管理學知識點

緒論管理學的研究對象P1-3個體活動與群體活動：個體活動需要管理，人類有組織的群體活動更需要管理。群體活動的管理首需要選擇群體活動的方向與內容。這種選擇的實質是群體可支配資源的配置方向與配置方式選擇，其目的是保證群體從可支配的資源利用中獲得最大滿足。一般組織與企業(yè)組織：持續(xù)的群體活動是在一定形式的組織中進行的，或者說，群體活動的持續(xù)進行導致了組織的產生。管理學的研究體系：管理學的研究體系是由管理活動的特點決定的。管理活動是一個由決策、領導、控制以及創(chuàng)新所構成的循環(huán)往復、螺旋上升的過程。管理學的產生與發(fā)展P3-9中國古代管理思想：順道無為思想、重人求和思想、預謀慎戰(zhàn)思想、依法治理思想。西方工廠制度早期的管理思想：英國的羅伯特·歐文是我們所熟悉的空想社會主義者，他是19世紀初期最有成就的實業(yè)家之一，也是杰出的管理學先驅。歐文認為，人是環(huán)境的產物，只有處在適宜的物質和道德環(huán)境下，人才能培養(yǎng)出好的品德。英國的亞當·斯密是著名的古典經濟學家。他的《國民財富的性質和原因的研究》不僅是經濟學說史上的不朽巨著，而且是管理學寶貴的思想遺產。斯密認為，勞動是國民財富的重要源泉之一。一國財富的多寡，取決于兩個因素:一是該國從事有用勞動的居民在總人口中所占的比重;二是這些人的勞動熟練程度、勞動技巧和判斷力的高低。英國數學家查爾斯·巴貝奇繼續(xù)了斯密關于勞動分工的研究，指出勞動分工不僅可以提高工作效率，還可以帶來減少工資支出的好處。現代管理學的萌芽與發(fā)展：工廠制度為管理思想的繁榮提供了客觀的基礎，系統的管理理論便是隨著工廠制度的發(fā)展而逐漸萌芽的。從企業(yè)基層做起的泰勒對作業(yè)方法與時間的研究和進入企業(yè)不久就成為中高層管理人員的法約爾對一般管理的研究，顯示了早期管理學者與管理實踐的密切關系。韋伯關于官僚組織的抽象總結則彰顯了早期理論的貢獻。工業(yè)心理學家梅奧在霍桑工廠的實驗啟動了管理學家關于企業(yè)活動中環(huán)境中人的因素的思考。20世紀40年代以后諸多學者關于管理特質的多方位研究則催生了管理的理論叢林。社會科學的這枝新秀終于在汲取其他相關學科理論與方法的基礎上不斷成長與發(fā)展。管理學的學習意義與方法P10-15學習意義：了解管理學的一般規(guī)律，系統地學習管理學的相關理論，可以幫助我們了解管理的一般規(guī)律，熟悉管理的一般方法，不僅可以縮短我們成為成功管理者的過程，而且可以幫助我們越過陷阱，少走彎路，縮短成功的周期，提高成功的概率。學習管理學，不僅可以幫助我們形成理性分析能力，而且可以提升我們以直覺判斷為基礎的決策或決斷的能力。管理學的學習可以幫助我們掌握管理的思維方式以及與之相應的計算方法，從而使人們形成思考和解決管理問題所需要的理性分析能力。學習管理學，歸根結底，是要指導我們的管理實踐，是要提升我們的管理水平。管理學的理論來自實踐，管理學理論的可靠性和有用性也要通過實踐去檢驗。學習方法：是學習和研究管理學，以馬克思主義為基本指導，用馬克思主義理論指導管理學的研究就是要用馬克思主義的世界觀和方法論去指導管理學的思考。辯證唯物主義與歷史唯物主義馬克思最根本的世界觀和方法論。學習和研究管理學，要求我們在馬克思主義理論指導下用科學的方式去思考管理實踐的特征，提高我們對管理理論的認識和運用能力，提高我們的管理思維能力?？茖W的管理思維是戰(zhàn)略思維、歷史思維、辯證思維、創(chuàng)新思維以及底線思維的統一。管理導論組織、企業(yè)的概念與特征P19-21組織概念與特征：作為動詞，組織是管理的一種職能，甚至是管理的代名詞。作為名詞，組織是指一群人的一種相對穩(wěn)定的集合。組織的特征包括第一，組織是由兩個或者兩個以上的成員構成的，這些成員為了某種共同的目的而走到一起協調行動。這群人形成一個集體后，組織便獲取了某種社會生命。組織具有明確的目標。不同成員之所以愿意走到一起并相互協調地行動，是因為他們希望通過協調共同的行動來實現某種共同目標。這個共同目標便是組織目標。具有特定目標是組織的基本特征。第三，組織有特殊的活動。為了實現組織成員的共同目標，組織必須從事一定的活動。組織活動的內容是由組織目標的性質所決定的。由于能夠實現同一目標的活動形式和內容是多種多樣的，所以組織必須對不同的目標活動進行比較、權衡和選擇。第四，任何組織在一定程度上都是獨立存在的，因此與外部社會有著相對明確的界限。組織成員來自外部社會，組織目標的確定需要考慮外部社會的環(huán)境特征，組織活動的資源從外部獲取，組織活動的成果通常也需要在外部去實現。企業(yè)的概念與特征：在現代社會，經濟活動主要是以企業(yè)為單位進行的。企業(yè)是一個歷史的概念，星商品經濟發(fā)展的產物。人類為了生存，必須消費一定的物品。在商品經濟條件下，人們?yōu)闈M足生存需要而必須消費的物品或與之有關的服務主要是在市場上通過商品交換的形式獲得的。專門為市場提供這種產品或服務的社會經濟組織被稱為企業(yè)。因此，企業(yè)是指那些根據市場反映的社會需要來組織和安排某種商品(包括物質產品或非物質的服務)的生產和交換的社會經濟單位。企業(yè)的特征(1)企業(yè)是以盈利為目的經濟組織。(2)企業(yè)應該依法設立,獨立享有民事權利,承擔民事義務。(3)企業(yè)應該實行獨立核算、自負盈虧。(4)企業(yè)是從事生產經營活動的社會經濟單位。管理的概念、基本特征與內容P22-24管理的概念：管理就是為了有效地實現組織目標，由管理者利用相關知識、技術和方法對組織活動進行決策、組織、領導、控制并不斷創(chuàng)新的過程。特征：第一，管理的目的是有效地實現組織預定的目標。管理本身不是目的，管理是為組織目標的有效實現服務的。第二，管理的主體是具有專門知識、利用專門技術和方法來進行專門活動的管理者。管理勞動是社會生產過程中分離出來的一種專門活動，管理者是一種專門的職業(yè)，不是任何人都可以成為管理者的，只有具備一定素質和技能的人，才有可能從事管理工作。第三，管理的客體是組織活動及其參與要素。組織需要通過特定的活動來實現其目標，活動的過程是不同資源的消耗和利用的過程。為促進組織目標的有效實現，管理需要研究怎樣充分地利用各種資源，如何合理地安排組織的目標活動。第四，管理是一個包括多階段、多項工作的綜合過程。決策雖然在管理勞動中占有十分重要的地位，但是管理不僅是決策。管理者制定了正確的決策后，還要組織決策的實施，激發(fā)組織成員的工作熱情，追蹤決策的執(zhí)行進展，并根據內外環(huán)境的變化進行決策調整。因此，管理是一個包括決策、組織、領導、控制以及創(chuàng)新等一系列工作的綜合過程。工作內容：(1)決策，是組織在未來眾多的行動可能中選擇一個比較合理的方案。為選擇正確的行動方向、確定合理的行動目標，管理者首先要研究組織活動的內外部背景。(2)組織，為了保證決策活動的有效實施，管理者要根據目標活動的要求設計合理的組織，包括在目標活動分解的基礎上分析需要設置哪些崗位，即職務設計;根據一定的標準將不同崗位加以組合形成不同的部門，即機構設計;并根據業(yè)務活動及其環(huán)境的特點規(guī)定不同部門在活動過程中的相互關系，即結構設計;然后根據不司崗位所從事的活動要求或組織現有成員的素質特征，將適當的人員安置在組織結構的適當崗位上，實現人崗匹配;領導，把組織的每個成員安排在適當的崗位上以后，還要努力使每個成員以高昂的士氣、飽滿的熱情投身到組織活動中去。這便是領導工作。