戰(zhàn)略成本管理的思想突破與實(shí)踐特征

戰(zhàn)略成本管理的思想突破與實(shí)踐特征

一、戰(zhàn)略成本管理自20世紀(jì)80年代以來，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇。傳統(tǒng)的成本管理在指導(dǎo)公司實(shí)踐方面發(fā)揮了重要作用，成本的下降面臨著“瓶頸”。相應(yīng)的戰(zhàn)略成本管理提出了公司降低成本的新概念和想法。傳統(tǒng)成本管理是“下位解”,屬于“小數(shù)點(diǎn)以后的思維”,至多是1;遵循等式理念,追求一次勞動(dòng)一次收益。戰(zhàn)略成本管理是“上位解”,屬于“小數(shù)點(diǎn)以前的思維”,至少是1;遵循不等式理念,追求一次勞動(dòng)多次收益。過去,我們把“下位解”當(dāng)成了“唯一解”和“最高解”;現(xiàn)在看來,必須轉(zhuǎn)變思維方式,找到問題的“上位解”。任何問題都有“上位解”,只有找到上位解,才能做到成本最低、效益最高(李海艦,2011)。自誕生以來,戰(zhàn)略成本管理在思想上和實(shí)踐中實(shí)現(xiàn)了一系列突破。波特(1980)將成本提升到戰(zhàn)略的高度,并提出價(jià)值鏈及多成本驅(qū)動(dòng)因素的概念,西蒙(1981)強(qiáng)調(diào)了學(xué)習(xí)曲線與長(zhǎng)期成本性態(tài)在衡量競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)中的重要性,Cooper(1988)提出企業(yè)的成本分析要與競(jìng)爭(zhēng)力相結(jié)合的思想,但這些研究主要停留在理論層面。20世紀(jì)90年代后,戰(zhàn)略成本管理逐漸擺脫經(jīng)驗(yàn)研究的束縛,形成了羅賓·庫珀、?？思翱颂m菲爾德三大戰(zhàn)略成本管理模式,并在企業(yè)中廣泛應(yīng)用。此外,日本的成本企劃所體現(xiàn)的“源流”思想和“筑入”思想(陳勝群,1997),使成本管理在思想上實(shí)現(xiàn)了巨大飛躍。2000年以來,國(guó)際分工不斷深化,外包成為企業(yè)降低成本的有效途徑(Lorenzoni,1999),外包決策的復(fù)雜性對(duì)企業(yè)的會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)提出了新的要求,從而促使“跨組織的成本管理”的產(chǎn)生(Cooper,2004)。隨后,網(wǎng)絡(luò)組織的出現(xiàn)使得價(jià)值創(chuàng)造的基本邏輯發(fā)生了深刻變化,價(jià)值網(wǎng)絡(luò)整體的成本管理逐漸成為戰(zhàn)略成本管理新的研究領(lǐng)域(傅代國(guó),田小剛,2008)。由此可見,戰(zhàn)略成本管理打破了傳統(tǒng)成本管理的思維定勢(shì),跳出了“就成本論成本”的范式。相對(duì)傳統(tǒng)成本管理理論,已有的戰(zhàn)略成本管理理論實(shí)現(xiàn)了較大的飛躍。但是,實(shí)踐遠(yuǎn)遠(yuǎn)走在前面。進(jìn)入21世紀(jì)以來,企業(yè)管理實(shí)務(wù)取得了較大的進(jìn)展,戰(zhàn)略成本管理理論也應(yīng)隨之發(fā)展。但是,現(xiàn)有的戰(zhàn)略成本管理,既缺乏對(duì)基本思想框架的總體構(gòu)筑,又缺乏一個(gè)整體的研究思路?；诖?本文對(duì)戰(zhàn)略成本管理的相關(guān)內(nèi)容,尤其是其思想突破與實(shí)踐特征,進(jìn)行歸納、概括、提煉、總結(jié),以期形成戰(zhàn)略成本管理研究的基本框架。二、戰(zhàn)略成本管理的概念1.投資與研發(fā)設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)對(duì)成本的決定作用傳統(tǒng)成本管理局限于對(duì)生產(chǎn)與銷售這一局部環(huán)節(jié)的成本管理,注重對(duì)制造費(fèi)用及銷售費(fèi)用的核算和控制。戰(zhàn)略成本管理則注重對(duì)籌資與投資、研發(fā)與設(shè)計(jì)、采購與物流、生產(chǎn)與銷售及售后服務(wù)這一整體環(huán)節(jié)的成本管理。五大環(huán)節(jié)在企業(yè)總成本中各處于不同的地位:籌資與投資環(huán)節(jié)是“基因”,研發(fā)與設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)是“大腦”,采購與物流環(huán)節(jié)是“血液”,生產(chǎn)與銷售環(huán)節(jié)是“軀體”,售后服務(wù)環(huán)節(jié)是“神經(jīng)”,如圖1所示?！盎颉睂?duì)成本具有決定作用,決定了成本基數(shù)及其在各環(huán)節(jié)的分布,“先天”不足,“后天”難為;“大腦”居于企業(yè)資源的支配地位,決定了產(chǎn)品的成本結(jié)構(gòu);“血液”為企業(yè)輸送各項(xiàng)生產(chǎn)資料和消費(fèi)資料,血液循環(huán)決定了投入品是否能夠按時(shí)、按地、按質(zhì)、按量的運(yùn)送到企業(yè),從而影響后續(xù)生產(chǎn)環(huán)節(jié)成本;“軀體”是執(zhí)行者,是企業(yè)成本的載體;“神經(jīng)”則會(huì)對(duì)企業(yè)成本管理系統(tǒng)帶來“正反饋”或“負(fù)反饋”效應(yīng)。戰(zhàn)略成本管理從整體性和長(zhǎng)期性的角度考慮,注重對(duì)各環(huán)節(jié)成本的協(xié)調(diào)與配置,以達(dá)到從整體上控制成本的目的?；I資與投資環(huán)節(jié)對(duì)后續(xù)成本具有決定作用?；I資方式的選擇不僅直接決定了企業(yè)的資金成本,還間接影響企業(yè)的稅收成本、破產(chǎn)成本、代理成本及公司治理成本等。企業(yè)股權(quán)融資及債務(wù)融資比例決定了企業(yè)的資本結(jié)構(gòu),進(jìn)而從兩個(gè)層面影響企業(yè)成本:提高債務(wù)融資比例可有效發(fā)揮財(cái)務(wù)杠桿作用,降低稅收成本,但超過一定限度又會(huì)導(dǎo)致企業(yè)陷入財(cái)務(wù)困境,從而提高破產(chǎn)成本及代理成本;資本結(jié)構(gòu)會(huì)影響企業(yè)的公司治理結(jié)構(gòu),債權(quán)持有人可通過一系列限制性條款約束經(jīng)理人行為,降低管理者的利益侵占,但同時(shí)也提高了企業(yè)因經(jīng)營(yíng)靈活性喪失所造成的損失。投資環(huán)節(jié)對(duì)成本的決定作用主要體現(xiàn)在:投資前期選擇做什么,投資后期選擇不做什么。前期選擇主要包括:(1)行業(yè)選擇。競(jìng)爭(zhēng)性行業(yè)進(jìn)入、退出成本較低,但面臨的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)成本則較高,如營(yíng)銷成本等,而壟斷性行業(yè)則正好相反。(2)產(chǎn)品選擇。對(duì)技術(shù)成熟度較低的產(chǎn)品而言,研發(fā)設(shè)計(jì)成本較高,但企業(yè)可據(jù)此獲得產(chǎn)品差異化收益。對(duì)技術(shù)成熟度較高的產(chǎn)品而言,前期成本較低,但后期將面臨較高的產(chǎn)品同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)成本。(3)區(qū)段選擇。產(chǎn)品業(yè)務(wù)主要分為研發(fā)、制造、營(yíng)銷和營(yíng)運(yùn)四個(gè)區(qū)段,區(qū)段選擇要結(jié)合自身資源優(yōu)勢(shì),否則會(huì)導(dǎo)致資源錯(cuò)配,造成高成本、低效率。(4)商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)選擇。商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)有優(yōu)劣之分,優(yōu)勢(shì)商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)可以實(shí)現(xiàn)深度分工與合作,從而帶動(dòng)內(nèi)部企業(yè)實(shí)現(xiàn)協(xié)同演化,降低組織內(nèi)部及組織間成本;劣勢(shì)商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)不但不會(huì)降低企業(yè)成本,而且會(huì)妨礙企業(yè)健康發(fā)展。投資前期選擇做什么之后,企業(yè)還要選擇后期不做什么?？焖侔l(fā)展中的企業(yè)往往有多元化擴(kuò)張的沖動(dòng),盲目投資于自身不熟悉的領(lǐng)域,一旦決策失誤,不僅會(huì)給企業(yè)帶來沉重包袱,造成資金浪費(fèi)、成本上升,還會(huì)嚴(yán)重阻礙企業(yè)的后續(xù)發(fā)展。因此,企業(yè)后期投資決策的重點(diǎn)在于不做什么。