企業(yè)績效考核與企業(yè)激勵機制方法

改革開放新時代以來，我國經(jīng)濟不斷快速發(fā)展，市場經(jīng)濟體制相比以前也越來越完善。在經(jīng)濟競爭不斷加劇的大背景下，私有企業(yè)的發(fā)展也越來越快速，隨之帶來的是國有企業(yè)的壓力也越來越大。只有提高國有企業(yè)員工的工作效率，才能提高整個國有企業(yè)的行業(yè)競爭力。因此，探尋國有企業(yè)激勵機制和研究績效考核方法成為重中之重。一、國有企業(yè)績效考核及激勵機制現(xiàn)狀（一）現(xiàn)狀國有企業(yè)作為一個穩(wěn)定的產(chǎn)業(yè)，很多人把它當(dāng)成了一個所謂的“鐵飯碗”。在傳統(tǒng)的績效考核中，因為沒有完全相適應(yīng)的激勵機制，大多數(shù)的國有企業(yè)出現(xiàn)了缺乏管理效能、工作效率不高的情況。而在國有企業(yè)工作的員工，相較私有企業(yè)的員工，更是出現(xiàn)了工作效率低、工作積極性不高的情況。同時，企業(yè)績效考核方法也比較單一，激勵機制也相對不夠完善。大部分國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者對于績效考核管理僅僅停留在表面上，并未真正意識到績效管理的內(nèi)涵；考核的內(nèi)容也過于片面，大部分的國有企業(yè)都并未設(shè)置領(lǐng)導(dǎo)的考核內(nèi)容。所以，績效考核并不能真正落到每一個員工身上，而只是對部分員工的一種考察；考核與激勵機制缺乏科學(xué)性，僅僅只是為了考核而考核，沒有真正的確定工作目標(biāo)，往往最后流于形式[1]。（二）存在的問題1.績效考核是一個企業(yè)發(fā)展必不可少的環(huán)節(jié)，績效考核關(guān)乎著企業(yè)員工的晉升、報酬調(diào)動等工作的必要依據(jù)，績效考核在國有企業(yè)中出現(xiàn)了定位的偏差。績效考核的首要目的是加強員工管理。在考核過程中了解和研究員工的業(yè)績，并通過考核結(jié)果來進行相應(yīng)的調(diào)整和改進。但在現(xiàn)實中很多國有企業(yè)都將考核當(dāng)成利益如何分配的一種手段，這確實在一定程度上激勵了企業(yè)員工，但卻違背了績效考核的真正意義。2.在我國國有企業(yè)激勵方式中，物質(zhì)激勵是最為普遍的一種方式。一些國有企業(yè)為了避免在物質(zhì)獎勵中出現(xiàn)矛盾，從而采取平均分配的原則，但是平均分的方法并沒有真正起到激勵員工積極性的作用。在這樣的狀態(tài)下，員工不愿意積極主動、努力進取，而一味求穩(wěn)的現(xiàn)象越來越多。一些國有企業(yè)看到了平均分配的弊端，為了打破這樣的局面，采取了拉大員工薪酬的方法，這種舉措在短時間內(nèi)的確起到了激勵的作用，但在長時間的實施下，員工之間的矛盾不斷擴大，大部分員工只顧追求眼前的短期利益，這并未達到真正激勵的效果。3.除此之外，在大多數(shù)國有企業(yè)中，激勵機制和約束機制沒有實現(xiàn)完全統(tǒng)一，大部分的企業(yè)中約束的規(guī)定遠遠多于激勵的規(guī)定。在這樣的情況下，有的員工出現(xiàn)了求穩(wěn)的心理狀態(tài)，不求有功，但求無過是一些企業(yè)員工的心理寫照，這使得整個企業(yè)員工積極性不高。正因為這些多數(shù)的嚴(yán)格規(guī)定，員工在大多數(shù)情況下不敢表現(xiàn)積極性和創(chuàng)造性。（三）方向1.績效考核是為了企業(yè)更好地運轉(zhuǎn)和發(fā)展，應(yīng)該遵循公平公正公開的原則來進行考核。在提高企業(yè)經(jīng)濟效益的同時要保障員工的利益，實現(xiàn)員工和企業(yè)的共同發(fā)展，共同進步。績效考核過程中應(yīng)該遵循重點考核，主體對應(yīng)，PDCA，分級考核等原則，合理地去設(shè)置績效考核的指標(biāo)以及考核的周期。