(4)控制，是為了保證組織系統按預定要求運作而進行的一系列工作，包括根據預先制定的標準檢查和監(jiān)督各部門、各環(huán)節(jié)的工作，判斷工作結果與目標要求是否相符;如果存在偏差，則要分析偏差產生的原因以及偏差產生后對目標活動的影響程度。（5）創(chuàng)新，組織外部的環(huán)境以及企業(yè)內部與之相關的可以利用的資源是在不斷變化的。即便環(huán)境與資源不變，組織中的管理者對資源與環(huán)境的認識也可能發(fā)生改變。這些變組織內老要承組織內部的活動技術與方法不斷變革，組織活動與人的安排不斷優(yōu)化，甚至組織活動的方向、內容與形式選擇也需要不斷地進行調整。這些變革、優(yōu)化和調整是通過管理的創(chuàng)新職能來實現。管理的本質P25-27任何活動都是要靠人來完成的，活動的選擇和組織實施都是人的行為，因此管理首先是對人或人的行為的管理，管理的本質從某種意義上說是對組織成員在活動中的行為進行協調。組織成員的行為能夠被有效協調的前提是他們愿意接受這種協調，而且他們的行為具有一定程度的可協調性。（1）管理是對人或對人的行為的管理。（2）管理的本質是對人的行為進行協調。（3）管理的科學性和藝術性。（4）管理的自然屬性和社會屬性。管理的基本原理與方法、管理的基本工具P28-34基本原理：（1）人本原理，組織是人的集合體，組織活動是由人來進行的，組織活動的管理既是對人的管理，也是通過人進行的管理。人是組織的中心，也是管理的中心，人本原理當是管理的首要原理。（2）系統原理，系統是指由若干相互依存、相互作用的要素或子系統組合而成的具有特定功能的有機整體?？陀^世界中存在形形色色的系統。根據不同的標準，系統可以分成不同類型。從系統形成方式看，可分為自然系統與人造系統。從系統是否與環(huán)境交互作用看，可分成封閉系統和開放系統。從系統狀態(tài)是否發(fā)生變化這個角度來分析，可以分成靜態(tài)系統和動態(tài)系統。（3）效益原理，任何組織在任何時期的存在都是為了實現一定的目標。同時，任何組織在任何時期的目標活動都需要組合和利用一定的資源，從而付出一定的代價。效益是指組織目標的實現與實現組織目標所付代價之間的一種比例關系。追求組織活動的效益就是盡量以較少的資源消耗去實現組織的既定目標。（4）在這些相互對立的選擇中，前者的優(yōu)點恰好是后者的局限之所在，而后者的貢獻恰好構成了前者的劣勢。因此，組織在業(yè)務活動范圍的選擇上既不能過寬，也不能過窄;在管理幅度的選擇上，既不能過大，也不能過小;在權力的分配上，既不能完全集中，也不能絕對分散，必須在兩個極端之間找到最恰當的點，進行適度管理，實現適度組合。管理的基本方法：管理者在組織管理活動的過程中，需要借助大量的方法。根據管理對象的不同，這些方法包括與人有關的管理方法、與物有關的管理方法、與資金管理有關的管理方法以及與活動組織有關的管理方法;根據活動選擇與組織實施的階段不同，這些方法涉及方案的制定、方案的比較、方案的組織實施以及實施過程中的控制;根據管理的層次，這些方法可分成宏觀的管理方法、中觀的管理方法以及微觀的管理方法;根據屬性的不同，管理方法可分成法律方法、行政方法、經濟方法以及教育方法等等。抽象地看，這些方法或者以理性分析為基礎，或者以直覺判斷為依據?；竟ぞ撸汗芾碚咴诠芾砘顒又锌梢越柚S多工具。如果說管理的本質是規(guī)范和協調人的行為，那么管理者影響人的行為的手段無非兩類:一類與權力有關，另一類與組織文化有關。管理者既需要運用權力直接規(guī)范被管理者在組織中必須表現的行為，并對其進行追蹤和控制，也需要借助組織文化引導組織成員在參與組織活動過程中不同時空的行為選擇。管理理論的歷史演變古典管理理論中涉及的科學管理、一般管理以及科層組織泰勒思想內容P44-47：（1）改進操作方法，并根據工作的要求挑選和培訓工人。泰勒認為，人有不同的稟賦才能，只要工作合適，都可以成為第一流的工人。提高工人的勞動生產率，首先要根據不同工人的不同特長來分配工作，正確地選擇工人擔任適當的工作后，還要根據標準的方法來培訓工人。（2）改進分配方法，實行差別計件工資制。設立專門的制定定額部門。這個部門的主要任務是通過計件和工時的研究，進行科學的測量和計算，制定出一個標準制度，以確定合理的勞動定額和恰當的工資率。（3）建立專門計劃層。泰勒把計劃的職能和執(zhí)行的職能分開，改變了憑經驗工作的方法，而代之以科學的工作方法，即找出標準，制定標準，然后按標準辦事。要確保管理任務的完成，應由專門的計劃部門來承擔找出和制定標準的工作。（4）職能工長制。泰勒把管理工作做了細分，認為每個管理者只能承擔其中的一兩項工作。從事專門的職能管理，可以提高管理勞動的效率。（5）例外原則。所謂例外原則，就是指企業(yè)的高級管理人員把一般日常事務授權給下屬管理人員，而自己保留對例外的事項一般也是重要事項的決策權和控制權。一般研究管理P47-51:《工業(yè)管理與一般管理》系統介紹了法約爾管理思想的主要觀點。（1）經營和管理（2）管理原則（3）管理要素科層組織研究P52：科層組織研究與歷史上的其他組織類型相比，科層組織是最理想的組織形式。這是學者豐伯在深入思考和比較分析后得出的結論。（1）理想的科層組織體系，科層組織或科層制度、通常亦被譯為官僚組織、官僚政治，是一種通過公職或職位，而不是通過世襲或個人魅力來進行管理的理想的組織制度。(2)權利的類型，包括傳統型權利、個人魅力型權利、法理型權利。決策與決策過程決策的概念與要素P71-72概念：決策是管理工作的本質。管理的各項職能都離不開決策。對于決策的定義，不同的學者有不同的看法。狹義的決策是一種行為，是在幾種行動方案中做出選擇。如果只有一個方案，就沒有選擇的余地，也就無所謂決策。決策要求提供可以相互替代的兩個以上的方案。廣義的決策是一個過程，包括在做出最后選擇之前必須進行的一切活動。首先，決策的前提，是為了解決某個問題，實現一定的目標。其次，有決策的條件，有若干可行方案可供選擇。再次，需要對方案進行分析比較，確定每一個方案對目標的貢獻程度和可能帶來的潛在問題，以明確每一個方案的利弊。最后，是決策的結果，即在眾多可行方案中，選擇一個相對滿意的行動方案?？傊?，決策是指為實現一定的目標，在多個備選方案中選擇一個方案的分析判斷過程。決策要素：（1）決策主體這是決策構成的核心要素，可以是單個決策者，也可以是多個決策者組成的群體、如委員會(公司最高層的委員會是董事會)。（2）決策制度，決策制度包括決策過程中人員的安排，如職務和職位等。從職務角度看，組織決策中的人員必須從事一定的與組織目標實現相關的工作，承擔一定的義務。從職位角度看，同一種工作或業(yè)務經常無法由一人完成，需要設置多個從事相同工作或業(yè)務的崗位。而且，擔任不同職務、承擔不同責任的人員之間必然存在某種責任、權力以及利益方面的關系。（3）決策方案，決策方案指可供決策主體選擇的行動方案。備選方案的制定、評價和選擇是決策過程的基本環(huán)節(jié)。為供選擇，備選方案要盡可能多，并具有可行性和創(chuàng)造性為了提出更多、更好的方案，需要從多角度審視問題，需要廣泛地調研，需要征詢他人的意見，需要學習和掌握創(chuàng)造性解決問題的思維和方法。（4）組織目標，目標是組織在一定時期內所要達到的預期成果，為決策提供方向。目標在組織中的作用是通過其具體形態(tài)來實現的，目標的具體形態(tài)是通過目標的具體描述來完成的。（5）不確定性情境，不確定性情境指決策中雖然對最終結果產生影響但卻不能直接由決策主體控制的部分。