企業(yè)人才管理研究

企業(yè)人才管理研究

在當(dāng)今的經(jīng)濟和技術(shù)時代，傳統(tǒng)的資本、原材料、機器和其他競爭手段的重要性減弱，人才已成為公司競爭的重點。民營企業(yè)是我國社會經(jīng)濟的重要參與者,在經(jīng)濟建設(shè)中發(fā)揮著重要作用,截至2013年3月,我國登記注冊的民營企業(yè)數(shù)量已達到1374.88萬家,同比增長0.61%,民營經(jīng)濟展現(xiàn)出蓬勃的生機和活力。但在我國經(jīng)濟轉(zhuǎn)型過程中,民營企業(yè)人才資源管理一直處于較低的水平,尤其是中小型民營企業(yè),這種問題顯得尤為重要。盡管民營企業(yè)一直本著尊重知識、重用人才的理念,但由于觀念落后,任人唯親,缺乏有效的人才激勵機制,缺乏對知識與人才的重視,限制了民營企業(yè)的發(fā)展與壯大。實際上,中小型民營企業(yè)的創(chuàng)建與發(fā)展,不能僅憑個人或家族單方面的努力,還需要引進技術(shù)人員、普通員工乃至管理人員。中小型民營企業(yè)在人才資源管理方面存在的不足,很容易造成企業(yè)人才的流失,限制企業(yè)的發(fā)展與規(guī)模。1人才流失的原因1.1幾種類型企業(yè)文化的生產(chǎn)力推動程度民營企業(yè)文化主要分為家族情感型、制度約束型、理念引導(dǎo)型和境界追求型四種。我國絕大多數(shù)民營企業(yè)的企業(yè)文化屬于第一、二種類型,第三種類型較少,第四種類型則更少。這四種類型企業(yè)文化依照其對物質(zhì)生產(chǎn)力推動程度的大小可依次劃分為最低層次、次低層次、較高層次、最高層次四個層次。民營企業(yè)文化采用家族管理模式,遵循任人唯親的管理原則,恪守集權(quán)制的管理風(fēng)格,具有較強的經(jīng)驗管理特征,使得公司引進的人才難以真正感受到來自公司的重視,進而使得員工逐漸喪失對企業(yè)的信賴而跳槽。1.2企業(yè)員工培養(yǎng)方面存在的問題當(dāng)前,我國民營企業(yè)在自身及市場高需求的條件下,需要尋求快速發(fā)展的出路,但其自身缺乏培訓(xùn)資源,又難以提供足夠的資金和時間去培訓(xùn)員工,從而造成企業(yè)在人才培養(yǎng)方面存在很多問題,如盲目縮短培訓(xùn)時間,重引進而輕培訓(xùn),重技術(shù)而輕品質(zhì),重產(chǎn)能而輕職業(yè)培訓(xùn)等。員工能夠選擇在企業(yè)發(fā)展,不僅僅是為了滿足當(dāng)前的個人需求,更多的還是希望能夠擁有一個較好的發(fā)展空間,當(dāng)一個企業(yè)只顧追求眼前利益而忽視對人才培養(yǎng)的合理規(guī)劃時,就會造成在職員工對未來缺乏信心而不愿繼續(xù)為企業(yè)工作。1.3家族成員不信任能力一般原因在民營企業(yè)典型的家族式企業(yè)管理方式下,公司很多職位是由董事長及創(chuàng)業(yè)團隊的親屬擔(dān)任的。管理層職位多數(shù)由家族成員所把持,深層原因則是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)寧可信任技能一般的家族成員也不信任能力很強的外來人員。此外,公司沒有建立一個科學(xué)系統(tǒng)的報酬管理措施,在績效考核機制方面存在很大的漏洞,薪酬制度結(jié)構(gòu)單一,多為單純的按崗定薪,缺乏有效績效考核標(biāo)準,容易造成職工對考核措施和薪酬制度的不滿。1.4企業(yè)員工流失嚴重,在總體上不能維持穩(wěn)定的收入基礎(chǔ)上增加就業(yè)總量,但,在個人入企業(yè)工作優(yōu)先考慮的問題,也是員工能夠在企業(yè)努力工作的主要目的。對中小型民營企業(yè),薪酬水平一般不高,且波動較大,員工難以維持穩(wěn)定的收入。盡管隨著國家政策的不斷完善,民營企業(yè)拖欠職工工資的現(xiàn)象得到了極大的改善,但仍會存在克扣職工獎金或工資的狀況,給員工造成很大的心理陰影。實際上,在薪資水平相差不大的情況下,員工更多地會選擇進入收入比較穩(wěn)定的民營企業(yè)或國企,從而造成中小型民營企業(yè)的人才流失。