(jié)并使之轉(zhuǎn)化為能夠?yàn)轭櫩吞峁┹^高戰(zhàn)略價(jià)值的能力。（4）學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)角度（）：強(qiáng)調(diào)企業(yè)為保持其競(jìng)爭(zhēng)能力與未來(lái)發(fā)展，企業(yè)管理層和員工應(yīng)不斷探求學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)。學(xué)習(xí)和創(chuàng)新能力是企業(yè)在財(cái)務(wù)層面、顧客層面以及內(nèi)部層面取得較高績(jī)效水平的驅(qū)動(dòng)因素，評(píng)價(jià)其目的在于反映企業(yè)是否具有能夠繼續(xù)改進(jìn)和創(chuàng)造未來(lái)價(jià)值的能力。由此可見(jiàn)，平衡記分卡不僅提供過(guò)去成果的財(cái)務(wù)性指標(biāo)，同時(shí)從顧客、內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)等三方面彌補(bǔ)傳統(tǒng)方法的不足。而且使績(jī)效考核與戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系起來(lái)，將績(jī)效考核作為戰(zhàn)略實(shí)施的工具，寓戰(zhàn)略于績(jī)效考核之中，使之不僅成為一項(xiàng)績(jī)效考核工具，更是一項(xiàng)戰(zhàn)略實(shí)施工具。4．特征⑴多維度績(jī)效考核的相互權(quán)衡；⑵戰(zhàn)略導(dǎo)向作用的落實(shí)；⑶動(dòng)態(tài)的管理實(shí)施。5．平衡的內(nèi)容（1）平衡了財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)。目前企業(yè)考核的一般是財(cái)務(wù)指標(biāo)，而對(duì)于非財(cái)務(wù)指標(biāo)的考核很少，即使有對(duì)非財(cái)務(wù)指標(biāo)的考核，也只是定性的說(shuō)明，缺乏量化的考核，或者是非財(cái)務(wù)指標(biāo)的考核比較片面，缺乏系統(tǒng)性和全面性。平衡記分卡從四個(gè)方面全面的考察企業(yè)，這四個(gè)方面是學(xué)習(xí)和創(chuàng)新、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、客戶以及財(cái)務(wù)。這四個(gè)方面包含了領(lǐng)先指標(biāo)和滯后指標(biāo)。財(cái)務(wù)指標(biāo)就是一種滯后的指標(biāo)，它只能反映公司上一年度發(fā)生的情況，不能告訴企業(yè)如何的改善業(yè)績(jī)。平衡記分卡對(duì)于領(lǐng)先指標(biāo)的關(guān)注，使企業(yè)更關(guān)注于過(guò)程，而不僅僅是事后的結(jié)果。這有助于提高企業(yè)的管理水平，以獲得更好的財(cái)務(wù)結(jié)果。⑵平衡了企業(yè)的長(zhǎng)期目標(biāo)和短期目標(biāo)。我們知道,平衡記分卡主要是一種戰(zhàn)略管理的工具，如果以系統(tǒng)理論的觀點(diǎn)來(lái)考慮平衡記分卡的實(shí)施過(guò)程，戰(zhàn)略是輸入，財(cái)務(wù)是輸出。由此可以看出，平衡記分卡是從企業(yè)的戰(zhàn)略開(kāi)始，也就是從企業(yè)的長(zhǎng)期目標(biāo)開(kāi)始，逐步分解到企業(yè)的短期目標(biāo)。也就是說(shuō)平衡記分卡即關(guān)注了企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展，也關(guān)注了企業(yè)近期目標(biāo)的完成。使企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和年度計(jì)劃很好的結(jié)合起來(lái)，解決了企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃可操作性差的缺點(diǎn)，同時(shí)也使企業(yè)的年度計(jì)劃和公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展方向一致起來(lái)。6．平衡計(jì)分卡的應(yīng)用基于平衡記分卡的戰(zhàn)略性績(jī)效考核體系就是為實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)，將財(cái)務(wù)指標(biāo)和顧客滿意程度，市場(chǎng)占有份額，質(zhì)量和服務(wù)，經(jīng)營(yíng)效率和創(chuàng)新等非財(cái)務(wù)指標(biāo)有機(jī)結(jié)合，綜合反映企業(yè)業(yè)績(jī)的新型業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)。該指標(biāo)體系應(yīng)包括以下幾個(gè)方面：1企業(yè)財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)的評(píng)價(jià)財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)指標(biāo)是對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)策略的概括性衡量，用來(lái)綜合反映企業(yè)財(cái)務(wù)性經(jīng)營(yíng)成果。一般來(lái)說(shuō)，主要包括：①收入增長(zhǎng)指標(biāo)；②生產(chǎn)率增長(zhǎng)指標(biāo)；③資產(chǎn)利用指標(biāo)。的財(cái)務(wù)指標(biāo)以戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，與傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)指標(biāo)有本質(zhì)上的區(qū)別。的財(cái)務(wù)目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)股東價(jià)值最大化。股東利益通過(guò)銷售額的增長(zhǎng)和利潤(rùn)的提高來(lái)實(shí)現(xiàn)。因此，我們還可以設(shè)置新產(chǎn)品銷售比例（新產(chǎn)品銷售量與舊產(chǎn)品銷售量之比）等指標(biāo)來(lái)監(jiān)測(cè)企業(yè)保持銷售增長(zhǎng)的潛力；利潤(rùn)方面，可以通過(guò)對(duì)每股盈利（稅后利潤(rùn)與股份總數(shù)之比）和銷售凈利率（稅后利潤(rùn)與平均銷售額之比）等指標(biāo)來(lái)衡量企業(yè)在利潤(rùn)方面對(duì)股東價(jià)值的貢獻(xiàn)。通過(guò)投資回報(bào)