例如，生產能力決策中新產品可能的需求量就是一個不可控因素，可將其視為一種自然狀態(tài)，它是由環(huán)境決定的，與決策本身無關。決策的功能與任務P73-74決策的功能：從組織層面看，決策能夠為組織確立明確的方向。管理是為了實現某一目標而協調不同成員行為的活動，對管理目標的決策可以為管理活動指明方向。從個體層面看，決策可以激發(fā)組織成員的積極性。有效的決策，可以激發(fā)成員的工作熱情、干勁，通過決策方案的確定，達到激勵人奮斗的作用。決策的任務：從外部環(huán)境視角看，決策的任務是讓組織靈活適應外部環(huán)境的變化。組織總是在一定的環(huán)境中進行某種活動的，這個環(huán)境又是在不斷變化的。從組織內部視角看決策的任務還包括調整和優(yōu)化組織管理體系。決策的類型與特征P74-77決策分類：（1）根據環(huán)境可控程度分為確定型決策、風險型決策、不確定型決策。（2）根據決策問題分類，分為程序化決策和非程序化決策。（3）根據決策主體分類，分為個體決策和群體決策。決策特征：（1）目標性，任何決策都包含著目標的確定。目標體現的是組織期望獲得的結果。目標本身也是對決策方案進行評價與檢查的標準與依據。目標是組織的追求，決策則引導了組織成員在一定時期的行動方向。（2）可行性，任何決策方案的實施都離不開資源的支撐，要充分考慮其實施條件與資源的限制。決策方案需要與組織的能力和資源相吻合，與組織的環(huán)境狀況相適應。者決策目標定得太高，會造成計劃失效，相應的懲罰措施無法落實，組織面臨進道兩難的尷尬處境，更嚴重的是會挫傷組織成員的積極性。若決策目標定得較低未能充分發(fā)揮資源效益，很容易實現目標甚至超額完成計劃，相應的獎勵無法發(fā)揮其應有的作用。（3）動態(tài)性，從權變理論角度看，沒有一成不變的、普遍適用的、最好的管理理論和方法，一切應取決于當時的既定情況。決策也是一樣。組織的外部環(huán)境在不斷變化中，決策者應密切監(jiān)視并研究外部環(huán)境及其變化，從中發(fā)現問題或找到機會，及時調整組織的活動，以實現組織與環(huán)境的動態(tài)平衡。（4）整體性，整體性有兩層含義:一是決策涉及組織全體成員，決策方向和具體方案實施是組織全體成員共同的責任;二是決策內容要兼顧組織各個方面，確保組織各部門和單位彼此在工作上的均衡與協調。（5）創(chuàng)造性，任何決策都需要不同程度的創(chuàng)造性思維。創(chuàng)造性思維過程通常包括四個相互交叉、相互作用的階段:一是無意識審視，通常要求對問題集中精力，而這一行為可能是在潛意識下進行的。二是直覺，要求人們找到新的組合并將各種不同的概念和想法綜合到一起。三是洞察力，它大多是創(chuàng)造的結果，或是豁然開朗的狀態(tài)。四是驗證，需要經過邏輯或實驗的測試以檢驗創(chuàng)新的效度。創(chuàng)造性思維要求運用頭腦風暴、集思廣益等決策組織方法。決策過程與影響因素P77-80決策過程：決策過程包括識別問題，診斷原因，確定目標，制定備選方案，評價、選擇方案以及實施和監(jiān)督六個階段的工作。具體內容見78頁。影響因素：包括環(huán)境，組織歷史，決策者特點，組織文化。具體內容見80頁。第四章環(huán)境分析與理性決策如何理解組織與環(huán)境的關系P84組織活動是在一定環(huán)境中進行的,組織活動方向的選擇以及過程的展開都要充分考慮到既定環(huán)境的特點。環(huán)境的復雜與動態(tài)特點以及人的認知與行動能力的局限性決定了組織決策的理性與正確程度會受到一定的限制。要盡可能減少這些限制,就要對組織活動的內外部環(huán)境進行充分的調查和研究。采用較常見的一種分類,即把環(huán)境分成三大層次或三個大類,即一般或宏觀環(huán)境、具體或微觀環(huán)境以及組織內部環(huán)境。環(huán)境分析的常用方法P87-90一般環(huán)境分析方法，一般環(huán)境分析中最常見的是PEST分析方法。PEST分析，就是指從政治與法律環(huán)境(P)、經濟環(huán)境(E)、社會與文化環(huán)境(S)、技術環(huán)境(T)四個方面探察、認識影響組織發(fā)展的重要因素。具體環(huán)境分析方法，具體環(huán)境對組織的影響更直接、更頻繁，因而是組織分析外部環(huán)境的焦點。邁克爾·波特提出的五種力量模型是一種有效的分析方法。分析潛在進入者，分析替代產品，分析買方和賣方議價實力，分析行業(yè)競爭者。內外部環(huán)境綜合分析方法，管理要通過組織內部的各種資源和條件來實現。因此，組織在分析外部環(huán)境的同時，必須分析其內部環(huán)境，即分析組織自身的能力和限制，找出組織所特不的優(yōu)勢和存在的劣勢。針對環(huán)境變化的分析方法，環(huán)境是復雜多變的，一些常用的長期預測方法包括定量的統計預測，往往是對單一因素進行預測，或是預測的結果單一，在環(huán)境因素眾多、變化的不確定性很大時往往會失去效用。為使組織能夠從容面對環(huán)境變化可能產生的不同結果。針對環(huán)境變化，國際上許多大型企業(yè)長期以來一直應用并不斷完善一種方法--腳本法(情景分析法)。理性決策、非理性決策與行為決策P91-94理性決策通常也被稱為科學決策，它假設管理者在決策時運用理性和邏輯，決策的目標是組織利益最大化。該理論提出了有關人類行為決策的一個絕對標準。即人們在決策時所遵循的是最大化原則，這就是謀求最大效益，在經濟領域則是求得最大利潤;在抉擇方案時進行最優(yōu)化選擇，即從諸多方案中選擇最優(yōu)方案，在這一理論原則的指導下，隨著現代管理技術的發(fā)展和決策分析手段的現代化，逐漸地形成了一整套理性決策模式的理論和學說。理性決策主要內容見P92頁，非理性決策見P94頁，行為決策見993頁。決策背景的研究方法P96-97決策背景的性質分析決策背景的不確定性模型決策背景的分析步驟具體內容見 P96-97頁活動方案生成方法與評價方法P98-99生成方法：（1）5w2h法頭腦風暴法德爾菲法強迫練習法評價方法：（1）定量評價方法與定性評價方法財務評價方法與非財務評價方法動態(tài)評價方法與靜態(tài)評價方法具體內容見P98-99第五章決策的實施與調整1、計劃與決策的關系P104兩者是相輔相成的關系。在決策過程中，制定了決策的執(zhí)行計劃。反過來，計劃過程既是決定的執(zhí)行過程，也是更詳細的審查和修訂過程。不可行的決策必然導致決策方面的調整；計劃中目標的確定、任務的分配、時間的分派、資源的調撥和行動方案都是不同層次的決策。計劃是事先安排行動以實現決策所列目標的過程。計劃為決策服務，是決策的基礎。決策是指在充分了解和深入分析有關情況的基礎上，通過科學手段制定和評價各種方案，以實現某些目標，并從中選擇合理方案的過程。決策是計劃的目標。計劃的類型與作用P105-106類型：（1）戰(zhàn)略、戰(zhàn)術和作業(yè)計劃長期、中期和短期計劃綜合、專業(yè)和項目計劃具體內容見P105頁計劃的作用：（1）計劃是管理者進行指揮的抓手計劃是管理者實施控制的標準計劃是降低未來不確定性的手段計劃是提高效率與效益的工具計劃是激勵人員士氣的依據目標管理含義、特點、類型P110-111含義：目標管理是一種鼓勵組織成員積極參加工作目標的制定，并在工作中實行自我控制、自覺完成工作任務的管理方法或管理制度。該理論假設所有下屬能夠積極參加目標的制定，在實施中能夠進行自我控制。目標管理的重點是讓組織中的各層管理人員都與下屬圍繞工作目標和如何完成目標進行充分溝通。