2.注重企業(yè)文化的發(fā)展，作為一個企業(yè)來說，所擁有的物質(zhì)文化和精神文化是企業(yè)發(fā)展的靈魂和動力。因此，文化激勵方式是必不可少的。合適的精神激勵方法和物質(zhì)激勵方法能有效地調(diào)動員工工作的積極性，通過把物質(zhì)激勵、精神激勵和文化激勵等方法相結(jié)合，注重國有企業(yè)以人為本的發(fā)展策略。只有保證員工的身心健康和積極性，才能保證國有企業(yè)持續(xù)的健康發(fā)展。二、國有企業(yè)績效考核與企業(yè)激勵機制的基本原則（一）績效考核與激勵機制的關(guān)系績效考核是企業(yè)的一種管理手段，它與員工激勵制度有著密不可分的關(guān)系，對員工進行有效的激勵，能夠最大程度上提高企業(yè)員工的績效。國有企業(yè)的整體績效是由所有員工個人績效所共同決定的。正是因為激勵機制與績效考核有著很強的相關(guān)性，因此有效的激勵方式在一定程度上決定了員工的績效考核結(jié)果。（二）考核原則1.遵循重點考核原則結(jié)合不同員工工作性質(zhì)的不同差異，對于國有企業(yè)在職重要崗位、重點崗位進行重點考核。其次，對于在職員工中問題較多，問題較大的員工進行重點考核。在考核的范圍中應(yīng)該有針對性地對關(guān)鍵的、重要的部分去進行考核，考核內(nèi)容應(yīng)該有輕有重，能夠體現(xiàn)區(qū)分度。2.遵循分級考核的原則在國有企業(yè)中，不同的崗位有不同的考核內(nèi)容，針對已有崗位所必需的知識來進行考核內(nèi)容的確定，有針對性、有區(qū)別地對不同職位的人進行不同內(nèi)容的考核，圍繞重點性的考核指標(biāo)來進行員工考核。其次，對于國有企業(yè)的管理層員工應(yīng)選擇管理性指標(biāo)來進行績效考核，對于在生產(chǎn)線工作崗位上的在職員工，應(yīng)該用生產(chǎn)績效指標(biāo)來進行考核工作。3.遵循主體對應(yīng)的原則考核由下一級員工對上一級進行直接的匯報，上一級對匯報內(nèi)容做及時的處理，并把結(jié)果及時地進行反饋。（三）遵循PDCA原則在國有企業(yè)員工工作績效考核的過程中，PDCA表示的是嚴(yán)格制定環(huán)節(jié)、遵循計劃環(huán)節(jié)、執(zhí)行環(huán)節(jié)、檢查環(huán)節(jié)和處理環(huán)節(jié)的基本程序。PDCA原則可適用于國有企業(yè)各項管理工作，做好這些原則可以保證企業(yè)管理體系有效運行，嚴(yán)格去遵守和實行原則能使好的工作方法得以保持，并且不斷在過程中進行完善和改正，以此來實現(xiàn)國有企業(yè)管理水平的整體提高。PDCA循環(huán)并不是僅僅局限于原地踏步，它是在不斷發(fā)現(xiàn)問題、解決問題的過程中不斷提高工作水平，實現(xiàn)企業(yè)整體管理水平上升的一種策略[2]。三、國有企業(yè)績效考核與企業(yè)激勵機制具體實踐策略（一）符合與企業(yè)文化及發(fā)展階段的需求1.企業(yè)文化是一個企業(yè)的重要組成部分，是一個企業(yè)蓬勃發(fā)展的重要動力把企業(yè)文化與員工個人發(fā)展相結(jié)合是一項重要的策略，國有企業(yè)在企業(yè)員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃中加入激勵措施，科學(xué)地開展企業(yè)文化內(nèi)部建設(shè)工作，這要求把企業(yè)未來發(fā)展與個人職業(yè)發(fā)展相結(jié)合。將國有企業(yè)未來一個階段的發(fā)展情況與員工職業(yè)發(fā)展相掛鉤，在實現(xiàn)國有企業(yè)蓬勃發(fā)展的過程中推進企業(yè)員工自身職業(yè)發(fā)展，兩者實現(xiàn)共同發(fā)展，共同進步。