如何設(shè)計(jì)盈利模型

如何設(shè)計(jì)盈利模型第二章創(chuàng)新盈利模式1、建立盈利思維盈利好比是每天懸在我們手上的一把劍，控制不好就會傷到自己，弄的好就會帶來新的回報(bào)。今天，企業(yè)家都擁有對渠道、對品牌、對成功的渴望。大家都在高談戰(zhàn)略：企業(yè)戰(zhàn)略、經(jīng)營戰(zhàn)略、發(fā)展戰(zhàn)略；然后呢，大談商業(yè)模式。難道說有了商業(yè)模式企業(yè)就可以高歌猛進(jìn)了嗎?就可以等量長期占據(jù)市場了嗎？就可以大賺特賺了嗎？但是戰(zhàn)略的部分還要落腳在盈利上，但凡商業(yè)模式，都是為了盈利，但怎樣的商業(yè)模式才能稱作盈利模型呢？今天，我們就來解開這個問題的答案：什么是盈利模型？作為企業(yè)家，我們都會遭遇同一個話題：今年企業(yè)有沒有賺錢?這是企業(yè)生存發(fā)展的基本問題：建立盈利的思維、共贏的意識。當(dāng)有了盈的策略，和共贏的思維建立起來，一切就會變得簡單。簡單來說盈利模型就是賺錢模型，它包括兩點(diǎn)，一是設(shè)計(jì)如何讓企業(yè)賺錢，二是設(shè)計(jì)如何讓合作伙伴賺錢。整個盈利價值鏈條不能有缺失，一定要保證完整性。在市場競爭充分的時候要考慮到如何整合資源，并聚焦在如何給客戶或消費(fèi)者提供超價值上。在現(xiàn)在的社會市場經(jīng)濟(jì)中，僅僅給對方對等的價值是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，只有超價值才能無限增長。而企業(yè)為什么要建立盈利模型？這就好比打麻將。過去打麻將，我老是輸，后來仔細(xì)想了想，發(fā)現(xiàn)是沒有建立盈的理念，只靠運(yùn)氣賭牌大，撞運(yùn)氣這種事一兩個小時行，可一場麻將要打四個小時，所以就老輸。如今商業(yè)社會變化太快了。我的團(tuán)隊(duì)里，有十幾個副總裁、八十多位咨詢師，每天我給他們耳提面命的最多的話題就是“模型”，因?yàn)槲覀兪瞧髽I(yè)的標(biāo)桿，我們的水平和認(rèn)知程度，決定了我們這個企業(yè)能走多快、走多高，包括我們對風(fēng)險的控制。有很多時候，昨天我們還很好，但是明天就不行了。在互聯(lián)網(wǎng)、數(shù)字技術(shù)大規(guī)模發(fā)展的今天，市場的變化太劇烈了。所有的創(chuàng)業(yè)者都會面臨很多的困難：資金、營銷、產(chǎn)品、市場、供應(yīng)鏈等等，過去的思維方式是點(diǎn)到點(diǎn)的，即我們制定了一個明確的目標(biāo)后就開始實(shí)施，但通常第一年都會失敗，之后第二年也失敗?，F(xiàn)在我們需要一個新的思維方式“框式思維”，即用一個經(jīng)過周密設(shè)計(jì)的框架系統(tǒng)幫助我們制定目標(biāo)、實(shí)施行動，而這個框架的設(shè)計(jì)應(yīng)該是以如何把企業(yè)做的更大更好為標(biāo)準(zhǔn)的，我認(rèn)為這個框架應(yīng)該是企業(yè)的“盈利系統(tǒng)”。2,盈利模型的12象限商業(yè)都是有原理可循的，如今的商業(yè)原理就是互聯(lián)網(wǎng)和IT的思維原理，即兩世界（現(xiàn)實(shí)世界、虛擬世界）、三個屏（電腦屏、電視屏、手機(jī)屏1三屏兩世界構(gòu)成了企業(yè)涉及到營銷發(fā)展的核心，是企業(yè)的傳播和聚焦點(diǎn)。不管做什么樣的經(jīng)濟(jì)，實(shí)體經(jīng)濟(jì)和虛擬經(jīng)濟(jì)，傳播的載體就是三屏，而真正的電腦和手機(jī)是非常難的，兩個世界里面的現(xiàn)實(shí)世界和虛擬世界如何互動，怎么樣去交流？利潤從哪里來？利潤=價格*銷量-成本，我們要考慮自己的生意模式，企業(yè)靠什么賺錢？所有的盈利模型是考慮企業(yè)自己。3/30

成本支付八零可變成本第三方伙伴企業(yè)&第三方伙伴企業(yè)Pm9蘋果在線商店成本支付八零可變成本第三方伙伴企業(yè)&第三方伙伴企業(yè)Pm9蘋果在線商店pmlOPmll360導(dǎo)航Pm6Pm7Pm8世博場館馮小剛電影達(dá)人秀Pm3Pm4Pm5海瀾之家創(chuàng)星園風(fēng)投盈利模型12象限圖Pm。”PmlPm2賣場分眾傳媒收入來源直接顧客直接顧客&第三方顧客第三方顧客P是profit,就是利潤,m是model,就是模型我把商業(yè)社會所有的盈利模式分為12象限。PM0：企業(yè)承擔(dān)100%成本，收入構(gòu)成全部來自直接購買的客戶。如餐廳等。該象限的模型對企業(yè)要求非常高，你要投入資金、時間去研發(fā)產(chǎn)品、教育市場，一旦沒法讓客戶產(chǎn)生持續(xù)性的購買，那么之前花費(fèi)的所有高昂的成本都沒有辦法取得良好的收益回報(bào)。海底撈：紅海競爭，細(xì)節(jié)決定成敗中國餐飲行業(yè)迄今已有2萬億規(guī)模,近600萬家餐飲企業(yè)參與競爭,讓人難以置信的是，中國餐飲維持了幾十年散狀競爭，卻沒有任何一家開始做大，能夠占到中國市場哪怕0.5%的規(guī)模。但如今，有一家異軍突起的餐飲打破了所有人對傳統(tǒng)餐飲的認(rèn)識，它的出名和出色不是靠口味，而是靠它變態(tài)的服務(wù)，這家餐飲就是被幾乎所有營銷人士搬上解剖臺進(jìn)行深入研究的海底撈。海底撈是四川麻將的說法，意思是在摸到最后一張牌時正好和牌，贏面翻一番。又暗示了自己的餐飲業(yè)務(wù)，火鍋。這種一語雙關(guān)的名字膾炙人口，一經(jīng)上市就得到消費(fèi)者口口傳誦。當(dāng)然，今天我們要探討的還是它的成功秘籍：變態(tài)服務(wù)。通常一家餐廳，如果人氣爆棚，一定會有多少面積就開發(fā)多少桌子，爭取能容納的消費(fèi)4/30者越多越好。但海底撈不同，相比就餐部分，它似乎花了更多的心思在安撫等待翻桌的客人身上。它和日本的創(chuàng)意工坊是一樣的，在保證口味的同時，提供著其它一系列免費(fèi)服務(wù)，比如免費(fèi)擦鞋，免費(fèi)下棋，免費(fèi)修理，免費(fèi)零食，免費(fèi)小飲料等等。把無聊的等待時間變成了有趣的、有價值的經(jīng)歷。而中國恰是一個大型扎堆經(jīng)濟(jì)體，海底撈之所以提供那么多免費(fèi)的附加值，只是為了讓人們扎堆等待,在外面過往行人看來就是一個免費(fèi)的大廣告。不論是嘗試過的人，還是沒有體驗(yàn)過的人，都能引發(fā)他們連續(xù)消費(fèi)的欲望。除了想出各種手段來挽留客人，海底撈對于員工的忠誠度培養(yǎng)也是頗費(fèi)心思的。海底撈靠服務(wù)起家，那么離顧客最近的底層員工，自然就像海底撈繁多的神經(jīng)末梢，細(xì)微卻異常關(guān)鍵。為了留住員工并激發(fā)他們的服務(wù)熱情。海底撈編織了一種簡單、下傾的組織結(jié)構(gòu)和一套所謂“雙手改變命運(yùn)”的晉升體質(zhì)。他們將底層員工從低到高分為實(shí)習(xí)員工、二級員工、一級員工、標(biāo)兵、勞模和功勛等六等。薪水和權(quán)力隨級浮動。海底撈的每一分業(yè)績和成就都能反映在他們的福利與薪資待遇上。晉升是很簡單而快速的。當(dāng)員工進(jìn)階至管理層，高工資、高福利加上人性化的管理則是最直接實(shí)用的。他們收入過萬，可以享用全配的單室套，就算離開還能得到8萬元的安置費(fèi)，大區(qū)經(jīng)理則直接獲贈一家火鍋店。這種管理手段曾被業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為海底撈在員工福利和客戶服務(wù)兩方面投入成本過高。但我們來看看海底撈最后的業(yè)績：截至2011年，海底撈總資產(chǎn)達(dá)到9.5億元，凈資產(chǎn)7.24億元，凈利潤2.9億元，資產(chǎn)回報(bào)率高達(dá)30.5%，凈資產(chǎn)收益率達(dá)到40%。對比之前俏江南等餐飲企業(yè)的數(shù)據(jù)，不難看出海底撈保持了非?？焖俚陌l(fā)展勢頭，且在發(fā)展過程中同時擁有了良好的現(xiàn)金流和盈利能力。