房地產(chǎn)企業(yè)不同發(fā)展階段攻略

房地產(chǎn)企業(yè)怎樣突破不同發(fā)展階段的“天花板”上到國(guó)家、社會(huì)，下到企業(yè)、個(gè)人，不同時(shí)期都經(jīng)歷不同的發(fā)展階段。就房地產(chǎn)企業(yè)而言，按照企業(yè)規(guī)模、發(fā)展取向和行為特征劃分，可以分為初始階段、成長(zhǎng)階段、擴(kuò)張階段、穩(wěn)定階段。本文從企業(yè)體制、商業(yè)模式、資源、能力、管理等角度全面地分析房地產(chǎn)企業(yè)在不同發(fā)展階段所遇到的發(fā)展瓶頸，以及策略性建議。步驟/方法初始階段房地產(chǎn)企業(yè)起步或創(chuàng)業(yè)初始階段主要有兩個(gè)特點(diǎn)。一是幾乎所有企業(yè)都是先有其它產(chǎn)業(yè)，后來(lái)轉(zhuǎn)入房地產(chǎn)的（其它行業(yè)企業(yè)大都是從零起步的）。二是幾乎所有企業(yè)都取得了成功。直到目前，轉(zhuǎn)入房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)的企業(yè)依然有很多。新華都和娃哈哈是最新的例子?；蛟S是其它產(chǎn)業(yè)產(chǎn)能過(guò)剩、競(jìng)爭(zhēng)激烈，企業(yè)有一定的閑置資金，又禁不住房地產(chǎn)市場(chǎng)的誘惑，于是就順理成章地轉(zhuǎn)入房地產(chǎn)了?！稗D(zhuǎn)業(yè)”而不是“創(chuàng)業(yè)”，還與房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)具有較高的資金門(mén)檻有直接關(guān)系?！稗D(zhuǎn)業(yè)”浪潮還有一條規(guī)律：每次市場(chǎng)危機(jī)后，伴隨著大量中小企業(yè)被“洗牌”出局，總有一批新的“三外”企業(yè)進(jìn)入房地產(chǎn)市場(chǎng)。初始進(jìn)入房地產(chǎn)市場(chǎng)的企業(yè)，雖然是“新生”，但卻都有一定的資金實(shí)力和社會(huì)關(guān)系基礎(chǔ)。最重要的是，這些企業(yè)都有“不成功便成仁”的決心和雷厲風(fēng)行的創(chuàng)業(yè)激情。在這個(gè)階段，因?yàn)轫?xiàng)目數(shù)量通常就是一個(gè)，所以企業(yè)規(guī)模很小、人員很少。也正因如此，企業(yè)上下高度聯(lián)動(dòng)，工作效率很高，節(jié)假日加班也沒(méi)有什么抱怨——所有精力都投入到業(yè)務(wù)工作中，內(nèi)部管理事務(wù)幾乎不牽扯多少精力。于是，成功的要素“無(wú)意間”都具備了：火熱的市場(chǎng)，有資金和社會(huì)關(guān)系作為基礎(chǔ)，聚焦業(yè)務(wù)，團(tuán)隊(duì)協(xié)作……不成功反而是小概率事件。當(dāng)然也有不成功的，主要是與股東對(duì)房地產(chǎn)市場(chǎng)的信心不足有直接關(guān)系。嚴(yán)格意義上說(shuō)，這種企業(yè)并未真正進(jìn)入初始階段?；仡櫰髽I(yè)初始階段的經(jīng)歷，似乎是已經(jīng)遙遠(yuǎn)的故事，但卻總給人很多啟示。這也是企業(yè)創(chuàng)始人總是津津樂(lè)道并唏噓不已的主要原因。成長(zhǎng)階段第一個(gè)項(xiàng)目取得成功后，有些企業(yè)繼續(xù)延續(xù)著單個(gè)項(xiàng)目開(kāi)發(fā)的節(jié)奏（做完一個(gè)項(xiàng)目，再做下一個(gè)項(xiàng)目），周而復(fù)始，甚至延續(xù)多年。某種程度上說(shuō)，這些企業(yè)其實(shí)就是現(xiàn)在通稱的項(xiàng)目公司。這些企業(yè)雖然缺乏積極進(jìn)取意識(shí)，但追求“實(shí)惠”，也可算是一種穩(wěn)健、理性的戰(zhàn)略行為取向。但大多數(shù)企業(yè)選擇了擴(kuò)大再投入發(fā)展。