特點：第一，實行參與管理。在目標制定與分解過程中，各級組織、部門動員其下屬積極參加目標制定和分解，充分發(fā)表各自的見解，積極討論組織目標及個人的目標。第二，重視工作成果而不是工作行為本身。目標管理與其他管理方法的根本區(qū)別在于，它并不要求或強硬規(guī)定下屬如何做，而是以目標為標準考核其工作成果，評價下屬的工作成績。下屬可以在保持既定目標的情況下，選擇適合自己的方式、方法實現目標，從而激發(fā)了下屬的主觀能動性和創(chuàng)造性。第三，強調組織成員的自我控制。目標管理以下屬的自我管理為中心。下屬可以根據明確的目標、責任和獎罰標準，自我評價工作的標準及進度，根據具體情況，自我安排工作進度計劃，采取應急措施和改進工作效率。第四、建立系統的目標體系。目標管理通過發(fā)動群眾自下而上、自上而下地制定各崗位、各部門的目標，將組織的最高層目標與基層目標、個人目標層層聯系起來.形成整體目標與局部目標、組織目標與個人目標的系統整合。類型：根據組織目標是否最終分解到個人，目標管理可以分為全分解式目標管理和半分解式目標管理全分解式目標管理，是指把目標分解到每一個成員。其特點是:把個人目標與部門乃至整體組織目標結合起來，形成個人、局部和整體三個層次的目標體系;加強了個人之間的競爭，可能導致個人間的協作減少，也可能影響整體組織目標的完成。半分解式目標管理，是指把目標分解到科室、車間、工段等基層組織，并不制定十分明確的個人目標，組織成員以所在基層組織為單位，有著共同的目標。這一目標能否實現，靠整個集體的力量，而不只是個人的努力。其特點是:有利于促進組織成員的團結、協作，增強組織凝聚力。目標管理的過程P112-114目標管理是通過一個過程來實現的。這一過程可以分為三個階段：目標的制定與展開階段、目標實施階段和成果評價階段。（1）目標制定與展開是目標管理的第一階段。具體工作包括三項，調查研究、目標展開和定責授權。（2）目標授權，目標確定之后，組織的各部門都會進入一個新的階段：各自圍繞自己的目標因地制宜、因時制宜采取措施，以保證目標順利實現。應做好以下工作：咨詢指導、跟蹤調查以及成果評價。（3）成果評價，這是目標管理的的最后階段，根據目標評比完成的成果，并進行獎懲。主要有以下三項工作：評價工作、實施獎懲以及總結經驗教訓。具體內容見113-114頁。PDCA循環(huán)P115內涵：PDCA循環(huán)又叫戴明環(huán)，是美國質量管理專家威廉·戴明博士提出的，已經成為當今管理實踐中廣為應用的科學程序。PDCA分別代表計劃(plan)、實施(do)、檢查(check)和改進(action)四個基本階段。P(計劃)是指根據顧客的要求和組織的方針，為提供結果建立必要的目標和行動計劃。D(實施)是指實施行動計劃，具體運作和實現計劃中的內容。C(檢查)是指根據方針、目標和產品要求，總結執(zhí)行計劃的結果，分清哪些對了、哪些錯了，明確效果，找出問題，對過程和產品進行監(jiān)視和測量，并報告結果。A(改進)則指新作業(yè)程序的實施及標準化，以防止原來的問題再次發(fā)生，或者設定新一輪的改進目標。對總結檢查的結果進行處理，成功的經驗加以肯定，并予以標準化，或制定作業(yè)指導書，便于以后工作時遵循;對于失敗的教訓也要總結，以免重現。對于沒有解決的問題，應交給下一個PDCA循環(huán)去解決。實施步驟：PDCA循環(huán)的具體步驟可以分為:第一步，分析現狀，找出存在的問題。具體包括確認問題所在，收集和組織數據，設定目標和測量方法。第二步，分析產生問題的各種原因或影響因素。例如，通過有效的方法，尋找可能的影響因素，并進行規(guī)范的驗證。第三步，找出問題所在。這個過程，需要比較并選擇主要的、直接的影響因素。第四步，針對問題的主要因素制定措施，提出行動計劃。這個過程則需要先尋找可能的解決方法，然后進行測試并選擇，最后提出行動計劃和相應的資源。第五步，實施行動計劃。也就是按照既定計劃執(zhí)行措施，協調和跟進，并且注意收集數據。第六步，評估結果。在分析數據的基礎上，評判結果同目標是否相符，每項措施的有效性如何，哪里還存在差距，可以從中學到什么等問題，從而確認措施的標準化和新的操作標準。第七步，標準化和進一步推廣。既要采取措施以保證長期的有效性，同時注意將新規(guī)則文件化，設定程序和衡量方法，進而能夠分享成果，交流好的經驗，也要總結可以重復運用的解決方法。第八步，提出這一循環(huán)尚未解決的問題，把它們轉到下一個PDCA循環(huán)。預算管理的內涵及類型P116-117內涵：首先，預算管理是一種計劃思想的體現。預算的編制是作為計劃過程的一部分開始的，而預算本身又是計劃過程的終點。預算是一種轉化為控制標準的數字化計劃，是用財務數字(如在財務預算和投資預算中)或非財務數字(如在生產預算中)來表明預期的結果。其次，預算管理是預測方法的運用。預算是對未來一個時期內的收支情況的預計。作為預測，確定預算數字可以采用統計方法、經驗方法或工程方法。最后，預算管理是一種控制手段。編制預算實際上就是控制過程的第一步--擬定標準。由于預算是以數量化的方式來表明管理工作的標準，從而本身就具有可考核性，因而有利于根據標準來評定工作績效，找出偏差，并采取糾偏措施。類型：按預算的內容，預算可分為經營預算管理、投資預算管理和財務預算管理。經營預算管理，是指企業(yè)對日常發(fā)生的各項基本活動預算的管理。投資預算管理，是指對企業(yè)的固定資產的購置、擴建、改造、更新等，在可行性研究的基礎上，進行預算編制和管理。財務預算管理，是指企業(yè)對計劃期內反映有關預計現金收支、經營成果和財務狀況的預算的管理。它主要包括“現金預算”“預計收益表”和“預計資產負債表”。按預算控制的力度，預算可以分為剛性預算管理和彈性預算管理。性預算管理指在管理過程中，關注執(zhí)行進程中沒有變動余地的預算，執(zhí)行人在執(zhí)行中無活動余地。一般來說，剛性預算不利于發(fā)揮執(zhí)行人的積極性和不適應環(huán)境變化。剛性預算只能在重點項目上采用。常見的剛性預算是控制上限或控制下限的預算，如嚴格要求的財政支出預算和財政收入預算等。彈性預算管理指在管理過程中，預算指標有一定的調整余地，執(zhí)行人可靈活地執(zhí)行的預算。這種預算的控制力度稍弱，但有較強的環(huán)境適應性，能較好地適應控制的要求。在預算控制中彈性預算比較常見。第六章組織設計組織結構設計與組織設計的影響因素P127-132組織結構設計：組織設計的任務是設計清晰的組織結構，規(guī)劃各部門的職能和權限，確定組織中職能職權、參謀職權、直線職權的活動范圍，最終編制職務說明書。因此，組織設計包括兩方面的內容:一是靜態(tài)的組織結構設計;二是動態(tài)的組織運行制度設計。組織結構設計是組織設計的基礎性工作，既是對組織整體目標的分解，也是對組織框架的整體安排。一個完整的組織結構設計至少包括職能設計、部門設計和層級設計三方面內容。具體內容見P127-128頁影響因素：影響組織結構的因素包括環(huán)境、戰(zhàn)略、技術、規(guī)模以及組織發(fā)展階段五種類型。具體內容見P129-133頁組織設計的原則P133-135現代管理學創(chuàng)立之初，研究人員就十分關注組織設計的原則問題，如英國的厄威克提出了組織管理的八條指導原則，包括:目標原則、權責相符原則、職責原則、組織階層原則、管理幅度原則、專業(yè)化原則、協調原則以及明確性原則。之后，不少學者都對組織設計的原則進行過歸納。