處于PM0的企業(yè)，大多都面臨紅海競爭的窘迫壓力，市場有多大，競爭就有多大，此時參與競爭的企業(yè)無論多么富有創(chuàng)新精神，盈利模式基本已經(jīng)固定，如果一心希望突破瓶頸，不妨多花點(diǎn)功夫在其他競爭者忽略的細(xì)節(jié)上多下功夫，很有可能你就是下一個海底撈。PM1：企業(yè)承擔(dān)100%成本，而收入構(gòu)成中除了客戶，還有第三方。如大賣場，客戶在企5/30業(yè)購買產(chǎn)品，企業(yè)通過銷售額獲得提成。此外收入來源中還有第三方客戶，比如產(chǎn)品制造廠商的進(jìn)場費(fèi)、促銷費(fèi)，分眾傳媒的媒體陣地費(fèi)等。是從客戶和供應(yīng)商手中兩端收入模式。當(dāng)企業(yè)越來越火，客戶購買就越來越便宜，供應(yīng)商合作門檻越來越高，企業(yè)收益也越來越大。賣場耍流氓，誰也攔不住2010年末，康師傅欲行提價逼宮沃爾瑪?shù)氖录[騰的沸沸揚(yáng)揚(yáng)。幾乎所有的消費(fèi)者第一反應(yīng)都是叫罵康師傅拼命抬高小老百姓生存成本的惡劣行徑。其實(shí)康師傅也可憐，本來就是低價值的消費(fèi)產(chǎn)品，何必興師動眾開罪自己的衣食父母，失了人心。后來從康師傅的官方發(fā)言中我們也大致弄清了情況，事件源于另一賣場巨子家樂福的提高銷售返點(diǎn)。在此次事件發(fā)展中，最出人意料又在情理之中的是康師傅同業(yè)者的反應(yīng)。他們作為渠道商的受害者，康師傅受難的得益者，心照不宣地保持了沉默。隨著大賣場吸金能力的不斷抬升，市場供應(yīng)鏈逐漸形成兩頭小中間大的畸形態(tài)。供應(yīng)商和消費(fèi)者，這兩者一個有貨一個有錢的市場正主，卻越來越喪失主權(quán)，受制于渠道商。于是康師傅的同業(yè)者們，誰也不想得罪類似沃爾瑪這樣的金主，誰都希望趁亂做掉康師傅，自己攀上行業(yè)老大的交椅。或許這正是他們?nèi)砍聊脑??？上Т酵鳊X寒，國際大賣場靠低價殺出的壟斷之路，今天該是它們連本帶利收官的時候了?？祹煾抵皇峭妒瘑柭?，最大的贏家不會白象、統(tǒng)一、今麥郎，甚至不會是坐山觀虎斗的消費(fèi)者，只可能是掌握企業(yè)命脈已經(jīng)坐大的賣場。今天的商業(yè)社會，就算前有地產(chǎn)泡沫泛濫趕來攪局，后有電子商務(wù)崛起前來堵截，大賣場依然是不折不扣零售業(yè)的王者。他們創(chuàng)造的購買便捷、物美價廉、品種齊全是任何一家現(xiàn)存渠道形態(tài)不可比擬的。有他們存在的一天，消費(fèi)者就會扎堆買賬，有消費(fèi)者的扎堆買賬，就有供應(yīng)商的寧死上架。對于大賣場來說，不怕少你一個供應(yīng)商，你的下架不會對賣場生意造成沖擊，不會對行業(yè)造成損失，甚至不會對消費(fèi)者造成任何不適。供應(yīng)商與其梗著脖子和賣場叫板，不如為下一次漲價做好產(chǎn)品升級，因?yàn)槟悴皇莙q，也不是360，連兩敗俱傷的資格都沒有。最后事態(tài)平息在康師傅的妥協(xié)中，提價消化在通脹的聲討中，消費(fèi)者再一次替一切矛盾6/30買了單。畢竟，企業(yè)以渠道為王，民眾以食物為天。PM2：企業(yè)承擔(dān)100%成本，收入完全由第三方來承擔(dān)。比如分眾傳媒，看的人和用的人都不花錢，花錢的是第三方，為的是傳播。我有次去長沙碰到一個給紅星美凱龍做地產(chǎn)的人，他們在二級城市做地產(chǎn)，以20年為期租給紅星美凱龍。把固定成本用社會化分工讓第三方來承擔(dān)。這樣一來，時間成本和人工成本都被縮減了，這是一個雙贏。你靠我來聚集人氣，我靠你實(shí)施規(guī)模化擴(kuò)張。所以如果你可以讓第三方來付出成本，就不要自己出，你要做的事情就是幫助別人，也讓別人幫你。最笨的就是自己出成本，自己做客戶。分眾傳媒給力，深挖盈利潛能2005年北京時間7月13日晚10點(diǎn)30分，分眾傳媒成功登陸美國NASDAQ，在美開盤交易，一個小時內(nèi)的成交量高達(dá)二百萬手。成為海外上市的中國純廣告?zhèn)髅降谝还桑彩羌{斯達(dá)克中國上市公司龍頭股。分眾傳媒是中國生活圈媒體群的創(chuàng)建者,一開始就把受眾對象鎖定最受廣告主喜歡的上班族群。所以分眾在設(shè)計(jì)媒體陣地和媒體形式時通常只有一個標(biāo)準(zhǔn)，就是在目標(biāo)人群出沒的地方以其受關(guān)注的形式存在。融資后，分眾傳媒在全國發(fā)達(dá)省市地區(qū)積極發(fā)展媒體陣地，商業(yè)樓、公寓樓、商業(yè)圈、中心賣場等，媒體外形簡潔大方，視頻精致，非常符合上班族群的氣質(zhì)調(diào)性。并針對受眾特征開發(fā)了寫真框架、LED彩屏、手機(jī)無線、商務(wù)DM等多種可以相互有機(jī)整合的媒體網(wǎng)絡(luò)，很快，分眾傳媒就以獨(dú)創(chuàng)的商業(yè)模式、媒體傳播的分眾性和生動性贏得了廣告主及行業(yè)內(nèi)的高度贊賞。2011年第三季度，分眾傳媒稅前總營收達(dá)2.29億美元，主營業(yè)務(wù)同比增長53%，創(chuàng)歷史新高。CEO江南春指出，分眾這幾年在中國100多個城市覆蓋率不斷加大，覆蓋的日人流量目前已超過2億，已成為中國都市主流消費(fèi)人群到達(dá)率最高的媒體平臺之一。一方面分眾覆蓋幾千家主流客戶，另一方面除地產(chǎn)以外的絕大部分行業(yè)的龍頭客戶基本都是分眾的重要客戶，在分眾中有較大投入，他們已把分眾當(dāng)作最重要的平臺之一，這是分眾業(yè)績強(qiáng)勁增長的原因。當(dāng)布點(diǎn)鋪設(shè)完畢，搶占了城市的核心資源后，2011年10月，分眾傳媒適時推出Q卡業(yè)7/30務(wù)，其新一代互動液晶屏和Q卡率先于北京、上海、廣州、深圳、南京、杭州、成都七大城市亮相。它的出現(xiàn)，不僅使分眾廣告從最初單一的廣播式上升的互動式再而晉級為OTO模式，真正實(shí)現(xiàn)消費(fèi)者從廣告向?qū)嶓w店鋪導(dǎo)入，更讓分眾通過Q卡掌握消費(fèi)者的喜好和習(xí)慣，從而能在未來實(shí)現(xiàn)一對一的精準(zhǔn)營銷。T.H.Capital首席分析師侯曉天認(rèn)為：“Q卡是新的概念，但是分眾的互動平臺及Q卡是中國最大規(guī)模的優(yōu)惠促銷信息傳播平臺之一，勢必會被廣告主廣泛接受?！北M管2011年底，分眾被渾水公司“誣陷”涉嫌做空機(jī)構(gòu)，發(fā)行概念股，但很快被行業(yè)人士證實(shí)是渾水公司子虛烏有、借機(jī)炒作，這一鬧劇反倒說明分眾傳媒樹大招風(fēng)，從側(cè)面坐實(shí)了它強(qiáng)悍的實(shí)力，套用網(wǎng)絡(luò)上的一句話：人類已經(jīng)無法阻止分眾傳媒所打造的生活圈媒體群正日益成為中國都市生活中最具商業(yè)影響力的主流傳播平臺的腳步了！「乂3：第三方和企業(yè)共同承擔(dān)成本，變相降低企業(yè)風(fēng)險和市場準(zhǔn)入門檻。商業(yè)模式的重點(diǎn)是如何整合資源，如何讓自己和合作伙伴（供應(yīng)鏈上的合作伙伴和加盟商）盈利。海瀾之家：男人的衣櫥，投資者的金庫海瀾之家在上世紀(jì)末本世紀(jì)初的男裝品牌中是非常著名的。它幾乎可以滿足所有中高階層男士的著裝需求，款式和品類之廣泛，各級專賣店供貨之迅速統(tǒng)一幾乎是當(dāng)時任何一家男裝品牌都難以企及的。它是超人嗎？當(dāng)然不是，原因是它設(shè)計(jì)了一套在當(dāng)時來看非常棒的盈利模式，這個盈利模式幫助它在每一個成本發(fā)生環(huán)節(jié)都有合作伙伴共同承擔(dān)。首先，海瀾之家的產(chǎn)品中有80%都是第三方供應(yīng)的。貨物歸屬權(quán)為海瀾之家，供應(yīng)商依靠海瀾之家提供的IT化工具監(jiān)控貨物銷售，及時補(bǔ)貨，獲取高達(dá)20%~30%的利潤，而銷售成本和運(yùn)營風(fēng)險全由海瀾之家承擔(dān)。貨是你的，牌是我的，在我這兒買，你賺你的錢，我賺我的錢。接著，海瀾之家發(fā)明了一個叫托管式加盟的連鎖模式。