這些企業(yè)的開(kāi)發(fā)行為特征主要體現(xiàn)在兩個(gè)方面：或者是轉(zhuǎn)向大盤(pán)項(xiàng)目開(kāi)發(fā)，或者是轉(zhuǎn)向多項(xiàng)目開(kāi)發(fā)。其中多項(xiàng)目開(kāi)發(fā)有本地或同城多項(xiàng)目開(kāi)發(fā)和“本地＋異地組合”式多項(xiàng)目開(kāi)發(fā)。無(wú)論是大盤(pán)項(xiàng)目開(kāi)發(fā)，還是多項(xiàng)目開(kāi)發(fā)，事實(shí)上在悄然之中，這些企業(yè)已經(jīng)步入了新的成長(zhǎng)階段。在這個(gè)階段，特別是多項(xiàng)目開(kāi)發(fā)初期，盡管企業(yè)銷售收入取得了幾何級(jí)增長(zhǎng)，但也會(huì)伴隨出現(xiàn)輕重程度不同的“成長(zhǎng)期綜合征”。主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：◆資金資源難以充分保障，資金鏈緊張；◆公司組織管理模式不適應(yīng)新的開(kāi)發(fā)格局，公司與項(xiàng)目部（項(xiàng)目公司）之間職能定位和權(quán)責(zé)分工不合理，授權(quán)事項(xiàng)不明確，權(quán)責(zé)邊界關(guān)系和工作接口關(guān)系不清晰；◆管理費(fèi)用成倍增長(zhǎng)，但人力資源能力不能適應(yīng)企業(yè)發(fā)展要求，人員流動(dòng)較頻繁；◆規(guī)則制度不健全，工作凌亂、無(wú)序，開(kāi)發(fā)效率較低，項(xiàng)目目標(biāo)偏差率較大，等等。出現(xiàn)這些問(wèn)題的原因是多方面的，主要原因有：１、企業(yè)開(kāi)發(fā)行為依然延續(xù)著初始階段的機(jī)會(huì)導(dǎo)向和社會(huì)關(guān)系導(dǎo)向，沒(méi)有及時(shí)轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略導(dǎo)向。因?yàn)閼?zhàn)略方向、戰(zhàn)略重點(diǎn)、戰(zhàn)略目標(biāo)及發(fā)展規(guī)劃不明確，導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展方向混亂，難以形成共同行動(dòng)目標(biāo)。２、企業(yè)未及時(shí)進(jìn)行股份制改制或推行股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃，組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程沒(méi)有隨著開(kāi)發(fā)模式的變化而進(jìn)行變化（沒(méi)有及時(shí)“蛻殼”），使企業(yè)發(fā)展受到體制、機(jī)制和制度的制約。３、隨著企業(yè)快速成長(zhǎng)，企業(yè)的資金資源、人力資源、公共關(guān)系資源等出現(xiàn)匱乏，原有的能力不足以支持多項(xiàng)目開(kāi)發(fā)必需的資源整合與配置能力、快速與規(guī)模開(kāi)發(fā)能力、靈活應(yīng)變與危機(jī)處理能力等。資金瓶頸、人力資源瓶頸、管理機(jī)制瓶頸是這階段企業(yè)普遍遇到的“天花板”。目前，大多數(shù)中型企業(yè)（項(xiàng)目數(shù)量五個(gè)左右，年銷售額十億左右）都處于這一階段。從企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展高度出發(fā)，解決之道是：１、研究、制訂企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，確定明確的發(fā)展方向、目標(biāo)和具體計(jì)劃。２、推行股份制改革，進(jìn)行組織變革，建立公開(kāi)、透明、完善的法人治理結(jié)構(gòu)。