比如,蒙牛在快速發(fā)展的過程中,并沒有貿(mào)然進(jìn)入金融、地產(chǎn)這些外部人看來具有較好前景的行業(yè),而是專注于乳制品這一主營(yíng)業(yè)務(wù),實(shí)現(xiàn)縱深發(fā)展,從而避免了盲目多元化帶來的組織成本的上升。研發(fā)與設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)對(duì)總成本具有重大影響,其主要體現(xiàn)在:(1)研發(fā)設(shè)計(jì)決定了產(chǎn)品功能、材料、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、外觀、質(zhì)量等多方面,這些都在一定程度上決定了產(chǎn)品成本。比如,產(chǎn)品功能不到位會(huì)提高企業(yè)銷售成本,并造成顧客流失。產(chǎn)品功能多余會(huì)導(dǎo)致多余部分成本無法從收入中得到彌補(bǔ),造成資源浪費(fèi)。(2)研發(fā)設(shè)計(jì)部門與其他部門的脫節(jié)會(huì)造成產(chǎn)品成本的上升。若研發(fā)設(shè)計(jì)部門與生產(chǎn)部門相脫節(jié),可能導(dǎo)致企業(yè)在產(chǎn)品設(shè)計(jì)中過于追求外觀、質(zhì)量、功能的完美,而忽視產(chǎn)品成本的控制;若研發(fā)設(shè)計(jì)部門與銷售部門相脫節(jié),可能導(dǎo)致企業(yè)閉門造車,忽視市場(chǎng)的真實(shí)需求。(3)產(chǎn)品的成本與多樣化之間存在一定的矛盾。產(chǎn)品多樣化可吸引顧客,增加收入,但同時(shí)增加了研發(fā)設(shè)計(jì)成本。標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)降低了成本,但面臨收入下降的威脅(Fixson,2004)。為協(xié)調(diào)兩者間的矛盾,許多企業(yè)開始尋求大規(guī)模生產(chǎn)與顧客導(dǎo)向相結(jié)合的途徑,并把焦點(diǎn)放在產(chǎn)品架構(gòu)上。企業(yè)在設(shè)計(jì)產(chǎn)品架構(gòu)時(shí),可將核心功能組件設(shè)計(jì)為通用型部件,使其可以應(yīng)用到不同功能與外觀的產(chǎn)品中,從而實(shí)現(xiàn)核心部件的大規(guī)模生產(chǎn)與終端產(chǎn)品的個(gè)性化定制,以此協(xié)調(diào)成本與多樣化間的矛盾。如MP3、手機(jī)、照相機(jī)等其核心部件是相同的,但這些產(chǎn)品卻功能各異。采購與物流環(huán)節(jié)不僅自身的成本占總成本的比重較大,而且它還影響后續(xù)的生產(chǎn)成本。采購環(huán)節(jié)成本主要包含三部分:采購前與供應(yīng)商發(fā)生的有關(guān)成本,如談判、協(xié)商、關(guān)系維護(hù)成本等;采購過程中發(fā)生的成本,包括產(chǎn)品的價(jià)格、對(duì)供應(yīng)商產(chǎn)品的調(diào)查及質(zhì)量認(rèn)證、監(jiān)督等成本;所采購資產(chǎn)在使用、維護(hù)、廢棄過程中的成本,或所采購材料因質(zhì)量不佳所導(dǎo)致的廢品損失成本。采購環(huán)節(jié)中,應(yīng)綜合考慮以上三種成本,對(duì)供應(yīng)商做出最優(yōu)選擇,并做好后期維護(hù)工作,以控制該環(huán)節(jié)成本。物流成本除包含運(yùn)輸過程中發(fā)生的成本外,還包括因物流延遲所發(fā)生的誤工成本以及為預(yù)防原材料短缺所發(fā)生的倉儲(chǔ)成本等。要控制運(yùn)輸過程中發(fā)生的成本,企業(yè)應(yīng)選擇恰當(dāng)?shù)奈锪髂Ｊ?包括自營(yíng)、聯(lián)盟與第三方物流等方式,從企業(yè)的資金實(shí)力、管理能力、物流在企業(yè)發(fā)展中的戰(zhàn)略地位以及物流市場(chǎng)的交易成本四個(gè)方面進(jìn)行綜合權(quán)衡,做出最優(yōu)物流模式選擇。要控制倉儲(chǔ)及誤工成本,企業(yè)需協(xié)調(diào)物流與倉儲(chǔ)間的關(guān)系,并建立快速反應(yīng)的物流體系。售后服務(wù)環(huán)節(jié)對(duì)成本具有雙向作用:(1)正向作用。售后服務(wù)主要通過以下兩方面增加企業(yè)成本:售后服務(wù)環(huán)節(jié)自身所花費(fèi)的成本,如維修費(fèi)、技術(shù)服務(wù)費(fèi)等;因服務(wù)質(zhì)量不高造成的顧客流失成本及銷售費(fèi)用提高成本。這兩類成本間存在此消彼長(zhǎng)的關(guān)系,企業(yè)需對(duì)兩者進(jìn)行協(xié)調(diào),并在銷售與售后間建立互動(dòng),實(shí)現(xiàn)在提高顧客滿意度的前提下降低售后服務(wù)成本的目標(biāo)。(2)反向作用。售后服務(wù)不只會(huì)為企業(yè)增加成本,還可以通過“反饋”機(jī)制為企業(yè)節(jié)省成本。比如,通過售后服務(wù),企業(yè)可以獲取用戶需求信息及改進(jìn)建議,促使企業(yè)在研發(fā)設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)去掉多余功能、強(qiáng)化不足功能,實(shí)現(xiàn)從源頭上降低成本的目的。2.機(jī)會(huì)成本及區(qū)位成本方面低位成本指有形成本、顯性成本,主要包括直接材料、燃料及動(dòng)力、直接人工、制造費(fèi)用、廢品損失及管理費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用、銷售費(fèi)用、各項(xiàng)期間費(fèi)用,這類成本易于計(jì)量、分析和控制,對(duì)總成本決定作用小,大約占40%—30%。高位成本指無形成本、隱性成本,主要包括機(jī)會(huì)成本、邊際成本、時(shí)間成本,以及區(qū)位成本、制度成本、文化成本,這類成本不易被計(jì)量,但對(duì)總成本決定作用大,大約占60%—70%。傳統(tǒng)成本管理注重低位成本,局限于節(jié)約“一度電、一張紙、一滴水”的簡(jiǎn)單狹隘的成本管理觀念,這種做法很對(duì),但畢竟是小打小鬧。戰(zhàn)略成本管理則注重高位成本,以實(shí)現(xiàn)成本的大幅節(jié)約為目標(biāo)。機(jī)會(huì)成本決定企業(yè)做什么,邊際成本決定企業(yè)做到多大規(guī)模,時(shí)間成本決定企業(yè)做到多快速度。直接成本僅考慮實(shí)際支出,機(jī)會(huì)成本則站在資源多用性的角度,考慮潛在利益的減少。因此,機(jī)會(huì)成本在企業(yè)營(yíng)運(yùn)資金管理、投資決策、經(jīng)營(yíng)決策中的廣泛應(yīng)用,可極大地提高決策的科學(xué)性,優(yōu)化資源配置,降低資源使用成本。邊際分析決定了企業(yè)的最優(yōu)規(guī)模,當(dāng)邊際收益與邊際成本相等時(shí),企業(yè)達(dá)到利潤(rùn)最大化產(chǎn)量,據(jù)此,企業(yè)可以采取正確的橫向整合戰(zhàn)略或資產(chǎn)剝離戰(zhàn)略以控制適度規(guī)模,以取得成本優(yōu)勢(shì)及最佳成本效益。時(shí)間成本主要指企業(yè)因反應(yīng)滯后所導(dǎo)致的成本,反應(yīng)滯后會(huì)造成資源浪費(fèi)及市場(chǎng)機(jī)會(huì)的丟失,從而損害企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。海爾集團(tuán)CEO張瑞敏曾指出:互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代,誰能以最快速度滿足市場(chǎng)誰就將取勝。這一思想促使海爾不斷探索提高自身快速響應(yīng)的模式,如在領(lǐng)導(dǎo)層推行“10倍速領(lǐng)導(dǎo)力”,在管理層推行“把家電當(dāng)成海鮮賣”的思維及“零庫存下的即需即供”理念。在此帶動(dòng)下,海爾集團(tuán)的營(yíng)運(yùn)能力大幅提升,2011年,其營(yíng)運(yùn)資金周轉(zhuǎn)天數(shù)、海外應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)及庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)分別為-10、27、5,遠(yuǎn)低于行業(yè)平均水平(30、120、64),這大大降低了其資金占用成本及庫存成本。時(shí)間成本的大幅節(jié)約,使海爾在不景氣的大環(huán)境下,仍實(shí)現(xiàn)了兩倍于銷售收入的利潤(rùn)增幅。區(qū)位成本主要包括位置成本和交易成本兩方面。位置成本由企業(yè)所處區(qū)位的硬性環(huán)境決定,包括企業(yè)周圍的原料、能源、勞動(dòng)力、技術(shù)等生產(chǎn)要素的數(shù)量及質(zhì)量,以及市場(chǎng)、基礎(chǔ)設(shè)施情況等。