只要你支付規(guī)定數(shù)額的加盟金，負(fù)責(zé)房租、裝修和人員工資，你就可以做個甩手掌柜，獲得毛利空間里35%~50%的分成。這樣海瀾之家既得以在最好的地段開店，又可以不花費(fèi)高昂的成本。從這里我們看出，海瀾之家其實(shí)只是做了一個搭建供應(yīng)鏈的工作，讓一個公司綁定N8/30個公司，給上游供應(yīng)商和下游投資者總共80%左右的毛利，自己用剩下20%支付市場推廣和模型打造的費(fèi)用，運(yùn)用精確的供應(yīng)鏈整合構(gòu)建一個新的盈利模型，大家分賬。這樣就可以在短期內(nèi)整合大批的資源，迅速擴(kuò)張。這里還有兩個要求，一是管理輸出能力，二是終端盈利復(fù)制能力。海瀾之家都通過先進(jìn)的IT系統(tǒng)得到了解決。所以我們也可以說傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的升級之路是IT精準(zhǔn)化和IT規(guī)?；?。IT精準(zhǔn)化。為什么可口可樂一個產(chǎn)品就能在世界屹立不倒？它有很強(qiáng)的系統(tǒng)在店鋪?zhàn)鼋K端管理，讓業(yè)務(wù)員可以準(zhǔn)確無誤的配合終端做配貨、補(bǔ)貨。而中國傳統(tǒng)行業(yè)是怎么做的呢。他們派人到終端去拍照，用GPS定位，代表你去過了，但這只能解決銷售人員去沒去的問題，沒解決貨物銷沒銷的問題，結(jié)果廠家對各地方的銷售情況一無所知，這與建立IT系統(tǒng)，令終端精確管理的結(jié)果是沒法比的。我們企業(yè)經(jīng)營的核心是數(shù)據(jù)。所有的一切是以數(shù)據(jù)分析為核心?；ヂ?lián)網(wǎng)企業(yè)為什么發(fā)展的快，facebook創(chuàng)始人才二十幾歲，公司卻已經(jīng)成為世界十強(qiáng)，因?yàn)樗x擇了一個對的行業(yè)?；ヂ?lián)網(wǎng)是以精準(zhǔn)數(shù)據(jù)做分析和基礎(chǔ)的。我們現(xiàn)在是憑經(jīng)驗(yàn)、感覺、印象來做事，而非徹底的科學(xué)化，做客戶精準(zhǔn)分析一定是建立在數(shù)據(jù)化的基礎(chǔ)上。有了這個，我們就知道問題所在，增長所在。經(jīng)驗(yàn)是最不靠譜的事情，昨天對的今天可能是錯的，商業(yè)里是沒有真正對與錯。而當(dāng)我們把傳統(tǒng)行業(yè)的市場做了聚合，就需要讓它規(guī)?；l(fā)展。攜程提供的是服務(wù)產(chǎn)品，而這在構(gòu)建的時候是比較困難的，因?yàn)槟阋紤]兩端。第一端你要整合上游資源，第二端要吸引客戶。如何同時接10000甚至50000個電話?，F(xiàn)在攜程機(jī)票訂單量獎金兩千萬，旅店訂單量獎金3000萬。如果靠傳統(tǒng)人和人的管理，這個生意模型是不成立的。攜程實(shí)質(zhì)是IT公司，所有座席標(biāo)準(zhǔn)化，所有數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)共享，自動分撥分號，用IT技術(shù)管理傳統(tǒng)行業(yè)，解決傳統(tǒng)服務(wù)業(yè)的規(guī)模化。當(dāng)然今天，面對國外優(yōu)質(zhì)服裝連鎖品牌的進(jìn)入，海瀾之家要如何面對競爭，保住盈利，則是它下一個必須直面的殘酷課題。9/30PM4：第三方和企業(yè)共同承擔(dān)成本，收入來源多元化。張江創(chuàng)新園，地產(chǎn)新出路張江高科的創(chuàng)新園又稱上海民營企業(yè)孵化器。原來張江有個很大的基地，閑著，于是給第三方兩年的免租期來運(yùn)營，要求只有一個，招商。第三方不急，它先出資把這個地方裝修了一番，并配備類似于跨國公司總部式的硬件條件。但裝修的錢不出，找人投資裝修，好處就是可以入股未來分成租金。接著，這個第三方開始招募很有潛力的初創(chuàng)企業(yè)以低廉的租金入駐。當(dāng)企業(yè)進(jìn)來了，第三方開始與政府談，為入駐企業(yè)爭取政策支持和資金補(bǔ)貼，它在每筆資金中提成8%，或者折成股權(quán)，當(dāng)有風(fēng)險投資進(jìn)入，再折成現(xiàn)金退出。于是張江高科很快變成新能源孵化器、創(chuàng)意文化產(chǎn)業(yè)孵化器和綠地孵化器的大載體。這樣的模式取得成功,它把這個模式繼續(xù)復(fù)制到其他地方發(fā)展,弄到今天都快要上市了，而對于初創(chuàng)企業(yè)來說，類似的企業(yè)孵化器越多，創(chuàng)業(yè)的存活率就越高，對中國經(jīng)濟(jì)和民眾就業(yè)也是一樁功德無限的事情。這就是一個資源整合的典型范例。傳統(tǒng)企業(yè)能不能煥發(fā)新的活力，不被淘汰，就要考慮如何將所有資源整合在一起，如何快速擴(kuò)張，達(dá)到規(guī)?；?。舉例，阿米尼全球小家電，就是整合在一起，上游資源梳理，下游整合，從而提供一個平臺式的服務(wù)，一切就變得非常清晰。目前所有的大型商業(yè)談判，也都是整合，叫一加一大于三，各自將自己的成本降到最低，并增加收入。租賃、管理費(fèi)、股權(quán)投資，其實(shí)就是資源的整合。今天我們設(shè)計(jì)企業(yè)時，千萬不要固化思維，不是說原本應(yīng)該怎樣，誰說農(nóng)民就不能當(dāng)國家主席，老思維只會禁錮了生產(chǎn)力。所以企業(yè)需要尋找合作方，需要伙伴，把伙伴（資本市場）捆綁在我們身邊，企業(yè)自己不花錢，讓伙伴來花錢?；锇橹g的關(guān)系，其實(shí)就是資本關(guān)系，就是與錢打交道。「乂5：第三方和企業(yè)共同承擔(dān)成本，通過企業(yè)的成長來賺錢利潤。如風(fēng)投。風(fēng)投出錢，再在股票市場變現(xiàn)。它不是從企業(yè)那直接得到收入，而是將企業(yè)做大，通過PE值的翻倍來賺取利潤。10/30風(fēng)險投資，企業(yè)上市的背后推手企業(yè)做到一定程度，都希望有風(fēng)險投資能夠介入助力自己快速規(guī)?；l(fā)展。在這里，企業(yè)看中的不只是風(fēng)投的資金幫助，更有經(jīng)驗(yàn)指導(dǎo)和實(shí)力支持。好比一段坐實(shí)的婚姻關(guān)系，除了彼此欣賞的愛情，還有同舟共濟(jì)的溫情和重要轉(zhuǎn)折的指點(diǎn)。當(dāng)投資機(jī)構(gòu)愿意投資一家企業(yè)，它的出發(fā)點(diǎn)一定是建立在企業(yè)的成功之上的，你必須是行業(yè)內(nèi)出類拔萃的，未來盈利能力能夠躋身三甲的。如果你只是行業(yè)平均水平，風(fēng)投機(jī)構(gòu)是不會關(guān)注到你的。另外，他們也非常注重你企業(yè)的運(yùn)行效率，時間就是金錢嘛！風(fēng)投機(jī)構(gòu)一般會在企業(yè)發(fā)展的拐點(diǎn)上進(jìn)入，他們需要你有一個很好的容易復(fù)制的盈利模式，在未來能夠得到很強(qiáng)的擴(kuò)展和增長。他們偏好高風(fēng)險項(xiàng)目，追逐高風(fēng)險后隱藏的高收益，意在管理風(fēng)險，駕馭風(fēng)險。這是一種長期的(平均投資期為5-7年)流動性差的權(quán)益資本。一般情況下，風(fēng)險投資家不會將風(fēng)險資本一次全部投入風(fēng)險企業(yè)，而是隨著企業(yè)的成長不斷地分期分批地注入資金。風(fēng)險投資家既是投資者又是經(jīng)營者。在向風(fēng)險企業(yè)投資后，便加入企業(yè)的經(jīng)營管理。也就是說,風(fēng)險投資家為風(fēng)險企業(yè)提供的不僅僅是資金，更重要的是專業(yè)特長和管理經(jīng)驗(yàn)。他們不僅參與企業(yè)的長期或短期的發(fā)展規(guī)劃、企業(yè)生產(chǎn)目標(biāo)的測定、企業(yè)營銷方案的建立，還要參與企業(yè)的資本運(yùn)營過程，為企業(yè)追加投資或創(chuàng)造資金渠道，甚至參與企業(yè)重要人員的雇用、解聘。