３、積極整合和優(yōu)化配置內(nèi)外部資源，構(gòu)建穩(wěn)定的產(chǎn)業(yè)鏈和資源鏈。４、建立具有競(jìng)爭(zhēng)和激勵(lì)作用的薪酬考核體系，以及引才、育才、用才機(jī)制。５、轉(zhuǎn)變管理理念，由“人治”轉(zhuǎn)向依靠制度、規(guī)則管理。６、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人要不斷提高知識(shí)、能力和價(jià)值觀，防止因個(gè)人原因而制約企業(yè)發(fā)展。擴(kuò)張階段大多數(shù)企業(yè)很難跨過(guò)問(wèn)題多多的“成長(zhǎng)階段”。但是也有一些企業(yè)通過(guò)持續(xù)努力，并借助各類社會(huì)專業(yè)機(jī)構(gòu)的協(xié)助而成功步入了新的發(fā)展階段。在擴(kuò)張階段，因?yàn)槠髽I(yè)經(jīng)過(guò)多年發(fā)展，已經(jīng)積累了比較豐富的開(kāi)發(fā)經(jīng)驗(yàn)，具備了一定的品牌基礎(chǔ)，建立起了系統(tǒng)的管理體系，商業(yè)模式及核心競(jìng)爭(zhēng)力也已經(jīng)比較清晰。換言之，企業(yè)基本具備了區(qū)域或全國(guó)化擴(kuò)張的基本充要條件。許多房地產(chǎn)企業(yè)的發(fā)展歷程表明，只要企業(yè)跨過(guò)“成長(zhǎng)階段”，步入擴(kuò)張階段，就將迎來(lái)廣闊新天地。處于這一階段的企業(yè)通常具有以下幾個(gè)特征：1、企業(yè)快速進(jìn)行區(qū)域或全國(guó)化擴(kuò)張；2、有10個(gè)左右或更多項(xiàng)目在同時(shí)運(yùn)作開(kāi)發(fā)，年銷售額10億元以上，甚至超過(guò)100億；3、逐步形成了“集團(tuán)—區(qū)域公司—一線公司”三個(gè)組織層級(jí)；4、企業(yè)已經(jīng)上市，或正走在IPO路上……但在風(fēng)光的背后，這些企業(yè)也存在諸多隱憂，例如資金鏈比較緊張，關(guān)鍵人員經(jīng)常流失，新入職人員成長(zhǎng)較慢等。更主要的是，這些企業(yè)總有一些項(xiàng)目因“先天不足”等原因處于停滯或滯銷狀態(tài)，嚴(yán)重影響資產(chǎn)收益率和資金周轉(zhuǎn)率。另外，在這個(gè)階段，還有許多企業(yè)的商業(yè)模式不明確，沒(méi)有形成可連鎖開(kāi)發(fā)的標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品線，沒(méi)有形成具有明顯優(yōu)勢(shì)的核心競(jìng)爭(zhēng)力；在管理方面，對(duì)區(qū)域公司和一線公司的職能定位和授權(quán)不統(tǒng)一、不固定，許多企業(yè)還依然延續(xù)著流程管控型為主的矩陣制機(jī)構(gòu)形式，而不是戰(zhàn)略導(dǎo)向下的事業(yè)部制機(jī)構(gòu)形式。如果說(shuō)“成長(zhǎng)階段”是企業(yè)最難逾越的階段，那么，“擴(kuò)張階段”就是企業(yè)最危險(xiǎn)的階段。在這個(gè)階段折戟沉沙的企業(yè)比比皆是。建議這些企業(yè)盡快從以下幾個(gè)方面夯實(shí)發(fā)展基礎(chǔ)：１、擇機(jī)上市或增發(fā)，建立通暢、多元化的投融資渠道。２、及時(shí)調(diào)整企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，培育具有競(jìng)爭(zhēng)力的商業(yè)模式，塑造良好的品牌形象，推行標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品線模式。３、進(jìn)一步完善法人治理結(jié)構(gòu)、內(nèi)控體系和制度流程體系，重點(diǎn)加強(qiáng)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理、信息管理和信息化系統(tǒng)建設(shè)、企業(yè)文化建設(shè)、干部隊(duì)伍建設(shè)。