交易成本由企業(yè)所處區(qū)位的軟環(huán)境決定,包括政府干預(yù)程度、制度、文化、風(fēng)俗、商業(yè)慣例及產(chǎn)業(yè)集聚情況等方面。合理的區(qū)位選擇不僅能夠大幅降低原料采購、運(yùn)輸、市場(chǎng)搜尋等位置成本,還能夠降低行政支出等交易成本。制度成本由企業(yè)的制度安排決定,企業(yè)內(nèi)部存在四種制度安排:(1)用自己的錢辦自己的事,既講節(jié)約又講效果;(2)用自己的錢辦別人的事,只講節(jié)約不講效果;(3)用別人的錢辦自己的事,只講效果不講節(jié)約;(4)用別人的錢辦別人的事,既不講節(jié)約又不講效果。(2)(3)(4)均存在較高的制度成本,要進(jìn)行改善,企業(yè)需改變現(xiàn)有的制度安排,將出資人與受益人二者融為一體,實(shí)現(xiàn)所有權(quán)、經(jīng)營(yíng)權(quán)、收益權(quán)、監(jiān)督權(quán)的融合,進(jìn)而實(shí)現(xiàn)企業(yè)自發(fā)的低成本、高效率運(yùn)作。文化成本是由企業(yè)文化不統(tǒng)一、員工觀念不一致、做事步調(diào)不協(xié)調(diào)、“內(nèi)耗”等問題產(chǎn)生的成本。企業(yè)文化是企業(yè)將戰(zhàn)略落實(shí)到個(gè)人行動(dòng)的利器,海爾深刻的認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn),因此在企業(yè)再造前,其首先進(jìn)行了文化再造,并創(chuàng)立了調(diào)頻機(jī)制,既有集體調(diào)頻,也有個(gè)人調(diào)頻,還有分類調(diào)頻,一年有五六十次之多;同時(shí),還有各事業(yè)部?jī)?nèi)部調(diào)頻,層層落實(shí),持續(xù)不斷地復(fù)制最高管理者的管理理念。這種調(diào)頻的結(jié)果,不僅進(jìn)一步豐富和提升了海爾文化的內(nèi)涵,也降低了其在加快轉(zhuǎn)型過程中的文化成本。3.是降低產(chǎn)品使用成本社會(huì)總成本=生產(chǎn)者成本+消費(fèi)者成本。生產(chǎn)者成本包括籌資與投資、研發(fā)與設(shè)計(jì)、采購與物流、生產(chǎn)與銷售及售后服務(wù)環(huán)節(jié)的成本,消費(fèi)者成本包括產(chǎn)品在消費(fèi)過程中的使用成本、維護(hù)成本、環(huán)境成本及回收成本,如圖2所示。前述戰(zhàn)略成本管理的范圍雖然包含了企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的整體環(huán)節(jié),但仍局限在生產(chǎn)者成本的層面上,未考慮消費(fèi)者成本,在倡導(dǎo)“資源節(jié)約,環(huán)境友好”的經(jīng)營(yíng)環(huán)境下,僅注重生產(chǎn)者成本不具有長(zhǎng)遠(yuǎn)性,不利于企業(yè)獲取市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。因此,戰(zhàn)略成本管理強(qiáng)調(diào)達(dá)到社會(huì)總成本最低,成本管理不僅要前移到位,也要后移到位。(1)使用成本。產(chǎn)品的消費(fèi)需進(jìn)行一定的投入,這些投入構(gòu)成了產(chǎn)品的使用成本。如使用前的學(xué)習(xí)與配套成本、人力與原材料的投入、保險(xiǎn)與稅金的支出等。以汽車為例,價(jià)值10萬元左右的轎車一年的使用成本包括:(1)保險(xiǎn)費(fèi):車損險(xiǎn)1440元、第三者責(zé)任險(xiǎn)1040元、盜搶險(xiǎn)和車上責(zé)任險(xiǎn)600元。(2)養(yǎng)路費(fèi)及車船使用稅1520元。(3)油料費(fèi):按行駛20000km計(jì)算汽油費(fèi)用約7000元、機(jī)油和剎車油等費(fèi)用500元。其他費(fèi)用,如違章罰款、過路費(fèi)、過橋費(fèi)、意外修理費(fèi)、停車費(fèi)等暫且不計(jì),一年的使用成本約為12100元。如果按10年報(bào)廢計(jì)算,一個(gè)家庭購買一輛10萬元的轎車,在目前的情況下,其使用成本達(dá)12萬元左右,遠(yuǎn)高于購車的價(jià)格。汽車只是消費(fèi)品,若企業(yè)的購入品是生產(chǎn)資料,如機(jī)器設(shè)備等,在使用中的成本則更高。隨著消費(fèi)者購物不斷趨于理性,使用成本的高低對(duì)消費(fèi)者的購買決策影響程度越來越大。企業(yè)要降低產(chǎn)品使用成本,需從研發(fā)設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)便開始關(guān)注。若一項(xiàng)產(chǎn)品使用的是常用部件,則可節(jié)約使用中的人員培訓(xùn)成本;若產(chǎn)品是標(biāo)準(zhǔn)組件,則可實(shí)現(xiàn)與其他組件的標(biāo)準(zhǔn)對(duì)接,減少校準(zhǔn)成本(Dahmus,Otto,2001)。此外,企業(yè)還可通過科技創(chuàng)新,降低產(chǎn)品使用的能源消耗,或生產(chǎn)出使用更低廉能源的新型產(chǎn)品來降低產(chǎn)品使用成本。(2)維護(hù)成本。企業(yè)設(shè)備維護(hù)成本主要分為三類:資源耗費(fèi)成本、由于維護(hù)不當(dāng)所造成的成本、設(shè)備生命周期成本。資源耗費(fèi)成本主要包括設(shè)備備件、材料和委托專業(yè)維護(hù)人員進(jìn)行維護(hù)的成本等。由于維護(hù)不當(dāng)造成的成本,有停產(chǎn)成本、設(shè)備利用率下降成本、設(shè)備性能降低成本。設(shè)備生命周期成本指由于設(shè)備采用的部件的性能不同,而造成的維護(hù)成本的差異。一般來講,生產(chǎn)者成本投入總額會(huì)隨著產(chǎn)品可靠性的提高而提高,維護(hù)成本則會(huì)隨著產(chǎn)品可靠性的提高而降低,企業(yè)要綜合考慮這兩種成本,以達(dá)到產(chǎn)品可靠性的經(jīng)濟(jì)最優(yōu)點(diǎn)。在產(chǎn)品設(shè)計(jì)中,要盡量使設(shè)備核心部件的生命周期趨于一致,這樣可減少后續(xù)的大修理費(fèi)用。針對(duì)易損零部件應(yīng)進(jìn)行功能價(jià)值分析,對(duì)易損零部件原材料的選用和加工工藝進(jìn)行改進(jìn),延長(zhǎng)易損件的更換周期,提升易損件的可靠性,降低設(shè)備故障率。(3)環(huán)境成本。設(shè)備操作過程可能導(dǎo)致環(huán)境成本,如污染物排放控制成本、廢棄物處理成本、設(shè)備使用者為達(dá)到減排目標(biāo)而對(duì)設(shè)備進(jìn)行的更新改造成本等。隨著環(huán)保理念的深入,企業(yè)環(huán)境成本占總成本的比重不斷增大,環(huán)境成本不僅導(dǎo)致設(shè)備使用者的成本上升,還會(huì)損害其競(jìng)爭(zhēng)力。因此,是否具有良好的環(huán)保性能已成為衡量產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力的重要指標(biāo),這也促使生產(chǎn)者不斷改進(jìn)技術(shù),以降低產(chǎn)品的環(huán)境成本。其主要措施包括:(1)在產(chǎn)品研發(fā)設(shè)計(jì)過程中,開發(fā)或選擇環(huán)保性能良好的功能組件,如機(jī)械設(shè)備的發(fā)動(dòng)機(jī)要選擇與內(nèi)燃機(jī)相比振動(dòng)、噪聲、排氣污染均較小的電動(dòng)機(jī)。(2)開發(fā)清潔化生產(chǎn)技術(shù),提高產(chǎn)品的資源利用效率。(3)增加后處理裝置,清除設(shè)備作業(yè)過程中產(chǎn)生的塵埃、微粒及有毒氣體等。(4)回收成本。產(chǎn)品在使用壽命終結(jié)后還面臨回收成本?；厥粘杀局饕ú鹦冻杀?、再加工成本、散裝回收成本及最終處理成本。產(chǎn)品回收成本的大小主要取決于產(chǎn)品的回收性能,包括產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、材料、拆卸性能及回收復(fù)雜程度等,而這些又取決于產(chǎn)品如何設(shè)計(jì)。研究表明,只有10%—20%的回收成本取決于回收工藝過程,剩余部分在產(chǎn)品設(shè)計(jì)階段就已決定。因此,在設(shè)計(jì)階段就應(yīng)該充分考慮產(chǎn)品的回收性能,即實(shí)施回收設(shè)計(jì)。如何對(duì)設(shè)計(jì)方案進(jìn)行取舍,Dasetal.(2000)提出可基于七項(xiàng)因素來計(jì)算產(chǎn)品的拆卸成本指數(shù),包括時(shí)間、工具、固定裝置、訪問權(quán)限、所需指導(dǎo)、危害及被迫需求,通過對(duì)這七項(xiàng)因素的打分及權(quán)重設(shè)置來衡量所設(shè)計(jì)產(chǎn)品的回收成本,進(jìn)而對(duì)產(chǎn)品設(shè)計(jì)方案進(jìn)行取舍。4.