當(dāng)企業(yè)一切走上正軌，或者無法挽回后，風(fēng)險投資最終將退出風(fēng)險企業(yè)。風(fēng)險投資雖然投入的是權(quán)益資本，但他們的目的不是獲得企業(yè)所有權(quán)，而是盈利，是得到豐厚利潤和顯赫功績從風(fēng)險企業(yè)退出。風(fēng)險投資從風(fēng)險企業(yè)退出有三種方式：首次公開發(fā)行(IPO,InitialPublicOffering)；被其他企業(yè)兼并收購或股本回購；破產(chǎn)清算。顯然，能使風(fēng)險企業(yè)達(dá)到首次公開上市發(fā)行是風(fēng)險投資家的奮斗目標(biāo)。破產(chǎn)清算則意味著風(fēng)險投資可能一部分或全部損失。以何種方式退出，在一定程度上是風(fēng)險投資成功與否的標(biāo)志。在作出投資決策之前，風(fēng)11/30險投資家就制定了具體的退出策略。退出決策就是利潤分配決策，以什么方式和什么時間退出可以使風(fēng)險投資收益最大化為最佳退出決策。PM6：企業(yè)零成本，多方投資人共同打造共享盈利。如世博園。一個舉世共睹的商業(yè)契機(jī)吸引了各家世界級名企投資得到一個展位，在中國、在世界人民面前展示自己的商業(yè)成果，吸引未來潛在消費(fèi)。上海世博會，世界出資建造上海2010年，上海迎來了全球矚目的經(jīng)濟(jì)盛事：世界博覽會。世界博覽會又稱國際博覽會，是一項(xiàng)由主辦國政府組織或政府委托有關(guān)部門舉辦的有較大影響和悠久歷史的國際性博覽活動。來自全球的各國參展者向世界各國展示當(dāng)代的文化、科技和產(chǎn)業(yè)上正面影響各種生活范疇的成果。2010年上海世博會確立了“城市讓生活更美好”的主題，來自同濟(jì)大學(xué)的建筑與城市規(guī)劃專家在對世博園的規(guī)劃設(shè)計(jì)中進(jìn)行了初步嘗試,把綠色和智能建筑技術(shù)作為基礎(chǔ)技術(shù)平臺。設(shè)計(jì)者們希望通過這個嘗試，獲得更有效的綠色環(huán)境的建構(gòu)模式，并為綠色和智能建筑技術(shù)的發(fā)展開拓更廣闊的領(lǐng)域。本屆世博園區(qū)規(guī)劃用地范圍為5.28平方公里，其中浦東部分為3.93平方公里，浦西部分為1.35平方公里。圍欄區(qū)域（收取門票）范圍約為3.28平方公里。獨(dú)立館的建筑群將集中在黃浦江邊，每棟建筑由一個國家出資建設(shè)，用于展示該國的科技成果；聯(lián)合館建筑群中的一部分將由一些國家聯(lián)合建造；另外一些建筑將由我國出資建造，屆時租賃給參展國使用；企業(yè)館建筑群將成為國際參展商參展場所。根據(jù)規(guī)劃，在世博園區(qū)紅線規(guī)劃范圍內(nèi)，除建大量新式建筑外，近20%的老建筑將予以保留；200萬平方米的總建筑面積中，老建筑再利用面積為38萬平方米。其中包括上海開埠后建造的優(yōu)秀老民居和見證中國工業(yè)發(fā)展進(jìn)程的工業(yè)遺產(chǎn)。它們經(jīng)改建后主要用于展館、管理辦公樓、臨江餐館、博物館等。此舉既是為大幅度降低建設(shè)費(fèi)用，也想借此完成從工業(yè)廠房到博覽業(yè)之間的轉(zhuǎn)換。而令海內(nèi)外最為關(guān)心的江南造船廠，將在世博會后再度“變身”，改建成中國近代工業(yè)博物館群，作為上海城市的一個新亮點(diǎn)，被永久保留。12/30上海世博會上的這個首創(chuàng)，已得到聯(lián)合國教科文組織專家們的肯定。國際展覽局秘書長洛塞泰斯介紹說，上海世博會利用、保護(hù)和后續(xù)的歷史建筑和工業(yè)遺產(chǎn)建筑面積，是1851年首屆世博會舉辦以來最大的。專家們認(rèn)為，這可以為其他發(fā)展中國家在保護(hù)工業(yè)文化遺產(chǎn)方面作出示范。PM7：企業(yè)零成本，吸引投資并分享利潤。如馮小剛電影。馮小剛拍一部電影既有華誼出資，又有贊助商投資，成本就打消了，等影片拍好了，院線來購買，消費(fèi)者來捧場，所有的投資人又開始分利潤，馮小剛自己什么錢都沒出，他只要把個人品牌和電影做好了，有人投資，有人帶他分錢。馮小剛電影：品牌創(chuàng)收馮小剛不是出資人，他是品牌導(dǎo)演，90年代的時候他就已經(jīng)很火了，演員卓越，臺詞犀利，故事節(jié)奏感強(qiáng)，畫面精致，是電影圈的票房集結(jié)號。只要是他出的電影，不管影評如何，都不必?fù)?dān)心票房不賺錢。正是因?yàn)檫@樣，馮小剛的每一部電影都有幕后投資人出資拍攝，有大量的廣告主拿著鈔票搶著贊助，隨便給個鏡頭還是臺詞，因?yàn)橛腥藭窗?，馮小剛的巧思妙想能把每個贊助商都以令人印象深刻的方式植入觀眾心理，而且投資商知道，每部馮小剛的電影上映后，不論精彩與否，都會有大批影評人爭相評論，光是后續(xù)的媒體曝光就價值連城?，F(xiàn)在拍電影的成本越來越貴，再按傳統(tǒng)方式搞是不可能收回成本了，那么就要開發(fā)各種方式消化既有成本，降低風(fēng)險。于是拍攝前有投資商、廣告商進(jìn)行資本注入，拍攝中有影片廣告冠名權(quán)的銷售，拍攝后有觀眾票房的分成，院線的購買，還有一些延伸的版權(quán)、發(fā)行啊、影視、網(wǎng)絡(luò)等方面可能增加的收入項(xiàng)目。現(xiàn)在整個視頻網(wǎng)站對內(nèi)容的要求越來越高，它們也會加入版權(quán)購買，拿錢添置一些熱議大片。不光是知名導(dǎo)演，知名影片也有同樣的經(jīng)濟(jì)收效，比如變形金剛3,在它開拍之前，就已經(jīng)靠人氣賺回了幾乎全部成本。所以這樣的模式就是典型的你出錢我來干，創(chuàng)造了個13/30人品牌，事實(shí)上支持經(jīng)濟(jì)，是支持經(jīng)濟(jì)的模型。PM8：企業(yè)零成本，憑借品牌和平臺優(yōu)勢吸引第三方投資。如超級女聲、達(dá)人秀。蒙牛酸酸乳在幾年前花費(fèi)數(shù)千萬冠名湖南臺的超級女聲，如今海飛絲贊助中國達(dá)人秀，不論是節(jié)目還是贊助商，都在一時間聲名大噪。這個在中國叫做做大蛋糕理念。把市場的蛋糕做大了，即使你只能分到很小的份額，也是很大的一塊。唯一要注意的是，在未來分享成果前，先把規(guī)則彼此定清楚，資源共享、價值互補(bǔ)，就可以了。超級女聲：改寫營銷史的商業(yè)杰作2005年，蒙牛簽約SHE失敗，它想讓酸酸乳紅遍全國。那一年，湖南衛(wèi)視正密謀一次足以改變中國民眾三觀的大型選秀節(jié)目，它想成為全國省臺的娛樂先鋒。結(jié)果那一年，湖南衛(wèi)視和蒙牛酸酸乳一起改寫了中國商業(yè)營銷史，開啟了娛樂營銷的華麗篇章，讓全國人民在那一年全部淪陷在對一夜成名的癡狂中。毋庸置疑，這是一次多方共贏的營銷杰作。據(jù)當(dāng)時湖南衛(wèi)視廣告部的業(yè)務(wù)員透露，蒙牛購買2005年“超級女聲”節(jié)目冠名權(quán)的費(fèi)用是2800萬，此外還投入8000萬用于制作“超級女聲”相關(guān)的燈箱、公交車體、媒體廣告，再加上在自己的產(chǎn)品包裝加上“超級女聲”的宣傳，總算下來，蒙牛在2005年為超級女聲節(jié)目提供了超過1億元的資金支持。可是蒙牛一點(diǎn)不痛，相反，還撿了個天大的便宜。數(shù)據(jù)顯示，蒙牛在那一年，因?yàn)槌壟暤玫降拿襟w關(guān)注度，總價值超過1億元，另外這次營銷事件也被奉為業(yè)內(nèi)經(jīng)典，在業(yè)界獲得很高的評價。最后，蒙牛順利完成了當(dāng)年的業(yè)績指標(biāo)，100億的產(chǎn)品銷售額。無怪乎牛根生自豪地說：“它是一頭牛，卻跑出了火箭的速度?！庇腥?nèi)人士說，湖南衛(wèi)視靠一個節(jié)目賺大錢了。電視臺的贏利主要冠名、廣告和短信收益這三大部分?！俺壟暋惫诿M(fèi)是2800多萬已是公認(rèn)的事實(shí)，而不斷攀升的廣告和短信帶來的收益也是有目共睹。一場接近3個小時的十強(qiáng)比賽直播，湖南衛(wèi)視就能賣出幾百萬的廣告，而一場比賽的短信收入也有100多萬元左右。