４、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人要由管人、管錢(qián)，轉(zhuǎn)為管戰(zhàn)略、管流程，積極引進(jìn)國(guó)際化、專家級(jí)人才，為企業(yè)創(chuàng)造營(yíng)造出健康、和諧、積極向上的文化氛圍。穩(wěn)定發(fā)展階段目前房地產(chǎn)業(yè)界，已步入成熟、穩(wěn)定發(fā)展階段的企業(yè)屈指可數(shù)。萬(wàn)科、綠城、綠地、保利、中海等企業(yè)暫可算作僅有的幾個(gè)典型代表。作為一線、優(yōu)秀企業(yè)，這些企業(yè)有以下幾個(gè)特征：１、已經(jīng)上市，甚至有多個(gè)上市主體；２、基本完成了全國(guó)化產(chǎn)業(yè)布局，同時(shí)運(yùn)作開(kāi)發(fā)的項(xiàng)目數(shù)量有幾十、上百個(gè)；３、年銷售額約500億元左右；４、發(fā)展戰(zhàn)略清晰，有極具優(yōu)勢(shì)的商業(yè)模式、品牌形象和成熟產(chǎn)品線；５、規(guī)章制度健全，核心團(tuán)隊(duì)穩(wěn)定，管理模式以戰(zhàn)略管控型和財(cái)務(wù)管控型為主。區(qū)別于“第二梯隊(duì)”企業(yè)的具體特征是，這些企業(yè)有完善的治理結(jié)構(gòu)、透明的財(cái)務(wù)管理，發(fā)展目標(biāo)由規(guī)模指標(biāo)轉(zhuǎn)向了相對(duì)指標(biāo)。例如，不再過(guò)多關(guān)注單個(gè)項(xiàng)目的利潤(rùn)額，而是更多是關(guān)注整個(gè)企業(yè)的資產(chǎn)收益率。如果說(shuō)這些企業(yè)還有什么隱憂的話，主要集中在市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)和戰(zhàn)略規(guī)劃方面。一個(gè)值得深思和研究的問(wèn)題是，當(dāng)企業(yè)年度銷售額達(dá)到五、六百億元以后，如何突破市場(chǎng)空間和戰(zhàn)略空間，以實(shí)現(xiàn)翻一番（成為千億企業(yè)）的目標(biāo)?！翱臻g限制”恰是這些企業(yè)遇到的“天花板”。建議這些企業(yè)采取以下措施突破“天花板”：１、拓展市場(chǎng)空間：從只做二級(jí)市場(chǎng)，拓展到土地一級(jí)開(kāi)發(fā)市場(chǎng)、三級(jí)經(jīng)營(yíng)物業(yè)市場(chǎng)；從只做二級(jí)開(kāi)發(fā)，拓展到一、二、三級(jí)聯(lián)動(dòng)開(kāi)發(fā)；從商品房市場(chǎng)，拓展到保障房市場(chǎng)；從一、二線城市開(kāi)發(fā)，拓展到更廣闊的三、四線城市市場(chǎng)；甚至從國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，拓展到國(guó)際市場(chǎng)。一方面做大、做強(qiáng)已有市場(chǎng)，一方面積極拓展新市場(chǎng)，是這些企業(yè)突破市場(chǎng)空間、培育新的收入增長(zhǎng)點(diǎn)的必由之路。２、拓展戰(zhàn)略空間：在拓展市場(chǎng)空間的同時(shí)，這些企業(yè)一定要突破傳統(tǒng)的戰(zhàn)略思維。萬(wàn)科今年開(kāi)始介入商業(yè)地產(chǎn)市場(chǎng)，綠城今年開(kāi)始推行代建模式，中海和中建兩家企業(yè)實(shí)行“雙主體”運(yùn)作等等，都可算作戰(zhàn)略突破。在未來(lái)，這些企業(yè)從開(kāi)發(fā)商向投資商、城市運(yùn)營(yíng)商轉(zhuǎn)變，向金融與地產(chǎn)一體化的企業(yè)轉(zhuǎn)變，都不是不可能的事，反而極具可