商業(yè)模式創(chuàng)新,拓展企業(yè)資源配置,降低企業(yè)成本。在網(wǎng)絡(luò)虛擬經(jīng)營(yíng)傳統(tǒng)成本管理注重資金運(yùn)動(dòng),資金的籌集、投放、使用、分配各階段都產(chǎn)生成本,并決定了企業(yè)的成本結(jié)構(gòu),傳統(tǒng)成本管理主要通過分析產(chǎn)品的成本結(jié)構(gòu),發(fā)現(xiàn)其不合理之處并對(duì)其進(jìn)行重點(diǎn)管理。比如,若籌資階段所造成的財(cái)務(wù)費(fèi)用過高,企業(yè)會(huì)拓展融資渠道;若資金投放階段中的采購原材料成本過高,企業(yè)會(huì)加強(qiáng)采購人員管理、供應(yīng)商甄選及庫存控制;若資金使用階段中的生產(chǎn)環(huán)節(jié)費(fèi)用過高,企業(yè)會(huì)加強(qiáng)生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)管理、改善成本分?jǐn)偡椒?、改善工?以此來降低企業(yè)成本?？傊?傳統(tǒng)成本管理是在現(xiàn)有成本結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)上進(jìn)行的成本管理,是成本的改良。戰(zhàn)略成本管理則從商業(yè)模式變革的角度進(jìn)行成本管理,從根本上顛覆成本發(fā)生的基礎(chǔ)條件,如技術(shù)、制度、文化及外部協(xié)作關(guān)系等,采取的是改革而非改良的手段,以達(dá)到成本降低的目的。商業(yè)模式變革主要有兩條途徑:從傳統(tǒng)模式向電子商務(wù)模式變革、商業(yè)模式構(gòu)成要素變革。(1)從傳統(tǒng)模式向電子商務(wù)模式變革。電子商務(wù)模式的出現(xiàn)為企業(yè)成本管理提供了新的思路和方法:(1)低成本“長(zhǎng)尾”市場(chǎng)的拓展。在電子商務(wù)出現(xiàn)之前,受倉儲(chǔ)費(fèi)用、顧客購買半徑的限制,企業(yè)只能專注于能為其帶來較大利潤(rùn)的那20%的大眾化產(chǎn)品,滿足大部分人的利益訴求,而80%的小眾商品則被忍痛放棄,即專注于“頭部”市場(chǎng)。電子商務(wù)出現(xiàn)之后,網(wǎng)上存在無窮無盡的虛擬貨架空間,由于虛擬空間沒有租金、僅需少量人力投入、不受購買半徑的制約,小眾產(chǎn)品的銷售不會(huì)提高企業(yè)目前的經(jīng)營(yíng)成本,而且其利潤(rùn)也不低于熱門產(chǎn)品,從而使企業(yè)既能抓住“頭部”市場(chǎng)又能抓住“長(zhǎng)尾”市場(chǎng)(克里斯·安德森,2006)。由此可見,網(wǎng)絡(luò)虛擬經(jīng)營(yíng)可以大幅降低企業(yè)成本,或在不提高成本的前提下,大幅提高利潤(rùn)。(2)電子商務(wù)系統(tǒng)的建立,可以降低企業(yè)庫存成本、銷售成本及管理成本等。上下游企業(yè)間建立電子商務(wù)系統(tǒng),可使企業(yè)實(shí)現(xiàn)以銷定產(chǎn),從而最大限度的控制庫存。供應(yīng)商與客戶間建立電子商務(wù)系統(tǒng),可以實(shí)現(xiàn)直接交易,縮短交易過程,提高企業(yè)周轉(zhuǎn)效率,降低渠道成本。例如,韓國(guó)HomePlus是從傳統(tǒng)模式向電子商務(wù)模式變革的典范,它首創(chuàng)“開在墻上的超市”這一獨(dú)特商業(yè)模式。通過在地鐵站臺(tái)防護(hù)墻上安裝商品顯示屏,顧客只需用智能手機(jī)對(duì)準(zhǔn)商品的二維碼輕輕一拍,商品便被放入電子購物車。一旦用戶完成了掃描,其智能手機(jī)中的APP就會(huì)立刻從預(yù)先綁定好的銀行賬戶中扣除購買物品的相應(yīng)費(fèi)用,隨后便可等待送貨上門。與傳統(tǒng)實(shí)體超市相比,這種新的虛擬購買方式雖然稍微增加了一些地鐵廣告成本,但可減少零售環(huán)節(jié)的租金成本、人力成本和相應(yīng)的人員培訓(xùn)費(fèi)用。此外,HomePlus獨(dú)特的地鐵營(yíng)銷模式,使顧客可以充分利用等地鐵的時(shí)間購物,即把等車時(shí)間和購物時(shí)間融為一體,這為顧客創(chuàng)造了新的價(jià)值。從2010年11月到2011年1月,HomePlus購物網(wǎng)站的注冊(cè)會(huì)員數(shù)量同期增長(zhǎng)了76%,銷售額增長(zhǎng)了130%。而且,HomePlus的虛擬超市推出后,還帶動(dòng)自己線上購物商城和線下實(shí)體店的銷售額迅猛增長(zhǎng)。(2)商業(yè)模式構(gòu)成要素變革。迄今為止,不同學(xué)者對(duì)商業(yè)模式的構(gòu)成要素存在不同意見,但大多數(shù)學(xué)者都認(rèn)同客戶價(jià)值主張、供應(yīng)鏈(或伙伴關(guān)系)以及收入模式是商業(yè)模式的核心構(gòu)成要素,并探討了如何通過提高原有構(gòu)成要素的價(jià)值或改變各要素間的關(guān)系實(shí)現(xiàn)商業(yè)模式變革。通過商業(yè)模式不同構(gòu)成要素的變革可實(shí)現(xiàn)企業(yè)成本的降低:(1)改變客戶價(jià)值主張。企業(yè)通過延伸現(xiàn)有產(chǎn)品價(jià)值或發(fā)現(xiàn)并開發(fā)未觸及的細(xì)分市場(chǎng),可以滿足消費(fèi)者被忽視或未得到滿足的需求,從而實(shí)現(xiàn)低成本的市場(chǎng)拓展。(2)供應(yīng)鏈變革。通過改變創(chuàng)造和送達(dá)產(chǎn)品價(jià)值的方式,降低流通環(huán)節(jié)成本。如變分銷模式為直銷模式,可降低中間流通環(huán)節(jié)成本;通過采用“訂單式”生產(chǎn)方式,可降低庫存成本,并避免生產(chǎn)不適銷對(duì)路的產(chǎn)品造成的損失。(3)收入模式變革。通過改變企業(yè)獲取收入的方式或途徑,如創(chuàng)新收費(fèi)模式,可降低企業(yè)資金占用成本,最大限度的獲取收入。收入模式變革的典型案例是電力公司收費(fèi)模式的改革。過去,電力公司采用“走收電費(fèi)”模式,先服務(wù)后繳費(fèi),“電費(fèi)”變?yōu)椤皦|費(fèi)”,采取的是“用自己的錢賺錢”的模式。每到收取電費(fèi)時(shí)需要電力公司派出工作人員抄表下單,管理成本極高,而且電費(fèi)難以回收?，F(xiàn)在,電力公司采用“預(yù)購電制”模式,先繳費(fèi)后服務(wù),采取的是“用客戶的錢賺錢”的模式?？蛻糁恍璧绞垭姷臓I(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)購電,回家插卡取電即可。相較過去的模式,不僅降低了呆壞賬損失,還節(jié)省了資金占用成本、人力成本及管理成本。隨后,電力公司又推出了呼叫中心業(yè)務(wù),如在用戶電量剩余不足時(shí)進(jìn)行短信通知、用戶只需通過短信回復(fù)即可購電等業(yè)務(wù),實(shí)現(xiàn)了從傳統(tǒng)的即時(shí)供電到即時(shí)響應(yīng)客戶的變化與需求的轉(zhuǎn)變,為客戶創(chuàng)造了新的價(jià)值,也增加了自身收入。5.企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力需要通過戰(zhàn)略成本管理的方式實(shí)現(xiàn)傳統(tǒng)成本管理的目標(biāo)是就成本論成本,未能與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相結(jié)合,不利于企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的形成,甚至?xí)p害企業(yè)現(xiàn)有的競(jìng)爭(zhēng)力。其主要表現(xiàn)在:(1)傳統(tǒng)成本管理追求成本的絕對(duì)下降,而忽略了成本背后的經(jīng)濟(jì)關(guān)系,從而導(dǎo)致企業(yè)容易采取一些立竿見影的成本降低措施,而這些措施很可能損害企業(yè)現(xiàn)有的競(jìng)爭(zhēng)力。(2)傳統(tǒng)成本管理主要關(guān)注企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的價(jià)值耗費(fèi),對(duì)企業(yè)外部環(huán)境的分析則很少,不能滿足企業(yè)戰(zhàn)略決策的相關(guān)信息需求,與企業(yè)戰(zhàn)略管理不相適應(yīng)。(3)傳統(tǒng)成本管理過多地把目光集中于為降低成本而降低成本上,沒有很好地將成本管理與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)聯(lián)系起來,這可能使企業(yè)喪失良好的發(fā)展戰(zhàn)略,更談不上競(jìng)爭(zhēng)力的形成。戰(zhàn)略成本管理是要將成本管理與戰(zhàn)略管理相融合,在戰(zhàn)略的高度進(jìn)行成本總體企劃,該加則加,該減則減,某些環(huán)節(jié)“增肥”,某些環(huán)節(jié)“減肥”,以此提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。