2處理治理對策的研究2.1關(guān)于提前采取的預(yù)防措施2.1.1加大技術(shù)和資金的投入,確保企業(yè)保留的實力一個企業(yè)的實力對于企業(yè)招攬和留住核心人才具有相當(dāng)重要的意義,它能使企業(yè)在核心人才的利用上達到可持續(xù)性。一個好的企業(yè),特別是有發(fā)展前景的企業(yè)是人人所向往的。為此,加強企業(yè)實力是企業(yè)留住人才的有效途徑。(1)加大企業(yè)的技術(shù)投入。當(dāng)今的企業(yè)拼的是人才和經(jīng)營質(zhì)量,企業(yè)要加快淘汰落后工藝技術(shù)和設(shè)備,推廣應(yīng)用自動化、數(shù)字化、網(wǎng)絡(luò)化、智能化等先進制造系統(tǒng)、智能制造設(shè)備及大型成套技術(shù)裝備。實施裝備創(chuàng)新工程,不斷提高裝備制造業(yè)技術(shù)水平,盡早將自動化系統(tǒng)投入使用,減少人力消耗,提高工作效率。(2)加大企業(yè)資金的投入。企業(yè)的資金雄厚,可以加固業(yè)務(wù),穩(wěn)定軍心,從而可以招聘到更好的人才,加強公司運作能力。因此,公司需要募集資金,加大資金流動以緩解員工的不安,增強企業(yè)業(yè)務(wù)能力。2.1.2提高管理水平,體現(xiàn)員工熱情企業(yè)文化是企業(yè)發(fā)展的靈魂。健康向上的企業(yè)文化,寬松、民主、和諧的企業(yè)環(huán)境,是一個企業(yè)吸引人才的根本。對于我國民營企業(yè),為加強企業(yè)文化建設(shè),可從以下幾個方面進行考慮:(1)樹立良好的企業(yè)形象。企業(yè)的形象是企業(yè)的無形資產(chǎn),良好的企業(yè)形象對員工的工作積極性有很大的影響。為了營造良好的企業(yè)形象,可通過增強公司執(zhí)行力,提高生產(chǎn)率,改善人力資源管理的工作業(yè)績,從而提高員工對企業(yè)的忠誠度,增強其歸屬感和榮譽感;其次,公司的管理層要以身作則,對員工要富有熱情,精通業(yè)務(wù),經(jīng)驗豐富,具有敬業(yè)精神,給員工樹立榜樣。(2)重視企業(yè)的團隊合作。加強企業(yè)各部門之間的聯(lián)系,定期交流工作進展及意見,并及時傳達給各處員工,讓員工對企業(yè)團隊有更加深刻的認識,以逐漸樹立員工的團隊意識。領(lǐng)導(dǎo)或管理者應(yīng)多主動了解員工工作、生活情況,適時交流思想,以增強員工的集體歸屬感。同時,在任務(wù)分配時,應(yīng)根據(jù)工作需要和人才特點選擇相應(yīng)人才,組建強有力的團隊,在工作中增進團隊合作。(3)建立一個民主和諧的環(huán)境。企業(yè)所重視的不應(yīng)該僅僅是創(chuàng)造收益,還得從長遠的角度考慮,為員工建立一個民主和諧的工作環(huán)境,樹立員工的主人翁意識。如定期組織員工外出旅游,在干部提拔時,在方案設(shè)計與選擇時,應(yīng)認真對待員工的意見,并適時采納好的提議,這樣不僅有利于解決企業(yè)面臨的現(xiàn)實問題,還能讓員工感到被企業(yè)重視,從而提升員工對企業(yè)的歸屬感。2.2管理措施2.2.1完善企業(yè)核心崗位的待遇和福利制度目前大多數(shù)民營企業(yè)員工的工資水平較低,而薪酬待遇是員工考慮是否離職的最為重要的因素之一,因此,企業(yè)要想更好地留住人才,首先得從薪酬入手,根據(jù)企業(yè)效益,盡可能提高員工的薪酬待遇,建議如下:(1)適當(dāng)提高技術(shù)人才薪資水平。員工的工資構(gòu)成形式為:基本工資+崗位工資。其中,基本工資一般由員工的學(xué)歷高低、工齡長短等因素所決定,崗位工資則由員工所從事工作的性質(zhì)和工作崗位所決定。操作人員和技術(shù)人員是企業(yè)核心崗位的重要工作者,因此,建議民營企業(yè)在肯定市場開發(fā)人員重要作用的同時,提升操作人員和技術(shù)人員的核心崗位價值,提高他們的崗位工資,確保他們的工作積極性,防止人才流失。(2)寬帶薪酬制度。