概括起來，組織設計的原則可以歸納為以下五條：（1）目標一致原則（2）分工與協作原則（3）有效管理幅度原則（4）權責對等原則（5）柔性經濟原則具體內容見P133-135頁組織結構的含義與內容P135-136組織結構含義：組織結構是組織中正式確定的，使工作任務得以分解、組合和協調的框架體系。一方面，組織結構是組織內部的職能分工，即按照組織目標對工作任務進行分解后，確定相應的部門完成工作;另一方面，組織結構是一個縱向的層級體系層級的多少取決于組織的規(guī)模和管理幅度。通常，組織結構中各部門之間的相互關系可以用組織結構圖表示，以直觀的方式呈現組織中各職位及層級關系，明確組織的職權結構及各部門的任務，反映組織內部在職務范圍、職責、權力等方面形成的關系體系。組織結構內容：組織結構圖中的職位與成員、任務之間存在明確的對應關系，因為每一個影位都有相應的職責，并且由相應的管理者或成員來承擔。因此，組織結構的本是組織內部成員的分工協作關系，包括以下三方面內容:（1）工作任務的分解組織目標可以分解為各種工作任務，再分派給特定人員負責完成任務或任務中的特定部分。因此，組織結構首先是工作任務的分解。工作任務的分解包括橫向分解和縱向分解兩個方面。橫向分解是根據不同的標準，將組織中需要的管理活動分解為不同的任務;縱向分解是根據管理幅度的限制，確定組織系統的層級關系，并根據組織層級確定管理人員的權責。（2）任務組合任務分解后，組織需要把相似或相關的工作加以組合，并歸口特定部門進行管理。通常，組織設計中可以按照職能、產品、區(qū)域來進行部門劃分。（3）組織協調組織在完成了任務分解和任務組合之后，還需要建立各種協調機制來確保部門之間的溝通，以促進部門之間的合作，產生協同效應，帶來組織績效。組織協調的必要性來自兩個方面:一是組織設計不可能做到盡善盡美，由于環(huán)境的不確定性，當新的任務和挑戰(zhàn)出現時，組織需要通過協調來應對;二是組織經過一定時期的運行之后，部門內容易產生本位主義，需要通過組織協調加以解決。機械式組織和有機式組織的特點P137-138機械式組織的特點：(1)基于職能的高度專門化。管理問題和任務按照專業(yè)化原則進行分解，以客觀的、不受個人情感影響的方式挑選任職人員，每個人承擔一個特定的、嚴格界定的任務。(2)僵化的職務與權限。組織對分工以后的專業(yè)化工作進行嚴密的層次控制，同時制定出許多程序、規(guī)則和標準，管理人員的權力來自其職位。(3)信息集中于高層。高層管理人員依據相關信息進行決策。(4)垂直的命令與信息傳遞。組織中存在一個垂直的指揮鏈，上級以命令的形式向下級傳遞信息，缺少水平的溝通與交流。(5)對組織的忠誠和對上級的服從。強調對組織的忠誠和對上級的服從，個性差異和情感的影響被減少到最低限度。(6)強調固有知識。往往墨守成規(guī)，強調自身的固有知識，對于外部知識和其他組織的經驗采取排斥的態(tài)度。有機式組織的特點：（1）基于知識與經驗的專門化。管理任務按照專業(yè)化原則進行分解，每個人根據其知識和經驗承擔相應的任務。(2)柔性的職務與權限。分工并不是高度標準化的，而是需要完成許多非序化的工作。成員受過良好的訓練，被授權開展多種工作。(3)信息的分散與共享。信息不是集中在少數高層管理人員手中，而是分散在組織的各個層級，由成員共享，便于他們發(fā)揮主觀能動性。(4)水平的溝通與信息傳遞。組織結構趨向柔性，不設置永久的固定職位和職能界限嚴格的部門，成員之間直接的橫向、斜向溝通和協調，取代了機械式組織中的縱向溝通和層級控制，成為實現目標的主要手段。(5)對工作和技術的忠誠。不強調對組織的忠誠和對上級的服從，成員忠實于工作和技術，依靠職業(yè)標準和團隊來指導自己的行為，并不需要過多的正式為則和直接監(jiān)督。(6)強調吸收外部智慧。不排斥外部的經驗和智慧，而是采取一種兼收并蓄、博采眾長的心態(tài)予以吸納，使其為組織目標服務。5、組織結構的形式以及優(yōu)缺點P139-145直線型組織、職能制組織、直線職能制組織、事業(yè)部制組織、矩陣制組織具體內容見P139-145頁6、組織整合的定義及內容P148-157定義：組織在確定結構安排之后，還需要對組織中的不同力量進行整合。組織整合的必要性來自組織內部的各種沖突組織整合是按照組織目標的要求，對組織內部的各部門、機構、人員的活動進行安排，使之成為一個有機整體的過程，包括正式組織與非正式組織的整合、層級整合和直線與參謀的整合。內容：（1）正式組合和非正式組合的整合（2）層級整合（3）直線與參謀整合具體內容見P148-157頁第七章人員配備人員配備的任務、工作內容、原則P159-161人員配備的任務人員配備，一般是指組織中基于組織崗位要求對人員的配備，既包括組織管理崗位的人員配備，也包括非管理崗位的人員配備。在企業(yè)組織中人員配備是一項非常重要的工作，是現代組織進行人才建設的基礎。組織在進行人員配備時。不僅要注意就職人員與崗位的匹配，更要注意人員自身的發(fā)展與成長，實現人的全面和自由發(fā)展，體現社會主義的本質特征。人員配備的主要任務有以下幾個方面:（1）為組織崗位物色合適的人選（2）促進組織結構功能的有效發(fā)揮（3）充分開發(fā)和挖掘組織內的人力資源（4）促進人的全面和自由發(fā)展人員配備的工作內容確定組織人員的需要量為組織選配人員根據組織要求制定和實施人員培訓計劃人員配備原則任人唯賢原則程序化、規(guī)范化原則因事擇人、因材器使原則量才使用、用人所長原則動態(tài)平衡原則具體內容見P160-161頁員工選聘的主要來源與標準P161-163來源：組織內部人員組織外部人員，包括內部人員介紹推薦、上門求職者、勞務中介機構、教育機構。標準：（1）人員技能與崗位職責相匹配人員個性與崗位特點相匹配人員價值觀與組織價值觀相匹配具體內容見P160-163頁人事考評的功能與要素P170-171功能：（1）人事考評是實現組織績效目標的有力工具人事考評標準對被考評者和其他人員來說具有導向作用，形成對被考評人員的行為導向，同時同獎懲機制結合起來，直接關系到被考評者的經濟利益，影響著他們的價值取向。因此，在組織目標體系的指導下，考評是一只無形的手，指導著組織成員共同努力，促進組織發(fā)展，實現提高績效的目標。（2）人事考評有助于形成激勵機制考評結果的差異代表著被考評人員在能力和成績上的差異，這種差異能夠形成對被考評人員及其他人員的激勵，通過考評將績效突出的成員真正突出，使這些人有一定的成就感和榮譽感;給績效不高者造成一種壓力，促使他們不斷改進工作，提高績效，從而增強了整個組織的凝聚力，有利于組織的共同發(fā)展和進步。促進組織績效的提高。（3）人事考評是一種反饋機制，可以促進組織成員共同協調發(fā)展通過考評結果反饋，將組織成員的績效狀況和素質能力情況反映給包括考評主體在內的組織中全部人員。對于被考評者來說，考評結果有利于他們去尋找造成自己取得成就或不稱職狀況的原因。對于考評主體來說，他們掌握著具體工作崗位對任職人員的要求，在了解被考評人員現有情況的基礎上，使他們能夠自覺地調整自身的工作，減少內耗，形成一致行為，促進被考評人員提高績效。因此，通過這種反饋方式可以促進組織成員共同協調發(fā)展。要素：對人的評價應該是綜合性的，所以對人的考核要全面，不能只看一面而忽略另一面。人員考核要素，從大的方面講主要包括四個部分:職業(yè)品德、工作態(tài)度工作能力、工作業(yè)績。具體內容見P171頁人員培訓方法P175-177講授法視聽技術法討論法案例研討法角色扮演法互動小組法網絡培訓法師徒傳承法具體內容見P175-177頁組織文化組織文化的內涵與特征P179P183組織文化的含義:組織是按照一定目的和形式構建起來的社會集合體。