企業(yè)為提高競(jìng)爭(zhēng)力可采取的戰(zhàn)略措施有多種,包括成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略及目標(biāo)集聚戰(zhàn)略,根據(jù)不同的戰(zhàn)略,企業(yè)應(yīng)采取不同的成本管理方法。采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的企業(yè),企業(yè)戰(zhàn)略的重心是成本,企業(yè)戰(zhàn)略與成本管理目標(biāo)兩者趨于一致。采用差異化戰(zhàn)略及目標(biāo)集聚戰(zhàn)略的企業(yè),如何實(shí)現(xiàn)差異化和目標(biāo)聚集是核心,戰(zhàn)略成本管理要有助于差異化的實(shí)施和目標(biāo)聚集,不應(yīng)以成本管理為由妨礙戰(zhàn)略的執(zhí)行(焦躍華,袁天榮,2001)。企業(yè)發(fā)展階段不同,所采取的戰(zhàn)略也應(yīng)不同,成本管理方法的選擇也要與企業(yè)的發(fā)展階段相適應(yīng)。此外,企業(yè)的成本行為與競(jìng)爭(zhēng)力之間大體存在四組變動(dòng)關(guān)系:(1)成本上升,競(jìng)爭(zhēng)力上升;(2)成本上升,競(jìng)爭(zhēng)力下降;(3)成本下降,競(jìng)爭(zhēng)力下降;(4)成本下降,競(jìng)爭(zhēng)力上升。其中,無論成本如何變化,導(dǎo)致競(jìng)爭(zhēng)力下降的(2)(3)兩種狀況是絕不可取的,第(4)種狀況應(yīng)是戰(zhàn)略成本管理應(yīng)追求的最終目標(biāo):在競(jìng)爭(zhēng)力提升的同時(shí)實(shí)現(xiàn)成本的降低,如企業(yè)通過采用新技術(shù)、新工藝、新材料,不僅降低了生產(chǎn)成本,而且提高了產(chǎn)品質(zhì)量,從而提升競(jìng)爭(zhēng)力(夏寬云,2009)。戰(zhàn)略成本管理還要求成本戰(zhàn)略要素與企業(yè)其他戰(zhàn)略要素相協(xié)調(diào)。質(zhì)量被認(rèn)為是重要的戰(zhàn)略要素之一,是企業(yè)差異化競(jìng)爭(zhēng)力的重要來源,產(chǎn)品質(zhì)量與成本之間存在必然的聯(lián)系,通過運(yùn)用新技術(shù)而獲得的產(chǎn)品質(zhì)量提升,可能同時(shí)伴隨產(chǎn)品成本的下降,但在多數(shù)情況下,企業(yè)為控制產(chǎn)品成本,往往以犧牲產(chǎn)品質(zhì)量為代價(jià),這對(duì)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力構(gòu)成了威脅。為協(xié)調(diào)質(zhì)量與成本間的關(guān)系,理論界引入了質(zhì)量成本分析方法。質(zhì)量成本分為預(yù)防成本、評(píng)估成本、內(nèi)部故障成本及外部故障成本四個(gè)方面,傳統(tǒng)理論認(rèn)為單位產(chǎn)品質(zhì)量成本曲線隨質(zhì)量水平的提升呈U形,企業(yè)要做到產(chǎn)品質(zhì)量零缺陷需要付出極大的成本,企業(yè)質(zhì)量管理的目標(biāo)是要平衡質(zhì)量與成本間的關(guān)系,達(dá)到最優(yōu)缺陷點(diǎn)。而基于預(yù)防觀念的“零缺陷”質(zhì)量成本管理則認(rèn)為,當(dāng)產(chǎn)品質(zhì)量水平提高到一定程度時(shí),企業(yè)的質(zhì)量成本管理活動(dòng)會(huì)進(jìn)入一個(gè)良性循環(huán)的狀態(tài),自控能力的提高使企業(yè)的控制性費(fèi)用可能處于一個(gè)穩(wěn)定的狀態(tài)甚至呈現(xiàn)出下降的態(tài)勢(shì),而產(chǎn)品質(zhì)量的穩(wěn)步提高使得損失性費(fèi)用還在不斷下降,所以,此時(shí)的總質(zhì)量成本在產(chǎn)品質(zhì)量達(dá)到100%合格率,即“零缺陷”時(shí)最低。因此,并非質(zhì)量提高,成本就必定會(huì)上升,企業(yè)要致力于建立一個(gè)質(zhì)量控制的自循環(huán)系統(tǒng),隨著質(zhì)量的不斷提高,總成本反而隨之下降。6.從中小企業(yè)自身角度傳統(tǒng)成本管理中,成本與資本相分離,成本僅是一次性消耗,成本環(huán)節(jié)就是成本環(huán)節(jié)。在整個(gè)生產(chǎn)過程中,投入品僅完成一次價(jià)值流轉(zhuǎn),僅實(shí)現(xiàn)一次價(jià)值增值。戰(zhàn)略成本管理中,成本與資本相融合,成本既是一次性消耗,更具有持續(xù)增值性。企業(yè)的研發(fā)活動(dòng)及人力資源培訓(xùn)是最基本的成本與資本相融合的方式,研發(fā)及人力資源培訓(xùn)雖然為企業(yè)帶來了成本,但當(dāng)其轉(zhuǎn)化為技術(shù)資本、人力資本后,卻能夠成為企業(yè)后續(xù)發(fā)展中長(zhǎng)久的、持續(xù)的生產(chǎn)力。關(guān)于成本與資本的融合,可分為三個(gè)層面:成本環(huán)節(jié)成為融資環(huán)節(jié),成本環(huán)節(jié)成為資本環(huán)節(jié),成本環(huán)節(jié)成為利潤(rùn)環(huán)節(jié)。(1)成本環(huán)節(jié)成為融資環(huán)節(jié)。經(jīng)營(yíng)活動(dòng)本身不僅不占用資金,反而能夠吸納資金,成為融資機(jī)制。其主要體現(xiàn)在:(1)采購環(huán)節(jié)。企業(yè)可以通過“應(yīng)付賬款”占用供應(yīng)商資金,并通過采用應(yīng)收賬款質(zhì)押、付款保函等方式延長(zhǎng)付款及結(jié)算周期,推遲應(yīng)付賬款的支付,同時(shí)滿足供應(yīng)商資金需求。(2)生產(chǎn)環(huán)節(jié)。企業(yè)可通過“外包”方式委托給其他公司生產(chǎn),產(chǎn)品生產(chǎn)不占用自有資金。(3)銷售環(huán)節(jié)。企業(yè)可通過“預(yù)收賬款”的方式提前收取貨款,該部分資金可減少企業(yè)貸款需求,降低財(cái)務(wù)費(fèi)用。此外,企業(yè)還可通過與銀行建立合作關(guān)系,開展供應(yīng)鏈金融業(yè)務(wù),如訂單融資、倉儲(chǔ)池融資等,將銀行的錢為己所用。(2)成本環(huán)節(jié)成為資本環(huán)節(jié)。企業(yè)通過經(jīng)營(yíng)社會(huì)責(zé)任,將今天的成本變成明天的資本,實(shí)現(xiàn)持續(xù)增值。過去,“自利即公益”的思想認(rèn)為,在市場(chǎng)作為配置資源的基礎(chǔ)的條件下,每個(gè)人通過追求自身利益最大化,最終實(shí)現(xiàn)社會(huì)福利最大化。現(xiàn)在,企業(yè)要樹立“公益即自利”的思想,通過“公益”行為實(shí)現(xiàn)企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。企業(yè)在實(shí)踐中應(yīng)主動(dòng)經(jīng)營(yíng)社會(huì)責(zé)任,即將社會(huì)責(zé)任納入企業(yè)的戰(zhàn)略環(huán)節(jié),通過捐贈(zèng)樹立良好的品牌形象和社會(huì)形象,并形成企業(yè)與政府、社會(huì)之間的良性互動(dòng)。例如,蒙牛乳業(yè)旗下的“老?；饡?huì)”有三大使命:面向“三農(nóng)”事業(yè)、面向教育事業(yè)、面向醫(yī)療事業(yè)。(1)通過捐助“三農(nóng)”,特別是捐助奶農(nóng),與奶農(nóng)結(jié)成利益共同體,“得奶源者得天下”,以此控制資源;(2)通過捐助教育,面向青少年及家長(zhǎng)宣傳健康理念,“每天一杯奶,強(qiáng)壯中國(guó)人”,以此擴(kuò)大市場(chǎng);(3)通過捐助醫(yī)療,關(guān)心利益相關(guān)者的利益,以此經(jīng)營(yíng)人心。蒙牛通過旗下的“老牛基金會(huì)”成功的使成本環(huán)節(jié)成為資本環(huán)節(jié),實(shí)現(xiàn)了小成本大收益。(3)成本環(huán)節(jié)成為利潤(rùn)環(huán)節(jié)。企業(yè)通過“眾包”可以使成本環(huán)節(jié)成為利潤(rùn)環(huán)節(jié)?！氨姲笔且环N分布式的問題解決和生產(chǎn)模式,問題以公開招標(biāo)的方式傳播給未知的解決方案提供者群體,通過集思廣益解決問題(杰夫·豪,2009)。傳統(tǒng)來講,研發(fā)設(shè)計(jì)是資源耗費(fèi)環(huán)節(jié),只能給企業(yè)帶來成本,不能帶來利潤(rùn),而通過“眾包”,企業(yè)的研發(fā)設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)可從三個(gè)方面為企業(yè)創(chuàng)造利潤(rùn):(1)由于“眾包”項(xiàng)目的參與者大都是出于興趣利用業(yè)余時(shí)間志愿參與,因此,企業(yè)可以極低的成本解決復(fù)雜問題,節(jié)省的人力成本成為企業(yè)的利潤(rùn)。