這些對于湖南衛(wèi)視而言倒不是最大的收入，最大的收入是“超級女聲”的品牌效益，因?yàn)檫@個品牌，提升了湖南衛(wèi)視整個白天時段的廣告收益，這是一筆讓業(yè)界都很眼紅的整體巨大收益。14/30當(dāng)然，這場盛會的另一個大贏家天娛傳媒也是收獲頗豐。他們是“超級女聲”的品牌所有者，牢牢掌控著超級女聲品牌延伸下的產(chǎn)業(yè)鏈。他們本著“一個都不放過”的原則，五個賽區(qū)的前十名選手全部簽下。讓50個“超級女生”成為自己財(cái)源滾滾的50棵“搖錢樹”。誓要憑借這個品牌將超級賺錢進(jìn)行到底。今天的社會所有的一切不是單干和蠻干的社會，一定是整合各類資源，彼此在里面進(jìn)行分享的社會。中國人有一個很好的理念，是資源共享、價值互補(bǔ)的一伙兒人，一起把蛋糕做大、然后分享，分享前定好規(guī)則，這樣哪怕你只占很小的份額，到手的也會是很大的一塊。PM9：企業(yè)零成本，發(fā)展平臺式盈利。如蘋果在線商店。蘋果通過開放平臺，吸引各種經(jīng)營者在此達(dá)成銷售，吸引消費(fèi)者更便捷的得到服務(wù)。而蘋果只需要坐收每筆買賣的提成。蘋果：史上最牛的盈利模式締造者諾基亞，上一個全球手機(jī)王者，卻在短短幾年間，被蘋果搞得幾乎無翻身之力。這是為什么呢？道理很簡單，因?yàn)樘O果確立了一個自己掌握核心資源、核心技術(shù)建立起來的移動通信新規(guī)則，徹底顛覆了消費(fèi)者原有的體驗(yàn)?zāi)Ｊ健Ｎ覀兛梢曰仡櫼幌拢谔O果出現(xiàn)以前，諾基亞怎么玩兒？它有自己特有的系統(tǒng)，想要分一杯羹的開發(fā)商必須圍著它來轉(zhuǎn)，開發(fā)只適用于諾基亞用戶的產(chǎn)品。但是蘋果不一樣。蘋果花了幾年時間開發(fā)了一個全新的開放式平臺，讓各種廠商可以在平臺上自行開發(fā)軟件，讓消費(fèi)者付費(fèi)下載，再與蘋果分賬。這么做對開發(fā)商來說有兩點(diǎn)好處：一是更靈活的方式大大縮減了研發(fā)成本和時間成本。開發(fā)商可以從低版本軟件免費(fèi)或低價試用，得到消費(fèi)者反饋意見后，及時升級，一次性收費(fèi)，持續(xù)性服務(wù)，開發(fā)商獲得更好的口碑，消費(fèi)者享受更好的服務(wù)。二是零進(jìn)入門檻。開發(fā)商不必為試用蘋果平臺預(yù)先支付任何費(fèi)用，對于創(chuàng)新的初創(chuàng)企業(yè)，這是一次很好的機(jī)會，對于大牌企業(yè)，這是一次沒有成本的營銷。如此一來，消費(fèi)者在收獲多元服務(wù)產(chǎn)品的同時，沒有任何一方需要承擔(dān)風(fēng)險。高回報(bào)，低風(fēng)險，蘋果平臺匯聚了越來越多的開發(fā)商，到最后以至于任何企業(yè)想要為顧客提供更便捷優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，都必須到蘋果平臺15/30開發(fā)相應(yīng)的使用軟件來維護(hù)客群關(guān)系。這種模式非常成功，蘋果在平臺開放后的第一年的時候就有了2億多美金的收入。一般企業(yè)對此根本無法想象。移動互聯(lián)網(wǎng)就是未來五年最大的趨勢，很多pc硬件廠商則可能面臨很大的危機(jī)。所以企業(yè)未來的商業(yè)系統(tǒng)不能封閉，必須開放。比如開心網(wǎng)，從最牛的網(wǎng)站到現(xiàn)在快要倒閉，原因就是開放的太晚，靠挖菜之類的小游戲維系一個網(wǎng)站太難。當(dāng)沒有人分享更多的內(nèi)容，僅靠公司幾個人創(chuàng)造，就會喪失互聯(lián)網(wǎng)本該具備的無窮生命力。我們的企業(yè)能不能發(fā)展起來，就是看你能不能做成大平臺，讓收入模型多元化，當(dāng)你達(dá)到蘋果這個位置時，就ok了。今天市場上的商戰(zhàn)異常殘酷，誰的盈利模式被破壞，生存就成了大問題。什么東西表象的背后，都有深層次的東西。所以，如何用更加開放、創(chuàng)造性的思維來設(shè)計(jì)我們的未來，是造福我們未來的關(guān)鍵。PM11：我是非常推崇PM11的盈利模型，企業(yè)零成本，而回報(bào)卻是數(shù)以億計(jì)。中國有不少企業(yè)做了這事，比如360導(dǎo)航。360：殺毒軟件收天下360在進(jìn)入市場的時候瑞星、金山已經(jīng)分定天下，于是360就免費(fèi)開放它的殺毒軟件，短短時間內(nèi)收獲一億多用戶。雖然用免費(fèi)得到了殺毒市場上的完勝，但360自身卻也巨額虧損，那么它要怎么盈利呢？它推出了第一個盈利產(chǎn)品——360導(dǎo)航。我們知道互聯(lián)網(wǎng)世界是個流量為王用戶為王的世界，誰擁有了這兩樣，誰就是互聯(lián)網(wǎng)的王者。360壓根兒沒想從消費(fèi)者身上賺錢，它要通過綁定消費(fèi)者吸引更大的金主，廣告商。導(dǎo)航網(wǎng)站就是我們商場的柜臺、專賣店的入口，是進(jìn)入到每一個網(wǎng)站的進(jìn)入專口。當(dāng)它有一個億用戶群的時候，就輪到你思考該如何來搶這個入口了。今天團(tuán)購這么猛，電商這么兇，就連傳統(tǒng)企業(yè)對互聯(lián)網(wǎng)也熱情澎湃，360導(dǎo)航自然水漲船高?？蛻羧寄弥X排隊(duì)上導(dǎo)航。而360呢，成本就是幾個技術(shù)員分析流量，盈利卻是廣告費(fèi)+流量點(diǎn)擊費(fèi)+訂單提成。所以一定要理解我們今天做企業(yè)什么最寶貴，什么最稀缺，占領(lǐng)最寶貴的和最稀缺的，盈利就是輕而易舉的了。16/30盈利模型在中國百花齊放，我們要看自己在哪個格子。研究盈利模型，先要研究整體架構(gòu)，從哪兒開始賺錢。平臺構(gòu)建是有成熟的過程，達(dá)到規(guī)?；臅r候就是你賺錢的時候。這時你一定要有遠(yuǎn)見，看得到這個規(guī)?；徊讲皆趺窗l(fā)展的。有時候我們無法上來就運(yùn)轉(zhuǎn)的很好，我們能不能想辦法先開發(fā)一個小平臺，再從小平臺發(fā)展成大平臺。今天我們設(shè)計(jì)盈利模型一定要有開放的心態(tài)，別100%自己干。要設(shè)計(jì)把別人捆綁進(jìn)來一起干，讓別人幫我們分擔(dān)成本，并讓收益多元化。要達(dá)到這個，得看盈利模型有沒有延展性，有沒有高速的持續(xù)的成長性。你的生意越大，可以允許短期回報(bào)降低；但當(dāng)你模型越小，那么你要求的短期回報(bào)一定要高，而且要盡時盡力的賺取回報(bào)，如果你做不到這點(diǎn)，無法讓利潤最大化，那么你就非常危險。3、盈利的核心什么是盈利模型的核心呢？是建立盈利的新原點(diǎn)，即“渠道”思維，以及由渠道思維延伸開的品牌、產(chǎn)品、定價、客戶關(guān)系和推廣5大塊面。企業(yè)為什么要通過招商建立渠道？因?yàn)檎猩叹褪怯膹?fù)制，渠道增3倍=業(yè)績增5倍。企業(yè)把自己的盈利模式標(biāo)準(zhǔn)化輸出，讓愿意投資的經(jīng)銷商占領(lǐng)市場，運(yùn)營盈利，只要盈17/30利模型正確，渠道鋪設(shè)率越高，企業(yè)盈利能力越強(qiáng)，業(yè)績增長勢頭就越迅猛。好比你玩斗地主開了倍數(shù)積分一樣，同樣的時間，翻倍的盈利，哪家企業(yè)不樂意？可是企業(yè)想找投資人，未必投資人想找你。有錢有資源，投資人當(dāng)然想找一個能做的下來的回報(bào)最高的項(xiàng)目進(jìn)行投資，篩選的過程中，投資人主要通過上述5大方面來判斷企業(yè)項(xiàng)目。品牌競爭越激烈，品牌的重要性越凸顯。產(chǎn)品同質(zhì)化，消費(fèi)者選擇困難，而幫助他們做出判斷的通常是產(chǎn)品的品牌實(shí)力。在消費(fèi)者的思維慣性中：品牌強(qiáng)二產(chǎn)品強(qiáng)二價格貴。所以擁有一個堅(jiān)實(shí)的品牌基礎(chǔ)不僅意味著你在自然選擇中的勝算，還意味著你在市場中的強(qiáng)大議價能力。產(chǎn)品消費(fèi)者不是呆子，在信息透明的互聯(lián)網(wǎng)時代，消費(fèi)者精明得就像一只成天被狩獵的老狐貍。