《風險管理案例分析》實踐考核方案

《風險管理案例分析》實踐考核方案姓名：耿靖然學號：1116030068班級：2011級財務(wù)管理1班分數(shù)：一、簡答題（每題10分，共40分）1、簡述德隆集團操縱證券交易價格的基本方式。答：通過控股新疆屯河、合金投資、湘火炬A等上市公司，以配股增發(fā)融得巨資，擴張到食品業(yè)、電動工具、汽車零配件等；并且將金新信托、廈門聯(lián)合信托、德恒證券、新疆金融租賃、新世紀金融租賃等納入麾下；通過一系列資本運作進行產(chǎn)業(yè)整合，控制了新疆屯河、合金投資、湘火炬、天山股份、ST中燕等上市公司。然后，通過自身及控股上市公司，德隆控股或參股金新信托、新疆金融租賃、中泰信托、伊斯蘭國際信托、德恒證券、昆明市商業(yè)銀行、株洲市商業(yè)銀行等大量金融機構(gòu)進行操作。2、簡述長虹電器的彩電代理營銷機制的戰(zhàn)略失誤。答：1、長虹把30％代理權(quán)給了鄭百文。鄭百文由建行開出承兌匯票給長虹，長虹收到匯票后出貨。1998年亞洲金融危機，鄭百文受沖擊，1998年鄭百文倒閉，長虹銷售受到極大影響。2、與美國APEX公司合作，其曾為長虹對美出口最大經(jīng)銷商，但劣跡斑斑。APEX總裁季龍粉先信誓旦旦地承諾，待貨物到手后不付款；導致長虹的應(yīng)收賬款壞賬數(shù)額巨大。3、簡述順馳地產(chǎn)“現(xiàn)金流-土地-現(xiàn)金流”的財務(wù)運作模式。答：買地時推遲首付款時間，拉長后續(xù)付款時間，買到地后盡快開工，盡快開盤，盡快回款，也就是說，盡量縮短付地款到收房款之間的周期。4、簡述國有企業(yè)改革的“管理層收購”（MBO）的風險防范。答：1、完善上市公司治理體系，公司治理結(jié)構(gòu)是防范財務(wù)舞弊最基礎(chǔ)的防線。2、完善銀行等金融機構(gòu)的治理結(jié)構(gòu)和內(nèi)部控制，加強金融系統(tǒng)的聯(lián)手監(jiān)督。3、加強貨幣資金審計，提防現(xiàn)金欺騙，隨著造假越來越高明，現(xiàn)金流信息同樣有欺騙性。4、加強上市公司擔保的監(jiān)管，監(jiān)管部門必須采取措施加強對上市公司對外擔保管理，及時披露擔保信息。二、論述題（每題15分，共30分）1、闡述中信泰富澳元期權(quán)交易：“買入看漲期權(quán)，賣出看跌期權(quán)”的風險與啟示。答：風險：1、加框效應(yīng)：高估收益頭寸風險。即沒有看到真正的輸贏概率，降低對損失可能性的估計，對低概率事件作出過高期望，使得投資者愿意承擔更大的風險，選擇了與市場方向完全相反的決策。2、投入升級：誤判市場風險。即決策者為證明自己最初選擇的正確性，進一步向已存在較大風險的地方繼續(xù)追加投資，希望彌補損失。3、境外衍生品的交易風險，因其風險巨大，破壞性強；暴發(fā)突然，難以預(yù)料且原因復(fù)雜，不易監(jiān)管。啟示：1、控制境外衍生品的交易風險，政府部門除了加強監(jiān)管，應(yīng)同時出臺相應(yīng)的規(guī)定文件防止公司作出虛假陳述，對于那些造成巨額損失的企業(yè)負責人及其相關(guān)責任人，要嚴厲處罰。2、由于央企的特殊身份，在海外成熟市場可接受比較嚴格的監(jiān)管，在國內(nèi)主板市場同樣應(yīng)采取更嚴格的標準對其進行監(jiān)管。尤其涉及央企重大事件時，監(jiān)管部門和國資委要及時監(jiān)督相關(guān)上市公司，按要求及時發(fā)布公開信息。3、建立、完善相關(guān)法規(guī)制度，使企業(yè)投資衍生金融產(chǎn)品時有據(jù)可依、有章可循，避免給國家和企業(yè)造成重大損失。2、闡述國美電器創(chuàng)始人（黃光裕）與職業(yè)經(jīng)理人（陳曉）的控制權(quán)困境與啟示。答：困境:2006年，黃光裕收購了由陳曉創(chuàng)辦的永樂電器。自此之后每次國美電器的相關(guān)會議，往往走在前臺的都是陳曉，他精心對陳曉進行接班人培養(yǎng)。但在黃光裕被捕，陳曉接過國美電器的帥印后，陳曉開始對國美進行資本操作，不顧黃光裕的反對引進貝爾資本，并逐漸與黃光裕走向了決裂，包括與家族經(jīng)營式思維的決裂。自此，黃光裕對陳曉的控制權(quán)基本失效，從而使他對國美的控制權(quán)受到嚴重威脅，并且他對陳曉的控制權(quán)也走向極其嚴重的困境。啟示：1、做企業(yè)，最根本的是要做大做強自己的實體。2、對于企業(yè)的制度安排要合理，如果創(chuàng)始人失去領(lǐng)導權(quán)，企業(yè)也能正常運行。3、加強政府官員的思想道德教育，企業(yè)家應(yīng)遵紀守法。4、企業(yè)創(chuàng)始人應(yīng)保持企業(yè)的所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的高度統(tǒng)一，企業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人應(yīng)保持對企業(yè)的忠誠度。