(2)通過“眾包”,企業(yè)可加快研發(fā)速度,幫助企業(yè)抓住市場(chǎng)機(jī)遇,獲取由產(chǎn)品差異化帶來的利潤(rùn)。(3)通過聆聽人群的聲音,企業(yè)可在第一時(shí)間洞察客戶需求,促使企業(yè)改進(jìn)產(chǎn)品設(shè)計(jì),以更好的迎合市場(chǎng),獲取市場(chǎng)規(guī)模擴(kuò)大的利潤(rùn)。禮來公司是美國(guó)最大的醫(yī)藥公司之一,長(zhǎng)期以來,它的研發(fā)主要采取封閉模式,研發(fā)費(fèi)用極高,而通過資助InnoCentive網(wǎng)站,它將研發(fā)模式轉(zhuǎn)變?yōu)殚_放式的“眾包”模式,和傳統(tǒng)的雇傭研發(fā)人員的做法相比,通過網(wǎng)站上的業(yè)余人士解決研發(fā)問題的做法,不僅實(shí)現(xiàn)了成本的大幅降低,效率也高出了30%。通過“眾包”,禮來公司成功的將研發(fā)這一成本環(huán)節(jié)轉(zhuǎn)變?yōu)槔麧?rùn)環(huán)節(jié)。三、戰(zhàn)略成本管理的實(shí)踐特征1.采用反向思維的成本管理方法傳統(tǒng)成本管理以成本定價(jià)格,即:先進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)查、產(chǎn)品設(shè)計(jì),再計(jì)算產(chǎn)品成本,然后采用成本加成定價(jià)法確定產(chǎn)品售價(jià):價(jià)格=成本+利潤(rùn)+稅金,這種定價(jià)方式比較適用于“賣方市場(chǎng)”。隨著“買方市場(chǎng)”的到來,買方在市場(chǎng)上擁有了更多的選擇權(quán),產(chǎn)品要賣出,其價(jià)格必須得到買者的認(rèn)可,而買者在衡量產(chǎn)品價(jià)格時(shí)絕不是以賣方的生產(chǎn)成本為前提的,最終決定產(chǎn)品價(jià)格的是買者,而非生產(chǎn)成本。因此,在這種形勢(shì)下,傳統(tǒng)的成本定價(jià)方式已不能反映真實(shí)的市場(chǎng)需求。戰(zhàn)略成本管理采用反向思維,運(yùn)用以價(jià)格定成本的方式進(jìn)行成本倒逼,即先通過市場(chǎng)調(diào)查確定目前市場(chǎng)上最有競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)格,然后根據(jù)企業(yè)計(jì)劃制定目標(biāo)利潤(rùn),最后倒擠出目標(biāo)成本。目標(biāo)成本=價(jià)格-利潤(rùn)-稅收,在確定目標(biāo)成本后,通過將目標(biāo)成本在各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行層層分解,達(dá)到成本控制的目的。以價(jià)格定成本體現(xiàn)的是以客戶為中心、以市場(chǎng)為企業(yè)工作出發(fā)點(diǎn)的管理思想,符合市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的基本規(guī)律。在掌握了市場(chǎng)價(jià)格信號(hào)之后,倒推出企業(yè)成本,會(huì)促使企業(yè)緊抓成本管理,把成本降下來。日本豐田公司的“成本企劃”是以價(jià)格定成本的典型。以新產(chǎn)品為例,在新型車上市3年左右即展開目標(biāo)售價(jià)調(diào)查,充分考慮市場(chǎng)動(dòng)向、競(jìng)爭(zhēng)車種情況、新車型所增加新機(jī)能的價(jià)值等影響因素后,制定目標(biāo)售價(jià)及預(yù)計(jì)銷量。其后,參考豐田公司長(zhǎng)期的利潤(rùn)率目標(biāo)來決定目標(biāo)利潤(rùn),再將目標(biāo)售價(jià)減去目標(biāo)利潤(rùn)即得目標(biāo)成本。為達(dá)到目標(biāo)成本,豐田將成本管理目標(biāo)細(xì)分,按車的構(gòu)造、機(jī)能分別分配給負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)的各個(gè)設(shè)計(jì)部,設(shè)計(jì)部按成本管理目標(biāo)更進(jìn)一步地按零件予以細(xì)分。成本企劃目標(biāo)細(xì)分至各設(shè)計(jì)部后,各設(shè)計(jì)部即開始從事設(shè)計(jì),通過分析調(diào)查產(chǎn)品的機(jī)能與價(jià)格,用最少的成本支出達(dá)到最合適的產(chǎn)品功能。進(jìn)入生產(chǎn)準(zhǔn)備階段,采購部門開始進(jìn)行外購零件的價(jià)格交涉,生產(chǎn)部門進(jìn)行最終試作并進(jìn)行成本估計(jì),以確認(rèn)是否達(dá)到目標(biāo)成本。目標(biāo)成本確認(rèn)達(dá)成,產(chǎn)品方能進(jìn)入量產(chǎn)。通過以價(jià)格定成本,豐田公司實(shí)現(xiàn)了市場(chǎng)導(dǎo)向與企業(yè)利益的結(jié)合,并明確了成本責(zé)任,實(shí)現(xiàn)了成本的大幅降低。2.戰(zhàn)略成本管理強(qiáng)調(diào)內(nèi)外聯(lián)動(dòng),而非外部整合傳統(tǒng)成本管理主要在企業(yè)內(nèi)部尋求降低成本的途徑,在執(zhí)行層和操作層通過砍價(jià)、砍人手、砍機(jī)構(gòu)、砍固定資產(chǎn)、砍采購成本、砍預(yù)算、砍庫存、砍劣質(zhì)客戶、砍日常開支、砍會(huì)議、砍面子、砍刀入鞘“12把斧頭”來砍成本,這種封閉式做企業(yè)、在內(nèi)部砍成本的做法,層次較低,受到自身資源、能力的限制,所能帶來的成本降低有限。在網(wǎng)絡(luò)化、信息化時(shí)代,企業(yè)已全方位融入到社會(huì)當(dāng)中(李海艦,郭樹民,2008),應(yīng)采取開放式做企業(yè)的方式,到外部去降低成本,因?yàn)?(1)更多資源來自外部。企業(yè)可由從內(nèi)部挖掘資源轉(zhuǎn)向從外部尋求資源,整合在所有權(quán)意義上不屬于自己的資源為己所用,突破自身資源限制。(2)更低成本來自外部。從內(nèi)部降低成本方法單一,不能重復(fù)使用;從外部降低成本方法多樣,可以重復(fù)使用。從內(nèi)部降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn),成本高、效果差;通過外部可將自身單個(gè)風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)變?yōu)橄到y(tǒng)風(fēng)險(xiǎn),增強(qiáng)經(jīng)營(yíng)的安全性。(3)更大利潤(rùn)來自外部。內(nèi)部經(jīng)營(yíng)是從企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)管理要利潤(rùn),通過外部經(jīng)營(yíng)則可向社會(huì)要利潤(rùn),而且是更大的利潤(rùn)。因此,戰(zhàn)略成本管理強(qiáng)調(diào)到外部去降低成本,并實(shí)現(xiàn)借力發(fā)展。產(chǎn)品業(yè)務(wù)由研發(fā)、制造、營(yíng)銷、營(yíng)運(yùn)四個(gè)區(qū)段構(gòu)成,各個(gè)區(qū)段又分為不同的環(huán)節(jié),如制造區(qū)段分為核心部件制造、一般部件制造及組裝三個(gè)環(huán)節(jié)。過去,所有區(qū)段和環(huán)節(jié)僅在一個(gè)企業(yè)內(nèi)部完成,現(xiàn)在,企業(yè)只做其中某個(gè)區(qū)段,甚至區(qū)段內(nèi)的某個(gè)環(huán)節(jié)(李海艦,聶輝華,2002)。經(jīng)營(yíng)單個(gè)環(huán)節(jié)的企業(yè)可以通過全方位融入社會(huì),實(shí)現(xiàn)從企業(yè)外部整合資源,哪里成本最低,就把某個(gè)區(qū)段、環(huán)節(jié)配置在哪里,從而降低成本、獲取利潤(rùn)。處于研發(fā)區(qū)段的企業(yè),無需將所有人員及技術(shù)納入本企業(yè),而是可以通過將研發(fā)環(huán)節(jié)拆分,尋找成本最低的研發(fā)商并進(jìn)行外包,最后由主導(dǎo)企業(yè)進(jìn)行整合,實(shí)現(xiàn)全球范圍內(nèi)的資源配置。處于制造區(qū)段的企業(yè),可以通過地區(qū)轉(zhuǎn)移,使所有要素都能在不同區(qū)域或國(guó)家以最低成本獲取。處于營(yíng)銷區(qū)段的企業(yè),可通過在全社會(huì)搭建營(yíng)銷平臺(tái),將各方利益相關(guān)者納入平臺(tái)中,借助外部力量進(jìn)行更好的宣傳。