千萬別認(rèn)為所謂的潛規(guī)則能讓消費(fèi)者赦免你的罪，他們絕對是一次不忠百次不容的鐵面判官。品牌再強(qiáng)、背景再厚也救不了你一次產(chǎn)品紕漏，做好產(chǎn)品和服務(wù)永遠(yuǎn)是你市場常青的不二法門。定價這里我說的定價不是以銷量為第一衡量要素，而是以盈利為標(biāo)尺。如果你還在以制作成本+物流成本+運(yùn)營成本的方式來設(shè)計(jì)你的產(chǎn)品價格,你將在競爭對手的一次促銷沖擊中死得很慘。企業(yè)在設(shè)計(jì)定價的時候就要考慮到未來的市場環(huán)境惡化。最理想的定價方式是能夠在產(chǎn)品處于成長期的時候就把未來的盈利都賺足，在成熟期的時候靠適度的減價維系市場份額，在衰退期的時候靠成本+毛利的價格清倉。客戶關(guān)系客戶關(guān)系的建立不是在他們購買產(chǎn)品時殷勤接待，而是在他們把產(chǎn)品買回去后熱情的后續(xù)服務(wù)。海爾是出了名的返修率高，但那又怎么樣，很少有海爾客戶因?yàn)楫a(chǎn)品返修率高就換品牌，因?yàn)楹柕氖酆蠓?wù)更加出名。每一個海爾上門維修人員都被嚴(yán)格訓(xùn)練，技18/30術(shù)優(yōu)秀、服務(wù)周到，海爾讓每一次維修都成為他們關(guān)懷客戶帶去溫暖的一次行動。報(bào)喜鳥每年撥出一筆資金專門用于VIP客戶營銷上，小到節(jié)日送禮，大到出國旅游，沒有什么做不到，不止一位的報(bào)喜鳥客戶“抱怨”道：每次經(jīng)過報(bào)喜鳥如果不買點(diǎn)什么，就像欠錢不還一樣內(nèi)疚和不安。推廣酒香也怕巷子深。再好的產(chǎn)品，再強(qiáng)的品牌都抵不過勢如潮水般洶涌的商業(yè)洗禮。所以企業(yè)要想在投資項(xiàng)目中脫穎而出，先期的招商推廣一定不能省。通路快建在這一塊投資頗豐。花了數(shù)千萬打造了一個五位一體的媒體庫專門用于企業(yè)的招商媒體推廣。盈利就是要有盈的思維，共贏的意識。建渠道，不靠推廣吸引來合作伙伴，怎么共贏，怎么盈？4■盈利模型設(shè)計(jì)9要素（1）客戶細(xì)分所有營銷的發(fā)力點(diǎn)都是先找到肥沃的土地，然后才是播種?？蛻艏?xì)分指的是區(qū)分市場時，找出誰是我的客戶，而其中有三種客戶是最要充分考慮的：最有價值的客戶，最易獲得的客戶，和成本最低的客戶。培養(yǎng)最有價值的客戶應(yīng)該成為我們的工作核心。有時候培養(yǎng)幾個大客戶，就把企業(yè)一年的生存問題都解決了。所謂先吃肉后啃骨頭，銷售的工作也該是先易后難。率先拿下最易獲得的客戶將為日后的工作奠定基礎(chǔ)和經(jīng)驗(yàn)，建立市場信心。很多時候，市場的環(huán)境并不理想，企業(yè)的資金根基也很不牢靠。這時候，企業(yè)必須清晰的知道哪一批客戶的獲取和維護(hù)成本最低。當(dāng)你考慮到成本因素時，其實(shí)也是在保障企業(yè)的盈利?？蛻艏?xì)分非常重要，這項(xiàng)復(fù)雜的工作并非我們自以為的簡單描述目標(biāo)客戶的性別、年齡、喜好。比如當(dāng)你把目標(biāo)客戶定義為知性女人、白領(lǐng)，然后自以為是地認(rèn)為相對應(yīng)的產(chǎn)品19/30應(yīng)該如何如何是沒意義的，傻瓜都知道。更有意義的是知道白領(lǐng)女性里面哪一個更有價值，哪一個更易獲得、更易沖動，然后獲取她得成本最低，更容易轉(zhuǎn)化。這才是有價值的客戶細(xì)分。所有營銷的發(fā)力點(diǎn)都是先找到肥沃的土地，然后才是播種。肥沃土地的莊稼會長的更快，要選地耕種，選什么地，這就是我們的客戶細(xì)分?？蛻艏?xì)分對于一個在成長階段的公司是非常重要的，未來當(dāng)你規(guī)模擴(kuò)大以后，你就可以通吃了，在進(jìn)行客戶細(xì)分時我們還要深想一步，再多走一程。（2）價值主張我很喜歡章子怡，但是章子怡看不上我。所以我只能找認(rèn)可我、我也欣賞她的人當(dāng)老婆。價值主張是指你能提供什么價值，而且這種價值是可以超越別人而不被替代。比方說通路快建，你選擇通路快建，你可以最快的節(jié)省時間，在最快的時間里面找到你的目標(biāo)客戶，快速建設(shè)你的銷售通路，這就是通路快建的價值。我們之前做過一個含硒的酒，招商招的很好，把價值主張發(fā)揮的淋漓盡致。它是從桑葚果子里面提煉的，桑甚果是含硒之王，常喝可以抗癌。為了與紅酒區(qū)分，我們稱之為紫酒。價值主張不是單邊的，過去我們只考慮消費(fèi)者，今天我們還應(yīng)該考慮合作伙伴，也就是經(jīng)銷商。因?yàn)槟愕纳馐且献骰锇閹湍阕龃蟮?，他們才是最重要的，所以企業(yè)在設(shè)計(jì)整個的價值主張的時候，一定要考慮我給合作伙伴輸出的商業(yè)價值是什么？為什么可以和我合作？為什么可以長期的和我合作？合作伙伴能不能賺大錢、獲得發(fā)展？中國投資者太多了，通路快建每天都有300~400個工作人員在打電話，直接和投資者溝通，每個人每天至少80通電話，可見每天有多少新的投資者在尋找商機(jī)。去年之前，我不為企業(yè)做盈利模型，因?yàn)槲艺J(rèn)為這是企業(yè)干的事，我的責(zé)任只是在我的平臺上幫企業(yè)找到投資者。但是做了兩年我發(fā)現(xiàn)，90%的企業(yè)在盈利模式還沒有清晰的時候就進(jìn)入市場，造成投資人浪費(fèi)大量的精力和資源，這是很不公平的。企業(yè)還總喜歡對投資人諸多挑剔，認(rèn)為投資人能力不夠、經(jīng)驗(yàn)不夠、方法不夠。可是又有能力經(jīng)營、20/30又有實(shí)力投入、又有專業(yè)經(jīng)驗(yàn)的優(yōu)質(zhì)經(jīng)銷商憑什么跟你長期合作？我很喜歡章子怡，但是章子怡看不上我。對企業(yè)和市場來說，誰才是優(yōu)質(zhì)經(jīng)銷商？愿意在你身上投資、對你寄予熱情和希望的、看好你項(xiàng)目的就是。你說大戶好，可誰都在看大戶，100個企業(yè)就盯著那一個人，這個人就變得很牛，如果你在他的生意比重里占得很低，給你放在邊上，這反而是壞事，所以真正把我們自己做強(qiáng)了，讓那些不懂的、愿意投資的、又很熱情的人，我們跟他來結(jié)對子，變成了一個很緊密的市場姻親關(guān)系，輔助他的發(fā)展，這才是市場的正道。一個企業(yè)只靠幾個有限優(yōu)質(zhì)的經(jīng)銷商，你想規(guī)?；肋h(yuǎn)不可能。尤其是這些優(yōu)質(zhì)經(jīng)銷商，他們對各個條款，各個方面要求的更高，而且他們已經(jīng)看到了一個企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)是否是有缺陷的，他已經(jīng)經(jīng)歷了一個成熟成長的過程，他一看就知道你的短處你的缺陷在哪里，他根本不跟你合作，有時候明白我們自己是誰非常重要。一個企業(yè)在設(shè)計(jì)盈利模型的時候一定要知道，你到底輸出什么價值，這個價值不僅是產(chǎn)品消費(fèi)者的價值，更重要的是怎樣把合作伙伴最終打動，這是核心理念。合作伙伴是你生意的推動者，是你的復(fù)制人，如過他滿腔熱情，還能承擔(dān)風(fēng)險，把他搞好了，讓他心甘情愿每天24小時不睡覺來做你的事，在中國找100個、1000個這樣的人來做你的事，你的生意將以億的規(guī)模在發(fā)展。（3）成本結(jié)構(gòu)成本結(jié)構(gòu)中能決定盈利成長，通常是戰(zhàn)略成本和時間成本。中國人比較容易動感情，當(dāng)別的企業(yè)找他是為了賺錢，你找他是為了讓他賺錢，他就會拼命為你干?；ヂ?lián)網(wǎng)公司屬于戰(zhàn)略性的成本輸出，叫“燒錢”。為了獲得廣告和市場，他必須先獲得流量和人氣，沒有這些，就不會獲得其他業(yè)務(wù)方面的成長，這就是戰(zhàn)略性投入。千萬別在企業(yè)體制還不健全的時候就想著把一次性的生意模式變成N次性回報(bào)的生意。當(dāng)你沒有錢的時候，要把膽子放大，讓經(jīng)銷商發(fā)揮資源優(yōu)勢，讓他們賺大錢、你賺小錢來驅(qū)動成長，當(dāng)你形成規(guī)模時，成本結(jié)構(gòu)又發(fā)生改變了。