實行寬帶薪酬制度。該薪酬體系中既能體現(xiàn)出企業(yè)對高學(xué)歷的重視,又能體現(xiàn)出企業(yè)對高績效的重視,從而轉(zhuǎn)變將資歷作為高薪酬標(biāo)準的觀念。年底考核達到既定標(biāo)準的,可增加固定薪酬的額度,同時,薪酬體系中應(yīng)包括崗位薪酬、績效薪酬、能力薪酬三部分,從而使得員工愿意長久地在企業(yè)發(fā)展下去。(3)建立福利和社會保障制度。福利和社會保障制度關(guān)系到企業(yè)核心人才的住房、醫(yī)療和養(yǎng)老問題。大部分中小型民營企業(yè)不具備比較完善的福利制度,有些中小型企業(yè)的社會福利制度幾乎是空白。為此,企業(yè)很有必要建立福利和社會保障制度以留住由于此原因而流失的人才。2.2.2建立全方位評價體系目前,民營企業(yè)缺乏有效的績效評估系統(tǒng),不知道如何對人才的貢獻進行評估,從而造成對工作的考核具有很大的隨意性,缺乏科學(xué)的依據(jù),進而容易失去考評的競爭性和公平性,導(dǎo)致很多優(yōu)秀的人才離開。中小型民營企業(yè)績效評估體系的建立,可以借鑒CRAM績效考核思路,并結(jié)合企業(yè)自身情況,針對性地制定績效考評體系。(1)建立全方位評價體系。為了建立全方位評價體系,企業(yè)需要結(jié)合自身生產(chǎn)服務(wù)特點,從崗位的權(quán)限大小、工作特點、性質(zhì)及需要面臨的風(fēng)險等方面出發(fā),制定針對性的考核指標(biāo),全方位地構(gòu)建評價體系。(2)完善考核內(nèi)容和方法。考核的內(nèi)容應(yīng)將態(tài)度指標(biāo)和業(yè)績指標(biāo)相結(jié)合進行考慮,不能片面地追求業(yè)績,而忽視員工積極的工作態(tài)度。在實際工作中,可采用目標(biāo)管理的方法,即將企業(yè)目標(biāo)和員工目標(biāo)相結(jié)合,以目標(biāo)完成情況來評價員工的業(yè)績。(3)合理進行考評工作。在建立評價體系,完善相應(yīng)內(nèi)容和方法的基礎(chǔ)上,需要合理展開考評工作,以確保體系方法和內(nèi)容的正常進行?？荚u中,可以分為自我評價、同級評價、下級評價、上級評價、專家評價,對員工工作進行全面考評。(4)及時反饋考評信息。將考評結(jié)果及時反饋給企業(yè)人才,一方面,可以讓被評價人對評價結(jié)果有發(fā)表意見的機會;另一方面,被評價者可以根據(jù)考核標(biāo)準對照自己的行為促使自己不斷進步。(5)考評與薪酬及職位相結(jié)合。將考評結(jié)果與員工的薪酬水平和職位的升降緊密結(jié)合在一起,保證利益分配的公平和公正,防止不滿情緒的產(chǎn)生而導(dǎo)致人才流失。2.3此后采取救濟措施2.3.1公司管理缺陷的原因在企業(yè)人才決意要離開的情況下,管理者可與他們進行一次面對面的溝通。對于即將離去的員工而言,此時已沒有太多顧忌,從而愿意將自己對企業(yè)的真實意見表達出來,而這些觀點往往能夠反映出公司管理的缺陷,給自己一些啟示。同時,通過溝通,企業(yè)決策層可較為科學(xué)地預(yù)判具有離職意向的人才,及時調(diào)整人才引進和培養(yǎng)模式,以避免人才的進一步流失。2.3.2建立關(guān)鍵員工流失檔案,開展就業(yè)動態(tài)測量,自人員離職后管理人員需評估與總結(jié)整個過程,避免危機再度發(fā)生。公司可以對離職人員進行跟蹤管理,讓他們離開公司以后能為公司做良好的宣傳,為公司樹立良好的企業(yè)形象,增加公司競爭的軟實力,以便于公司從源頭上控制核心人才的流失。(1)建立人才離職檔案。離職檔案內(nèi)容應(yīng)包含聯(lián)系方式、離職原因、離職去向等信息,并在日常工作中,保持與離職者必要的聯(lián)系,并主動向離職人才傳遞與本公司有關(guān)的企業(yè)文化、發(fā)展動態(tài)、公開資料等信息。(2)掌握離職者就業(yè)動態(tài)。安排相應(yīng)人員通過電話、網(wǎng)絡(luò)等方式,對離職者就業(yè)情況進行追蹤,以了解