處于營(yíng)運(yùn)區(qū)段的企業(yè),可通過全球織網(wǎng),將全球資源納入營(yíng)運(yùn)體系中,整合外部資源,降低成本。例如,美國(guó)的耐克公司采取“抓兩頭,放中間”的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略布局,對(duì)于資源不求所有但求所用,通過從外部整合資源降低成本。研發(fā)區(qū)段,耐克將其分解,自身只抓核心技術(shù)研發(fā),將非核心技術(shù)研發(fā)進(jìn)行全球外包,研發(fā)人員也并非是其內(nèi)部員工,而是從外部聘請(qǐng),項(xiàng)目完成自行解散,通過利用外部研發(fā)資源,不僅大大降低了研發(fā)成本,還提高了研發(fā)效率。制造區(qū)段,耐克沒有屬于自己的工廠,即“零生產(chǎn)”,它將制造外包給勞動(dòng)力低廉、素質(zhì)較高的發(fā)展中國(guó)家,大大降低了制造成本。營(yíng)銷區(qū)段,耐克主要利用外部的各種賽事及運(yùn)動(dòng)員打造獨(dú)特的耐克文化,具體廣告則外包到外部,營(yíng)銷成本隨之降低。營(yíng)運(yùn)區(qū)段,通過構(gòu)建全球運(yùn)營(yíng)平臺(tái)、虛擬經(jīng)營(yíng)體系及高效的全球物流系統(tǒng),降低了營(yíng)運(yùn)成本。著眼于外部的戰(zhàn)略為耐克帶來了成本優(yōu)勢(shì),并使其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)不斷提高。再如,富士康是全球最大的代工企業(yè)之一,代工企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力主要來源于低廉的勞動(dòng)力,但隨著深圳等沿海城市土地租金以及其他運(yùn)營(yíng)成本的提高,為了保持競(jìng)爭(zhēng)力,富士康不是致力于從內(nèi)部削減成本,而是考慮向外部的土地優(yōu)惠且提供勞工培訓(xùn)的內(nèi)陸地區(qū)轉(zhuǎn)移。富士康并不會(huì)離開深圳,作為資本、技術(shù)相對(duì)集中的地區(qū),富士康深圳將轉(zhuǎn)型為富士康集團(tuán)提供研發(fā)、市場(chǎng)、內(nèi)銷、物流的基地,而低端制造環(huán)節(jié)將從成本相對(duì)較高的沿海地區(qū)向內(nèi)陸地區(qū)大規(guī)模轉(zhuǎn)移。通過對(duì)外部資源的整合,富士康可使所有要素在不同地區(qū)以最低成本獲取,從而維持了其成本優(yōu)勢(shì)地位。3.虛擬運(yùn)作與傳統(tǒng)成本管理相結(jié)合前述成本管理主要是從實(shí)體運(yùn)作的角度進(jìn)行探討,目前來看,在實(shí)體運(yùn)作之外,虛擬運(yùn)作逐漸成為企業(yè)成本管理的重點(diǎn)。企業(yè)內(nèi)部營(yíng)業(yè)活動(dòng)有廣義和狹義之分。狹義的營(yíng)業(yè)活動(dòng)僅指經(jīng)營(yíng)活動(dòng),包括產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)和產(chǎn)品市場(chǎng),注重實(shí)體運(yùn)作,財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)融為一體。廣義的營(yíng)業(yè)活動(dòng)是指經(jīng)營(yíng)活動(dòng)與投資活動(dòng)(理財(cái)活動(dòng))之和,兩者之間互動(dòng)、互補(bǔ)、互助,通過實(shí)業(yè)支持金融,通過金融反哺實(shí)業(yè),財(cái)務(wù)與金融融為一體。隨著金融市場(chǎng)的不斷發(fā)展及企業(yè)理財(cái)實(shí)踐的不斷豐富,財(cái)務(wù)已不再僅限于企業(yè),市場(chǎng)已成為公司財(cái)務(wù)的主要活動(dòng)場(chǎng)所,財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)融為一體的模式逐漸表現(xiàn)出對(duì)企業(yè)理財(cái)環(huán)境的不適應(yīng)。財(cái)務(wù)與金融融為一體的模式,使企業(yè)的財(cái)務(wù)活動(dòng)不只關(guān)注企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)運(yùn)作,還把公司財(cái)務(wù)與整個(gè)社會(huì)的金融運(yùn)行相連,更適合企業(yè)目前的經(jīng)營(yíng)環(huán)境。在狹義的營(yíng)業(yè)活動(dòng)框架下,傳統(tǒng)成本管理主要對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行成本管理,包括采購、生產(chǎn)、銷售等方面,注重有形的產(chǎn)品市場(chǎng)的管理。在現(xiàn)代社會(huì),受快速擴(kuò)張或追逐高額利潤(rùn)的內(nèi)在驅(qū)使,及各種價(jià)格風(fēng)險(xiǎn)不斷加大的外在壓力,企業(yè)虛擬運(yùn)作的規(guī)模和范圍不斷增大。虛擬運(yùn)作主要是指各項(xiàng)投資活動(dòng):證券經(jīng)營(yíng)與證券市場(chǎng),如股票、債券、基金;貨幣經(jīng)營(yíng)與貨幣市場(chǎng),如匯率、利率;期貨經(jīng)營(yíng)與期貨市場(chǎng)。企業(yè)內(nèi)部虛擬運(yùn)作與實(shí)體運(yùn)作是相輔相成的,實(shí)體運(yùn)作為虛擬運(yùn)作提供基礎(chǔ)和支撐,是企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展的根基。虛擬運(yùn)作對(duì)實(shí)體運(yùn)作具有雙重影響:虛擬運(yùn)作若運(yùn)作得當(dāng),可為實(shí)體運(yùn)作創(chuàng)造流動(dòng)性、轉(zhuǎn)移或分散經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)、融通資金,并提供降低成本的途徑;虛擬運(yùn)作自身也存在高風(fēng)險(xiǎn),并具有杠桿效應(yīng),若運(yùn)作不當(dāng),如未進(jìn)行專門的風(fēng)險(xiǎn)披露及成本管理,造成投資失誤,則會(huì)導(dǎo)致?lián)p失成倍增加,反噬實(shí)體經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)。傳統(tǒng)成本管理僅注重實(shí)體運(yùn)作,可能忽視對(duì)虛擬運(yùn)作的成本管理,而戰(zhàn)略成本管理則站在企業(yè)戰(zhàn)略的高度上,既關(guān)注實(shí)體運(yùn)作也關(guān)注虛擬運(yùn)作,實(shí)現(xiàn)虛實(shí)結(jié)合的成本管理。(1)證券經(jīng)營(yíng)與證券市場(chǎng)。企業(yè)通過合理的證券市場(chǎng)操作,可抵消來自外部市場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn),達(dá)到控制經(jīng)營(yíng)成本的目的。周期性行業(yè)在經(jīng)濟(jì)不景氣時(shí)會(huì)存在產(chǎn)品滯銷問題,造成庫存、資金占用成本,甚至危及企業(yè)生存,通過持有防御性行業(yè)的股票、債券可在一定程度上抵消部分由此類風(fēng)險(xiǎn)帶來的成本。企業(yè)上下游供應(yīng)商不穩(wěn)定會(huì)給企業(yè)帶來停產(chǎn)、因延遲交貨帶來的信譽(yù)損失及客戶損失、應(yīng)收賬款損失等成本,企業(yè)可通過獲取上下游廠商的控制權(quán)來降低此類經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)及其帶來的成本。經(jīng)濟(jì)環(huán)境瞬息萬變,企業(yè)專業(yè)化經(jīng)營(yíng)面臨較多風(fēng)險(xiǎn),除通過多元化控制此類風(fēng)險(xiǎn)外,企業(yè)還可通過持有其他行業(yè)(尤其是與自身行業(yè)市場(chǎng)行情呈反向變動(dòng)的行業(yè))的股票來分散此類風(fēng)險(xiǎn)。證券經(jīng)營(yíng)在分散風(fēng)險(xiǎn)的同時(shí),自身也存在風(fēng)險(xiǎn),若證券市場(chǎng)操作不當(dāng),如采取了盲目投資、過度投機(jī)等行為,可能會(huì)侵占實(shí)體經(jīng)營(yíng)資金,并造成投資損失。(2)貨幣經(jīng)營(yíng)與貨幣市場(chǎng)。企業(yè)通過貨幣經(jīng)營(yíng)可抵消所面臨的利率風(fēng)險(xiǎn)、匯率風(fēng)險(xiǎn),降低籌資成本、資產(chǎn)貶值成本、交易成本、折算損失、企業(yè)價(jià)值損失等。