2.精神性激勵國有企業(yè)可以利用已有的網(wǎng)絡(luò)平臺，例如公眾號、微博、內(nèi)部網(wǎng)站等宣傳企業(yè)優(yōu)秀員工，深度挖掘企業(yè)員工對于國有企業(yè)的認同感、歸屬感和榮譽感，從而為國有企業(yè)內(nèi)部文化建設(shè)工作提供良好的條件。3.興趣鼓勵國有企業(yè)可以適時開展不同的交流活動，根據(jù)已有企業(yè)專業(yè)領(lǐng)域的知識，開展相應(yīng)的知識競賽活動和文體交流活動，在不同的活動過程中加強不同部門的聯(lián)系，讓員工感受到企業(yè)的溫暖與關(guān)心，在彼此交流中感受到集體的力量。（二）選擇合適的考核方法及激勵機制1.遵循目標(biāo)管理評價法1954年《管理的實踐》一書中明確提出了目標(biāo)管理評價法，在一定的程度上，這個方法與人們的價值觀念相符合。他提倡不同的貢獻應(yīng)該對應(yīng)不同的薪資報酬，所付出的努力應(yīng)該與回報相一致，這是當(dāng)今世界上最為普遍的一種考核方法，用績效考核的標(biāo)準(zhǔn)來推動整個企業(yè)員工工作的積極性。對于企業(yè)的員工，目標(biāo)的確定能更好地推動員工的進步，因此，目標(biāo)管理評價法具有一定的強制性，他強調(diào)企業(yè)員工必須完成所規(guī)定的目標(biāo)和任務(wù)。2.適當(dāng)運用行為評價法行為評價法包括排序法、等級評估法、強制分布法、行為觀測量表法等，行為評價法的內(nèi)容及標(biāo)準(zhǔn)豐富多樣，它包括主觀與客觀兩種不同的方式，這是根據(jù)員工行為來評價的方法。強制分布法是在一定人數(shù)內(nèi)劃分不同的區(qū)間，根據(jù)行為把員工分為不同的等級，這種方法無論是人數(shù)多還是人數(shù)少都可以使用，在一定程度上彌補了平均分配的缺點。排序法是最簡單的行為評價法，它根據(jù)員工的行為從高到低依次進行排序，這種方法成本較低并且容易操作。3.合理利用平衡計分卡利用記分卡從客戶、財務(wù)、內(nèi)部運作、流程學(xué)習(xí)和成長四個方面，把企業(yè)發(fā)展和員工自身發(fā)展相結(jié)合所考核，通過建立績效考核系統(tǒng)，保證整個企業(yè)的順利發(fā)展。因此它是最有效的戰(zhàn)略管理工具，通過把內(nèi)部因素和外部因素相結(jié)合、短期目標(biāo)和長期目標(biāo)相結(jié)合的方法來實現(xiàn)考核。4.實行物質(zhì)性激勵措施所謂物質(zhì)性激勵措施就是在滿足企業(yè)員工一定的物質(zhì)需求后，推動員工工作的積極性和主動性。恰當(dāng)?shù)募畲胧┠軌蜃畲蟪潭壬咸岣邌T工工作的積極性，國有企業(yè)應(yīng)該以自身發(fā)展戰(zhàn)略為背景，采取正確的薪酬激勵制度，為國有企業(yè)的社會性收益和經(jīng)營性收益提供準(zhǔn)備。除此之外，可以擴大物質(zhì)性獎勵的范圍，不僅僅局限于薪酬，可以擴大到發(fā)放獎品等多種形式，充分調(diào)動企業(yè)員工在生產(chǎn)實踐活動過程中的發(fā)展。最后，國有企業(yè)應(yīng)保障福利性激勵制度，結(jié)合國有企業(yè)在職員工的表現(xiàn)，對有重大貢獻、重大付出的員工給予相應(yīng)的福利待遇。（三）設(shè)置合理的績效考核指標(biāo)體系1.遠景目標(biāo)和發(fā)展戰(zhàn)略相結(jié)合長遠目標(biāo)是國有企業(yè)長遠發(fā)展的前提，也是制定績效考核目標(biāo)的前提。國有企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略以及日常的企業(yè)活動，都應(yīng)該圍繞著國有企業(yè)的遠景來實現(xiàn)，確立國有企業(yè)的遠景目標(biāo)，就應(yīng)該以企業(yè)核心競爭點為中心。