三、分析題（任選1題，共30分）1、王牌TCL、長虹、海爾的崛起路徑與國有產(chǎn)權(quán)改革模式比較分析。（）2、德隆、格林柯爾、太子奶的崛起路徑與資本運作模式比較分析。（√）答：德隆、格林柯爾、太子奶的崛起路徑的比較分析相同點：德隆、格林柯爾、太子奶的特征是系族企業(yè)形式，他們都是在中國資本市場上，通過發(fā)揮自身的優(yōu)勢以及資本運作在市場上快速擴張控制多個公司并組成關(guān)聯(lián)，這是他們企業(yè)快速成長的基本路徑。他們都重視企業(yè)品牌的塑造，增強企業(yè)的凝聚力的競爭力，促進了經(jīng)濟的快速增長，但他們對經(jīng)濟市場的錯誤預(yù)期以及資金鏈的不穩(wěn)固，并且他們的經(jīng)營者在經(jīng)營戰(zhàn)略上的偏差和沒有業(yè)績來支持其擴張的速度的原因最后導致了失敗。不同點：德隆集團經(jīng)歷了由經(jīng)營計劃到經(jīng)營產(chǎn)品、由經(jīng)營產(chǎn)品再到經(jīng)營資本的兩個重大戰(zhàn)略性轉(zhuǎn)變后迅速成長，并陸續(xù)入主新疆屯河、合金投資、湘火炬等多個上市公司，并通過配股增發(fā)融得巨資，逐漸對食品業(yè)、電動工具、汽車零配件等形成控制；格林柯爾也通過收購科龍、亞星客車、ST襄軸，并且還收購了歐洲汽車配件公司和汽車設(shè)計公司，打通客車從設(shè)計到整車的產(chǎn)業(yè)鏈來增強實力；太子奶通過重視資本運作、推動市場擴張來吸引其他投資者進行投資，以擴大自身資本，并迅速在市場上擴張，成為1998年度中央電視臺日用消費品標王。德隆、格林柯爾、太子奶的資本運作模式比較分析相同點：德隆、格林柯爾、太子奶的資本運作都是通過自己控制的多個公司或者金融機構(gòu)進行資本的運行和長短期的資金融通，通過控制股票或虛增自己資本；并且他們的資金鏈都近似地形成“初期發(fā)展一快速擴張一快速的短期資金融通一再擴張一資金鏈條緊張一危機一潰敗”的路線。但通過對德隆、格林柯爾、太子奶的經(jīng)營失敗的現(xiàn)象來看，都是其快速并購擴張賴以支撐的金融鏈條斷裂，是造成其全面潰敗的直接原因。金融鏈條的繃緊和斷裂對企業(yè)自身、監(jiān)管機構(gòu)和市場本身在危機處理上提出了更高的要求，顯示出整個金融體系對于快速擴張企業(yè)的風險預(yù)警和控制能力的低下。不同點：德隆通過產(chǎn)業(yè)整合、兩翼并舉的資本運作模式；即“產(chǎn)業(yè)整合”：其核心思想是以資本運作為紐帶，通過企業(yè)購并、整合傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，為傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)引進新技術(shù)、新產(chǎn)品。“兩翼并舉”：也就是龐大的金融與產(chǎn)業(yè)王朝同時進行發(fā)展。產(chǎn)業(yè)一翼，通過斥巨資收購數(shù)百家公司，所屬行業(yè)含番茄醬、水泥、汽車零配件、電動工具、重型卡車、種子、礦業(yè)等多個領(lǐng)域；金融一翼，德隆將金新信托、廈門聯(lián)合信托、德恒證券、新疆金融租賃、新世紀金融租賃等納入麾下。一手整合產(chǎn)業(yè)，一手做證券化，創(chuàng)造金融產(chǎn)品，賣給市場上各種需求的投資者。其不計成本的擴張，不論好壞的通吃，不僅使德隆帝國的版圖迅速擴大，也使這一帝國顯得龐雜而可怕。在這粗糙收購加上不計成本的擴張背后，決定其最后整合的結(jié)果就是難以產(chǎn)生正的現(xiàn)金流，長期陷于資金饑渴癥。資金鏈斷裂導致了最后的失敗。格林柯爾通過收購多個公司來增強自己的實力和現(xiàn)金流的資本運行模式；在“整合冰箱產(chǎn)業(yè)”、“進軍汽車產(chǎn)業(yè)”的概念的驅(qū)使下進行兼并整合，他借助政策東風迅速進行收購，在收購了科龍，亞星客車、ST襄軸進軍汽車產(chǎn)業(yè)后，再次收購歐洲汽車配件公司和汽車設(shè)計公司，打通客車從設(shè)計到整車的產(chǎn)業(yè)鏈。此時格林柯爾系已悄然成形，顧雛軍“只花了區(qū)區(qū)9億元，就換回總值136億元的企業(yè)?！备窳挚聽柕馁Y金運作已超越了證券行業(yè)的范圍，涉及證券、銀行等多個領(lǐng)域，太子奶通過重視資本運作、推動市場擴張的資本操作模式；通過吸引投資者進行投資以獲得資金及擴展能力，并進行多元化發(fā)展。其迅速擴張，四面圈地。太子奶先后投資30多億元，在湖南株洲、北京密云、湖北黃岡、江蘇昆山、四川成都興建五大生產(chǎn)基地；并進行乳制品、食品、童裝、日化用品、旅游休閑、餐飲、零售、傳媒、房地產(chǎn)等產(chǎn)業(yè)多元化發(fā)展。尋求資金支持，準備上市。從摩根、英聯(lián)、高盛私募7億元人民幣，集團更名為中外合資“中國太子奶(開曼)控股有限公司”；并獲得以花旗銀行為首的國際六大財團5億元人民幣