任何組織都是在其自身所處特殊環(huán)境條件下產生和發(fā)展起來的，其間各自形成了獨特的歷史傳統、意識形態(tài)、價值取向和行為方式，這就是組織文化?？梢?，“文化與組織聯系在一起的時候，指成員所共有的行為方式、共同的信仰及價值觀”。從這個意義上講，組織文化指的是一個組織在長期實踐活動中形成的具有本組織特征的文化現象，是組織中的全體成員共同接受和共同遵循的價值觀念和行為準則。不同的組織具有自己特定的組織文化，因此，我們“可從人們在一個組織范圍內的所說、所做、所想中推出它的文化”。組織文化特征:組織文化是組織經過長期實踐逐漸培育和積累而形成的，不同組織的產生和發(fā)展都有其自身的特殊環(huán)境，因此各自具有其特定的共享價值觀、共同的精神取向和群體意識。由此可見，組織文化首先具有獨特性、長期性和可塑性特征。除此之外，還有以下特征：（1）精神性系統性相對穩(wěn)定性融合性具體內容見P183頁組織文化的影響因素P184-185外部因素民族文化制度文化外來文化內部因素領導者的素質組織成員的素質組織發(fā)展的不同階段具體內容見P184-185頁組織文化的功能P186-187導向功能凝聚功能激勵和約束功能輻射功能調試功能組織文化塑造P188-190組織文化塑造，是指組織有意識地發(fā)揚其積極、優(yōu)良的文化，摒棄其消極、劣性的文化的過程。這一過程也是組織文化不斷優(yōu)化和升華的過程。組織文化塑造的主要動機可以簡單地概括為:通過確立組織宗旨和組織精神，構筑組織文化的靈魂;通過確定組織文化的導向，利用組織共同的價值取向引導組織成員的行為，使之更好地符合組織與社會的要求。有效的管理者可以從以下幾個方面塑造組織文化。選擇價值觀強化認同提煉定格鞏固完善具體內容見P189-190頁領導的一般理論領導和管理的差異P195第一，兩者的職能范圍不同。從管理過程理論來說，領導是管理的一個部分，管理除了領導職能，還包含了決策、組織和控制。第二，兩者的權力來源不同。管理的權力來自組織結構，建立在合法的和強制性的權力基礎之上;領導的權力可以來源于其所在職位，即組織結構的權力，也可以來源于其個人，如專家的權威性或個人的魅力等。第三，兩者的主要功能不同。管理是為了維持秩序，在一定程度上實現預期J計劃，使事物能夠高效地運轉，如實現股東們要求的預算，滿足客戶的要求。領導則能帶來變革，比如實現組織活動方向與方式的創(chuàng)新。2、領導權力的來源P197（1）獎賞權力（2）強制權力（3）法定權利（4）參照權力（5）專家權力具體內容見P197頁激勵1、什么是激勵以及激勵的特征P119含義：人的行為是可以調節(jié)和激勵的。激勵理論討論如何在掌握人的行為規(guī)律的基礎上影響和引導人的行為選擇。研究與運用激勵理論，對于落實人才強國、人才興企戰(zhàn)略，加強人才資源建設，優(yōu)化人才成長環(huán)境，均具有重大的意義。激勵是組織誘發(fā)個體產生滿足某種需要的動機進而促使個體行為與組織目標趨同的管理過程。特征：(1)激勵以人的心理作為出發(fā)點，激勵的過程是人的心理活動過程，而人的心理活動不能憑直觀感知，只能通過在其作用下的行為表現出來。(2)由激勵產生的動機、行為不是固定不變的，它們受到多種主客觀因素的影響，在不同的時間、不同的場合，其表現必然不同。因此，必須以動態(tài)的而不是靜止的觀點去認識和觀察這一問題。(3)激勵的對象是有差異的，人的需要也是不同的，而且是多方面的，從而決定了不同的人對激勵的滿足程度和心理承受力也是各不相同的。這就要求對不同的人要有不同的激勵手段。(4)激勵的目的是使人的潛在能力得到最大限度的發(fā)揮。但人的潛力不是無限的，它受生理因素的制約，也受人的自身條件的限制。不同的人，他們可能發(fā)揮的能力是不同的。所以，激勵不能超過人的年齡、疲勞程度和能力(勝任的能力)等生理的限度，而應該是適度。2、激勵理論有哪些以及激勵方法P225P234理論：（1）行為基礎理論過程激勵理論行為強化理論方法：在激勵實務中，常用的激勵方法主要有三類，分別為工作激勵、成果激勵和綜合激勵。工作激勵是指通過合理設計與適當分配工作任務來激發(fā)員工內在的工作熱情。成果激勵是指在正確評估員工工作產出的基礎上給員工合理的獎勵，以保證員工工作行為的良性循環(huán)。綜合激勵是指除工作激勵、成果激勵以外的其他輔助性激勵方法。具體內容見P225P234頁3、如何提高激勵在管理實踐中的作用人的需要是一個包含了物質經濟需要、社會關系需要和自我實現需要的復雜動態(tài)系統。不僅不同的人的需要存在差異,而且同一人在不同的時間、不同的境遇下的需要也不盡相同。人的行為選擇往往并非完全偏向一種需要,而是受制于多種需要的調和與相互妥協。因此,激勵措施生效的關鍵就在于甄別出不同的人在不同的時間、不同的境遇下的優(yōu)勢需要并加以刺激。(1)按需激勵。員工的需要是可以分層次的,應找出各層次的一般激勵因素,并采取相應的組織措施,做到對癥下藥、有的放矢。(2)多種激勵方式相結合。綜合運用物質激勵和精神激勵兩個方面,物質激勵是基礎,精神激勵是升華和發(fā)展,必須把物質激勵與精神激勵有機地結合起來,使它們相互補充、相互滲透。(3)注重獎懲結合。對員工好的工作成績和行為及時表揚和激勵,使他得到大家的認可,從而繼續(xù)下去;對不利于組織發(fā)展的行為進行嚴格管理,按制度堅決處理,以避免其再次發(fā)生。獎懲結合從正反兩個角度同時對員工的工作和行為進行評價和反饋,促使他們不斷提高自己,實現組織目標。第十一章溝通1、溝通的含義與功能P239-240含義：溝通是信息的傳遞與理解的過程，是在兩人或更多人之間進行的在事實、思想、意見和情感等方面的交流。再偉大的思想，如果不傳遞給他人或被他人理解也是毫無意義的。所以，有效的溝通不僅包括信息的傳遞，還包括信息的被理解。這里的理解并不一定要使對方完全接受自己的觀點與價值，但一定要使對方完全明白信息發(fā)送者的觀點與價值。功能：良好的溝通在實際工作中是必不可少的，它能夠最大限度地化解工作中的各類矛盾，使管理者充分了解組織內外部與管理工作有關的各種信息或想法。具體說來，溝通在管理工作中具有以下作用:首先，有效溝通可以降低管理的模糊性，提高管理的效能。組織內外存在大量模糊的不確定信息，溝通可以澄清事實、交流思想、傾訴情感，從而降低信息的模糊性，為科學決策提供依據。其次，溝通是組織的凝聚劑和潤滑劑，它可以改善組織內的工作關系，充分調動下屬的積極性。管理者通過溝通可以了解員工的需求，滿足員工的需要;可以讓員工更了解組織，增進對組織目標的認同，從而建立起相互信任的、融洽的工作關系。最后，溝通是組織與外部環(huán)境之間建立聯系的橋梁。通過溝通，組織能夠與外部環(huán)境建立聯系，降低交易成本，提高組織的競爭能力。2、溝通類型P241-244按照不同的劃分方式，溝通可以分為不同的類型:按溝通的互動性可以分為單向溝通和雙向溝通;按參與人數多少和溝通覆蓋范圍大小可以劃分為人際溝通和群體溝通等。從管理學的角度來看，最主要的分類有兩種:在人際溝通層面上的言語溝通與非言語溝通;在組織層面上的正式溝通與非正式溝通。言語溝通與非言語溝通言語溝通是指使用正式語言符號的溝通，一般分為口頭溝通和書面溝通兩種。非言語溝通是指借助非正式語言的符號，即口頭表達及文字以外的符號系統進行的溝通?？陬^溝通書面溝通非言語溝通正式溝通與非正式溝通溝通渠道指信息在溝通時流動的通道。