21/30今天很多企業(yè)都有上市的愿景，上市要有一個時間預(yù)期，是三年還是五年。這個時候，時間成本和發(fā)展速度、規(guī)模是非常重要的。只要方向正確，模式正確，前期我們可以犧牲一些利潤和資源來教育市場、推動成長。對于企業(yè)來說，長期不發(fā)展，就等于消耗，尤其是大勢再起的行業(yè)里面，一定要踩對節(jié)點(diǎn)、走在前面，才能分享成果。當(dāng)行業(yè)大勢在起，而且起的速度非常快，如果你趕不上，你在整個生意驅(qū)動力方面就落后了，就會不進(jìn)則退。為什么百事運(yùn)動會從7年前的千余家經(jīng)銷商變成今天的不足百家，為什么以前場場火爆的招商會，現(xiàn)在半年才能收獲一家經(jīng)銷商？因?yàn)橐郧?5歲以下的孩子沒有衣服穿，他們都穿成人化的衣服，當(dāng)你來推出運(yùn)動服，就很受這批孩子的喜歡?，F(xiàn)在服裝行業(yè)市場劃分非常細(xì)，細(xì)到每隔3~5歲就能分出一個系列來滿足消費(fèi)者。所以，企業(yè)必須時時保證旗下產(chǎn)品能滿足消費(fèi)者隨時代發(fā)展而不斷變換的設(shè)計(jì)需求，使自己踩對發(fā)展的節(jié)點(diǎn)。（4）渠道通路從群眾中來到群眾中去。渠道通路要實(shí)現(xiàn)兩點(diǎn)目標(biāo)，一個是搭建，一個是高產(chǎn)。你怎么設(shè)計(jì)你的渠道，通過什么方式快速來切入，常規(guī)的思維方式在今天全不靈了，你說你在電視上投廣告，這需要多大的成本，但它真正的有吸引力么？過去新聞聯(lián)播很多人再看，曾經(jīng)很風(fēng)靡，但今天呢?，F(xiàn)在的人很健忘，也很麻木，可能今天投五千萬都起不到過去投一千萬的效果。當(dāng)媒體傳播處在分散狀態(tài)，靠傳統(tǒng)的方式搭建渠道還可行么？今天的傳播是基于“兩個世界三個屏”的傳播，90%的人會通過電腦和手機(jī)瀏覽互聯(lián)網(wǎng)，所以你必須要聚焦。通過互聯(lián)網(wǎng)快速找到代理商，已經(jīng)成為我們渠道建設(shè)里的關(guān)鍵。營銷的本質(zhì)是賣貨。如何讓經(jīng)銷商賣貨，把方法告訴他，從群眾中來到群眾中去。通路快建可以同時服務(wù)幾十個行業(yè)。不是我們多厲害，而是我們會提煉。我們把一條渠道建設(shè)鏈條分割成最小化，把每個環(huán)節(jié)的成功總結(jié)成標(biāo)準(zhǔn)，然后培訓(xùn)該環(huán)節(jié)的工作人員，重復(fù)重復(fù)再重復(fù)，讓他們像烙印一樣刻在心理變成慣性。使他們得以在工作中不斷復(fù)制成22/30功，讓成果高產(chǎn)，這就是我們研究的核心，也是一個復(fù)雜系統(tǒng)工程的核心。(5)客戶關(guān)系企業(yè)一定要建立專門部門來維護(hù)客戶關(guān)系?？蛻絷P(guān)系是所有業(yè)務(wù)的關(guān)鍵，也是打通渠道的關(guān)鍵，不管是零售客戶，還是集團(tuán)客戶，我們都要建立客戶關(guān)系。我們用互聯(lián)網(wǎng)、IT的思維來思考：怎么黏住他們？怎么和他們建立長期的互動關(guān)系？我們獲取一個客戶的成本很高，獲取了就不要讓他跑走。依憑客戶滿意度來建立新的營銷原則。如果我們要投入廣告，能不能只投入90%的預(yù)算，剩下返給客戶。旅游也好、贈品也好，獎勵在區(qū)域市場中，這就是感恩回報(bào)。通路快建專門成立了一個專家服務(wù)部，用來強(qiáng)化客戶關(guān)系，在新的發(fā)展階段里面，不斷的輸出價值。比如翰林院企業(yè)家俱樂部，我們組織各類活動，與企業(yè)家進(jìn)行一對一的理念分享；幫助他們用創(chuàng)新性的思維解決問題；與他們分享我們平臺上的資源，實(shí)現(xiàn)嫁接。通路還有一個客戶服務(wù)部，是為了處理因產(chǎn)品缺陷帶來的客戶投訴而建立的組織，就像售后服務(wù)部。這非常重要，因?yàn)楫a(chǎn)品缺陷會損壞你的品牌。一個四五十人的團(tuán)隊(duì)，天天記錄客戶的服務(wù)反饋。對哪個項(xiàng)目感興趣，想投資哪個行業(yè)，然后找到匹配的人在合適的時間專門給他介紹這些項(xiàng)目。企業(yè)一定要建立專門部門來維護(hù)客戶關(guān)系。它在短期可能無法為企業(yè)帶來多大效益，但長期好處就顯現(xiàn)了?？蛻魰δ惝a(chǎn)生信任，就像阿里巴巴的支付寶，買賣雙方信任他，把交易的錢讓他保管，當(dāng)買房收到賣方的產(chǎn)品時，支付寶再將錢打給賣方，這就是長期關(guān)懷的結(jié)果。(6)收入來源如果只有業(yè)績提升而沒有盈利的增速，你將收獲兩倍甚至更多的慘痛教訓(xùn)。企業(yè)盈利的多少，一定與你可帶來收入的業(yè)務(wù)有關(guān)。業(yè)務(wù)多并不代表收入就多。春蘭集團(tuán)在上世紀(jì)90年代一直是空調(diào)王者,有一天他們突然覺得既然空調(diào)我能做到中國第一，23/30為什么其他電器不可以，于是全面拓展生產(chǎn)線，結(jié)果呢，有誰知道春蘭除了空調(diào)還有什么，又有誰現(xiàn)在買空調(diào)首選春蘭？我去年出了一本書叫《混合理論》，講的是如何根據(jù)市場環(huán)境和企業(yè)實(shí)力有選擇的擴(kuò)張產(chǎn)品線，增加收入來源。當(dāng)你設(shè)計(jì)收入來源的時候，毛利越低，生意周轉(zhuǎn)就要越快，否則這項(xiàng)業(yè)務(wù)擴(kuò)張的策略就是錯誤的。你衡量業(yè)務(wù)是否開展的唯一標(biāo)準(zhǔn)是：資金能不能快速回流，市場能不能快速啟動，客戶信息能不能快速吸收，如果都沒有，未來的市場成長還是不可預(yù)見的，競爭環(huán)境還是不可控制的，那這業(yè)務(wù)就是錯誤的。別指望我先做著，靠折扣在先期搶占市場，這種舉動只會慢慢損害品牌，連累你原來的領(lǐng)先產(chǎn)品也地位下降。我在營銷里是不輕易做價格變動的，我們在考慮庫存周轉(zhuǎn)、資金周轉(zhuǎn)時一定要考慮回報(bào)率，追求利益最大化，價值回報(bào)最大化。想升級你的收入來源，多想想，你和經(jīng)銷商能不能真正擴(kuò)大利潤。如果只有業(yè)績提升而沒有盈利的增速，你將收獲兩倍甚至更多的慘痛教訓(xùn)。（7）核心資源企業(yè)要吃透你的立業(yè)之本，把這個根本的發(fā)展平臺、所需資源建設(shè)好了，你就在發(fā)展上具有不可超越的優(yōu)勢。核心資源是你優(yōu)于其他競爭者在市場方面或企業(yè)發(fā)展上達(dá)成領(lǐng)先的基石。我在本書一開始提到的新華書店，它的核心資源毫無疑問就是果蠅身份帶來的市場地位。你核心資源越稀缺，搭建越耗時，難度越大，替代性越小，你在業(yè)內(nèi)的地位越穩(wěn)固。通路快建在09年起就通過與中視在線合作，獲取了875生意街最初的發(fā)展基礎(chǔ)。接著我利用CRM和IT化管理，把我的平臺資源迅速擴(kuò)張，3年做成了人家要花費(fèi)10年才能建成的經(jīng)銷商數(shù)據(jù)庫和招商媒體庫，這就成為通路快建在招商行業(yè)不可匹敵的資源優(yōu)勢。我不怕人跟風(fēng)復(fù)制，跟風(fēng)的人越多，越有利于我培育招商外包的市場，而那些跟風(fēng)者在核心資源的建設(shè)上與我差了至少5年，我就有充分的把握保證我在行業(yè)上的領(lǐng)先性。企業(yè)要吃透你的立業(yè)之本，把這個根本的發(fā)展平臺、所需資源建設(shè)好了，你就在發(fā)展上24/30具有不可超越的優(yōu)勢。這就是今天市場營銷和我們的新命題，想要不斷的驅(qū)動市場的成長，唯一可變的就是不斷的創(chuàng)新核聚變，讓自己的資源能給別人更好地回報(bào)、更多的價值，你才能獲得應(yīng)有的價值，盈利才會是水到渠成的事。（8）關(guān)鍵業(yè)務(wù)請客吃飯、排兵布陣。