通過把組織經(jīng)營戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為一系列的衡量指標(biāo)和目標(biāo)，從平衡計分卡的客戶、財務(wù)、內(nèi)部運作流程、學(xué)習(xí)和成長四個方面來進行綜合考量。2.指標(biāo)設(shè)立的原則國有企業(yè)應(yīng)該根據(jù)公平性原則、一致性原則、重要性原則、政策性原則、可操作性原則等來綜合設(shè)立指標(biāo)，同時要保證指標(biāo)的可量化、可確定化，從而避免片面性考核的出現(xiàn)。指標(biāo)設(shè)立要根據(jù)國有企業(yè)的發(fā)展趨勢和競爭趨勢，避免過高或過低的情況出現(xiàn)，合適指標(biāo)的設(shè)立要保證能通過努力完成實現(xiàn)，同時又要得到國有企業(yè)其他員工的認可。3.平衡計分卡是總結(jié)了數(shù)十家知名企業(yè)的評價體系而總結(jié)出來的成功經(jīng)驗，是一套完整有效的績效考核指標(biāo)體系首先是財務(wù)指標(biāo)方面，它包含了成本收益率、人均收入等指標(biāo)，關(guān)注反映整個國有企業(yè)的收益能力，同時它反映了國有企業(yè)的人均收入和收益能力，從指標(biāo)情況可以來幫助企業(yè)有效控制支出、提高資產(chǎn)利用率、提高人均收入，從而使整個財務(wù)結(jié)構(gòu)更加合理?？蛻糁笜?biāo)是反映客戶回頭率、客戶滿意度等指標(biāo)，這是驅(qū)動財務(wù)指標(biāo)中收入結(jié)構(gòu)調(diào)整和促進收入增長的戰(zhàn)略目標(biāo)。內(nèi)部流程指標(biāo)是通過國有企業(yè)評分綜合質(zhì)量等指標(biāo)來關(guān)注服務(wù)質(zhì)量和效率。學(xué)習(xí)和成長指標(biāo)是通過開展評分、論文發(fā)表情況、國有企業(yè)員工的考評情況、科研課題等指標(biāo)來關(guān)注企業(yè)員工的成長情況。要促進國有企業(yè)的發(fā)展，就要更注重學(xué)習(xí)與成長方面。（四）建立有效地實施及反饋體系1.對于我國現(xiàn)在的國有企業(yè)狀況而言，建立并實行充分科學(xué)的績效考核制度和激勵機制方法是非常必要的。首先，國有企業(yè)應(yīng)該利用企業(yè)優(yōu)勢來吸引社會上的高端人才來加入企業(yè)工作。其次，充分調(diào)動國有企業(yè)內(nèi)部員工的內(nèi)在能動力，利用激勵政策促進在職員工挖掘自身潛能和才華，在日常工作中提高國有企業(yè)競爭力。第三，確保企業(yè)內(nèi)部優(yōu)秀員工能夠長期留任對企業(yè)內(nèi)部優(yōu)秀員工應(yīng)給予適當(dāng)?shù)募瞠剟钫?，用精神鼓勵和物質(zhì)激勵的方法來保證人才不流失[3]。2.建立績效考核制度與激勵方法相結(jié)合的機制，實現(xiàn)兩者的有機結(jié)合。在績效考核中適當(dāng)加入激勵方法，保證兩者相統(tǒng)一才能真正激發(fā)國企員工工作的積極性和創(chuàng)造性。一是加強完善績效考評制度，建立方法更加多樣、層次更加豐富的考評制度，形成績效考核企業(yè)文化，讓企業(yè)員工充分理解績效考核的各項指標(biāo)，進而得到企業(yè)員工的配合和實施和創(chuàng)造國有企業(yè)績效考核的良好氛圍。二是制定兩者有機結(jié)合的方法，在績效考核中加入激勵方法，利用精神激勵和物質(zhì)激勵相結(jié)合的方式，根據(jù)有效的績效考評方式來保證企業(yè)員工真正利益的落實。三是堅持公平公正，嚴(yán)格規(guī)范程序來減少