根據溝通渠道產生方式的不同，溝通可以分為兩種：正式溝通與非正式溝通正式溝通非正式溝通具體內容見P241-244頁影響有效溝通的因素P245-247影響溝通過程的障礙有幾種，包括人際障礙、組織障礙和文化障礙人際障礙人際障礙可能來源于信息發(fā)送者，也可能來源于信息接受者，通常是由個體認知、能力、性格等方面的差異所造成的。表達能力知識和經驗差異個性和關系情緒選擇性直覺信息過濾信息過載組織障礙正如人際障礙會降低溝通有效性一樣，組織障礙也會降低溝通有效性。組織障礙的根源存在于組織的等級結構之中。無論組織的復雜程度如何，它們都有專門的職責和多層職權，這種專業(yè)化分工為溝通困難的產生提供了合適的土壤。組織障礙主要表現為以下幾種:組織結構不合理組織氛圍不和諧文化障礙人類的溝通要在一定的文化背景下發(fā)生，而文化也不能離開溝通而存在，溝通與文化密切相關，文化會促進或阻礙溝通。信息發(fā)送者和信息接收者之間的文化相似性有助于成功的溝通，文化的差異會鑄造人際溝通的障礙。不同文化的差異通過自我意識、語言、穿著、飲食、時間意識、價值觀、信仰、思維方式等方面表現出來。沖突的概念及特征P249-250概念：沖突是一種廣泛存在的社會現象，它以各種形式存在于人類社會活動的各個層面、各個領域和所有行為主體之中。沖突發(fā)生于對稀缺資源分配方式的分歧以及不同的觀點、信念、行為、個性的沖撞。一般認為，沖突是相互作用的主體之間存在的不相容的行為或目標。第一，沖突是否存在不僅是一個客觀性問題，也是一個主觀的知覺問題?？陀^存在的沖突必須經過人們去感知，如果沒有人意識到沖突，那么一般就認為沒有沖突存在。第二，沖突產生的必要條件是，存在某種形式的對立或不相容以及相互作用。第三，沖突的主體可以是組織、群體或個人，沖突的客體可以是利益、權力、資源、目標、方法、意見、價值觀、感情、關系等。第四，沖突是一個過程。沖突的發(fā)生不是一蹴而就的，而是從產生、醞釀到爆發(fā)的整個過程。美國學者羅賓斯將沖突的過程分為潛在的對立或不一致、認知和個性化、行為意向、行為、結果這五個階段。特征：（1）客觀性沖突是客觀存在的、不可避免的社會現象，是組織的本質特征之一。任何組織都存在沖突，只不過沖突的來源、性質與程度存在著差異。（2）主觀知覺性沖突是指導致某種抵觸或對立的可感知的差異。差異是否真實存在無關緊要只要人們感覺到差異的存在，沖突狀態(tài)也就存在。（3）二重性沖突對于組織、群體或個人既具有建設性、有益性，有產生積極影響的可能又具有破壞性、有害性，有產生消極影響的可能性。這就是沖突的二重性。（4）程度性美國學者布朗等在對沖突與組織績效之間關系的研究中，發(fā)現沖突水平與組織效率之間的關系主要表現為:當沖突水平過高時，組織會陷入混亂、對抗、甚至分裂、瓦解狀態(tài)，破壞績效，危及組織正常運轉乃至生存;當沖突水平過低時。組織缺乏生機和活力，會進入變革困難時期，組織發(fā)展停滯不前，難以適應環(huán)境績效低下;當沖突達到最佳程度時，它可以阻止遲滯，解除緊張，激發(fā)創(chuàng)造力。培養(yǎng)創(chuàng)新的萌芽，使組織保持旺盛的生命力。沖突的類型P252-253根據沖突發(fā)生的層次來劃分個體內部沖突人際沖突群體間沖突組織間沖突根據沖突對組織的影響劃分建設性沖突破壞性沖突根據沖突產生的原因來劃分目標沖突認知沖突情感沖突程序沖突具體內容見P252-254頁第十二章控制的類型與過程控制的內涵與原則P261P24內涵：控制是指對組織內部的管理活動及其效果進行衡量和矯正，以確保組織的目標以及為此擬定的計劃得以實現。我們可以從以下幾個方面理解控制內涵：控制具有目的性控制具有整體性控制是通過監(jiān)督和糾偏來實現的控制是一個過程原則：（1）有效標準原則（2）控制關鍵點原則控制趨勢原則直接控制原則例外原則具體內容見P264頁按照控制的時間、對象和目的的不同，控制可以分為哪幾種，試比較其特點。P265-267按照控制的進程不同，可分為前饋控制、現場控制和反饋控制三種類型。（1）前饋控制又稱事前控制或預先控制，是指組織在工作活動正式開始前對工作中可能產生的偏差進行預測和估計并采取防范措施，將可能的偏差消除于產生之前。特點：首先，前饋控制是在工作開始之前進行的，可以防患于未然，以避免事后控制對已鑄成的差錯無能為力的弊端；其次，前饋控制是在工作開始之前針對某項計劃行動所依賴的條件進行控制，不針對具體人員，因而不易造成面對面的沖突，易于被員工接受并付諸實施。但是，前饋控制需要及時和準確的信息，并要求管理人員能充分了解前饋控制因素與計劃工作的影響關系，同時必須注意各種干擾因素（例如，一些意外的或無法預計的因素）。從現實看，要做到這些是十分困難的。因此，組織還必須依靠其他方式的控制。（2）現場控制也稱為同步控制或同期控制，是指在某項工作或活動正在進行過程中所實施的控制。特點：現場控制一般在工作現場進行，容易發(fā)現問題并及時予以處理，從而避免更大差錯的出現?，F場控制所具有的指導職能，有助于提高工作人員的工作能力和自我控制能力。但是，現場控制也有很多弊端。首先，這種控制方式容易受到管理者的時間、精力和業(yè)務水平的制約，而且管理者的工作作風和領導方式對控制效果有很大影響。管理者不能時時事事都進行現場控制，只能偶爾或在關鍵項目上使用這種控制方式。其次，現場控制的應用范圍較窄。（3）反饋控制又稱為事后控制，是指在工作結束或行為發(fā)生之后進行的控制。特點：反饋控制把注意力主要集中于工作或行為的結果上，通過對已形成的結果進行測量、比較和分析，發(fā)現偏差情況，據此采取相應措施，防止在今后的活動中再度發(fā)生。但是在矯正措施實施之前，偏差或損失已經產生，只能亡羊補牢。3、簡述控制的基本過程及相應的注意事項。（1）確立標準。管理工作中的控制標準實際上是一系列目標，它可以用來對實際工作進行相應的度量，是通過計劃職能而產生的。但由于計劃的詳細程度和復雜程度不一，它所給出的內容不一定直接滿足控制工作的要求，同時控制工作需要的不是計劃中的全部指標和標準，而是其中的關鍵點，所以管理者應該以計劃為基礎，通過研究、歸納和整理，確定控制工作所需要的標準。（2）衡量績效。在衡量實際工作成果的過程中，管理者應該對由誰來衡量、衡量什么、如何衡量以及間隔多久進行衡量等方面做出合理安排。（3）分析和糾偏。實際績效可能高于、低于或等于目標要求，只有將實際績效與標準相比較，才能確定兩者之間有無偏差。如果沒有偏差，還要分析控制標準是否有足夠的先進性。在認定標準水平合適的情況下，可以將其作為成功經驗予以分析總結并用于指導今后的或其他方面的工作。如果有偏差，則首先要分析偏差是否在允許的范圍之內。如果偏差在允許的范圍之內，則工作可以繼續(xù)，但也要分析偏差產生的原因，以改善工作，避免偏差的擴大。如果偏差較大并超出了允許范圍，就應深入分析偏差產生的原因，并采取矯正措施。4、科學的控制標準應該滿足哪些基本要求？（1）簡明性。即對標準的量值、單位和可允許的偏差范圍要有明確說明，對標準的表述要通俗易懂，便于理解和把握。（2）適用性。建立的標準要有利于組織目標的實現，要對每一項工作的衡量都明確規(guī)定具體的時間幅度和具體的衡量內容與要求，以便能準確地反映組織活動的狀態(tài)。（3）一致性。建立的標準應盡可能地體現協調一致、公平合理的原則。管理控制工作覆蓋組織活動的各個方面，制定出來的各項控制標準應該彼此協調，不可相互沖突。同時，控制標準應在規(guī)定范圍內保持公平性。（4）可行性?？刂茦藴实慕⒈仨毧紤]到工作人員的實際情況，即標準不能過高也不能過低，要使絕大多數員工經過努力后可以達到。（5）可操作性。即標準要便于對實際工作績效的衡量、比較、考核和評價；要使控制便于對各部門的工作進行衡量，當出現偏差時，能找到相應的責任單位。