關(guān)鍵業(yè)務(wù)就是我們的產(chǎn)品。哪項(xiàng)業(yè)務(wù)能讓你賺錢、能讓他超級賺錢？有時候我們認(rèn)為已經(jīng)到頂了，其實(shí)永遠(yuǎn)不會到頂。我們所有的瓶頸、障礙是我們的思維方式。華為在營銷方面有八個字，叫“請客吃飯、排兵布陣”。上級慰問下級，一定要請客吃飯，工作人員到市場上去也要請客戶吃飯，不管成不成交，都要請客吃飯，通過這個來建立關(guān)系。第二個是排兵布陣。排兵布陣就是提前布局。企業(yè)每年都要拿出一部分資金做來年的產(chǎn)品儲備。不然明年如果你某個產(chǎn)品突然不行了，而此時又沒有新的業(yè)務(wù)頂上來維持盈利，企業(yè)就會遭到打擊。在關(guān)鍵業(yè)務(wù)里面，你要清楚哪些是高盈利的產(chǎn)品。我們做企業(yè)的思維方式通常是直線型的思考，比如說企業(yè)只考慮如何發(fā)展經(jīng)銷商，產(chǎn)品在經(jīng)銷商手中好不好賣。而市場不是一個直線思考的過程，直線型思考太樂觀了，我們要從直線型思考轉(zhuǎn)變?yōu)橹笖?shù)型思考，指數(shù)型思考就是要考慮它市場管理過程中的各類復(fù)雜因素，市場的波動、目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)難度、企業(yè)的儲備結(jié)構(gòu)等等。把時間的周期預(yù)留的更長，對事物的期望值更準(zhǔn)確、更理性，知道在完成的過程里哪些有難度，哪些是我的障礙點(diǎn)，哪些是節(jié)點(diǎn)，哪些是關(guān)鍵的驅(qū)動點(diǎn)，什么時候我可以發(fā)揮重要因素驅(qū)動企業(yè)的成長。關(guān)鍵業(yè)務(wù)是我們的核心，更多的著眼點(diǎn)應(yīng)該放在如何研究上，多洞察，這個市場里面，我們怎么樣來洞悉，我們看到別人未見的東西是高手了，做了別人未做的東西那就是更高的高手，別人想都沒有想的事，你把他干成了，你可能就是下一個喬布斯。（9）重要合作在與人合作的過程中才會干出事業(yè)的樂趣，中國社會才會因此不斷成長，這是我們?nèi)松?5/30的價值和生命的意義所在。合作是企業(yè)基于戰(zhàn)略規(guī)劃上的通盤性思考。商業(yè)社會里，很多時候我們要面對的問題不是單一的一對一能解決的，當(dāng)我們做了大量鋪墊，市場回報(bào)卻遠(yuǎn)沒有想象中來的大。我們經(jīng)常羨慕搞礦物的，不論原材料上漲多少他們都能賺錢。我們也羨慕做房地產(chǎn)的，不論國家怎么管控，他們依然能維持盈利。為什么這些暴利行業(yè)倒不了？因?yàn)槔骀溩屗麄冊诤献髌脚_上綁定了一大批人，牽一發(fā)而動全身，合作雙方都是利益生死契約的，當(dāng)然扳不動。所以我們在做事情的時候一定不能單干，一定要綁多點(diǎn)人來干，你身邊的合作方因你產(chǎn)生的利益越高，他們越會盡心盡力幫助你繁榮長存。越復(fù)雜的事情，你越要對合作環(huán)節(jié)精心設(shè)計(jì)，與合作方定好利益分配規(guī)則，就會做出樂趣，獲得不斷成長了。案例：通路快建，全球領(lǐng)先的商機(jī)孵化與速配平臺一個市場不投入一百萬是沒有用的，如果盈利模型錯誤，最后失敗了，你投下市場的錢一分回報(bào)都沒有。通路快建是我創(chuàng)立的第二家公司。創(chuàng)建這家公司的初衷很簡單，源于生態(tài)家發(fā)展的痛苦。我做生態(tài)家的時候很痛苦，以為一切會按照我設(shè)定的方向水到渠成的發(fā)展，可事實(shí)上我錯了，錯的很離譜。我不但沒有完成3年8億的目標(biāo)，還差點(diǎn)死了渠道發(fā)展上。有個事情我從一開始就想的很透徹。企業(yè)想要快速成長，就必須多占領(lǐng)終端渠道，以渠道上的絕對優(yōu)勢搶占消費(fèi)心智，從而撬開財(cái)富之門。但你有什么魅力讓別人心甘情愿為你鋪建渠道呢？肯定不是個人魅力，一定是你項(xiàng)目的盈利魅力。經(jīng)過3年的反復(fù)試錯、戰(zhàn)略調(diào)整，我終于找到了生態(tài)家的盈利模型，并積累了相當(dāng)豐富的加盟經(jīng)驗(yàn)，我打算用自己的所學(xué)、所悟幫助更多的企業(yè)家，于是我開創(chuàng)了通路快建。為了不再次經(jīng)歷生態(tài)家時候的痛苦，我早早就開始檢視通路快建的盈利模型。我做生意只看兩個字“控制”，如果事情不在我的掌控內(nèi)，天大的利益我都視而不見。通路快建所有盈利的鏈條和模型的打造都在我的視野之內(nèi)。我調(diào)查過，在上游，有200026/30多萬渴望打開銷售通路、增加盈利卻不知道如何入手的中國企業(yè)；在下游，又有上億個具有強(qiáng)烈投資意愿和投資實(shí)力的潛在經(jīng)銷商苦苦尋找適合自己的黃金商機(jī)。而這個數(shù)字在沒有戰(zhàn)爭等重大災(zāi)難發(fā)生的情況下，是不斷擴(kuò)大的。所以如果我去做一個企業(yè)，把這兩端的人對接上，那我收獲的將會是一個井噴式的市場。我需要的是創(chuàng)新的模型。市場價值有沒有需求，商業(yè)價值能不能賺錢。盈利從哪兒來，用什么方法能讓我規(guī)?；砷L？我做任何事情一定要考慮到這個事情的市場價值和商業(yè)價值，其中商業(yè)價值一定是第一位的。搭建一個平臺，成為我的核心資源，并想方設(shè)法保障客戶群體的利益。我和我的總監(jiān)們討論的最多的就是通路快建的盈利模型。市場前景沒有問題，我就要搭建一個平臺成為我的核心資源，并想方設(shè)法保障我的客戶群體的利益。為了讓我擁有更強(qiáng)的能量，我先把所有精力放在搭設(shè)平臺上。這個平臺事實(shí)上也是我的目標(biāo)客群的聚合器。它包括生意街產(chǎn)品及服務(wù)、企業(yè)產(chǎn)品及服務(wù)和配套的保障系統(tǒng)。生意街產(chǎn)品及服務(wù)這是一個先有雞還是先有蛋的問題。投資者需要充裕的可選擇的黃金商機(jī)增加粘性，企業(yè)需要大批量的優(yōu)質(zhì)投資者增加合作信心。于是我走了個捷徑。我說服了中視在線與我合作，它們平臺上大批的優(yōu)秀商機(jī)，可以為我商機(jī)平臺的搭建贏得時間和基礎(chǔ)。合作以后，我利用吸納來的經(jīng)銷商吸引更優(yōu)質(zhì)的商業(yè)項(xiàng)目加盟平臺，再爭取更多更好的投資人，良性循環(huán)，不到兩年的時間，我的生意街875平臺已經(jīng)匯聚了2000余萬投資人信息，每天活躍人數(shù)高達(dá)80萬。這只是我設(shè)想平臺的地基，我很快就在上面按照圖紙搭建樓房。我延伸出可以投遞商戶的生意街DM雜志，每月介紹商機(jī)，促成成交。基于數(shù)據(jù)庫成立了千人級呼叫中心，根據(jù)每日投資人的瀏覽記錄評估其投資實(shí)力和興趣點(diǎn)，全天候推薦匹配商機(jī)。我還在一線城市的商業(yè)街和機(jī)場創(chuàng)建了商機(jī)超市，讓投資人像逛超市一樣在我那里選商機(jī)，誠信可靠又能夠講解的清楚，效果很好。做了一段時間，我發(fā)現(xiàn)很多意向投資人都會對商機(jī)本身甚至生意街平臺有懷疑，我干脆又推出了創(chuàng)業(yè)投資保障計(jì)劃和創(chuàng)業(yè)顧問團(tuán)，不但絕對27/30保障投資人的商業(yè)投資誠信安全，還讓行業(yè)專家?guī)头鲋笇?dǎo)創(chuàng)業(yè)者的運(yùn)營，大大提升了商機(jī)速配率和創(chuàng)業(yè)成功率。當(dāng)越來越多的創(chuàng)業(yè)投資者通過我的平臺尋找商機(jī)，就是上游企業(yè)用戶來找我的時候了。企業(yè)產(chǎn)品及服務(wù)我說過，下游投資者是我企業(yè)最初生存的命脈，我要抓住他們，就要對他們負(fù)責(zé)。怎么樣才算是對他們負(fù)責(zé)呢？就是不辜負(fù)他們的希望，讓他們賺到錢。創(chuàng)業(yè)顧問團(tuán)只是個治標(biāo)不治本的方案，它能解決終端運(yùn)營的問題，卻無法解決企業(yè)商業(yè)模式不賺錢的困難。所以我為