針對(duì)利率變動(dòng),企業(yè)可通過以下方式控制成本:調(diào)整資產(chǎn)與負(fù)債的結(jié)構(gòu),利率變動(dòng)通常會(huì)導(dǎo)致資產(chǎn)、負(fù)債的重新定價(jià),通過對(duì)給定時(shí)間段到期的重新定價(jià)的資產(chǎn)與負(fù)債數(shù)量進(jìn)行比較,重新調(diào)配資產(chǎn)與負(fù)債的到期結(jié)構(gòu)比例可減少利潤(rùn)變動(dòng)成本;通過集團(tuán)內(nèi)部資金集中,可實(shí)現(xiàn)資金的統(tǒng)一調(diào)配,避免了借款所帶來的高額利息成本;通過簽訂與銀行的固定利率協(xié)議可降低由利率上升帶來的借款成本。針對(duì)匯率變動(dòng),企業(yè)可采取調(diào)整結(jié)匯時(shí)間的經(jīng)營(yíng)策略,在預(yù)期某種貨幣將要升值或貶值之際,提前或延遲結(jié)匯,或通過匹配收益與支出減少外匯風(fēng)險(xiǎn)。此外,還可根據(jù)匯率預(yù)期走勢(shì),通過遠(yuǎn)期外匯交易避免匯兌損失。(3)期貨經(jīng)營(yíng)與期貨市場(chǎng)。企業(yè)通過期貨市場(chǎng)操作可抵消投入品或產(chǎn)成品的價(jià)格波動(dòng)風(fēng)險(xiǎn),從而降低材料采購成本及產(chǎn)品跌價(jià)損失。商品市場(chǎng)價(jià)格頻繁波動(dòng)使企業(yè)面臨較高的價(jià)格風(fēng)險(xiǎn),期貨市場(chǎng)為企業(yè)提供了規(guī)避價(jià)格風(fēng)險(xiǎn),實(shí)現(xiàn)套期保值的工具。對(duì)經(jīng)銷商來講,其所面臨的市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)主要是商品收購后尚未轉(zhuǎn)售時(shí),商品價(jià)格下跌的風(fēng)險(xiǎn),為規(guī)避此類市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn),經(jīng)營(yíng)者可采用賣期保值方式來進(jìn)行價(jià)格保險(xiǎn)。對(duì)生產(chǎn)者來講,市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)來自買和賣兩個(gè)方面,該生產(chǎn)者可利用期貨市場(chǎng)進(jìn)行綜合套期保值,即對(duì)購進(jìn)的原材料進(jìn)行買期保值,對(duì)其產(chǎn)品進(jìn)行賣期保值,從而降低價(jià)格變動(dòng)風(fēng)險(xiǎn),鎖定利潤(rùn)。4.價(jià)值網(wǎng)絡(luò)成本管理隨著分工的深化,產(chǎn)品生產(chǎn)的每一區(qū)段、環(huán)節(jié)都由獨(dú)立企業(yè)完成,要實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造的最大化,分要分到極致,分工產(chǎn)生效益,然后通過打造平臺(tái)和標(biāo)準(zhǔn)實(shí)現(xiàn)整合,合也合到極致,有分有合,下分上和,由此形成價(jià)值創(chuàng)造的“獨(dú)立聯(lián)合體”,即價(jià)值網(wǎng)絡(luò)。價(jià)值網(wǎng)絡(luò)組織方式形成后,市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)已由企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)演變成網(wǎng)絡(luò)間的競(jìng)爭(zhēng),只有使價(jià)值網(wǎng)絡(luò)總體成本最低,企業(yè)才能在競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。傳統(tǒng)成本管理方法越來越不適應(yīng)新型網(wǎng)絡(luò)組織形式的發(fā)展,由于企業(yè)間成本存在此消彼漲的關(guān)系,單個(gè)企業(yè)為片面追求自身成本的優(yōu)勢(shì),將成本轉(zhuǎn)嫁給網(wǎng)絡(luò)內(nèi)部其他成員,雖然能夠獲得一時(shí)競(jìng)爭(zhēng)力的提升,但從網(wǎng)絡(luò)整體來看,成本優(yōu)勢(shì)不僅未得到加強(qiáng),反而遭到削弱。因此,戰(zhàn)略成本管理將成本管理的主體由單體企業(yè)擴(kuò)大到整個(gè)價(jià)值網(wǎng)絡(luò)。價(jià)值網(wǎng)絡(luò)由一簇居于不同位勢(shì)的企業(yè)組成,從模塊化的視角看,這些企業(yè)分為規(guī)則設(shè)計(jì)商、系統(tǒng)集成商與模塊制造商(李海艦,郭樹民,2008)。規(guī)則設(shè)計(jì)商是指擁有高位資源,旨在為產(chǎn)品生產(chǎn)提供標(biāo)準(zhǔn)化界面而制定各種規(guī)則體系、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn),并實(shí)現(xiàn)模塊間的虛擬整合的企業(yè);系統(tǒng)集成商是通過確定各模塊的規(guī)模、功能,實(shí)現(xiàn)模塊間實(shí)體整合的企業(yè);模塊制造商是擁有低位資源,提供滿足某一產(chǎn)業(yè)鏈環(huán)節(jié)的功能模塊的企業(yè)。模塊化組織方式的成本主要有兩類:模塊內(nèi)部組織成本及模塊間的交易成本,如模塊分割、設(shè)計(jì)、測(cè)試及模塊間的連接成本等(沈于,安同良,2012)。戰(zhàn)略成本管理以價(jià)值網(wǎng)絡(luò)總體成本最低為目標(biāo),為實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo),應(yīng)從價(jià)值網(wǎng)絡(luò)整體及價(jià)值網(wǎng)絡(luò)內(nèi)部成員兩個(gè)層面進(jìn)行成本管理,并建立以規(guī)則設(shè)計(jì)商主導(dǎo)、系統(tǒng)集成商輔助、模塊制造商配合的協(xié)調(diào)機(jī)制。作為價(jià)值網(wǎng)絡(luò)整體:(1)設(shè)計(jì)利益共享、風(fēng)險(xiǎn)獨(dú)擔(dān)的規(guī)則。通過界面規(guī)則設(shè)計(jì)及網(wǎng)絡(luò)內(nèi)部的競(jìng)爭(zhēng),使得一個(gè)模塊的成功能夠共享到整個(gè)價(jià)值網(wǎng)絡(luò),而一個(gè)模塊的失敗不會(huì)對(duì)網(wǎng)絡(luò)造成大的影響,從而降低網(wǎng)絡(luò)總體風(fēng)險(xiǎn)。(2)做大網(wǎng)絡(luò)。通過做大網(wǎng)絡(luò),可對(duì)外圍企業(yè)產(chǎn)生更大的吸引力,從而提高網(wǎng)絡(luò)入圍標(biāo)準(zhǔn),使入圍企業(yè)更加優(yōu)秀,從而實(shí)現(xiàn)強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合。隨著網(wǎng)絡(luò)總體實(shí)力的增強(qiáng),整個(gè)網(wǎng)絡(luò)總體成本大幅下降,進(jìn)一步增強(qiáng)了網(wǎng)絡(luò)的實(shí)力,從而步入良性循環(huán)。作為規(guī)則設(shè)計(jì)商:(1)選擇系統(tǒng)集成商。要確保所選擇的系統(tǒng)集成商是成本最低、效果最好的。(2)公平、有效的規(guī)則設(shè)計(jì)。規(guī)則設(shè)計(jì)商負(fù)責(zé)制定標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)則,在標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)則制定時(shí)要從網(wǎng)絡(luò)整體利益出發(fā),優(yōu)化網(wǎng)絡(luò)間界面接口,在分配時(shí)要遵循風(fēng)險(xiǎn)與收益對(duì)等的原則,促進(jìn)網(wǎng)絡(luò)內(nèi)各企業(yè)的彼此信任、相互合作,保證信息暢通、資源共享,以此降低網(wǎng)絡(luò)成員間的交易成本。(3)帶領(lǐng)網(wǎng)絡(luò)成員做大網(wǎng)絡(luò)。規(guī)則設(shè)計(jì)商的實(shí)力決定了整個(gè)價(jià)值網(wǎng)絡(luò)的實(shí)力,規(guī)則設(shè)計(jì)商要帶領(lǐng)網(wǎng)絡(luò)成員做大網(wǎng)絡(luò),提升談判地位,掌握話語權(quán),以此降低網(wǎng)絡(luò)從外部獲取資源的成本。作為系統(tǒng)集成商:(1)要在以客戶價(jià)值為中心的基礎(chǔ)上,不斷更新產(chǎn)品界面聯(lián)系規(guī)則,通過模塊整合、重組實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品創(chuàng)新及成本降低。(2)要以成本最低為原則選擇模塊制造商,并根據(jù)具體需求及外部環(huán)境的變動(dòng)隨