（6）相對穩(wěn)定性。即所建立的標準既要在一個時期內保持不變，又要具有一定的彈性，能對環(huán)境的變化有一定的適應性，特殊情況能夠例外處理。（7）即建立的標準既要符合現時的需要，又要與未來的發(fā)展相結合。第十三章控制的方法與技術預算控制、審計控制和財務控制有何區(qū)別，各有何優(yōu)點和缺點P278-280（1）預算控制。預算控制是根據預算規(guī)定的收入與支出標準來檢查和監(jiān)督各個部門的生產經營活動，以保證各種活動或各個部門在充分達成既定目標、實現利潤的過程中對經營資源進行有效利用，從而使成本費用支出受到嚴格有效的約束。優(yōu)點：指明了組織活動的方向，能夠有效地協調組織內各方面、各環(huán)節(jié)的業(yè)務活動；用數量形式的預算標準來對照組織活動的實際效果，有利于績效評估工作，使績效管理更加客觀可靠。缺點：一方面，預算只能幫助企業(yè)控制那些可以計量的特別是可以用貨幣單位計量的業(yè)務活動，但對那些不能計量的企業(yè)文化、企業(yè)形象、企業(yè)活力等的改善卻難以控制，而這些因素卻可能對企業(yè)的成功具有關鍵作用。另一方面，編制預算時通常參照上期的預算項目和標準，可能出現對本期活動的實際需要估計不足，容易造成資源不足或浪費。再者，組織的外部環(huán)境是不斷變化的，這些變化會影響組織獲取資源的成本支出或銷售收入的實現，這些變化可能在編制時很難預測，從而使預算變得不合時宜。（2）審計控制。審計控制是指對反映組織資金運動過程及其結果的會計記錄及財務報表進行審核、鑒定，以判斷其真實性和公允性，從而起到控制的作用。分為外部審計和內部審計。外部審計實際上是對組織內部虛假、欺騙行為的一個重要而系統的檢查，有利于揭發(fā)組織中存在的舞弊、虛假等違法、浪費或不經濟行為，因此具有制約虛假、鼓勵誠實的作用。另外，由于審計是由組織外部的機構實施的，審計人員與組織管理當局不存在依附關系，也不會受到管理當局的影響，所以外部審計還可以保證審計的獨立性和公允性。外部審計對于組織控制過程的作用主要是間接的，由于外部的審計人員不了解組織的內部結構、生產流程的經營特點等，在具體業(yè)務的審計過程中可能遇到一些困難。內部審計能夠督促包括會計資料在內的各種管理信息真實、正確、合理、合法，推動各項內部控制制度的健全適用和有效實施，從而維護組織財產的安全，促成管理目標的實現。內部審計則可能需要耗費很多，對審計人員的要求也比較高。（3）財務控制。財務控制是指對企業(yè)的資金投入及收益過程和結果進行衡量與校正，以確保企業(yè)目標以及為達到此目標所制定的財務計劃得以實現。具體的方法是將企業(yè)資產負債表和收益表等報表資料上的相關項目進行比較，形成一系列比率，這些比率體現相關度量數據間的內在關系，通過相互對照分析既能反映企業(yè)財務存在的問題，也能反映企業(yè)的財務狀況和經營成果，是一項非常有益和重要的控制方法。全面質量管理的內涵以及實施原則P287-289內涵：全面質量管理是指“一個組織以質量為中心，以全員參與為基礎，目的在于通過讓顧客滿意和本組織所有者、員工、供方、合作伙伴或社會等相關者受益而達到長期成功的一種管理途徑”。全面質量管理強調組織中各層次的員工積極參與質量管理，長期致力于質量的全面、持續(xù)改善，質量控制活動包括從市場調研、產品規(guī)劃、產品開發(fā)及制造、檢測、銷售到售后服務等全過程。原則：以顧客為關注焦點、領導作用、全員參與、過程方法、管理的系統方法、持續(xù)改進、基于事實的決策方法、與供方互利的關系。具體內容見P288-289簡述六西格瑪內涵與管理原則P290-291內涵：是一種建立在統計標準基礎上、被設計用來減少瑕疵率以幫助降低成本、節(jié)省時間和提高顧客滿意度的質量控制方法。六西格瑪管理的基本內涵是提高顧客滿意度和降低組織的資源成本，強調從整個組織經營的角度關注并改善質量，追求零缺陷，最終達到提升組織競爭力的目的。這就需要組織將六西格瑪管理內化為一種管理哲學，并遵循相應的原則。管理原則：高度關注顧客需求依據數據和事實管理重視流程的改善開展主動改進型管理無邊界合作追求完美但容忍失敗具體內容見P290-291風險控制與危機管理風險的內涵及分類P301-303風險的內涵：風險是指發(fā)生對組織不利事件的不確定性，包括事件發(fā)生的可能性及后果的大小。風險有風險客觀說和風險主觀說?？陀^說的學者認為，風險是客觀存在的損失的不確定性，是可以預測的。在對風險事故進行觀察統計的基礎上，可以利用統計學等工具對風險的不確定性進行描述和度量。而持風險主觀說的學者在承認風險是損失的不確定性的同時，認為這種不確定性是個人對客觀風險的評估，它同個人的知識、經驗、精神和心理狀態(tài)等因素有關，不同的人面對相同的風險會做出不同的判斷。風險基本分類：按社會經濟環(huán)境是否發(fā)生變化，風險可分為靜態(tài)風險與動態(tài)風險。按是否有獲利機會，風險可分為純粹風險和投機風險。按風險所涉及的范圍，風險可分為基本風險與特定風險具體內容見P302-303頁風險管理的目標P303-304損失前目標損失后目標具體內容見P303-304頁風險識別的方法P306-308現場調查法審核表調查法組織結構圖示法流程圖法財務報表分析法具體內容見P306-308頁風險評估的標準與方法P309-312風險評估，是指組織在分析既有風險損失資料的基礎上，運用概率論和數理統計等方法對特定風險事故發(fā)生的損失概率和損失程度做出評價。以為風險管理決策提供依據。風險評估主要是對潛在的風險進行量化分析，是面向未來的預測，其結果將影響組織的風險管理決策。因此，評估過程必須堅持相應的標準。系統性原則科學性原則動態(tài)性原則可操作性原則方法：風險評估的方法很多，應用的情境和條件要求各不相同，主要分為定性分析技術、定量分析技術及其結合。一般而言，定量分析的結果精準度高，易于理解和判斷，更利于決策使用。但在不要求量化分析，或者量化評估所需要的數據資料無法獲取或獲取的成本不具經濟性時，就應采用定性分析技術。管理者要根據實際需求，結合風險評估的目標、決策者的需要、可用的信息和數據、風險范圍及結果的嚴重程度、法律法規(guī)要求等方面靈活選擇分析方法。此處簡要介紹幾種常見的風險評估方法。損失概率和損失程度的估測情景分析敏感性分析風險地圖具體內容見P310-312控制風險的策略P314-317風險避免完全拒絕承擔風險試探承擔部分風險中途放棄承擔風險風險分擔財務型風險分擔非財務型風險分擔損失減低管理風險分散復制風險單位風險保留具體內容見P314-317第十五章創(chuàng)新原理管理創(chuàng)新的內涵P327-328管理創(chuàng)新活動是在探究人類創(chuàng)新活動規(guī)律的基礎上，對管理活動改變的過程，是一種產生新的管理思想和新的管理行為的過程。作為管理工作的一種狀態(tài)，管理創(chuàng)新就是改變管理理念和創(chuàng)新職能管理手段，其目的不僅在于提升組織創(chuàng)新能力，而且在于提高組織管理效率，創(chuàng)造社會財富，實現組織新的目標。內涵有三：一是管理活動的維持活動與創(chuàng)新活動相輔相成，相互促進。二是管理創(chuàng)新不僅包括對管理職能活動的變革與創(chuàng)新，更包括這些職能活動背后的思維創(chuàng)新。三是管理創(chuàng)新中的“管理”，既是名詞，也是動詞。作為名詞的管理創(chuàng)新是指管理工作的創(chuàng)新活動，而作為動詞的管理創(chuàng)新是指對于人類